第一篇：组织行为学读后感
组织行为学作业热血强人观后感
民生工管09级
学号：090363505
5姓名：王亚平
组织行为学是研究组织中人的行为与心理规律的一门科学，关心人们在组织中做什么，这种行为如何影响组织的绩效。学习组织行为学能使管理者知人善用，合理使用人才，改善人际关系，增强群体凝聚力和向心力，提高管理着领导水平。今天观看了《热血强人》这部影片 ，片中内容让我感触颇多，以下是我从组织行为学角度分析这部影片：
冲突与冲突解决是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾。其本质是不相容。冲突的来源有三：沟通、结构和个性行为因素。托马斯处理冲突的模式 ：竞争型、回避型、妥协型、合作型、体谅型方式。片中布恩教练就是用回避型的方式处理其与尤教授第一见面的冲突。你何不出去跟你的黑人兄弟一起闹事?——助教 我跟尤教练约好时间见面——赫曼布恩
我的球队在北卡州得过几次冠军——布恩
你们打的是地区小比赛，我们打的是州冠军赛——助教
这真是我的大好时机，向顶尖的学习——布恩
需要、影响力 是指能够满足人们某种需求的动机。据马斯洛需要层次理论，该州的黑人正是尊重需要未被满足，布恩教练的到来正是满足黑人的需要这的黑人除了羞辱和绝望什么也没有。瞧我们需要你布恩教练，来吧——黑人校务主任我只是个足球教练。你是我们的教练，(黑人聚集热烈鼓掌高呼布恩)
权术，是领导者如何更有效地使用权利。我是白盖瑞，是队上唯一的全美最佳球员，你要我们打球，进攻组一半球员都得是白人，防守组不要老黑有我们就搞得定
大家听好了这两位是搞笑双人组，请击掌鼓励—你想加入球队就给我好好回答—布恩用压
力的方式使用权力影响力树立权威，以便于更好的领导。 集训开始后黑人和白人经常发生冲突打架对此布恩教练多次调解，教导他们将气用在打球上，一鼓作气团结协力达到完美境界。并告诉他们只要努力练球就不会被踢走要全力以赴追求完美。训练时奖罚分明，每一个动作都要求明确做错就要惩罚，不管是黑人还是白人同样对待。凌晨三点的晨跑，布恩教练带他们到死了五万人的盖茨堡战场旧址，告诉他们当时的仗现在我们还在打，无数青年的鲜血染红草地。听听他们的声音，我们为了仇恨互相残杀，仇恨毁了我们的家园，如果我们不能团结一心就会像他们一样遭到毁灭。
态度指主体对某种特定对象进行认知、评价并作出价值判断所形成的心理倾向。态度决定一切，态度对人的行为具有指导性和动力性，可支配和决定人们的行为。我不管你们合不合得来，但你们必须相互尊重。之后盖瑞和小皮终于成了好朋友，球队氛围也逐渐回到正常。 其他州转来的朗尼是个受到开明教育的白人孩子 ，他的到来给球队带来了新的活力，并很快与黑人成为兄弟，加速了黑人和白人间的关系的融解，集训也接近尾声，黑人和白人队员终于团结在一起
兴趣在组织行为中的意义，兴趣可以调动人们认识和活动的积极性可以提高学习或活动效率，影响人的工作方向选择，一个人从事的创造性活动如果符合自己的兴趣，就会潜心钻研、锲而不舍。回到现实社会，到处都是仇恨和暴力但是球场永远不变，挣扎、生死;胜利和失败。足球只是一种游戏，但是我喜欢它，布恩 领导者风格根据费德勒 模型领导者有两种类型：关系导向型和任务导向型，这正如片中两位教练。好好先生，想讨好每一个人——尤教练严厉刻薄，赏罚分明——布恩 教练
团队 成功的团队拥有明确的使命和目标。对团队成员进行培训，设有清晰的行为规则，合理的奖酬体系，还有他们良好的团队精神和氛围。例打起精神，全力以赴 热身操语
激励许可 自我实现预言物质激励与精神激
励相结合牧师受伤，贝朗尼上场，贝朗尼告诉教练说自己不行，布恩告诉他你行，他的队员需要他。朗尼表现出色，球队终于赢得比赛。布恩说这是得胜球奖励给朗尼。 以上就是本人对于这部影片的拙见，看过这部影片我更感觉到学习组织行为学的重要性。其对于管理者加强以人为中心的管理，调动人的积极性、主动性和创造性有极大帮助，更有助于组织变革和组织发展。
第二篇：组织行为学组织部分总结报告
组织部分总结报告
一、 试分析本单位的组织结构和组织文化
1、组织结构
组织结构，是指企业采用的按不同任务或职位来划分和调配劳动力的方法。组织结构通过管理行为实现共同目标，因而适当的组织结构对公司的发展起着关键作用。而组织结构可以通过组织设计得以落实。组织设计是对组织活动的组织结构的设计过程，是把任务、责任、权力和利益进行有效组合和协调的活动。组织设计是高层构思的战略在整个企业中得以协调实施的方法。集权或分权式的组织设计允许在实施战略时采用不同的方法。而组织结构和组织设计的灵活性和重建是实现内部整合的关键，也是在企业与不断变化的环境之间寻求契合点的关键。
根据企业规模大小和管理方式的不同，组织结构一般有这么几种形式：职能制组织结构、事业部制组织结构、矩阵制组织结构等等。
我目前所在公司为一家小型民企，公司人员不多，业务单一，机构也比较单纯清晰，所以我们目前采用职能制组织结构形式，组织结构图如下：
我们目前所采用的上面这种职能制组织结构形式，是按职能进行专业化分工。因此总经理可以从日常业务中解脱出来，更加关注职能协调、企业环境和发展战略问题。它主要适用于单一业务企业。
其优点主要有：(1)能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济;(2)组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门而与战略相关联，从而会提升深入的职能技能;(3)由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高;(4)董事会便于监控各个部门。
其缺点主要有：(1)由于对流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题;(2)难以确定各项产品产生的盈亏;(3)导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作。例如：财务部门正在准备及整理来年不同部门的预算资料。而销售经理不愿意提供预算数字，因为他们认为他们只能直接报告给总经理，这种组织结构很容易使员工狭隘地理解各自的职能，各自为政。(4)等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。
2、组织文化
组织文化，是组织在其内外环境中长期形成的、具有本组织特色的物质财富和精神财富的总和，包括价值观念、道德标准、行为规范、员工素质，以及蕴含在其制度、形象和产品中的文化特色，是一种凝聚人心以实现自我价值、提升竞争力的无形力量和资本，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。
我目前所在公司非常注重企业文化的建设，公司从上到下都在为打造一个优秀企业而努力奋斗。
我目前所在公司的企业远景为：做中国最杰出的医药企业。目前在中国市场，医药企业众多，良莠不均，我们希望自己能成为中国最优秀的、最杰出的、负责任的一家医药企业。
我目前所在公司的企业使命为：为病人提供最安全、最有效的药品。目前在中国市场上的有些医药企业，昧着良心制造假药劣药，坑蒙病人，这不仅会贻误病人的病情，严重者则害了病人的性命，所以医药企业是个人命关天的良心行业，对企业的管理者的要求更高，医药企业的管理者不仅要遵守国家的法律法规，还要从道德方面严格要求自己。
我目前所在公司的价值观为：以人为本、精益求精。企业发展须以人为本，我们一向以顾客的需求为导向，尽力满足顾客的需求，为顾客做好服务，我们秉持海纳百川，唯才是举，尊才重贤，视员工为
企业发展的根本。公司为员工提供免费的条件良好的宿舍，以解决外地员工的后顾之忧;公司每年会组织员工一起外出旅游，在紧张的工作之余以放松员工的心情，以扩大员工的见识;公司会时不时地组织员工开展各种文体活动，以丰富大家的精神文化生活;在员工的一些重大日子，如结婚、生子等，公司会奉上一份精美礼物，以示祝贺。而在产品方面，我们精益求精，不断地改善产品，完善产品，力求最大限度内为顾客提供最精良的产品。
二、 本单位的组织文化如何建设
新形势下，市场竞争的核心是企业文化的竞争。企业文化是企业综合实力的体现，是一个企业文明程度的反映，也是知识形态的生产力转化为物质形态生产力的源泉和动力。
加强企业文化建设，能够科学整合企业生产要素,引导企业形成共同的价值观，增强企业凝聚力，构建和谐企业，使企业在激烈的市场竞争中实现可持续发展。不同特色的企业文化，可以成为一个企业持续发展的基石。
企业文化不仅是一种信念的力量，也是道德的力量、心理的力量。这三种力量的相互融通、促进，形成了企业的文化优势，成为企业战胜困难、取得胜利的无形力量。
如何加强本单位的组织文化建设，我的理解可从以下几个方面着手：
第一，企业领导者必须成为推动企业文化建设的中坚力量。企业文化从某种特定意义上说，是“企业家”的文化。因为，企业是由领导者来管理的，所以，企业文化在很大程度上取决于领导者的决心和行动，取决于企业领导者对企业文化内涵的深刻认识，取决于企业领导者对建设企业文化的见解和其独具个性及前瞻性的管理意识。只有通过其长远的目光、人格的魅力和管理艺术感染和影响职工发挥最大的潜力，才能不断推动企业科学、可持续发展。
第二，企业文化建设必须与企业管理相互融合。加强企业文化建设并不是要抛开制度管理。没有较完善的规章制度，企业就无法进行有效的生产和经营活动。但不论规章制度多么完善，也不可能包罗企业的一切活动，更不能从根本上规范每一个职工的行为意识。
而企业文化则是一种无形的约束力，能够达到增强企业内聚力、加强职工自我控制、激励职工工作激情、提高生产效率的作用，有助于提高企业对环境的适应能力,有利于改善人际关系，有利于树立企业形象，扩大企业影响。所以，通过文化对管理的先导作用，可实现职工与企业的共同目标，使企业不断提高品位，提升企业在市场中的竞争力。
第三，企业文化必须要得到企业全员的认同。一个企业要想增强内部的凝聚力和外部的竞争力，必须首先形成一致的理念，并且能够得到有效的贯彻落实，使职工的个人行为从“要求我这样做”转化为“我应该这样做”，使之符合企业发展的需要。
综上所述，企业文化关系着一个企业的生存和发展。良好的企业文化对于企业整体的氛围和形象产生积极地影响。企业文化建设不是一个一蹴而就的过程，必须坚持长期建设和不断创新。企业文化建设的长期性，在于它伴随着企业建设和发展的全过程，并使文化理念转化为职工的自觉行为，这样的企业文化建设才能取得显著的效果。
第三篇：组织行为学
(一) 组织：1组织是动态的组合活动的过程;是指
组织工作或组织活动2是相对静态的人群社会实体单位3必须具有共同目标，而它自身则是实现共同目标的手段4是有一定的需要动机，情感，和进取心的团队意识和精神的结合体5是一个投入产出的系统，它与社会环境相互作用成为独立的法人，并具有调节，适应发展变化功能的开放系统6是物的系统，人的系统和社会环境系统相结合的社会技术系统
(二) 行为：1狭义：是指人受其其生理，心里支配
或客观环境的刺激而表现出能被观察到的外显的活动2广义：是吧心里和行为统称为人的行为
特点：1具有适应性2具有多样性3具有动态性4具有可控性5是人的生理，心里环境与客观环境相互作用的结果和表现
(三) 组织行为学：是研究在组织中以及组织与环
境相互作用中，人们从事工作的心里活动和行为反应规律的科学
(四) 研究组织行为学的意义和作用：1研究个体行
为与管理，可以提高管理者知人善任，合理使用人才的水平2研究群体行为与管理，可以使管理者改善人际关系，增强他们所管辖的群体的合理凝聚力和向心力3领导行为与管理，可以促进使管理提高管理素质，改进领导行为，掌握领导技术，增强领导的有效性4激励理论与应用，可以加强以人为中心管理，充分推动各方面的积极性，主动性，创造性5研究组织设计与组织变革的理论与方法，进行组织改革，增强活力，提高绩效。6有利于管理者调适心里平衡。提高身心健康水平
(五) 研究方法的特性：1研究程序的公开性2收集
资料的客观性3观察和实验条件的可控性4分析方法的系统性5所需结论的再现性6对未来的预见性
基本过程：1观察和实验2分析和评价3预测和推断4检查和验证
主要方法：1案例分析法2观察法3心理测验法4调查法5实验法
(六) 费恰特指出文化的功能：1文化是区别不同社
会的标志2是使一个社会的价值观更系统化3为社会的团结和组织的凝聚力提供了一个重要的基础4对社会结构提供材料和蓝图5
社会和组织的文化，能够塑造社会和社会和组织的个性与性格
(七) 知觉：是在感觉的基础上，把所感觉的客观
事物的各种个别属性联系起来，在人脑中产生的对该事物各种属性的综合整体反应 (八) 影响知觉选择的因素：1客观因素。是对客观
事物各种属性的综合整体反映2主观因素：是指对观察者自身存在的那部分知觉现在影响的因素如，观察者的兴趣，需要和动机，个性和经验
(九) 社会知觉：是主体多社会环境中有关人人的
知觉，包括对个人，群体和组织特性的知觉 包括内容：1他人的知觉2对人际关系的知觉3等角色的知觉4对因果关系的知觉
(十) 自我知觉：指主体对自己的心里与行为状态
的知觉，通过自我知觉发现和了解自己，从而使自己的行为能够更好的适应外界环境的要求
(十一) 价值观：是人们对客观事物在满足主观需要
方面的有用性，重要性，有效性的总评价和总看法，是我们的一种观念和信念，是世界观的组成部分
(十二) 价值观在管理中的作用：1是指导人们行为的
准则2管理者在了解每个员工价值观差异的基础上，采取针对性的措施，提高绩效。3也是形成企业经营管理行为的基础4可以作为招聘录用新员工，提升新的管理者的标准之一
(十三) 态度：是一个人对某一对象所持有的评价与
行为倾向
特性：社会性，针对性，协调性，稳定性 两级性 间接性
(十四) 个性：是个人所具有的各种心里特征和意识
倾向的较稳定的有机组合。
性质：组合性 独特性 稳定性 倾向性 整体性 (十五) 个性倾向性特性：1兴趣2需要3动机4理想，
信念世界观
(十六) 创造性行为的特点：1首创性2有用性3适应
性4主动性
类型：1技术创造型的创造性行为2科学发明型的创造性行为3技术塑造行创造性行为4组织管理型创造性行为
(十七) 开发创造性行为应具备的客观环境：1家庭环
境2学校环境3组织环境4社会环境 (十八) 研究事业生涯设计与开发的意义：1有利于个
人明确人生未来的辅导目标，是促进事业成
功 基础2可使组织减少人才流失3为各级各类组织识别，选拔和使用人才提供了科学依据4能促进组织和个人之间的相互了解和合作5有利于组织和本人有针对性的制定培训和开发计划6有利于人尽其才，才尽其用，发挥人力资源的最佳效益
(十九) 事业生涯的管理：指组织和职工本人对事业
生涯进行设计，规划，实施和监控的过程 特点：1个人和组织必须都承担一定的责任，共同完成对事业生涯的管理2必须有高素质信息管理工作3是一种动态管理，因为事业生涯发展道路本身就是一个动态的过程
(二十) 事业生涯自我i管理的内容：1职工要学习和
掌握对自己的事业生涯进行设计和规划的能力2必须具备接受新的知识，新的能力，更好的适应环境及改变环境，是事业生涯自我管理的关键3职工必须学会与主管人员就是事业生涯目标进行沟通和反馈的能力4职工必须学会对事业目标进行调整的能力 (二十一)
组织对职业事业目标生涯管理的内
容：1鼓励和指导职工进行事业生涯设计和规划2监督职工事业计划的执行，并及时向职工反馈信息3在招聘和选择的过程中，要考虑到现有职工的事业计划情况，和考虑到组织的要求和提供的事业发展途径4人力资源的配置也需要与事业设计和规划一起来5定期的绩效考核和评价是对员工事业计划的监控6组织必须为员工提供广泛的培训和开发活动帮助他们获得工作知识和工作技能，以便实现事业生涯目标 (二十二)
影响事业生涯的因素：1要受到个人条
件的影响2受到父母的影响3要受到朋友，同辈的影响4社会文化的影响5学校教育对职业选择也会有直接影响 (二十三)
实施事业生涯设计，开发与管理应注
意的问题：1制定事业生涯计划要有余地，执行过程要有灵活性2在实施事业生涯的设计与开发中，要给于职业择业的权利和自由3为实施事业生涯的设计与开发工作，必须为所有成员提供平等就业的机会4广泛开展心理测定与职业咨询，做好双向选择 (二十四)
群体：是指为了实现某个特定的目标，
俩个或俩个以上相互作用，相互依赖的个体的组合 (二十五)
个人加入群体的原因：1安全需要2地
位需要3自尊需要4情感需要5权利需要
(二十六)
群体规范的基本功能：标准功能 导向
功能 评价功能 活力功能 (二十七)
角色特征：1角色同一性2角色知觉3
角色期待角色冲突 (二十八)
凝聚力：是指群体成员之间的相互吸
引并愿意留在群体中的程度
影响因素：群体成员在一起的时间2群体规模末群体的性别构成3外部威胁，群体以前的成功经验 (二十九)
影响从众行为的因素：《个人因素》1
智力因素2情绪的稳定性3自信心4个性特点5人际关系《环境因素》1群体气氛2竞争性3群体成员的共同性5群体目标6群体规模
(三十) 小道消息的特点：1它不是受管理层控制2
大多多数员工认为它比高级管理层通过正式沟通渠道解决问题更可信更可靠3在很大程度上有利于人们的自身利益 (三十一)
有效的沟通的障碍：1失真源2沟通焦
虑3过虑4选择性知觉5情绪6语言 (三十二)
群体决策的利与弊：《1》优：更完全
的信息和知识2增加观点的多样性3提高决策的可接受性4增加合法性《2》弊：1浪费时间2从众压力3少数人控制4责任不清 (三十三)
群体决策的技术：1脑力激荡法2命名
小组法3德尔菲法4电子会议法 (三十四)
人际关系：是人们在共同活动的过程
中形成的彼此之间的关系
作用：1良好的人际关系是群体凝聚力的基础2良好的人际关系是保证员工身心健康的重要条件3是影响员工的自我发展 (三十五)
影响合作与竞争的因素：1动机2威胁
3信息沟通4个性特征5组织文化 (三十六)
合作与竞争的形成：利害一致或共同
利益关系2冲突或利益矛盾的关系3利害共存或混合利害关系 (三十七)
影响群体间互动的因素：1相互依赖2
任务不确定性3时间与目标的取向 (三十八)
管理群体间互动飞方法：1规则与程序
2层次等级3计划4联络员角色5特别工作组6工作团队7综合部门(三十九)
冲突：1必须是双方感知到的，是否存
在冲突吧存在2冲突的意见的对立或不一致，以及有一定程度的相互作用
过程：潜在的对立或失调2认知与个性化3行为意向，4行为及结果
(四十) 处理冲突的策略：1运用竞争2运用合作3
运用回避4运用迁就5运用折衷 (四十一)
领导：1是一种影响力，可使人们心甘
情愿的为实现群体或组织的目标而努力2是对人们施加影响并把他们的努力引向某个特定目标的过程3影响一个具体走向目标的能力4是一种影响过程，即领导和被领导个人作用和特定环境的相互作用的动态过程 特点：1示范性2激励性3互动性4环境适应性 功能：1创新功能2激励功能3组织功能4沟通协调功能5服务功能 (四十二)
领导者：是发挥主导影响力作用的人，
包括集体和个人。 (四十三)
评价领导绩效的标准;：1工作效率2
工作效益3人员的满意度4人员的流动5出勤率 (四十四)
领导者应该具备的素质：1我国古代关
于领导素质的观点2我国现代关于领导素质的观点3国外有关领导者素质的观点4日本企业界对领导素质的认识 (四十五)
领导者的有效评价：1权变理论是领导
有效性评价的核心2从领导的素质理论出发，对领导的能力，个性特征和基本素质进行评价3运用领导行为理论对领导的类型，方式进行评价 (四十六)
决策：是在一定的环境条件下，从若
干可行的备选方案中选取实现既定目标的最佳方案
特点;目标性 选择性 关键性 创新性 层次性 (四十七)
决策对实现领导有效性的意义：1决策
是领导过程中最主要的职能2领导者权力的实现要依赖与领导制定决策3科学决策是提高领导效能的根本措施;4决策是竞争形势的需要5决策决定着组织运行的方向 (四十八)
领导决策的原则：1信息健全原则2可
行性原则3系统性原则4对比性原则4对比择优原则5时效性原则 (四十九)
行为的共同特征：1自发性2因果性3
目的性4持久性5可变性
(五十) 组织结构：组织理论的指导下，经过组织设
计，由组织要素相互连结而成的相对稳定的结构模式 (五十一)
组织结构设计原则：1原则目标2集权
与分权结合的原则3责权利相结合的原则4管理幅度与管理层次原则5稳定性与适应性结合的原则6执行与监督分开的原则7精简高效原则8信息是灵活沟通原则
(五十二)
我国企业组织变革的特点：1是与政府
管理经济形式或手段密切相关的，即受推动又受制约2与宏观经济发展形式和发展政策密切相关
内容：1机构调整和管理体制的调整2去也领导制度的变动3管理的转轨变形4企业经营方式的多样化5企业责任权力体系的完善 (五十三)
组织文化变革应采取的措施：1创造出
新的仪式和物质象征，作为组织新价值观体系的载体2组织的高层管理人员以身作则，成为新文化的典范3提拔，支持那些拥护新价值观的组织成员4通过所有组织成员的参与，创造出统一的组织舆论5用正式的组织规章制度代替旧的，不成文的行为准则1 (五十四)
组织文化的作用：《一》积极：1目标
导向功能2凝聚功能3激励功能4创新功能5约束功能6效率功能《二》消极：1阻碍组织的变革2削弱个体优势3组织合并的障碍
第四篇：组织行为学
《组织行为学》论文
学号：119094008
姓名： 金 辉
专业：工业工程
班级: 工111班
论激励理论在企业中的应用及个人启示
【内容摘要】：激励理论是指激发和调动员工积极性，以达成企业目标的一种理论。哈佛大学的威廉.詹姆士发现，员工仅需发挥20%—30%的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇;如果受到充分激励，其工作能力发挥80%-90%。我们都知道在企业管理中，激励可以理解为创设满足员工各种需要的条件，激发员工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。在此，着重介绍马斯洛的需求层次理论、赫兹伯格的双因素理论、阿尔德弗的ERG理论和麦克利兰德的成就需要理论，并对它们给予分类，详细阐述各自的激励作用以及员工和经营者的激励方法.并且，激励理论是当代管理学的一个不可或缺的分支，在理实践中对管理者与被管理者都有着重要的指导作用。
【关键词】激励理论 企业 马斯洛 企业管理 内在激励 外在激励 管理是企业发展的永恒主题，而人力资源是形成组织竞争力的核心，不断提高人力资源开发与管理的水平，不仅是当前发展经济、提高市场竞争力的需要，也是一个国家、一个民长期兴旺发达的重要保证，更是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要措施。一个激励的过程，实际上就是人的需求满足的过程，它以未能得到满足的需求开始，以得到满足的需求而告终。而激励理论的基本观点就是：人的行为是有一定动机的，而动机来自人的需要通过对不同需要的满足，引导或限制达到调动员工积极性的目的。激励是当代管理中极其重要的职能.也是最令人感到困惑的职能.这是由管理的人性化和激励中包含的信息问题所决定的。当代激励理论在企业管理方面出现了一些的进展成为当代管理理论和实践的前沿。管理者常常会遇到这样的问题：有些员工具有较高的文化知识和技能，但在工作中就是不表现出积极性、主动性，服从性、合作性差，服务质量差，工作效率低，这都是缺乏激励的表现。
一、激励理论大致可以分为四种类型
(一)内容型激励理论。又称需要理论。主要分为下面几种理论。
1、马斯洛的需求层次理论。他将人的需求分为五个层次：生理需要一安全需要一社交需要一尊敬需要-一自我实现。随着人们生活水平的提高，，低层次的需求逐渐得到满足，高层次的需求日益强烈，注重尊重和自我实现将成为更高级的目标。
2、阿尔德弗的E R G理论。阿尔德弗把需要层次理论概括为三种需要，即生存、关系和成长。E R G理论认为较低层次需要的满足会带来较高层次需要的愿望，但满足较高层次需要的努力受挫会导致倒退到较低层次的需要。
3、麦克利兰德的成就需要理论。 麦克利兰德提出人的三种基本需要：成就、权力和情谊。成就需要是追求卓越、实现目标、争取成功的内驱力，权力需要指影响和控制他人的欲望，而情谊需要则是建立友好亲密关系的欲望。
4、双因素理论。双因素理论是由美国心理学家赫茨伯格在马斯洛需要层次理论的基础上发展起来的。赫茨伯格把引起员工不满的因素分为保健因素和激励因素两种。 (二)过程型激励理论。
我们都知道这类理论的重点是研究人动机的形成和行为目标的选择，它包括弗鲁姆提的期望理论，再有亚当斯提出的公平理论。 (三)强化理论。
这里是这样说强化理论主要研究人的行为结果对目标行为选择的反作用，通过对行为结果的归因来强化、修正或改造员工的原有行为，使符合组织目标的行为持续反复的出现。具有代表性的是斯金纳的强化理论和凯利的归因理论。 (四)综合型激励理论。
综合型激励理论主要是将上述几类激励理论进行结合，把内外激励因素都考虑进去，系统地描述激励全过程，以期对人的行为作出更为全面的解释，克服单个激励理论的片面性。将各种理论应用于实践是一个创造性的过程，需要灵活运用各种激励理论，创造出行之有效的激励方式。
二、激励理论在企业管理中的新进展
(一)、激励向企业经营者倾斜
我们都知道在以往的激励实践乃至当前的改革中,凡涉及激励,往往侧重于对一般职工的物质和精神激励。而对于企业的高层管理人员—企业经营者来说却缺乏必要的理论探讨和实践。实际上，对于普通职工的激励。相对来说是较为容易而次要的。由于劳动生产分工化和专业化的普遍存在。每一个职工的具体工作越来越简单，表现为工作方法、方式和流程的标准化。这意味着可以比较容易地确定一系列准确和具体的考核指标。并以此为基础，确定对职工的奖惩方式和奖惩程度，合理地分配组织激励资源。而相比之下.企业经营者的工作主要是决策、计划和人力资源开发。其经营管理工作的直接成果主要是指令，宗旨，目标和规范、制度等。这是无形的，同时其努力程度，能力和决策正确性等很难及时准确地用简单的量化考核指标来衡量。其次.企业经营者的间接劳动成果(即企业表现)具有非常复杂的背景和原因，往往由多种因素来决定。
(二).侧重于对企业经营者进行激励的有效性和约束的研究
1、已有的激励理论主要是从心理学和组织行为学的角度来展开研究的。激励是心理学的一个术语，指心理上的驱动力，蕴含有激发动机。鼓励行为，形成动力的意思，即通过某种内部和外部刺激，促使人奋发向上努力去实现目标。因此，管理激励理论可以分为两大类。一类是以人的心理需求和动机为主要研究对象的激励理论.这包括麦克莱兰的需要理论、马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的激励一保健理论等。另一类是以人的心理过程和行为过程相互作用的动态系统为研究对象的激励过程理论。这种理论以系统和动态的目光来看待激励.这主要包括弗鲁姆的期望理论亚当斯的公平理论、斯金纳的强化理论等。激励过程理论体系较之于激励内容理论体系.从系统性和动态性的角度来说是一种巨大的进步.但从根本上来说仍以对人的心理特征和以此为基础的行为特征为出发点。而人的心理需求是不断变化的.难以衡量同时心理因素必然因人、因时、因事而有所不同。并处于变化之中，各种激励方法实施的可重复性度较低，由此而难以把握。再次随着人们对于激励条件的适应性，任何激励因素都会变成保健因素，致使激励资源的有限性和激励因素(如工资、奖金和住房等)的刚性之间存在着一定甚至相当严重的冲突，使激励很难长久。这使对企业经营者进行激励的有效性和约束成为一大难题。
2、激励，尤其是对企业经营者的激励一直是世界性的难题。以往的激励理论和实践中所存在的种种问题就是最好的说明。但激励是现代企业经营管理工作的一项职能.并依附于其他职能(如决策、计划、人力资源开发、指挥、控制)及其衍生的目标。激励归根结底是在对其他职能履行状况的评价的基础上促进其他职能更好地开展的职能。因此，激励工作的真正科学性在于以企业经营管理工作的性质和规律为依据.设置合理的激励机制和约束机制.对企业经营者进行有效的激励和约束。只有这样才能使企业具有活力，保持高效的运转。如根据企业经营管理工作效益的滞后性.即企业经营管理工作主要是决策、计划和人力资源开发.与一般劳动和技术工作相比。可见经营者合理地拥有和使用权力是企业生存与发展的重要一环。因此，在对经营者充分激励的同时，一定的约束同样必要。可以民主管理和股份合作制等多种方法方式的适度结合来达到约束的目的。总之，在现代法治社会，企业在实施感情投资、教育投资、培训投资等软约束的同时，还要强化有形约束。一方面，通过法律合同的方式约束经营者。另一方面.采用更科学合理的机制来约束与激励经营者。
三.激励理论在企业管理中应用的实例
目前有许多激励方法应用于企业中，其中主要分为四种：薪酬激励、绩效激励、情感激励和培训激励法。薪酬激励即企业管理中的物质激励，包括工资、奖金、股份、住房、公司支付的保险金、赠送的汽车等。绩效激励是通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩以及综合素质的全面检测考核、分析和评价的活动过程。情感激励指的是管理者注重与职员感情的投入和交流已达到激励职员的目的的一种激励措施。培训激励法指通过刺激激发受训者的学习冲动和学习欲望而采取行为的一种手段。
以华为技术有限公司为例，“华为”员工的收入组成包括职能工资、奖金、安全退休金及股权带来的红利。采取与能力、贡献相吻合的职能工资制。“华为”按照责任与贡献来确定任职资格，按照任职资格确定员工的职能工资。奖金的分配完全与部门的关键绩效目标和个人的绩效挂钩，安全退休金等福利的分配，依赖工作态度的考评结果，医疗保险按级别和贡献拉开差距。“华为”为员工制定了安全预付退休金制度，其分配依据是按照员工的劳动态度、敬业精神所作的评定，为每个员工建立个人帐户，每年向他们发放退休金，离开公司时这笔钱可随时带走。1这种制度在满足马斯洛生理内容需要的同时，依据绩效分配奖金使他们能为自己建立目标，满足了目标设置理论和公平理论。将多种激励理论综合到一起，将职员和公司的利益一体化，激励职员工作的积极性。
此外，丰田公司建立完善的员工培训体系。为保证培训的有效性和激励性，组织应紧紧围绕发展战略制定培训方案，将培训与员工的 发展结合起来;提高员工培训的针对性;采取灵活的培训方式;增强员工培训的危机意识;创造培训成果转化的环境。组织应把培训结果与岗位、薪酬、晋升紧密结合起来，以激发员工积极参与培训、努力学习的热情。通过培训使职员产生了对组织的归属感又满足了自尊与自我实现，满足了层次需求理论和成就需求理论;同时通过目标设置，激发职员工作的热情。
在企业人力资源管理中，管理者应学会综合运用激励理论，针对不同层次的员工采取不同的措施，不断完善物质与精神激励、个人与组织激励、长期与短期激励相结合的激励系统，探寻出属于企业特有的激励文化。
四、激励理论在现代企业和个人的启示
在企业管理实践中,欲使奖金成为激励因素,必须使奖金与职工的工作绩效相联系.如果采取不讲部门和职工绩效的平均主义“大锅饭”做法,奖金就会变成保健因素,奖金发得再多也难以起到激励的作用. 对某一个岗位而言,如果长期为一个人所占有,又没有来自外部的竞争压力,该职工的惰性就会自然而然地释放出来,工作质量随之下降.企业为了激发职工的工作潜能,应设置竞争性的岗位,并把竞争机制贯穿到工作过程的始终。
激励是组织管理的重要环节,被认为是“最伟大的管理原理”.就组织工作而言,对职工激励至关重要,但对职工进行激励的时候必须注重多种激励方式的综合运用,将物质激励和精神激励有机结合的起来.物质需要是人的第一需要,合理而富有竞争力的薪酬制度是企业激励职工、留住人才的基本方略.同时,企业更要注重精神激励的重要作用.学习型组织为我们提供了一个典型的精神激励模式:通过培养员工自我超越的能力,打破旧的思维限制,创造出更适合组织发展的新的心智模式,在这种更为开阔的思维中发展自我,并朝着组织的整体目标和共同愿景努力。 【参考文献】
【1】 于广涛：组织行为学，清华大学出版社，2002.10 【2】 卢盛忠. 管理心理学[M]. 浙江. 浙江教育出版社, 2006 【3】 杨建良.人的动力激励[M].上海：同济大学出版社，1989. 【4】 陈传明 周小虎.管理学原理，机械工业出版社，2009 【5】 孙立莉.激励理论述评[JJ.山东经济，2000(2). 【6】 朱一佳：管理激励理论面面观_J].社科纵横，2005.3 【7】 贺余伟：管理实用大全[M].经济管理出版社，北京，2005
第五篇：组织行为学
1. 组织行为学和管理心理学的联系与区别
联系：从组织行为学的发展来看，组织行为学可以看作管理心理学的新发展。组织行为学与管理心理学在研究的目的、对象、内容和理论来源方面是一致的。具体表现在：研究的目的相同。即通过对组织中人的心理与行为的研究，揭示其规律，并以此规律指导个体、群体或组织的行为，达到组织的预期目标;研究的对象相对一致。组织行为学和管理心理学都把行为与心理作为自己的研究对象;研究的内容大同小异。组织行为学和管理心理学研究的内容构架基本相同;很多理论来源相同。虽然组织行为学的理论来源比较宽广，但很多理论来源与管理心理学的来源相同。
区别：虽说组织行为学与管理心理学在诸多方面是相同或一致的，都是边缘学科和应用学科。但它们是存在一些差别的。组织行为学与管理心理学的主要区别在于研究对象的不同，前者的研究对象是组织中人的外在、可观测、可开发的行为，而后者的研究对象是组织中人的心理(包括外在、可观测、可开发的行为，也包括内在的，甚至是不可观测、不可开发的行为，如思维、本能)。由此决定了组织行为学的研究成果更为具体、直观、实用，而管理心理学的研究成果则比较抽象、隐晦和理论化。
2.什么是科学管理?
泰勒说：科学管理不过是一种节约劳动的手段而已，也就是说，科学管理只是能使工人取得比现在高得多的效率的一种适当的、正确的手段而已，这种手段并不会大量增加比工人现在更重的负担。具体来说，包括两个方面的内容，一是怎样提高管理人员的工作效率，二是怎样提高工人的劳动生产率。
3.霍桑实验四个阶段(1)照明实验(1924.11—1927.4)结论：两组产量都大大增加，而且增加量几乎相等，两个组的效率也几乎没有多大差别，纵使有某些微小差异，也在许可误差范围之内。照明度影响生产的假设被否定了。研究人员还从工作报酬(集体工资和个人计件工资)、休息时间、工作日和工作周的长短等方面进行了实验，实验结果表明，这些条件的变化与生产效率之间并不存在明确的因果关系。 (2)福利实验(1927—1928)结论：在调动积极性、提高产量方面，人际关系是比福利措施更重要的因素。 (3)访谈实验(1928—1931) 结论：工人的工作绩效与他们在组织中的身份和地位以及与其他同事的关系有密切关系。同时工人长期以来对工厂的各项管理方法有许多不满意，但无处发泄，通过对工人采用“非直接问题”，让受访者自行选择适当的话题，使工人无话不谈，发泄了心中的怨气，由此感到高兴，使产量大幅度上升。 (4)观察研究(1931—1932) 结论：实验表明工人为了维护班组内部的团结，可以抵御物资利益的引诱。梅奥由此提出“非正式群体”的概念，认为在正式组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊规范，对人们的行为起着调节和控制作用。
4.“经济人”假设与X理论
理论要点：“经济人”假设和X理论起源于享乐主义，认为人的行为就是为了获得最大的经济利益，工作的目的是为了获得经济报酬。 管理主张：(1)管理工作的重点应放在如何提高劳动生产率和完成任务方面，主要采用任务管理的措施。强调建立严密的组织，制定具体的规范和工作制度，如工作定额、技术规程。 (2)“胡萝卜加大棒”式的管理方式：一方面靠金钱和物质利益的刺激，一方面靠严密的控制、监督和惩罚，迫使人为组织目标努力。(3)人必须在强迫与控制之下才肯工作，因而在管理上要求集权化管理。由X理论推出的组织的基本原则称为“阶梯原则”，即通过权威的运作以执行督导与控制。
5.自我实现人假设与Y理论
理论要点：自我实现人假设认为人都期望自己的潜力，表现自己的才能，只要人的潜能发挥出来，就会产生最大的满足感。
管理主张：(1)管理的重点是创造一个有利于人发挥潜能的工作环境，管理者的职能应从监督、指挥变为帮助人们克服自我实现过程中遇到的障碍。(2)激励方式：强调内部激励。外部激励来自经济收入、人际关系等外部因素，内部激励来自工作本身，如工作的内在意义和挑战性，满足其增长才干，发挥潜能，自我实现的需要。(3)管理方式：主张授权。人是依靠自己的主动性、天资禀赋与自我督导去工作的，因而在管理上要求从集权化管理转化到参与管理。(4)组织管理的基本原则是“融合原则”，即必须同时兼顾组织目标需要与个人目标需要。
6.知觉定义
知觉就是人脑对直接作用于感觉器官的客观事物整体属性的反映。
基本特征：选择性、理解性、整体性、恒常性
7.知觉防御：为了防止自己受到威胁性刺激的侵扰，人们自动地抑制自己对它们的知觉和反应的倾向。如果某些刺激对我们有很大的精神压力，我们将它们从大脑中排出去，或者延迟对它们的识别。
8.社会知觉的分类：他人知觉，人际知觉，角色知觉，自我知觉。
社会直觉效应
刻板印象指对某一类群体的人的一般特征所广泛持有的僵化的原型。 首因效应是指我们在交往中往往先入为主，在初次交往过程中，最先进入知觉者大脑中的信息对形成知觉印象产生最大的影响。第一印象对我们认识他人并形成对他人的印象有着强烈的影响，首因效应也称第一印象效应。
近因效应指的是在人们的知觉过程中，最后和最近获得的信息对人们的总体知觉产生最大影响的现象。
定势效应
定势又称心向，是人在从事某种活动前的一种心理准备状态。这种心理准备状态直接影响着随后产生的信息加工及行为活动。心理准备状态影响活动进行的现象叫定势效应。
9.气质类型：胆汁质，多血质，粘液质，抑郁质。
研究气质的意义：了解与分析人的气质对人才培养教育及人事管理有着重要的意义。例如，对于胆汁质的人，一般承受挫折的容忍度较大，在工作失误时可以对他们进行严肃的批评，但不要轻易激怒他们，要设法培养他们的自制能力;对于多血质的人，要尽量给予他们更多的活动机会和任务，使其养成扎实、专一和克服困难的精神，防止飘浮、懈怠与见异思迁的倾向;对于粘液质的人，在工作中要注意给予他们考虑问题和准备行动的足够时间，特别要注意培养适应性与灵活性;对于抑郁质的人，由于他们对挫折的容忍力较小，又不易暴露自己的思想，因此批评要特别慎重，并要特别注意方式方法，更多地关心体贴他们，鼓励他们大胆前进。
10.性格培养应注意以下几个方面：(1)建立正确的个性倾向系统(2)培养坚强的意志(3)养成自我教育的能力
11.能力是指一个人顺利地完成某种活动而在主观方面所必须具备的心理特征。
如何有效地发展人的能力?
(1)人的能力的发展受自然素质的制约 (2)人的能力是在生活过程、社会实践活动中形成和发展的 (3)人的能力的形成和发展是在同个性的其他心理特征相互联系、相互影响下进行的
12.马斯洛需要层次理论内容 (1)生理需要
这是人类维持自身最基本的需要，是推动人的行为的最强大的动力。
(2)安全需要
这是人类要求保障自身安全、摆脱失业和丧失财产的威胁、避免心理的伤害和环境以及职业病的侵袭。
(3)社交需要 这一层次的需要包括两个方面的内容：一是爱的需要，二是归属的需要
(4)尊重需要
分为内部和外部
内部尊重即自尊，指有实力，能胜任、能独立自主。外部尊重即他尊，希望自己有地位。有威信、受到别人的尊重、信赖和良好的评价。 (5)自我实现需要
这是人的最高层次的需要，它是指实现个人抱负、远大理想，个人的潜能发挥到最大限度。
13.公平理论的内容 公平理论认为，个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对量，也关心自己报酬的相对量。他们对自己的投入与产出和其他人的投入与产出的关系会作出比较。在一个人投入的基础上，对产出进行比较，当人们感到自己的产出与投入比值和其他人的产出与投入比值不平衡时，就会产生紧张感。这种紧张感又会成为他们追求公平和公正的激励基础。
公平理论的启示：(1)影响奖励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。(2)激励时应力求公正，使公式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。(3)在激励过程中应注意对被激励者公平心理的疏导，引导其树立正确的公平观。第一，使大家认识到绝对的公平是没有的;第二，不要盲目攀比，所谓盲目性起源于纯主观的比较，多听听别人的看法，也许会客观一些;第三，不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。
14.正式群体：是由正式文件明文规定而正式建立的群体。群体的成员有固定的编制，有规定的权利和义务，有明确的职责分工，有一定的组织制度和统一的纪律。如工厂的车间、班组、科室，学校的班级、教研室等都是正式群体。
非正式群体是指非经官方规定，是人们在共同的劳动、生活中自然形成的群体，其成员之间的关系带有明显的感情色彩，以个人之间的好恶、喜爱为基础。这种群体没有定员编制，其成员的权利、义务也没有条文规定。成员的行为受群体中自然形成的“领袖”和“规范”所调节。非正式群体有自发性、成员的交叉性、有自然形成的核心人物、排他性和不稳定性等特征。按照成因可以划分为亲缘型、时空型、情感型、爱好型、信仰型、利益型几种类型。非正式群体有着它的特殊作用，在某些情况下，它的社会作用超过正式群体。
15.所谓社会助长作用是指在一定条件下，群体对个人的工作起促进作用，也就是说，当有人在场时比单独一个人时工作的表现更佳。反之，由于环境中他人的在场，降低了主体的工作效率，这种反向的社会助长作用也被称为社会干扰作用。 16.所谓从众是指个人由于受到真实的或臆想的压力，而放弃自己在认知上或行为上的独立性，屈从于大多数人的认知或行为的现象。 社会惰化也称为社会惰化作用或社会逍遥，指群体一起完成一件事情时，个人所付出的努力比单独完成时偏少的现象。
原因：不公平感。人们常常习惯把自己付出的努力和所得的奖励，与别人或自己过去付出的努力和所得奖励进行奖励。
责任分散。责任分散是指在与他人共同工作时，个人有责任感下降、将工作推给别人去做的倾向。
17.群体决策方法：头脑风暴法、名义群体法、德尔菲法和电子会议法。 18.群体士气又称团队精神。
19.群体内聚力是指群体对其成员的吸引力。
20.群体内聚力与生产效率的关系：群体内聚力越高，其成员越是遵循群体的规范和目标，这时如果正确积极地诱导，群体成员就会产生努力工作和积极生产的倾向这时，高内聚力的饿群体生产效率越高;相反，如果是错误地、消极地诱导，群体成员的工作和生产率就会受到限制，甚至产生本位主义、小团体主义等无组织倾向而大大降低了生产水平，进而破坏组织的整体目标。
21.团队是一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。
22.团队发展的五个阶段：开始阶段(成员之间互相打量、互相熟悉;找到自己相对于他人的位置;任命的领导人不具有较大的影响力) 困惑阶段(成员之间相互活动增强，随着组织各项工作活动的展开，成员之间障碍开始消失;对领导人的能力产生疑问)
成型阶段(情感发展，成员间相互关怀的态度形成;个人需求处于次要地位;)
行动阶段(成员之间达成共识;建立其解决问题的有效的程序;自信关系确立，技能得到认同，差异被采纳自我越是，自我管理)
团队阶段(各成员具有高度的组织归属感;成员之间充分沟通;为达成团队目标;明确团队目标与个人的角色;个人在团队中得到良好的发展)
23.沟通是信息源透过某种渠道把信息(信息、观点、情感、技能等)传送到目的地的过程。 按沟通方式的组织化程度可分为正式沟通和非正式沟通。
24.非正式沟通是在正式沟通渠道之外的信息交流和传递，它以社会关系为基础，是与组织内部明确的规章制度无关的沟通方式。它不受组织的监督，自由选择沟通渠道，
非正式沟通的优点是沟通方便、内容广泛、方式灵活、速度快，而且由于在这种沟通中比较容易表露思想、情绪和动机，因而能够提供一些正式沟通中难以获得的信息。它的重要作用表现在如下五个方面：可以满足职工情感方面的需要;可以弥补正式沟通的不足，组织中的管理者为了某些特殊的目的，往往不便于通过正式渠道传播信息，此时非正式渠道便发挥其作用;可以了解职工真正的心理倾向与需要;可以减轻管理者的沟通压力;可以防止管理者滥用正式通道。