人力资源部流程图

第一篇：人力资源部流程图

【考核流程】人力资源部员工转正考核工作标准流程

员工转正考核工作流程 目标： 1. 转正是对员工的一次工作评估的机会，也是公司优化人员的一个重要组成部分。 2. 转正对员工来说是一种肯定与认可，转正考核流程的良好实施，可以为员工提供一次重新认识自己及工作的机会，帮助员工自我提高。 3.一般员工的转正由用人部门和各级人力资源部门进行审批并办理有关手续。

流程图：

每月1日，人力资源部提供转正名单给相关人员及其经理

2日前，被考核人根据《员工转正考核表》自评，并写评语 4日前，被考核人将《员工转正考核表》交直接经理，由直接经理考核并 写评语。直接经理在考评时要与该员工进行面谈，其考核意见应得到员工 的认可，未经认可的意见由部门总监协调

7日前，部门总监根据员工及其直接考核不合格，延经理的意见，确定考核结果，填写《人 长试用期或终止事变动表》，并报人力资源部批准 试用 20日前，人力资源部根据部门总监及公司领导意见，给被考核人出具

《转正通知单》，重要的职位变化同时在全公司范围内通告

第二篇：人力资源部自查流程

人力资源部自查自纠规定及流程

为确保部门工作的顺利开展和实施，提高工作效率，提升部门人员的执行力，减少或杜绝违规违纪现象，本部门进一步总结经验，查找不足，严格遵循天桥集团规章制度进行自查自纠，流程如下：

一、人力资源部作为公司人员管理的部门，从员工招聘、培训、任职、离职等工作流程进行规范性自查自纠，部门人员遵循自己的岗位职责，检查自己的工作，并思考自己的实际工作与岗位职责的差距。

二、在健全、维护和管理员工档案及各类人事档案，办理和更新劳动合同的修订、签订，员工劳动保险、政策制度修订、公司各类劳动合同签署、案件纠纷等一系列工作中进行自查自纠。

三、以贯彻执行法律、行政法规、规章和规范性文件为主题，深入自查和整改;着力解决部门在贯彻落实企业政策法规、监管政策中存在的“不执行、不到位”等问题进行自查自纠;

四、对部门的用电安全、培训安全、员工道路行驶安全、工作纪律、工装工牌等要求进行自查自纠。

五、对部门实际工作中所出现的其他工作情况进行自查自纠。

在以上工作实施过程中，部门人员必须按照公司要求和本部门制定相关政策制度等开展自查自纠，要求严格管理与执行，如出现问题，首先查找原因，积极改正，未造成大的影响的，部门进行批评教育，责任人作出书面检查，罚款10-20元;被公司人事通报或其他重大影响的，责任人要做出书面检查，部门要上报处理意见书，罚款20-50元并利用下班时间组织学习最少1小时，罚款于通报下发三日内交财务部。

人力资源部

二0一四年三月十八日

第三篇：人力资源部工作流程

一、招聘流程

1、 招聘需求申请和批准步骤

⑴、各部门根据实际业务需求，提出正式的员工需求申请。填写《招聘申请表》，详列拟聘职位的招聘原因、职责范围和资历要求，并报总经理审核，待总经理核准同意后人力资源部方可进行招聘。

⑵、人力资源部收到总经理审核的《招聘申请表》后，及时与各用人部门核对，看是否还需变更及补充。

⑶、如无变更交由人力资源部进行招聘，如有变更重复⑴

2、 招聘费用申请步骤

由人力资源部人员填写《费用申请表》，申请本次招聘所需费用上报总经理，待总经理核准同意后去财务部进行请款。

3、 岗位招聘周期

每一职位的招聘周期一般不超过4周。有特别要求的职位，将视实际情况经用人部门与人力资源部协商后，适当延长或缩短招聘周期。

4、 招聘渠道

⑴、内部的调整、推荐

⑵、人才中介机构、猎头公司的推荐 ⑶、参加招聘会

⑷、报纸杂志刊登招聘广告 ⑸、网络信息发布与查询

⑹、在营业场所或人流密集场所张贴招聘启事

5、 应聘人员筛选

人力资源部对应聘人员资料进行收集、整理、分类、归档，按照所需岗位的职位描述做初步筛选。

6、 面试

⑴、通知初次筛选合格人员来公司进行面试，面试分2-3次。第一次面试人员为招聘主管/直接主管(经理);第二次面试人员为人力资源部总监/用人部门总监或直接经理;第三次面试人员为公司总经理，总经理可自行决定需要。

1

⑵、用人部门根据人力资源部的推荐意见及有关简历材料(身份证、学历证明、职称证明等有关证件的复印件)，对初次面谈合格的人选进行二次面试和业务水平测试。人力资源部收到用人部门的考核成绩、面谈意见后，对初选人员进行基本技能测试。基本技能测试通过后，人力资源部与拟选人员预约进行第三次面谈。用人部门同意聘用后，不同层次、不同级别的人员按不同的审批权限进行批准。

7、聘用步骤

⑴、拟来人员经批准聘用后，人力资源部负责通知其到岗上班。

⑵、试用期：所有新入司员工均有一个月试用期。因工作需要免除或缩短试用期，按员工录用审批权限批准。

二、入离职流程

1、入职流程

⑴、新员工上班的第一天，人力资源部向其发出“入职须知”，告知公司的相关规章制度及流程。

⑵、新员工到岗后填写《员工入职申请表》，并提交1寸彩照2张毕业证书、学位证书、职称证书、身份证特殊岗位需提供上岗资格证原件及复印件，待核对无误后复印件留档原件返还。

⑶、新员工应在三日之内将《员工入职申请表》中上岗审批权限人签字签写完毕并交还人力资源部。

⑷、员工入职当天领取考勤卡、出入证、工牌、工装等相关物品，如需住寝则安排寝室。

2、员工转正

如无特殊情况员工试用期过后自动转正，如需提前转正填写《提前转正申请单》由用人部门的负责人签字，总经理核准后转交人力资源部即生效。

3、离职流程

⑴、离职申请

员工离职须提前一个月提出申请，到人力资源部领取《离职申请单》，填写完整后由部门负责人签字确认，并由人力资源部经理/部长签字复核(部长级以上人员离职需总经理签字)，然后交回人力资源部存档，自书面提出离职日期开始，一个月后该名员工可办理离职手续;

⑵、办理离职时间

每周周

二、周四上午9：00-下午3：00统一办理;

2

⑶、办理离职

员工离职日填写《员工离职清单》，将公司需回收物品交回所属部门(如寝室钥匙、考勤卡等等)

由人力资源部进行离职面谈。

三、员工内部调动工作流程

员工在聘用期内，公司可对员工的岗位作出下列变动：外派、调岗、借调

⑴、外派流程

①、人力资源部或派出部门根据任职要求选派适当人选，填写《人事变动表》报人力资源部审核。

②、人力资源部进行审核并提出意见后，按人员聘任权限报公司领导批准。 ③、人力资源部向派出部门、派往的分支机构及拟派员工发出《内部调整通知单》。 ④、外派人员按规定办理工作交接，按期到派往的分支机构报到。

⑤、派出部门应在外派人员任期满前30天，或根据工作实际需要，可决定外派调整方案，并报人力资源部。

⑵、调岗流程

①、当公司内部出现岗位空缺时，除考虑内部提升及外部招聘外，也考虑平级调岗。公司有关部门及员工本人均可提出调岗。

②、公司提出调岗的，由人力资源部负责协调，取得调出与调入部门经理的同意后，填制《人事变动表》按人员聘用权限报公司领导批准。

③、员工提出的调岗，应由本人提出书面调岗申请，填写《人事变动表》并报所在部门负责人同意后，由人力资源部参照员工聘用审批程序办理。

④、人力资源部向员工和有关部门发出《内部调整通知单》。 ⑶、借调流程

①、由公司或拟借调部门的管理层提出，并经人力资源部与有关部门协商而决定。 ②、用人部门向人力资源部提出借调申请，由人力资源部同用人部门、调出部门及员工本人协商取得一致。

③、用人部门或人力资源部填制《人事变动表》，相关部门会签后，报公司总经理批准。 ④、人力资源部发出《内部调整通知单》。

四、《劳动合同》签订、解除流程

⑴、合同签订

3

①、公司在聘用员工时，应要求被聘用者出示终止、解除劳动合同证明或与任何用人单位不存在劳动关系的其它凭证，经证实确与其他用人单位没有劳动关系后，方可订立劳动合同，或另行签订“试工协议”

②、员工进入公司报到之日接受岗前培训，了解和认可公司的劳动合同条款及岗位职务说明书确定的职责，确定合同期限，甲乙双方可签定劳动合同。

③、在合同履行过程中，公司对出资培训的员工应按规定计算培训服务期;若培训服务期超过劳动合同期限，应延长劳动合同期限至培训服务期满。

⑵、合同变更

由于签定合同时所依据的客观情况发生重大变化或机构调整等原因，致使原合同无法履行的，经双方协商同意，可以变更原合同的相关条款。

⑶、合同续签

合同期限届满，劳动关系即告终止。甲乙双方经协商同意可以续订合同。双方当事人在原合同期满前三十天向对方表示续订意向。

⑷、合同解除

①、有下列情形之一，甲方公司可以即时解除合同，而无须向乙方支付赔偿： 试用期内，乙方被证明不符合录用条件的;

乙方严重违反劳动纪律或甲方规定的各项规章制度的; 乙方严重失职、营私舞弊，对甲方利益造成重大损失的; 乙方泄露甲方商业秘密，给甲方造成严重损失的; 乙方被司法机关追究刑事责任的;

②、有下列情形之一，乙方可以即时解除合同，而无须向甲方支付赔偿： 在试用期内;

甲方以侵害乙方合法人身权利手段强迫劳动的;

甲方不能按照合同规定支付劳动报酬或者提供劳动条件的;

③、有下列情形之一，甲方可以解除合同，但应提前三十日以书面形式通知乙方并支付补偿金：

乙方患病或非因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能从事甲方另行安排的工作的;

劳动合同订立时依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经当事人协商不能就变更劳动合同达成协议的;

4

甲方频临破产进行法定整顿期间，或者生产经营发生严重困难，征求过工会和职工意见的;

④、员工提出解除劳动合同

四、考勤及薪酬

⑴、 考勤流程

人力资源部每天定时回收打卡记录，并核对改日各部门员工的《外出申报单》及《未打卡说明》并做好记录。每月1日将以上内容与各部门的二次考勤核对，以备制作工资。

⑵、 薪资制作、发放流程(拟定每月10日发放工资)

①、要求各部门将本部员工当月考勤、奖金及处罚情况于每月2日报到人力资源部。 ②、 每月2-6日由人力资源部制作薪酬，7-8日为相关负责人审核，9日定稿签字后交到财务部，10日发放。

③、 如公司每月离职员工较多可将离职员工薪酬定于当月12日进行发放。

五、员工保险

⑴、社会基本养老保险

①、公司和所属分支机构的正式员工，且与公司签订劳动合同并将档案关系调入公司者; ②、试用期满后公司为员工建立社会基本养老保险关系;入公司前此项保险由员工本人随同档案关系转入公司或与原单位协商补建事宜(员工表示自愿放弃或自费补建入公司前社会基本养老保险关系的，需提出书面申请并按有关规定办理补建手续)

③、员工离开公司，在公司期间已参加社会基本养老保险的其关系与档案关系随转; ④、社会基本养老保险的缴纳与核算、帐户管理、关系建转及支取使用等办法，按国家及地方有关规定执行，人力资源部核准备案;

⑵、法定失业保险：按公司相关规定缴纳 ⑶、工伤保险

①、保险范围为与公司形成劳动关系的人员;

②、公司工伤保险的起始日期以每位员工入职起薪之月起;

③、工伤保险的具体内容、认定条件、核定标准等管理办法，按国家有关规定执行，公司人力资源部核准备案;

⑷、医疗保险

①、保险范围为公司的正式员工，且与公司签订劳动合同者 ②、公司办理补充医疗保险项目：

5

A 员工因病死亡保险;

B 员工意外伤害身故(含高残)保险;

C 员工医疗保险(含门诊、住院、意外伤害医疗); D 重大疾病保险。 ③、医疗报销的规定

A 员工医疗费用报销，属于商业医疗保险公司承担责任范围内的按其有关规定执行;其承担责任后余额的报销本着公司与员工共同负担的原则。

B 员工医药费报销时按商业医疗保险公司要求提供有关单据及报销。 ⑸、报销流程

①、 员工出险后告知人力资源部，并持医保卡就医。

②、 病(伤)愈后将保险理赔相关资料交由人力资源部，由人力资源部负责沟通理赔的相关事宜。

第四篇：人力资源部工作流程

员工入职流程：

主管部门意见----分管副总意见----人力资源部意见----总裁办审核-----总裁审批 转正流程：

试用期考核表：用人部门考核----人力资源部评估

自评----主管部门意见----分管副总意见--- -人力资源部审核----总裁办审核----总裁审批 提级申请:

自评----主管部门意见----分管副总意见-----人力资源部意见-----总裁办审核-----总裁审批 出勤异动：

工出单：申请人填写----部门负责人批示-----人力资源部批示-----返岗时间确认 未打卡记录表：申请人填写---证明人确认----部门负责人批示-----人力资源部批示 忘打卡记录表：申请人填写---证明人确认----部门负责人批示-----人力资源部批示 请假单：申请人填写---部门负责人意见----人力资源部审核----总裁办审核----总裁审批 调休单：申请人填写---部门负责人意见----人力资源部审核

离职流程：

离职审批表：申请人填写----主管部门意见----分管副总意见----人力资源部意见----财务部审核

----总裁审批

离职交接表：申请人填写----交接人签收----主管部门审批---人力资源部审核---行政管理部审核

----财务部审核

工龄工资审批流程：

人力资源部意见----总裁办审核----总裁审批

社保审批流程：

人力资源部意见----总裁办审核----总裁审批

调岗申请流程：

人力资源部----员工意见---用人部门意见----拟调岗部门意见---人力资源部意见----总裁审批 工资发放流程：

人力资源部审核----总裁办审核----财务部审核----总裁审批

一般事务性工作流程：

人力资源部意见----总裁办审核----财务部审核----总裁审批

第五篇：人力资源部招聘流程优化

招聘流程优化

一、 招聘前的准备工作

1、 人员需求调查

员工招聘是一个有目的、有计划的企业行为。首先，公司要明确每次招聘的目的。一般而言，企业招聘的目的有：1)战略储备;2)企业需新增员工;3)填补空缺。其次，用人部门最好能事先规划好各个阶段人力资源的需求状况，或是由人力资源部门定期做好人员需求调查，保证招聘工作有的放失，有条不紊地按计划实施。

2、 招聘决策

公司招聘决策的前提是人员需求调查，招聘决策阶段，首先要分析招聘的可行性，其次要确定招聘内容及用人要求，即人力资源需求计划。事先对拟招岗位进行规范的岗位职能分析，招聘决策的正确性就相对较高。

同时，人力资源部还要考虑招聘成本问题。间接成本是指公司内部招聘员工的工资、福利、和其它管理费用;直接成本是指广告、招聘会支出、招聘代理及职介机构收费、员工推荐奖金等。我们要合理分配招聘资金、控制招聘成本，优化招聘渠道组合，权衡招聘成本与招聘效果。此外，招聘成本问题也涉及到招聘程序的设计和招聘方式的选择。

3、 招聘信息的发布

发布招聘信息应选择最有效的消息发布渠道。目前，发布招聘信息渠道主要包括：招聘会、报刊广告、职介、人才机构、校园招聘、员工推荐、网络招聘、内部竞聘等。根据招聘职位的不同选择不同的招聘渠道，在考虑招聘效果的同时，也要考虑招聘成本，而且要考虑招聘信息覆盖的范围，更要考虑招聘信息能否及时准确地达到目标人群。

二、 招聘中的测试测评

1、 招聘测试设计

招聘设计是所有招聘环节中技术性最强且难度最大的工作。对人才需求的多样性决定了招聘方式和内容的复杂程度。人才需求的多样性主要体现在4个方面：1)职务类别的不同;2)职务级别的不同;3)人力资源需求时间表的不同;4)工作地点的不同。因此，招聘设计必须根据每次招聘的具体情况专门设定。

A、 招聘程序设计

分享中人网·共建中人网

虽然好的招聘程序可以提高人力资源部门招聘工作效率，便于招聘工作的组织和实施，但所有招聘工作效率都存在适用性的问题。例如招聘程序的实用性非常广泛，但它最适用于招聘普通员工，最不适合招聘高层经历和特殊技术人才。在进行大规模招聘时，我们主张根据招聘岗位的特点和能力层次的不同分别设计几套程序。这样做才会针对性更强，操作更具

分享中人网·共建中人网

体，实施效果更好。

2、 招聘测评方法的组合应用

招聘测试的种类很多，目前比较适用的有4种：心理测试、知识测试、情境模拟、面试。其中，面试是应用做多的测试手段。它的优点主要突出在两个方面：其一，适应性强;其二，双向互动式沟通。

为了提高招聘效果，应该根据实际情况，将多种方法组合应用。有效的组合模式将将极大地提高招聘测评的效果。比如单纯的面试，其平均的预测效果度约为0.38;情境模拟的平均效果度约为0.55;假如将两种方法结合应用，理论上其效果度将达到0.72.绝大多数招聘均以面试为主，其它方式为辅进行测评方式组合应用。在实际应用中，采用复合式面试技术，并遵循一套科学的标准面试程序，若运用得当，预测效果度将在0.63~0.87之间。如招聘销售人员

3、 招聘测评标准设计

在评价标准设计时，我们应注意如下4点：

1) 评价标准中的项目指标。项目指标的设计直接关系到测评标准的信度。如果人力资源部

做过工作分析，对应聘管理人员该测试那几个方面，其实是十分容易的事。问题的关键是如何使项目指标具有可操作性。在设计项目指标时，要特别注意3个方面：其一，指标的覆盖率;其二，指标的可界定性;其三，指标的内涵适中程度。若某个指标内涵太大，要设法分割成几个内涵适中的指标;若某个指标内涵太小，则要设法将其合并到其它指标中。

2) 标准的等级设计。在设计评价表示，可把标准等级按3点、5点、7点尺度进行划分，

每一等级赋予一定的评定标准，如将面试成绩按优、良、中、差划分为4个等级。每一项面试内容按照4个等级划定评分标准。在评分标准等级的定义描述上，尽量体现等距原则，讲究各级之间相互照应，层层递进，避免幅度较大的跳跃。

分享中人网·共建中人网

3) 将各等级进行量化。等级量化就是对各评价标准等级予以标度。标度一般有两种基本形

式：一是定量标度，采用分数形式进行标度，如百分制中的90分、80分等;二是定性标度，如采用“优、良、中、差”或“甲、乙、丙、丁”等字符进行标度。定性标度和定量标度实际上存在着一定的对应关系，可以互相置换。

4) 各项指标的权重设计;项目指标权重就是确定每个评价项目在整个项目指标体系中的相

对重要性。把项目的相对重要性用数值表示，就叫项目的权重。确定项目权重的基本步骤如下：

步骤一：先指定项目指标的总体权重是多少，即所有评价项目评价项目的权数之和是多少。这是由设计者认为指定的，为便于计算和转换，一般指定为1。

步骤二：给各个测评项目指标分配权重。分配原则：根据工作分析，对该招聘职位中越重要的素质要求，分配权数越大。分配方法：先给最重要的项目给定一个较大的数值，然后依此比较分配，依此递减。具体每个项目给多少权数，就要靠主观经验来判断。

权重分配的好坏，首先，要看总体上是否优化。即：各个项目的权重大小是否恰当的反应了工作岗位对工作人员不同素质要求的相对重要性。其次，要看粗细程度如何。权重设置得太粗，难以较为准确的反映各项目间的相对重要性。权重设置得太细，又难于把握。

4、 测评的内容设计

大多数招聘设计的内容并不是围绕测试项目指标进行的。有时有多重内容去测试同一个项目指标，而有时根本没有内容对某个项目指标进行测试。为了既简单又明确，一般我们建议为每个项目指标设计2~3个测试内容。

每一种测试测评方法都有一定的适用领域。为了能充分发挥各种测试测评方法的长处，避其短处，故此对常用测试测评方法作了分析比较：如下图

分享中人网·共建中人网

招聘后的人事决策

三、

大多数完成以上工作后，一般认为招聘工作已经完结而忽略遗漏了招聘工作中的最后一个环节----人事决策。招聘决策是前“阀门”，人事决策是最后一道把关的“阀门”。人事决策有如下6个基本步骤：1)对照招聘决策;2)参考测试结果;3)确定初步人选;4)核查档案资料;5)进行体格检查;6)确定最终人选。

人力资源部的信息是人事决策的基础。从广义上讲，人事决策可以延伸到人力资源开发与管理方面的决策。例如岗位定员决策、薪资报酬决策、员工培训决策等。人事决策对公司内部管理的影响是非常大的，人事决策失误产生的负面影响持续时间长，调整起来也困难。为了提高招聘工作的绩效，应该简历科学化、系统化、正规化的人力资源招聘流程，从粗放式的人力资源管理逐步向精细化的人力资源管理过度。从招聘工作的每一个环节入手，保证每一个环节的高信度和高效率。只有这样，企业招聘工作的效果才能从根本上得到提升。

分享中人网·共建中人网