中国石油“丛强班”文化管理初探

“丛强班”在实践过程中, 文化彰显了强大的力量。本文从理念和实践入手, 对这个基层班组典范实施班组文化管理的路径进行初步研究。

1 实践成为规范, 筑牢文化管理根基

生产一线是基层文化落地生根的沃土。“丛强班”认真总结好做法、好经验, 坚持把班组文化落到建立可行管用的管理规范上, 为增强执行力提供保障。

(1) “三级趋同”培训方法, 促进全员技术素质提升。班组坚持“化工操作是整体, 人人出手过得硬”, 通过技能考核, 把员工的技术水平划分为较强、一般和较弱三个等级, 实施“练、带、考”的科学方法立足岗位练精兵, 使强者更强, 中者和弱者趋强。一练, 培育专业技能。把课堂摆进现场, 在实践中汲取理论营养。大检修停开车, 针对操作程序和工艺处理进行模拟演练;装置更换触媒, 请技术人员示范技术要求;检修搅拌器, 请管理人员讲解设备维护保养和快速排除故障等基础知识, 提高了实际操作能力。二带, 传授专业技能。开展“导师带徒”活动, 提出了“两教两带”要求:教理论, 教实务;带技术, 带作风, 技术骨干和技术尖子的传帮带作用得以充分发挥。三考, 检验专业技能。坚持“一日一题, 一周一练, 一月一考”的练兵方法, 班组先后涌现出公司有机化工状元1人, 公司技术明星4人;有14人达到中级工水平, 11人达到高级工水平, 2人通过自学获得大学本科文凭。

(2) 树立“细胞核”意识, 彰显班长的带动示范作用。班组是企业的细胞, 班长的作用如何定位?班长丛强提炼了“细胞核”意识:工作叫得响, 全员看班长。班组在建设创新型团队的实践中, 注重培养“一岗精、两岗通、多岗懂”的复合型技术骨干, 实施“人人登讲台, 个个当教员”的轮训办法, 班组一人多岗率由原来的45%提高到现在的86%。2005年以来, 他先后参与实施了多个攻关项目, 三次获得公司级科技成果奖, 连续五次被授予公司劳动模范称号。在他的影响和带动下, 班组呈现出“干中学、学中练、练中比、比中创”的浓厚学习创新氛围, 先后涌现出全国技术创新能手1人, 省级劳动模范1人, 中国石油劳动模范1人, 市级“五一”劳动奖章获得者2人, 中国石油岗位技术能手1人。

(3) “聚合升华”效应, 助推群众性合理化建议活动。班组坚持围绕难题选课题, 解决办法大家提, 汇集金点子, 换来大效益。以“不怕效益少, 不怕贡献小, 就怕用心找”的态度, 开展“查症状、定措施、解难题”群众性技术攻关。控制四个环节:一是把脉, 发动员工立足岗位针对工艺指标、技术难点、安全隐患等查症状;二是开方, 员工根据症结设计优化方案, 提出改进方法, 从中发现并指导不熟悉工艺的员工, 帮助他们提高技术水平;三是会诊, 遇到疑难杂症, 就组织全体成员召开专题研讨会, 集思广益制订整改措施, 既解决了实际问题, 又激发学习兴趣;四是奖励, 对于经采纳后成效显著的建议给予嘉奖。几年来, 班组共提出合理化建议151条, 采纳148条, 实施52条, 创效1000余万元。

2 班组核心理念, 丰富文化管理内涵

过去常说, 火车跑得快, 全靠车头带。主要是彰显班长的作用。现在针对化工生产技术进步快, 安全环保要求高, 如果个体的执行力成为短板, 整体的全部努力就会前功尽弃。根据时代变化, 班组总结提炼了“人人发挥能动性、班组就是动车组”的班组理念, 阐述了班长带动和团队跟进的作用, 这是“丛强班”对合力出速度的认识, 并以此作为班组文化管理的基础。

(1) 合心提升合力。员工对文化理念的广泛认同是形成合力的坚实基础。开展技术练兵, 班组不搞单出头, 采取“大家讲、大家学”的形式, 班长和技术骨干率先登台, 班组成员轮流讲课。解决生产难题, 班组提倡大合唱, 全员发动查找制约安全平稳生产的瓶颈问题和隐患, 聚集全班力量攻克疑难杂症。“丛强班”开展了“亮绝活、献绝技”活动, 坚持边实践、边总结、边提高, 实现知识与经验的资源共享, 构建了岗位创新的有形载体。经验丰富的老师傅讲解和传授操作技能和经验, 岗位明星结合实际答疑解惑, 安全管理人员指导开展应急演练。班组总结了不同季节安全生产的18项绝招、绝技和绝活。这些凝结着一线员工智慧的科学实践方法一经公布, 很快形成辐射效应, 各班争相效仿, 纷纷互通有无。

(2) 能力出自能动。“丛强班”承认每个人的价值, 把每名员工都视为宝贵财富, 正确处理了提升能力和发挥主观能动性的关系。班组既注重宣传班组骨干, 又注重带动全员发展。在“根基”展室里, 班组每一名成员的形象都得到了展示, 这不仅让班组这支队伍自豪, 就连家属参观展室, 都为自己的亲人骄傲。班组设立了《班组成员绩效考核卡》, 突出质量效益, 用数字计量业绩, 用业绩衡量贡献, 为想干事者建平台, 为能干事者搭舞台, 为干成事者设奖台, 初步建立了“荣誉、分享、竞赛、奖惩”的有效机制, 进一步提升班组执行力。2005年以来, 班组先后有9名大学生跟班实习, 全部成长为技术骨干, 走上管理岗位, 良好的机制激发了旺盛的斗志。

(3) 实践基于实干。生产操作岗位是员工践行班组文化理念的大舞台, 文化价值通过员工的实干业绩得以彰显。开展生产瓶颈攻关, 班组做到了“四有”:岗位有攻关项目、人人有创效指标、天天有节能统计, 班班有督促检查, 着力解决“三个难题”:解决制约装置稳定运行的难题, 解决制约装置节能降耗的难题, 解决制约装置达产达标的难题。班组先后开展了提高缩合单元收率, 延长加氢单元催化剂使用寿命, 降低精制单元产品纯度提高产品产量三大瓶颈攻关项目。几年来, 班组实施小改小革6项, 有6名员工被评为技术攻关能手。

3 班组文化实践, 提升团队执行力

2011年, 时任中国石油天然气集团公司党组成员、副总经理李新华到“丛强班”调研, 参观根基展室欣然题词:让丛强班代代相传。2012年, 丛强被提拔为车间生产副主任, 由赵成浩接任班长, “丛强班”实现了班长的新老交替。建设有生机、有活力、可持续的基层班组, 说到底靠文化。

(1) 优良传统凝聚士气。化肥厂是“背山精神”的发源地。作为“背山精神”的传承者, 班组始终把为国分忧、勇于担当、牢记责任、埋头苦干的的爱岗情怀融入到工作中。2010年, 荣誉班长丛强被公司评为新时期“背山精神”代表人物。2014年, 现任班长赵成浩被评为“四种精神”红旗手。“背山精神”的旗帜在手中传递。在他们的示范作用带动下, 班组先后涌现出“操作能手”刘华梁, “女能人”戚薇, “急先锋”马君等一批典型人物。荣誉班长丛强坚持每年带领班组员工去探望已经从工厂退休的全国劳动模范张贞泉。老劳模与班组员工谈“三基”、话责任, 交流班组管理经验, 两代劳模的零距离对话在员工中引起了共鸣, 班组员工深受鼓舞, 吉化优良传统在班组传承发扬。

(2) 职业道德引领执行。“丛强班”担负着安全生产的重要职责, 职业道德操守及素养为精心巡检、精心操作提供了最重要的钙质。班组以高度的文化自觉设计了“感受·讲述·传承”活动, 把功夫下在传递正能量上, 挖掘整理来自身边的感人故事。“较真章的8小时”讲述了班长赵成浩主动请战, 清理电机沟80多个, 打赢了现场整治攻坚战的故事;“孩子眼里的泪花”讲述了吉林市巾帼标兵戚薇舍小家、顾大家的故事。语言虽然朴素, 感情充满真挚, 促进了职业道德操守转化为执行能力。今年以来, 班组及时发现并处理事故隐患12起, 大检修期间查处各类违章违纪行为15起, 保持了班组连续25年没有发生安全生产责任事故的骄人业绩。

(3) 情绪管理温暖人心。班组率先开展“亲情寄语”征集活动, 邀请员工家属撰写安全寄语, 同时配上全家福照片, 制作成一块亲情寄语板。当班组员工换上工装, 带上安全帽, 准备走上工作岗位时, 看到家人的笑脸, 亲人的嘱托, 都会在内心敲响安全的警钟。班组坚持“班前看情绪、班中看状态、班后看效果”的上岗状态分析方法, 通过主控室设立的员工情绪状态揭示板, 及时了解掌握员工的身体情况、家庭情况、工作情况, 合理安排工作任务, 帮助他们解决困难, 消除员工的不稳定情绪, 保证操作万无一失, 装置安全稳定运行。班组定期召开员工家属座谈会, 组织员工与家属共同参观工作环境, 使员工家属更加了解亲人的工作性质;开展违纪家属陪同教育, 让员工和家属同受教育, 共保安全。

摘要：中国石油“丛强班”坚持动车组理念, 打牢执行力根基, 把实践经验变成规章制度固定下来, 使执行力成为每个成员的自觉行动, 把班组建设成安全生产的堡垒和基层文化的阵地。班组先后被授予吉林省“自主创新型团队”、中国石油“先进班组”、吉林省“五一”劳动奖状、全国工人先锋号、中央企业红旗班组标杆、全国社会主义劳动竞赛先进班组等荣誉称号。2010年10月, 班组被中国石油天然气集团公司命名为“丛强班”, 是中国石油首批以班长命名的“十大班组”之一。2014年11月, 被中国企业文化研究会授予“全国企业文化基层践行五十佳班组”。

关键词：班组文化,管理路径,核心理念,文化实践,文化管理,执行力