管理学之心得体会

在工作与学习的过程中，受到各种信息的启发，我们可能会获得一些心得体会，将这些心得体会记录下来，可使我们更好的成长。怎么样写出好的心得体会呢？以下是小编整理的关于《管理学之心得体会》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

第一篇：管理学之心得体会

管理心得之员工管理

分享员工管理，共同学习。

管理员工要学会恩威并重，恩7分，威3分。

作为管理者来说，人性化的管理是值得推荐的。需要体现的是领导者对团队员工的爱，也就是恩

比如让员工得到尊敬，认可，重要。让他们在这个团队里除了能挣到钱外，最重要的能开心，快乐的工作，这就是需要上面说的爱了。除此之外，能够让他们自己心甘情愿的，把自己的能力充分的体现出来，这就需要一定的激励和惩罚制度了。

好的奖励制度是激发员工激情，积极工作的关键因素

比如说物质奖励，金钱奖励，精神奖励(包括口头的在会议上的表扬，发证书和奖杯)还有参与奖励(比如可以跟高层一起吃饭，一起旅游)还有晋升奖励等

同时除了奖励制度，因势利导外，相对应的惩罚制度也应该有，有奖有罚

人都是有恶的一面，就是卡耐基说的人性的弱点，大家都有，比如好安逸，不希望有压力，好面子，自私，贪婪，偷懒

这都是可以理解的，相对应的制度可以很好的弥补这方面的缺憾，但是指望一个惩罚制度出来就可以万事无忧，那是管理的最大悲哀了。如果管理要到惩罚去管理的时候，只能说这是很悲哀了，因为这是管理的下下策。你管理起来也会很累，今天罚这个，明天罚哪个，整个团队也是怨声载道，死气沉沉，大家惶恐不安，总担心自己会不会也会被罚。这样谈什么积极性，团队整体效率包括团队氛围，和团队士气都会受到极大影响。

一般来说，管理的高明是恩威并重，重点是恩这一块，它的比重要占7份，上面刚说了要采用奖励制度激发人的主观能动性，但这只是一个方面。更重要的是作为一个团队的管理者来说，要用人性化的，柔性的，感动式的管理去管理员工，说的通俗点就是学会如何爱自己的员工。

看似很简单，可是里面学问很大。比如要学会尊敬，关心，关怀，倾听讲话，民主，还有倾听他们的埋怨，允许他们犯错，公平公正的对待人和处理事，以身作则，学会信任和授权，等等

让员工感到你时刻在为他的利益着想，试想人都是有感情，特别是中国的人，他们工作的时候特别希望有家的感觉，不像西方就是为了钱工作。一下班，基本都是准时下班，不会多做一点时间。

当你为他们着想，总想着让他们快乐，被受到尊敬，挣更多的钱为他们的时候，即使你不在，他们怎么不死心塌地，自动自发工作。更何况你不是还有制度在约束他们，虽然说此时的他们基本已经忘记了你的制度了。

当你跟你的员工有恩时，那时惩罚的制度基本很少用了(但不表示说不用)，你跟员工之间已经形成了一种默契，但有一点很关键，这不是说你要跟你的员工保持像朋友一样的距离，那是有问题的，管理上关于跟员工的距离有一个理论叫圆心理论，就是跟你的员工保持等距离也不能太远，太远会有疏离的感觉，不要什么话都说，到时候你的威信将会受到严重挑战，将会出现有令不行或是懈怠的代价，团队执行会大打折扣。

有一点要说的是，在使用惩罚制度时候要灵活，惩罚不是目的，它只是一个手段，目的是一个按他下次不要放错的，而且是他心甘情愿的服从你的管理。在这里你可以先跟他沟通，不是很严重的问题可以先给一次犯错的机会。如果是批评不要在公众场合批评他，人都是爱面子的。同时批评建议采用三明治理论，就是先表扬再批评再表扬，这样你的批评他会比较容易接受。下次再惩罚，他自己都不好意思了。即体现了你的恩，你的人性化管理，同时也对他进行了惩罚，恩威并重啊。

管理员工的36个绝招：恰当展示自身的管理魄力，提高企业效率!

第一招：恰当展示自身的管理魄力

第一节 以自律律人，做各方面的表率

1、率先垂范，会唤起下属的崇高敬感

古人云：“其身正，不令而行;其身不正，虽令不行。”曾国藩认为：作为统兵的主帅，身身的表率作用是非常强的，只有靠自身的清廉有信，才能获得部属的拥戴。同样的道理，企业领导人的德才学识，与企业的信息命运息息样关。也就是说，能否把个人价值与企业价值融为一体，首先取决于企业领导本身的品格、才能和形象。勤奋、正直、真诚待人、受人尊敬的领导者，本身就是一种动力，它能使员工心甘情愿地努力工作。那些全身投入事业的企业领导人，其无私奉献的精神和对公司的热爱，都会使员工受到强烈感染，使整个企业充满朝气。即使是亏损企业，如果领导者能与员工同甘共苦，也会激起员工的无限激情，以达到扭亏为赢。

许多员工眼中的领导者，都具有某种他人所没有的特质，若你不具备某种独特的风格，就难以获得员工的尊敬;如果管理者不能以身作则，给员工起表率作用，那么必然不能取信于属下，员工也必然不能顺利完成管理者下达的各种指令，进而必然影响企业的经营、发展和壮大。所以，在管理者应该掌握的管人绝招中，最基本也是最重要的一条，应该是管理者的“自我要求”。作为管理者，你是否对自己的要求远大于对员工的要求呢?你是否会站在客观的立场，为员工设身处地地考虑?

身先士卒，率先垂范，永远会唤起下属的崇敬感，然而却非朝夕之事。你必须有“三军可夺帅，匹夫不可夺志”的决心与毅力，从不断的努力与日渐丰富的经验中，锻炼自己，促使自己更进一步迈向成功的领导者之路。在这些努力的过程中，你的一举一动都逃脱不了员工们的观察。如果他们内心能这样想：“这个领导者是足以信赖的，他是值得尊敬的。”那么，你的一切努力都将不会白费。

2、率而先之，从自身的一言一行做起

要率而先之，给下属做表率，那么就要注意自己平时的言行。身为领导者，最容易犯的错误，便是时常借故迟到早退。另外，领导也不能推卸责任，否则只会令大家怀疑你的管理能力。当然，做事公平及公私分明的领导才是部下学习的榜样。 领导要起表率作，应该做到以下五点：

★ 做任何一件工作，都能比一般人想得周密，做得有条理;

★ 勇挑重担，不怕困难，喜欢在重担和困难面前锻炼自己的人格和能力; ★ 能从全局看问题，从小处着手，一步一个脚印地解决问题; ★ 不追求个人享受，任劳任怨，以身作则，同时能与大家同甘其苦; ★能以科学的管理手段来指导大家开展工作，能以人性为本，激励大家的工作热情。

所有的领导者都要明白，有什么样的领导，自然会有什么样的下属，所以领导在责备下秘史处事不当之前，应该想想自己是否有同样的缺点。其身不正，试问又如何去责怪下属?

3.、能职匹配，提升和理水平

通过因事制宜、因事设人之后，凡是本地区、本公司的紧缺人才，迅速通过各种方式，从外地区、外公司大胆引进;凡是本部门不能发挥其所长的人才，在征得本人同意的基础上，应根据其素质条件，及时安排到最能发挥其所长的部门中去工作，绝不能出现人才闲置的状态。

因事设人，从根本上讲，能实现员工的能职匹配，从而避免人才浪费或庸人执事的现象。

“用人必考其终，授任必求其当。”此处“当”讲的就是用人必求适位。

每件事都各有所需，每个人又各有所长，任用人的要点在于，必须使人的长处适应事的需要，只有这样才能做到才与事当、事成人立。

要做好“当”，管理者们就必须做好两项工作，即：职业分析和因岗选人。 所谓职业分析，是指对每个职业所需要的能力和种类、分量及其气质特点进行鉴别并做出明确的规定。

人事心理学认为，不管哪一项工作，不仅需要有与之相适应的一般智力水平，而且还需要有与该工作性质相符合的某些特殊通殊能力。这些特殊能力，主要是指某些动作能力、语言能力、想象能力和判断能力等。不同工作所需特殊能力不仅在种类上有差异，而且在程度上也不同。

除此之外，有的工作还需要具有某种特别性格与气质的人来担当。比如，细致的工作，适合选用抑郁质和粘液质的人;交往广泛、活动性强的工作，适合选用多血质的人。

职业分析的目的在于确定每一项工作需要能力的种类与水平，以及相应的性格与气质，作为因事择人的依据。

所谓因岗选 人，是在职业分析或岗位分析的基础上，制定各岗位人员的选聘标准，并以此标准挑选合适人才。 选聘标准包括个人品质、专业水平、文化程度、性格、能力、经验、年龄、健康等方面。不同的岗位采用不同的任用形式，选任、委任、聘任或考任，从而选择出所需人员，以满足工作需要。

能职匹配，一方面要考虑胜任其职，另一方面要防止：功能过剩“，即避免”大材小用“。因为”大材小用“势必造成一个人能力的部分浪费;势必造成“高位”无才和“低位”滥用的情况;势必挫伤被“大材小用”人员的积极性，使其另图高就，难安其心。

第二节 对员工想法表示理解

作为一个管理者，不论在什么时候，也不论做什么事，都要求显得比员工更加成熟可靠，更有礼貌和风度。特别是在员工的面前，管理者必须是以一个能帮助员工解决遇到的问题、值得依赖的形象出现。那么，怎样才能做到这点呢?首先要能理解员工的想法，没有人会愿意和不能产生其鸣的人打交道的，更别说是信赖对方了。所以，管理者要让员工觉得可以依靠，就必须重视他们的想法，即使不能理解，也要表现得试图去理解，对员工的感情加以设身处地的考虑，不要忽视他们的感受。

1、理解员工想法，会使其放弃心理抗拒

一个刚愎自用，自以为整个团体都要以自己的意见为准则，以身己的想法为标准来开展工作，不把员工的想法当回事的管理者，是个十足的傻瓜。他将很快地失去员工的尊敬和信赖，遇到问题就以被他的员工们抛弃，这个管理者的位子也肯定坐不长久。

员工们有自己的喜怒哀乐，有自己喜欢和讨厌的事物。各种各样的员工聚集在一起为一个整体的利益服务，这一过程无疑是复杂的，其中必然会产生很多问题，例如对于工作以及管理所产生的心理抗拒。管理者的全部工作就是保障这一过程能顺利进行，其中当然也包括解决员工的心理抗拒问题。而在没有取得员工信赖的情况下，领导者是鲜有人能做到这一点的。所以，理解员工的想法，取得员工的信任，也是管理者遭遇员工心理抗拒时所要采取的每一步。

当员工对公司的制度调整、对工作中出现的问题，以及对管理者本人产生心理抗拒时，他一般不会明着反对，或者表示抗议和不满;但是，他会用消极的方式，坚持自己的观点，否认公司以及管理者的意见，并在实际行动时贯彻自己的想法，而不会考虑公司和管理者的利益。最严重的后果，可能就是直接导致员工的辞职，造成公司的人才流失。所以，员工的心理抗拒的影响力是很大的，破坏力也不可小觑。 而且，怀有抗拒心理的员工，简直就像一块坚硬的石头，你根本无法突破它的固执外壳，从内部将问题解决。有的管理者遇到这种问题时，只知道采用教育的手段，一味地想让员工明白：你的想法是错误的，是万万要不得的!你得听我的意见!而结果呢，只能是让员工更加抗拒、更加反感。有的管理者稍微艺术一点，他们会想办法找到一些证据，来证实自己的正确与员工的错误，以达到纠正的目的。结果可能是员工不得不承认管理者的正确，但口服未必心服，他们在心理上总会有些疙瘩，不利于今后的管理。

所以，通过对员工的想法表示理解，来巧妙地揭开员工的心理防护，最终让他们口服心服，成功化解他们的心理抗拒，就成为了聪明管理者的不二选择。

2、韦尔奇的高明之处：对员工想法表示有同感

通过电气前总裁韦尔奇就是一位特别能理解员工想法的管理者。他有一项非常著名的本事，就是能记住1000名公司高级领导的者的名字和职务，熟知公司3000名中层管理者的表现，以及相当多的优秀员工的工作成果。他能在发生任何情况的时候，根据所知的资料进行迅速的判断并做出恰当的处理。

有很多次，他手下的一些领导人和员工对公司的新政策或者个人职务的调动、工作中遇到的问题产生了抗拒心理，他们不愿意接受公司的安排，执行公司的规定。对于这些每一个高层都觉得非常棘手的问题，韦尔奇却总是能高效地解决——他能记得员工们的性格特征和工作表现，他对员工们想法的理解，就像他们对自己的理解一样深刻。而且，他很少反驳员工的想法，总是表示明白，说他也有同感。 所以，韦尔奇受到员工们的信赖，他们把他当做自己的知己，当做可以谈话的人。员工们出现的心理抗拒问题，在韦尔奇面前总是迎刃而解，因为员工们从不会抗拒他的开导和安排，员工们完全把他看成了自己人。

韦尔奇之所以能获得这样的殊荣，获得员工无条件的信赖，完全靠的是对员工的想法表示理解。理解的作用是巨大的，中国自古以来就有“士为知己者死”的说法，为能理解自己的人献出性命也绝不皱一下眉头;而对于不能理解自己的人呢，则是“道不同不相为谋”，连话都不愿意和他多说。

应该说，这种想法是人所共有的，古今中外通用。现在我们不还在喊着“理解万岁”的口号吗?人人都能明白理解的作用，管理者也不会例外。那么，为什么不能将它巧妙地用于管理呢?员工的心理抗拒，多数是积累的怨气和不满所致，只要管理者能试图去理解他，让他的情绪能有个产生共鸣的地方，还愁不能消弭员工的抵抗，从而让问题顺利得到解决吗? 第三节 矫正前任错弊以树权威 明朝的最后一位皇帝崇祯皇帝朱由俭素来为史家称道，其原因就在于他上台后对前任的弊政进行了大胆的否定。

崇祯皇帝的前任天启帝朱由校，是个地分荒唐的君主，他根本不理政事，终日在宫中操练土木工艺，将一切大权全委托臭名昭著的大宦官魏忠贤。

魏忠贤是个极阴险狡诈的人，他对上讨好迷惑天启帝，对下残害忠良。他所控制的特务更是无孔不入，因此气焰极高，成为政治矛盾的焦点。如此人祸，再加上自然灾害连连发生，弄得民不聊生，人民起义纷纷爆发。此时，明王朝与新兴的满族势力在东北的较量正如火如茶，明王朝的统治摇摇欲坠。崇祯即位后，为了扭转衰势，树立自己的“明主”形象，他必须改变宦官专政的局面，其中首要任伤就是恶贯满盈的魏忠贤除掉。

魏忠贤爪牙遍布朝廷内外，年轻的崇祯帝不敢贸然行事，因此他入宫之初，对魏忠贤和颜悦色，做出很尊重的样子，以安其心，随后解散宫内兵丁，解除魏忠贤的爪牙职务。待魏孤立后，崇祯立即宣读魏的“十大罪状”，将其发配到凤阳看守皇陵。魏在行至阜阳时被迫上吊自杀，他的尸体被千刀万剐，脑袋也被割下送回其故乡挂杆示众。随后崇祯又为万历天启年间的冤假错案平反昭雪，朝政为之一清。崇祯的这一手可谓有胆有谋，干得漂亮，崇祯的威望一下子树立起来，被朝野上下称为“明主”。

第四节 智慧是树立权威的必备手段

智慧是领导者树立权威的必备手段。所谓智慧，就是指辨析判断、发明创造的能力。作为领导者，对发明创造并没有特别要求，但对于辨析判断的能力却是非常必要的。

清朝康熙年间，中国知识分子中，反清复明的人还很多，如顾亭林、李二曲、王船傅青主这些人都是不肯投降的，尤其是他们在思想上、学说上所做的“反清复明”的工作，实在太可怕了。结果呢?康熙帝化有形为无形，不仅压制了这些人的行为，而且还在中原关内树立了自己的权威，巩固了清王朝的地位。 当时李二曲在陕西一带讲学，所以顾亭林这班人，经常往陕西跑，组织“反清复明”的地下工作。康熙帝明明知道，可是他反而征召李二曲做官。当然，李二曲是不会去的。

后来康熙帝到五台山并巡察陕西的时候，又特别命令陕西的督抚尊崇李二曲先生为大儒，是当代圣人，并表示一定要亲自去拜访李二曲。当然，李二曲也是知道这是康熙帝下的一招棋，所以李二曲称病，表示无法接驾。哪里知道康熙说没有关系，还是到了李二曲讲学的那个邻县，康熙甚至说要到李家去探病。这一下可逼住李二曲了，如果康熙到了家中来，李二曲只要向他瞌一个头，就算投降了，这就关系到他的气节头问题了;所以李二曲只好表示有病，于是躺在床上，“病”得爬不起来。

但是康熙到了李二曲的邻境，陕西的一大堆官员都跟在皇帝的屁股后面，打算去看李二曲的病。康熙总是会给人退路的，他先打听一下，说李二曲实在病得很重，卧床不起了，与此同时，李二曲也只得打发自己的儿子去看一下康熙，敷衍一下。康熙当然高明，虽然他也知道李二曲是不想见他，所以装病，但他顺着梯子下，不勉强去李家了。否则，他一到李家，如果李二曲骂他一顿的话，那么就非杀李二曲不可。杀了，就会引起民族的反感，使潜伏中的问题激化;不杀，又有失皇帝的尊严，所以就不去了。康熙还安慰李二曲的儿子一番，要其善为转达他的意思，又交待地方官，要妥善照顾李二曲。还对他们说，自己因做了皇帝，不得不回京去处理朝政，地方官朝夕可以向李二曲学习，实在很有福气。

康熙这一折腾，李二曲的心里肯定要好些天不能舒坦，而且还会用更长的时间来考虑他们决意要反的这个皇帝到底该不该反。而士人听得这件事后，一定也会对清政府的态度有所改观。康熙这一招不仅树立自己在读书人心中的威信，而且还会让“反清复明”的集团内部产生分歧，正可谓是一石数鸟之计。

有魄力是当领导的重要特质，这一共识常见于政府官员的评价中，也同样在企业领导的评价中常常谈及。不管是政府官员，还是企业管理者，魄力是否很重要，我认为，肯定重要。但我更要指出的是，我们常常将“魄力”的内涵异化。 关于魄力这一词，一般的解释为：指处置事情所具有的胆识和果断的作风。其替代词包括：雷厉风行、敢作敢为。由此可见，魄力更多是在强调“效率”。 多年前，笔者曾在一家大型的民营企业工作，其老板对管理人员的魄力很看重，这与老板本人的作风相关。老板本人是一位敢作敢为的人，从白手起家开零部件小厂开始，顺应发展潮流，敢于创新，经过十余年的努力，其企业已成为销售额近十亿元的大企业。其企业的成功，一半的原因归于时代机会，另一半应归于老板本人的因素。老板也将这种雷厉风行的作风用之于具体的管理工作，员工反应慢会叫骂，做错了事要求重罚或开除，新产品研发未成熟就上市，管理措施、营销措施未论证就推行，敢于骂员工、处罚员工的管理者就是好领导……其企业经营的结果可想而知，企业在“成长的烦恼”中越来越“烦恼”，业绩每况愈下，更不用说什么企业文化，员工价值了。

效率对企业管理来说，是非常重要的，是企业竞争力的重要内涵，但效率的前提是在“做正确的事”，做错误的事，效率越高危害越大。管理中的决策涉及到方方面面，需要应用科学的决策方法，尽量去做“正确的事”。在科学的决策和管理原则下，魄力就能真正发挥作用了。如果仅求快，求狠，求气势，求感觉，那可能就是折腾了。一些地方官在“政绩赛”中大显魄力，热闹劲后留下的“丰功伟绩”未必都是造福百姓的事，媒体多有报道，我就不再瞎扯。

我们在管理中仍然需要魄力，需要在复杂决策中理清思绪，做出决断的魄力，需要真正敢于承担责任、为企业和社会创造价值的魄力，需要在困难面前胆大心细，四两拨千斤的魄力，我们不需要心浮气躁、刚愎自用、独断专行甚至是为一己之私而为的魄力。

第二篇：淘宝运营心得体会之管理

淘宝运营心得体会

新店开张

作为电子商务的学生，网店的开设与经营是我们应该掌握的内容。我也在淘宝卖家中心申请开设了我的第一家网店，像老师说的那样，以便于把书本和课堂的知识用于实践。这一学期，老师不仅教给我们专业知识，还通过管道的故事教会我们人生的道理。当听到是要写对本课程的学习心得时，我感到非常的高兴。

一、关于老师的教学可以说老师是一位十分开名、为学生着想的老师。老师一直鼓励我们每个人都去开一家淘宝店，把课堂的学习和自己网店的经营结合起来，更好的体会课堂讲授的内容。这个我深有体会，就算在课上听懂了，下来自己操作时会遇到各种各样的问题，如果不自己实实在在的做一遍，我们就只是纸上谈兵，不会有实战的经验。老师给我们用店铺实实在在的讲，更具有说服力，也给我们提供了一个很好的平台。在课堂上不管是讲网店的装修，还是图片的处理等，老师都用自己的淘宝店给我们做演示，让没有店铺的同学更好的理解，课讲解起来也更加地生动易懂。比如说：设置宝贝轮播图片。在老师讲之前我都不知道，看了老师的操作，我才知道淘宝店里那个是怎么一回事。下课后，我就用自己的淘宝店也试了试，一边回忆一边摸索，很快就学会了怎么设置宝贝轮播图片。后面通过看淘宝店的装修视频，我又学会了用宝贝轮播那个来装修店铺，就是只放一张图片，相当于广告的形式，最好把宝贝轮播那几个字隐藏起来，这样做之后给自己的店铺增色不少。

二、关于我开网店的经验从一开始我连在哪里申请开店怎么开店都不知道，到现在能自己进行一些简单的装修，并把店运营起来，中间学会了很多，也遇到了不少问题。店招的设计：装修代码还是第一次从同学那里听说的，我当时刚刚开始经营淘宝店，店招就是换了一张自己喜欢的图片，但店招的图片只有固定尺寸那么大，我放上去的图片只能看见一点点，显示不出来。后来在网上搜装修代码，换了店招和统一颜色的背景，看着就漂亮多了。现在的效果是我又在网上通过视频学习，在线制作的一个店招。是因为我逛淘宝店的时候看见别人的动态店招特别好看，就想给自己的店铺换一个更漂亮店招。宝贝上架：刚开始没有淘宝数据包的时候，我就自己处理图片，做数据包。那段时间，我花了很多时间在处理图片上。因为淘宝的图片有大小的限制，当时我是做的朋友的代理，她给我的图片太小，放大了一点也不清楚，就学了ps来把模糊的图片变得更清楚，但用了ps之后，图片就变成了十几兆，那时候被这些图片弄得头疼。向同学请教了之后就放弃了这种方式，在阿里巴巴供货平台上拿货，用卖家提供的数据包直接用淘宝助理上架。刷单：刚开始的时候都不知道怎样叫刷单，听了别人的解释之后才知道是假买，但慢慢的深入之后才发现，刷单没有想象的那么简单，为了躲避淘宝的监视，必须按照规定的步骤来。还没有解决的问题：

1、怎样改变宝贝描述详情的装修，因为在网上看到很多漂亮的宝贝描述详情的装修图片和代码，还有左侧栏的装修，但不知道怎样才能运用到自己的店铺装修上。

2、怎样设置那个价格，把一个原来高的价格用删除线划掉，再显示现在的价格。现在加了一个运营群，里面每天都免费课程帮助我很多。现在每天都坚持去听课。

第三篇：管理心得之结果导向

“结果导向”也就是价值导向，任何一个企业的目标，永远是追求最大的价值，企业的员工之所以在这个企业工作，那是员工在为这个企业创造价值，如果员工不能为企业带来价值，那么也失去了在这个企业继续工作的理由。

不同的人做同一件事情，会有不同的结果，不同的结果产生不同的价值，有的为企业增加了价值，有的为企业带来了损失，有的是没有带来任何价值，但是都是去做了这件事，撇开价值不讲，大家都至少都有苦劳，但是没有任何一个企业愿意追求这个苦劳，需要的都永远是有价值的功劳。这就是结果导向。

讲到具体的操作层面，如何在工作过程中追求结果导向，根据我自己的经验和理解： 首先，要有正确的思路。

对整个事情有一个全面的了解，为什么需要做这件事情，这件事的价值在哪里，除了单个的事情外，还有没有其他和这个有关联的方向需要考虑，有了这些了解后，再才考虑怎么去落实这件事，谁需要做什么，需要别人给我什么样的结果，在做这件事情的过程中大概需要些什么资源，可能会遇到一些什么困难，要有一个大概的评估，在后面的过程中当有困难的时候才不会慌乱。自己有了一个清晰的思路以后再才去布置落实。

第二，要有合理的安排。

每个人的特点都不尽相同，把合适的人安排在合适的岗位，发挥每个人的最大特点，事情才能做得最好，安排好合适的人以后，再提要求和需要的结果，在事情允许的进度内，让做事的人自己评估自己完成事情的时间。把事情落实到人，时间和需要的结果。

第三，适当的监督。

在做事情的过程中，可能做事的人会出现一些偏差，然而这些小小的偏差可能会导致整个结果的不同，所以要在这个过程中加以适当的监督，确保整个事情都在正确的轨道中。 第四，严格的结果检查。

在规定的时间内去拿到结果，对这个结果进行严格的检查，确保这个结果是真实的，是自己想要达到的。

其实，这些步骤和思路，每个人都可以想的出来，但是关键的是要行动，要执行，不光是要求别人，更是要要求自己去按照自己的思路去执行，如果自己都不去执行，那么别人更不会给你一个好的结果。所以，不管有千万个好的想法，最重要的是执行。

这里就涉及到了一个执行力的重要性，在我来到HP SMT后，发现这里的组长及助理员执行力是相当的差，往往一件可以在半个小时完成的事情，却一天都不能按照要求去完成，不管是员工还是基层管理人员，都有这样或者那样的借口去解释不去完成或者不安要求完成。这样的做事方式和效率是不会产生好的结果的，也不会给公司带来更多的价值。改变这个现状是我们的当前的目标，改变人的固有思维和习惯，是非常痛苦的，但是改变当前的状况步伐不会停止，唯适者生存。

这一切，为了结果。

第四篇：财务经理之管理心得

月笼沙 发表于 2006-12-1 16:55:00 所谓“劳心者治人,劳力者治于人”，经理这个工种说好玩也好玩，说不好玩呢，那是相当地不好玩，是个相当劳心的工种!

但凡劳心的事儿，都是看上去挺优哉，可是实际上脑子里一大堆任务，不同的任务表盘在指向不同的进度，手底下的人员在等你一声枪响后立刻冲锋陷阵，也有一些在原地等着你拧发条。要说经验呢，我也有一些，今天记录一些下来，给大家分享。

1、 利用好早上的黄金时间

每天早上是我最忙最集中精力的时间。我负责的部门分楼上楼下两地办公。我8点10分到公司。8点10分到8点30分做warming up的活动，诸如打水、打开电脑之类，同时开始查看前一天的工作备忘录，并筹划一天的任务。

8点30分至40分抽10分钟时间去楼下转转，问问大家有什么事。因为楼下工作的四个人每天这时面临的外部压力比较少，我在此时出现不会给他们太大负担，另外给他们一个见到领导的机会。他们有什么情况可以直接反映，甚至我顺手就可以签好他们的休假申请单，为大家节省时间。这叫“walk around”，我得四处走动才能掌握信息。

接下来，每天8点40分部门开早会。这个经过一年的实施已经很成熟了，是轮流主持制。现在基本上我不在场，团队成员之间也能借此机会进行沟通。如果我在场，一般每天都会上传下达一些公司信息，部门内应该做什么事情。然后听听大家有没有需要我支持的事情，给自己也领一些任务，带着任务去与其他部门进行沟通。

我觉得早上的这一圈走动非常重要。早上是布置任务的黄金时间，因为每个人的工作都刚刚开始，下属可以将我的想法纳入到一天的工作计划中去。这半个小时的付出保证了前一天我所接受到的任务与信息不会丢失，基本上会在次日全部传达给部门内全部人员。

2、 利用好会议

除了早会以外，部门每周四下午开周例会。会议程序是这样的：

1、拿出上周的会议纪要，看当时提出了哪些事，到本周为止进展如何。

2、每人再讲下周的工作计划，以及需要什么资源。

3、遇专项问题，大家讨论解决。

4、公司的重大信息由部门经理负责分享给大家，为大家统一思想与步调。

每周的会议有话则长，无话则短，注重实效。会议气氛非常民主，大家都进行开放的讨论。过去的一年里，我们在这个会议上解决了不少问题，并且通过这个形式，大家都能感觉到是在进行teamwork,信息与知识的共享使得每个人都在成长与进步。

部门会议安排在周四是因为公司的管理会议安排在周三，我会在周四立刻将前一天接受到的信息传达给全体员工。也是怕自己忘记。

周例会的作用是如此重要，是因为我发现这是一个最好的保证执行力的方式。一个人如果当众亲口讲了自己的计划，就相当于做出了承诺，他就会自动去履行。否则下周就得当众讲明原因。这是个自动的透明的检查机制，根本不用我这个当经理的亲自去督促。

一度，为了简化，我们没有做会议纪要。很快，我就发现，其实大家都记不得自己曾有的承诺与誓言了，甚至有时我们有一些好的点子，谈得也会比较兴奋，但最后可能会不了了之。于是，我定出了游戏规则，大家轮流做会议纪要。非常简短、但是有很好的提示作用。

集体的力量是巨大的。做为经理，一定要调动起部门内全体人员的积极性与创造性，单靠自己一个人，就是智商再高、能力再强，也完不成公司制订的目标。例会是一种有效的方法。可能有人会说，会议太浪费时间了!但我的经验告诉我，没有这种固化的沟通渠道的话，团队内的信息不畅会浪费大家更多精力与时间。关键是看开什么样的会。所有本着解决问题、分享信息的会议都是高效率沟通的工具，需要发起。不信，试一试，你的团队如果在6个人以上，又没有固定的例会形式的话，有的团队成员之间可能会几个月也不知道对方在干什么工作!大家其实都不好意思开口的„„

3、 Walk around多多益善

记得以前自己当下属时，是很少主动找经理沟通的。总觉得上司很忙，不便去打扰(当然上司当时有可能在对着电脑看股票，我也搞不清楚，但上司形象多高大呀，就是看股票我也不敢随便打扰)。

到现在这家公司后，我觉得“walk around”这个讲法很好。我们是做零售的，需要了解很多现场信息。虽然我只是财务经理，但我觉得这个说法用在自己的部门管理工作上也是非常有效的。我最怕自己变成只对着电脑算数字的财务经理，我需要与各个部门不断沟通，与他们建立良好的关系，了解他们的需求，才能更好地支持业务。

另外，财务部的收银室也是很重要的现场管理工作，我要求自己每天至少再下去两次，上、下午各一次，亲眼看看。看到收银员的着装有些不规范，立刻当场指出。再看他们是否在岗、是否有微笑。看到桌面上摆放东西不整洁也会当场指出。

在管理上，为什么walk around非常重要呢?因为，现场的感受是最强有力的。我认为所有的经理都应该去主动走动去沟通。不要天天靠Email做事。

管理其实是很细致的工作，也可以说是很琐碎的。不需要太多豪言壮语，只需要一件事一件事地去推动、去认真做。天长日久积累下来，一个公司的面貌就会大大改善。 4.授权

授权问题，几乎每个管理培训都会提到，已经讲得比较滥了。但是，这是当领导的一个重大课题，必需好好研究。我建议所有财务经理人，以及准财务经理人都认真地review一下自己目前的工作内容，再好好想想：究竟哪些工作需要授权?授给谁?授完后如何检查与控制?好的经理必需是学会聪明授权的经理。

真正能把该授权的任务授掉，不该授的留在手里的经理，太少了。

所以，我们经常看到两种情况：一种是忙得象个陀螺，天天在做具体的工作。我们公司有个经理，我每次找她她都顾不上和我说话，总在忙，恨不得不给我一分钟时间。我去找她的下属，她的下属说不知道工作到底应该由谁负责，我只能所有的问题都去问她。我想，她都没时间与我这个财务经理沟通，想必更不可能有时间去指导与培养下属了。下属怎么可能有明确的目标与努力方向?

另外一种经理是，自己什么都不管，一问三不知。恨不得走到哪里都将自己的得力助手带在身边，随时将助手提起来问事情。这种情况，要么是经理自己业务实在太差，比手下主管要弱很多，要么就是授权太过头了，完全做了甩手掌柜。

我的团队有十一个人，就人员管理跨度来讲，属于比较常见的中型企业的财务团队。授权要到这种程度：

1. 所有需要财务部进行的流程不能因为我的缺席而中断。

2. 所有向下授权需要符合公司规定。否则，事后我要亲自履行公司授予的权力，进行事后补签(一是满足内审要求，二来也起到震慑作用，导致权力的临时下放不被滥用)。 3. 对于需要充分行使权力或需要出头露面的事情，充分授权给有接班人潜质的人选，给下属崭露头角的机会。有人才不能雪藏，要选适当的时机往外推销。

我希望将来从我的团队里走出去的人都比我强，桃李满天下。那将充分证明我是一个多么合格的经理。难道，做为经理，为公司培养人才不是重要任务之一吗?

另外，我觉得有两种心理毛病。这俩毛病在初做管理者的人员身上容易见到。如果某个人曾经是个很优秀的主管，做工作认真负责，某一天他被提拨成经理了，他很容易变成这样：

第一种，是对做事有瘾。众所周知，当一件事情被完成时，尤其是被漂亮地完成时，那种满足感是非常强烈的。比如说，一位主管擅长Excel,对做数据分析有瘾。那么当上经理后，他可能就会固执于自己以前的爱好或者特长，仍然沉醉于技术上的成就感。这是很危险的，因为做管理工作，必需牺牲自己在技术上的成就感，必需将这类自己所爱好的工作下放给他人去做。实在逼不得已，经理必需多花些时间去coach, 也不能亲自去做。可能需要多花几倍的时间去教育别人，但没办法，培训下属是当经理的本职工作。经理必需有忍耐力，能够忍受下属的低效，并去辅导他们进步。如果大家都做得与你一样好，凭什么你被提拨而不是别人呢?你当了经理，就得忍受各种不漂亮的工作结果的折磨。

我自己对这一点深有体会。随着做经理后的时光流逝，我曾经精湛的Excel技能就在日益荒废，我只能忍痛割爱了。没办法，得去掉这种瘾。当经理的，必需得多涉猎，但不能太精。精湛的事应当留给下属去做，让他们去享受成就感。

第二种，是对不做事有负疚感。以前做事做习惯了，一旦当了经理，会发现时间不太好掌握。有时候忙得要命，有N个人来找你，或N件突发事件等你摆平。有时候，发现空上一天的时间好象也没什么。毕竟，不用亲自完成很多事务性工作。“眼不见，差一半”，不亲眼看着一堆东西，会感觉时限性压力不那么大。

这样，在偶尔的放松时光里，负疚感油然而生：我怎么能闲着呢?开始自责、开始找事儿做。终于，一个好端端的运行正常的团队就这样被一个闲不下来的经理给整砸了。

其实，经理有一些空白时间，不是很好吗?经理不需要思考吗?难道，经理的思考工作只能放在班车上或晚上在家洗脚时才能进行?难道，上班时光明正大地苦思冥想不是一个经理正常的工作吗?难道，经理不应该去时常四处看看宏观政策，广泛获取信息吗?有什么好内疚的呢?

如果经理不能给自己每天留一些空白时间，等有突发问题发生时，经理怎么可能有时间去处理呢?经理需要随时待命，为团队中出现的每一项紧急事件做出反应。当没有紧急事件时，经理必需利用空白时间去广泛获取新的信息与知识。

千万不要以为自己不做事是对不起公司。要知道公司付给你高工资，不是让你与下属做同样事情的。如果一件事情，你的下属有能力做，而你却没有让人家做、自己亲自做了，那是你在浪费公司付给你的薪水，而不是在替公司省工时。公司付给你钱不是让你去闷头打字的。打字员薪水多少?你的薪水多少?

经理应当思考、规划、组织、控制，应该去签字，承担责任，培养下属。如果你做了除此以外的其他事情，那不能证明你的勤奋，只能证明你的无能。你是在浪费公司的薪水。公司是很容易在市场上找到比你打字更快、比你某项技能更好、并且比你更便宜的人的。公司需要的是你的带领团队的能力、你的眼光、你的理念、你的领导力与影响力，而不是你的某方面的专业技能。如果你实在对自己的专业技能引以为豪、爱不释手，请走专家路线，不要干经理这个工种。

4、 沟通与说服

当上经理后，会渐渐发现随着专业技能的弱化，自己仿佛只有两项技能增强了：那就是沟通能力与说服能力。

沟通能力与说服能力是做经理最重要的技能。沟通能力决定了你是否能上传下达。如果把公司比喻成一个人，高层是大脑、天天在做决定，中层经理就是神经中枢，需要将公司意志传达给位于终端的手、脚、肌肉。一个没有沟通能力的中层经理会导致机体上的一大片组织坏死，失去行动能力。如果高层没有沟通能力呢?就更需要善于理解与表达的中层经理。

说服能力决定了你的影响力。如果你想做的每一件事、你想摆平的每个人都能被你说服，你想想你得有多厉害，你的影响力会有多大。

人家只有服了你，才会从内心里去配合你的工作。光凭手中的大棒或才胡萝卜来指挥别人，是很浅薄的领导能力。关键还得以理服人。但理从哪里来?不得靠讲出来吗?

第五篇：36计与管理之个人心得

胜战计之以逸待劳

以前认为是三十六计只有在战场上才能有它的用处，在三国演义里更是被演绎的淋漓尽致，现在看来也不尽然。

强大之时，战必胜，攻必克，守必坚。然而一场战役并非胜利才是最完美的结局，在占尽天时地利人和的情况下，杀敌一千自损八百，似乎只能说明这是失败的战役吧。胜战计中自己更觉得以逸待劳更适合我们现在的大学生的生活吧。

经常在考试之前才开始复习，这对我们而言似乎已经不是什么稀奇事，虽然在老师最后的总结之前我们不知道学习的重点，但别忘了我们还有学长学姐。我们可以向学长学姐请教，关于哪一科目更要仔细的学习，哪一科目要多做习题，哪一科目课堂老师讲解更重要，当我们都做好准备事，才不会在考前慌里慌张的复习，才能考出自己理想中的成绩。而考前匆匆忙忙的复习，以劳累的精神状态去迎接考试，很明显是不理智的。

在实习之前便要了解实习点的情况，对自己的将来实习才能有所帮助，这也是以逸待劳吧。

混战计之远交近攻

对于不分敌友、军阀混战的态势，更适合与远交近攻。

秦灭六国，很多学者都有自己的观点，秦国虽然强大，但也不是强大超出六国的整体实力，秦之所以能灭六国而一统天下，不得不说其中远交近攻的政策有很大的帮助。或许这一策略用于身边同学身上显得较为阴险，但也不是没有参考价值。

同在医学院校，我们同一个专业的同学之间即是竞争关系，也是朋友关系，这无可厚非，是为近攻。同样科目的考试，或许自己班级的资料不是很齐全，这种情况下，可以实行远交策略，与其他专业同学进行资料共享，各取所需。而且在大学生活里，我们平时可以需要别人帮助的地方很多，有时候自己院系的同学都自顾不暇，没有时间去帮助自己，这时候外系专业的同学就可以帮助到自己，不得不说远交政策在大学生活里是必不可少的计谋啊。当然，同样专业的同学之间必然要保持一种良性竞争的关系，而不是暗地里下绊子。

同时，远交近攻也不是什么时候都可以用的，若孔明先生对江东孙权和奸雄曹操使用远交近攻，恐怕就不会有三国鼎立的局势了吧。

对于计谋的选择，我们更应该灵活应变，而不是死搬教条，否则失败的必然是自己。

11级康复二班，1111332058，万顺林