自考组织行为学题目

自考组织行为学题目（共6篇）

篇1：自考组织行为学题目

一 单项选择题

1—5BACAD 6—10 DABDD 11—15BBCBA 16—20 CAAAB

二 多项选择题

21ABCDE 22ABC 23ACD 24ABC 25ACE

三 名词解释管理：是指组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能，来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。

27限定因素原理：是指在计划工作中，越能了解和找到到达目标起限制性和决定性作用起的因素，就越能准确、客观的选择可行性方案。企业核心能力：是指竞争对手无法迅速模仿的能力，是企业获得竞争优势的关键。激励：是指管理者越能了解下属的需求和愿望，并给与满足，就越能调动下属的积极性，使之为组织作出更大贡献。决策支持系统是辅助决策者通过数据、模型和知识，以人机交换的方式进行半结构画或非结构化决策的计算机应用系统。他是管理信息系统想更高一级发展而产生的先进信息管理系统。他为决策者提供分析问题、建立模型、模拟决策过程和方案的坏境，调用各种信息资源和分析工具，帮助决策者提高决策水平和质量。

四 简答题

学习型组织的特征：1，学习型精简2，扁平化，3有弹性4，不断创新5，善于学习，6自主管理7领导者的新角色

1经济坏境2 政治和法律坏境3社会文化坏境4科技坏境5全球化坏境

33实质：是对过程的持续改进的方法论。

六西格玛目标的循环过程：

1确定你所提供的产品或服务是什么。

2明确你的顾客是谁，他们的需要是什么。

3为了向顾客提供满意的服务你需要什么。

4明确你的过程。

5纠正过程中的错误，杜绝无用功。

6对过程进行测量，分析、改进和控制、确保改进的持续进行。

五 论述题

作用：

（一）决策是管理的基础。

（二）决策是各级管理者的首要工作。

正确决策的特征：

1明确而具体的决策目标

2以了解和掌握信息为基础

3有两个以上的备选方案

4对控制的方案进行综合分析评估

5追求最可能的优化效应

361控制系统应切合管理者的个别情况。2控制工作应确立客观标准。3。控制工作应具有灵活性。4控制工作应讲究经济效益。5控制工作应有全局观点。7控制工作应面向未来。

六案例分析题

（1）集权是指在组织系统的较高层次中，决策权要一定程度的集中:分权是指在组织系统的较低层次中，决策权可一定的分散。衡量集权与分权的标志主要有：决策的数量、决策的范围、决策的重要性、决策的审核。

篇2：自考组织行为学题目

8、价值观在管理中的作用：指导人们行为的准则b管理者在了解每个员价值观差异的基础上，就能采取有针对性的措施，17、影响个性形成的因素：先天遗传因素 后天社会环境因素（家庭影响 文化传统影响 社会阶级和阶层影响）

24、事业生涯变动方向：纵向 横向 向核心的变动

25、整个生涯的阶段划分：按个人的生命周期（成长阶段出

2、研究组织行为学的作用：a究组织行为中的个体行为与管理，可以提高管理者知人善用，合理使用人才的水平b研究组织中的群体行为与管理，们所管辖的群体的合理凝聚力和向心力c研究组织行为中的领导行为与管理，可以使管理者提高领导素质，改善领导行为，掌握领导艺术，增强领导的有效性d研究组织行为学中的激励理论与应用，可以加强以人为中心的管理，充分调动各方面的积极性、主动性和创造性e研究组织行为学中的组织设计与组织变革的理论与方法，可以使管理者能更好的适应环境的变化，进行组织变革，增强活力，提高绩效f还有利于管理者调试心理平衡，提高身心健康，从而进一步提高工作绩效

2性质：边缘性 两重性（自然属性 社会属性）应用性

3、组织行为学研究方法的主要特征：a研究程序的公开性b收集资料的的客观性c观察和实验条件的可控性d分析方法的系统性e所的结论的再现性f对未来的遇见性

4、研究的基本过程：观察和试验 分析和评价 预测和推断 检查和验证

5、研究的主要方法：案例研究法 观察法 心理测验 法 调查法（面谈法 电话调查法 问卷调查法）实验法

6、研究结果的统计方法：集中趋势分析 离中趋势分析 选择分析 相关分析因素分析

7、知觉过程：观察 选择 组织 解释 反应

调动他们的积极性和创造性，从而提高工作绩效c价值观也是形成企业经营管理行为的基础d价值观还可作为招聘录用新员工、提升新的管理者的标准之一。

9、态度的构成：认知、情感、意向

10、态度的特性：社会性 针对性 协调性 稳定性 两极性 间接性

11、组织认同感对组织的作用：a有认同感的员工很少离开自己的岗位b有组织认同感的员工通常表现比较出色c有组织认同感的员工会坚决支持组织的政策，d把组织当成自己的旧爱，能最充分的发挥工作的主动性、积极性与创造性，提高组织绩效

12、管理者怎样提高员工的组织认同感和工作参与度：a表明他们真诚的关心着员工的利益b为员工创造实现个人目标的机会c改善工作，使许多员工对自己的工作有更多的自主权d寻找机会及时奖励员工e同员工一起设置目标，包括对员工有重要意义的个人事业发展目标

13、个性性质：组合性 稳定性 独特性 倾向性 整体性

14、个性的结构与内容：个性倾向性特征（兴趣 需要 动机 理想、信念、世界观 价值观与态度）个性心理特征

15、气质类型：多血型（活泼型）胆汁型（兴奋型）粘液型（安静型）抑郁型（抑制型）

16、能力分类：a智力 专门智力 创造力b能力底下 一般能力 才能 天才

18、个性差异与管理作用：知人善用 配合合理的领导机构选择有效的领导方式和管理方法

19、事业生涯设计与开发的意义：a有利于明确人生未来的奋斗目标，是促进事业成功的基础b可使组织减少人才流失c为各级各类组织识别、选拔和使用人才提供了科学依据d能促进组织和个人之间的相互了解好合作e有利于组织和个人有针对性的制定培训和开发计划f有利于人尽其才，扬长避短，发挥人力资源对滴最佳效益

20、事业生涯管理：指组织和职工本人对事业生涯进行设计、规划、实施和监控的过程。

21、事业生涯管理的内容：自我管理（a学习和掌握对自己事业生涯进行设计和规划的能力b具备接受新知识新技能的能力，在事业实践中不断提高专业水平和素质，更好的适应环境及改变环境c学会与主管人员就事业生涯目标进行沟通和反馈的能力d学会对事业目标进行调整的能力）组织对职工事业生涯管理

22、影响事业生涯选择因素：a个人条件b父母影响c朋友、同辈群体影响d社会文化因素e学校教育

23、事业生涯选择的步骤方法：在了解自己的基础上选择职业和工作岗位（现实操作型 调查研究型 社会型 常规型 管理型 艺术型）（技术职业锚 管理能力职业锚 创造性职业锚 安全感职业锚 自治独立职业锚）对组织的了解和选择

生到14岁探索阶段15-20 创立阶段25-40 维持阶段45-60 衰退阶段65以上）按事业先后划分（早期 中期 晚期）

26、实施事业生涯设计开发管理应注意的问题：a制定事业生涯计划要留有有余地，执行过程要有灵活性b在实施事业生涯的设计与开发中，要给予职工择业的权利和自由c为实施事业生涯的设计与开发工作，还必须为所有成员提供平等就业和就职的机会d广泛开展心理测定与职业咨询，做好双向选择e两种生涯的结合即双事业生涯的配合27、群体：指为了实现某个特定的目标，两个或两个以上相互作用相互依赖的个体的组合

28、个体加入群体原因：安全需要 地位需要 自尊需要 情感需要 权力需要 实现目标的需要

29、群体发展五阶段：形成 震荡 规范化 有所作为 中止 30、群体类型：正式非正式群体；命令型 任务型 利益型 友谊型

31、制约群体有效性因素：外部坏境（组织战略 权力机构 正式规范 组织资源 人员甄选过程 绩效评估和奖酬体系 组织文化 物理工作坏境）群体成员资源（能力 性格特点）群体结构（正式领导 群体规模 群体构成）群体任务

32、群体规范功能：群体行为的标准功能 导向功能 评价功能 动力功能）

33、群体规范的形成：a群体成员所作的明确说明b群体历史上的关键事件c私人友谊d

过去经历中保留的行为

34、决定群体规范重要性的因素：a能促进群体的生存b能增加群体成员行为的可预测性c能减少群体成员间令人尴尬的人际关系问题d允许群体成员表达群体的中心价值观，澄

44、开发创造性行为应具备的客观条件：家庭环境（家庭教育方面家庭气氛人际关系特别是夫妻关系）学校环境

50、有效沟通的障碍：a失真源b沟通焦虑c过滤d选择性知觉e情绪f语言

51、有效倾听：a使用目光接的面部表情c避免分心的举动和手势d提问e复述f避免中互惠式）b任务不确定性c时间与目标取向

63、管理群体间互动方法：a规则与程序b层次等级c计划d

（变传统教育方式为现代教）触b表现赞许性的点头和恰当联络员角色ef特别工作组工组织环境（要有一种激励人们勇于创新的机制和组织氛围作团队g综合部门

64、冲突的过程：a潜在的对清代表群体身份的标志。

35、角色特性：同一性 角色知觉 角色期待 角色冲突

36、影响群体凝聚力因素：a群体成员在一起的时间b加入群体的难度c群体规模d群体成员的性别构成e外部威胁f以前的成功经验

37、群体规范的一般类型：a与群体绩效方面的活动有关b是群体成员的形象c群体规范为非正式的社交约定d与资源的分配有关。

38、创造性行为：是指人这个主体综合各方面的信息后形成一定目标和控制或调节客体过程中产生出前所未有的并具有社会价值的新成果的一种行为。

39、创造性行为的特点：首创性 有用性 适应性 主动性 40、创造性行为的类型：技术发明型的创造性行为科学发展型艺术塑造型 组织管理型

41、创造性行为应成为新世纪组织行为的主旋律：组织生存和发展需要创造性行为改革开放需要创造性行为民族和国家兴旺发达以及人类历史的发展需要创造性行为

42、主观特征的自我培养：有明确的目标和宏伟的志向善于发现问题勤于思考富于灵活性善于应用怀有好奇心充满自信坚持独立思考 勇于坚持彻底

43、创造性潜能的测定：RAT 和TTCT测定方法

要有全力支持创新的领导要有和谐的人际关系要有合理的群体结构要有良好的信息沟通要有相对分权和弹性的组织结构）社会环境（能允许人们自由选择工作单位和职业，允许人才自由流动全社会应该有“百花齐放，百家争鸣”的学术民主空气实行财税扶持政策完善科技人员管理制度，鼓励转换创新成果 正确评价创新成果和进行奖励 加强对知识产权的管理和保护）

45、协同效应：是指有两种以上的物质相互作用所产生的效果不同于每个物质作用的总和（群体促进效应 社会惰化效应）

46、影响从众行为的因素：个人因素（智力因素 情绪的稳定化 自信心 个性特点 人际关系）环境因素（群体的气氛 群体的竞争力 群体的凝聚力 群体成员的共同性 群体目标 群体的规模）

47、群体沟通过程模型： 信息源—编码—通道—解码—接受者—反馈

48、沟通类型：表现形式（口头书面非语言）方向（上行下行平行）组织结构特征（正式非正式）

49、正式沟通（轮式 链式 Y式 圆式 全方位式）非正式沟通（集束式 偶然式 流言式 单线式）50、间打断说话者g不要多说h使听者和说者的角色顺利转换

52、群体决策优点：a更完全的信息和知识b增加观点的多样性c提高了决策的可接受性d增加合法性

53、缺点：a浪费时间b从众压力c少数人控制d责任不清

54、群体决策技术：a头脑激荡法b命名小组技术c德尔菲技术d电子会议

54人际关系：人们在共同活动过程中形成的彼此之间的关系

55、人际关系的作用：a影响工作绩效和员工满意度b影响员工的身心健康c影响员工的自我发展和自我完善

56、人际反应特质：人们在人际关系中自己独特的反应倾向（包容、控制、感情的需求）

57、影响人际吸引的因素：a个人（容貌 个性特点）b交往因素（邻近相似 互惠）

58、关系分析：塔吉乌里把莫里诺的社会测量的内容加以扩充，加上主管判断项目，已从分析人际关系的方法

59、人们直接厉害相依关系分类：a利害一致或共同利益关系b冲突或利益矛盾关系c利害共存或混合利害关系 60、影响合作与竞争的因素：a动机b威胁c信息沟通d个性特征e组织文化

61、群体间互动：是指发生在不同工作群体之间的相互影响的相互作用。

62、影响群体间互动因素：a相互依赖性（联营式 顺序式

立或失调沟通变量 结构变量 个人变量）b认知和个性化c行为意向（竞争 协作 回避 迁就 折衷）d行为e结果（功能正常 功能失调）

65、处理冲突策略：a运用竞争b运用合作c运用回避d运用迁就e运用折衷

66、冲突管理技术：a解决冲突的技术（问题解决 目标升级 资源开发 回避 缓和 折衷 官方命令 改变人的因素 改变结构因素）b激发冲突的技术（运用沟通 引进外人 重新建构组织 任命一名吹毛求疵者或批评家）

67、领导：是影响和指引他人或组织在一定条件下实现其目标的行动过程。领导=f（领导者，被领导者，情景因素）68、领导的共同特征：a从领导的地位和作用看，领导是能够决定组织生存和发展的关键角色b从领导的行为看，领导是组织发展方向的指引者和人际关系的协调者其本质是一种人与人之间的关系c从领导的个性特征来看，领导者的行为始终要受到领导者个体的心理特点和行为特征的影响。69、领导的特点：a示范性b激励性c互动性d环境适应性 70、领导的功能：a创新功能（组织领导方式创新 组织成员的创新活动）b激励功能c组织功能d沟通协调功能e服务功能（工作服务 心理咨询服务 信息服务）

71、领导的过程模式：领导的基础—领导行为—领导结果 72、有效领导的基础—领导的权威（权利 威信）73、权利的性质：a情景性b依赖性c不确定性d资源性 74、权利的作用：a影响作用b双重作用c潜在作用d权利是84、企业家能力主要包括：a决策能力b组织c协调d创新e激励f应变g社交

85、现代领导素质观点：a思想政治素质好，认真执行党和国家的方针政策与法律法规，具有强烈的事业心和责任感b经营管理能力强，熟悉本行业务，91、领导的工作作风：指领导者在领导活动过程中比较固定和经常使用的行为方式与方法的总和。

92、领导方式：a集权型领导b民主型领导c放任型领导 93、集权型领导方式主要特征：a独揽决策权b单纯命令主义c100、决策对实现领导有效性意义a决策是领导过程中最主要的职能b领导者权力的实现要依赖于领导者制定决策c科学决策是是挺高领导效能的根本措施d决策是竞争形势的需要e决策决定着组织的运行方向 101、领导决策的原则：a信息构成组织有效运行的必要条件 75、权利的构成：a资源控制权b奖惩权c专长权

76、领导权利的分配原则：a职权一致，责权对等b层次分明，权责明确c分配适度，系统优化d因事设人，量才授权 77、领导权分配在领导活动中的现实意a实现有效领导的重要手段b有利于提高领导者的权威c体现领导者的用人艺术 78、领导威信特点：a内在性b持久性

79、领导威信作用：a决定领导者影响力的强弱b提高领导效能的重要条件c有利于推进组织变革d有助于融洽领导者与被领导者的关系e有利于吸引人才

80、提高领导威信方法：品格、感情、知识、能力等方面（原因：a优秀品质是领导者建立威信的第一要素b渊博的知识和专业特长是领导者建立威信对滴基础c工作实绩d以身作则）81、有效领导行为：是指领导的行为能适应既定的环境，并根据特定的情景，能做出正确的决定。

82、提高有效领导行为的步骤：计划—委派—贯彻—评价—奖惩

83、评价领导绩效的标准：a工作的效率b工作的效益c人员的满意度（原因：它是与绩效有关的重要因素；组织行为学家的价值偏爱）d人员的流动e出勤率

系统掌握现代管理知识，具有金融、科技、和法律等方面的知识，善于根据市场变化作出科学决策c遵纪守法、廉洁自律、求真务实，联系群众 86、组织的领导层次：最高领导层（高层领导者）、中间领导层（中层领导者）、作业领导层（基层领导者）

87、各层次领导者的领导能力

88、领导班子合理的素质结构：a年龄结构（老中青趋于年轻化）b智能结构（核心：人的逻辑思维能力）c专业结构d知识结构（广博而精深）e个性性格结构（多样性、互补性）89、合理的专业结构应考虑的三方面问题：a判断内行的主要标志是，看他是否具有现代科学管理的才能和专长b根据组织的性质和任务合理的确定专业结构c处理好专业化、职业化和专家化的关系

89、领导行为二元四分论：两个维度（以工作为导向 以人为导向）四种类型（a低规章，低协商b低规章，高协商c高规章，高协商d高规章，低协商）90、领导行为方格论：1-1型“贫乏式管理”1-9型“乡村俱乐部管理”9-1型任务式管理5-5型中间型管理9-9型团队式管理（横坐标关心工作纵坐标关心人）

个人包办一切管理权

原因：a社会历史原因b领导者个人性格特质c管理者能力强，下属又成熟度低，对领导者依赖性强，从而助长了领导者的独断作风d知觉效应 94、领导有效性权变因素分析：a领导者自身特点b被领导者的特点c领导的情景 95、费德勒权变领导论：领导者的领导是否有效是在领导者行为与某种组织因素相互作用的形势下决定的96、LPC量表：是一种反应人行为类型的心理测量量表。（18条测量条目，最低18分最高144分。18-58分工作导向型64-144人际关系导向型）97、途径—目标理论：领导的管理行为应该以关心下属和组织指引为基本出发点，并以此帮助下属建立起明确的工作目标和实现目标的途径，其中还要考虑诸多因素的影响。98、领导生命周期（权变）理论：S1指令型领导S2说服式领导S3参与式领导S4授权式领导

99、决策特点：a决策的目标性b选择性c关键性d创新性e层次性

健全原则b可行性原则c系统分析原则d对比择优原则e时效原则f集体决策原则 102、领导决策的程序：a发现问题b确定目标（有明确的目标内容 有清楚的时间规定 有准确的计量标准 有确定的实现目标的责任）c核定价值准则 D拟定方案e方案评估（法律、经济、技术、环境可行性分析）f方案选择g实验验证（验证方案是否可行 个别地方是否需要修改 根据实验的反馈信息判断决策方案的有效性和可行性）h组织实施

103、决策民主化：原因：a是调动员工的必由之路b是组织决策的未来趋势特征：a决策观念民主化b决策体制合理化（建立科学的信息系统建立合理的参谋系统 合理的判断系统）c决策研究的公开化d决策的法制化

104、决策科学化：必要性：a组织超大规模发展的需要b是现代经济社会发展多变化的需要c是现代社会活动联系的广泛性和影响后果的严重性的需要特征：a决策思想科学化（合理的决策标准 有效的信息系统 系统决策观念）b决策程序科学化c决策方法科学化 105、提高领导者决策水平的方法：a选准决策目标b提高执行者对决策的认可水平c发挥外脑的作用（智慧团 思想库）d善于运用逆反意见

106、行为共同特征：自发性 因果性 目的性 持久性 可变性 107、动机机能：原始机能 选择和导向机能 强化机能 较高层的需要一再受挫，得不到满足，人们就会重新追求较低层需要的满足。

116、期望理论：a物理学角度 由企业全体成员共同塑造理想的企业形象

126、全员塑形步骤：a建立理想职工队伍b塑造企业总体形131、组织结构设计原则：a目标原则b集权与分权结合的原则c责权利相结合的原则d管理幅度和管理层次原则e稳定108、需要的特征：指向性 再生性 交替性 转移性 发展性 109、动机与行为关系的复杂性：a同一动机可以引起种种不同的行为b同一行为可以出自不同的动机c好的动机可能引起不合理甚至错误的行为d错误的动机有时被外表积极的行为所掩盖

110、马斯洛层次需求理论：生理 安全 爱与归属 尊重 自我实现需要

111、马斯洛层次需求理论论点：a强调需要对激励的重要关系即需要的普遍性原理b强调需要分为层次，成阶梯式逐步上升，即层次性原理c高层次需要不仅内容比层次需要广泛，而且实现的难度愈益增大，激励力量增大。

112、赫兹伯格双因素理论：激励因素保健因素

113、双因素理论主要观点：a修正了传统的满意不满意的观点满意到不满意（激励因素）不满意到没有不满意（保健）b不是所有的需要得到满足都能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足时积极性才能得到极大的调动c激励因素是以工作为核心的114、麦克里兰的成就需要理论：成就需要（核心）权利需要 合群需要

115奥德弗的ERG理论：生存需要 相互关系需要 成长需要 三个基本观点：a各个层次的需要受到的满足越少，则这种需要越为人们所渴望b较低层次的需要得到的满足越多，就越渴望得到较高层的需要c如果

基本模式：激发力量=目标效应*期望值b心理学角度： M=EiVkIk

A努力与绩效的关系B工作绩效与报酬的关系C报酬与满足需要的关系

117、综合性激励理论：工作激励水平=任务内在激励+任务完成激励+任务结果激励 118、行为改造激励理论：要点：a正强化b负强化c自然消退d惩罚

119、激励机制：是为达到激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。120、7S：战略 结构 制度 人员 作风 技能 最高目标 121、我国建立健全激励机制遵循原则：a激励人们树立崇高的理想，坚定信念，高昂的士气b给人们尊重、支持和信任，给每个人以主人翁的地位c激励领导人和管理者充分发挥自己的聪明才智，创造优异成绩，作更大的贡献d在公平竞争、公正公平的原则下，实行责权利相结合，劳动报酬与劳动成果相联系，做到干部能上能下，员工能去能留，工资奖金有高有低。

122、美国激励机制：职业生活质量日本激励机制：自主管理（JK）

123、宝钢的五大激励：主体激励 关怀激励 荣誉激励 榜样激励 支持激励

124、全方位激励：多角度 多层次 多向性

125、全员塑形法：一是要培养和树立理想的职业形象，二是

象（增益奖 增辉奖 争先奖）127、理想职工的形象概括：a一个连接：把个人理想同企业的命运紧密连接起来b两个能够：能够严守纪律，能够创造性的工作c三有：有事业心 有进取精神 有干劲和毅力d四具有：具备集体意思 具备民主意思 具备效益意识 具备服务意思e五做到：做到仪表端庄；做到文明礼貌；做到团结友爱；做到人情诚恳；做到体魄健康 128、海尔OEC模式：a企业每天的事都有人管，做到控制无漏缺b所有的人均有管理控制的内容，并依据工作标准对照c每天把工作结果与预定的计划指标对照，总结、纠偏，达到对生产过程的时刻控制，确定生产发展朝预定的目标前进。

129、组织结构内容：A内部结构：a纵向层次结构b横向部门结构c组织体制（职权系统 组织活动方式 任务分配方式 组织活动的协调）B组织之间的结构a规模和规模结构b专业化协调c经济联合d企业集团C社会组织体系

130、组织结构理论：A传统组织结构理论（韦伯 泰勒 法约尔 穆尼 雷利）B行为组织结构理论（梅奥 马斯洛）a组织是一种心理与平衡的系统b组织是沟通与协调的系统c组织是具有影响力的系统d组织是人与物协调的系统e重视非正式组织的作用C现代组织结构理论a组织是开放系统和整体系统b组织的权变观念c强调认识组织的中心d强调领导权威主要靠领导者个人的影响力

性与适应性结合原则f执行与监督分开原则g精简高效原则h信息的灵活沟通原则 132、传统的组织模式：a直线制（优点：权责明确，命令统一，决策迅速，反应灵敏，管理机构简单缺点：组织发展受管理者个人能力限制）b职能制（优点：有利于发挥专业人员的功能缺点：形成多头领导）c直线职能制（优点：集中统一指挥，又能发挥专业人员作用缺点：各职能部门自成体系易产生矛盾和不协调，缺乏弹性）

133、现代的组织结构形式：A事业部制：是一个企业内对拥有对立产品市场，独立责任利益的部门实行分权管理的一种结构形式。优点：统一管理、多种经营与专业分工更好的结合起来，既保证绩效和利润，又利于调动员工积极性，培养管理人才。缺点：管理人员比较重大，分权有可能架空总公司，协调较为困难，资源重复配置，造成内耗。

B超事业部制C矩阵制D立体组织制

134、新型的组织结构：a团队结构制b虚拟结构制c无界限结构

135、组织行为科学化：a组织结构合理化b组织运行有效化c组织心理和谐化

136、组织结构合理化：A组织目标设置合理化（一致性、协调性、适应性、可行性、可操作性、认知度、实现度）B管理幅度与管理层次设置的合理化（权威的有效性、监控的有效性、沟通的灵敏度、管理幅

度与管理层次的平衡程度）C权责体系设置的合理化D组织结构功能优化

137、组织运行有效化：A领导素质的有效性a领导行为有效性理论（领导特性有效论，领导作风有效论，领导行为有效够的适应性，以便及时的对外部的机遇和挑战以及内部的变化做出敏捷的反应；D使组织具有足够的革新性，以便在条件适宜时还能够主动的去进行相应的变革。②从组织应达到的功效来看，也包括四个目标：展阶段（------危机）

6、组织老化的标志：A机构臃肿B反应迟钝C文山会海D模式僵化

7、克服组织老化的对策：A定期审议B破格行为C走动管理D越级建议E人员平移F灵活学预见的基础上，发现征兆并认识到进行变革的必要性；B诊断问题，提出明确的目标；C进行具体分析，确定变革内容；D分析变革的限制条件；E正确的选择变革的策略和步骤F制定具体的变革计划；G实施论，领导权变有效论）bCPM评价法（领导行为评价法C领导者的个人品德P领导者的工作绩效M领导者处理人际关系的能力工作情景评价）B组织决策的合理性a组织决策体制科学性（a完善的组织决策体制b独立的参谋咨询机构c专门的信息系统d人—机系统）b组织决策者的素质（a具有一定的决策能力水平b一定的现代科学知识c果断、灵活的品格d开拓进取、敢于冒险的精神e民主作风，善于集思广益、博采众长）c组织决策民主化d决策手段科学化C激励措施有效性a有效的激励行为(保健激励 成就激励 责任激励)D控制行为有效性（a监测活动有效性b协调活动有效性c督导行为有效性）

138、情景因素包括：a工作激励b绩效规范c信息沟通d集体工作精神e心理保健f会议成效g工作满意度

139、组织心理和谐化：a组织成员认同感b组织成员协同性c组织成员参与意识d人际关系和谐程度

第十七章组织变革和发展的目标特点

1、组织目标和发展的目标：①从如何增强组织活力和保持动态平衡的角度看，包括四个目标：A使组织具有足够的稳定性，以利于实现组织目标；B使组织具有足够的持续性，以保证在目标和方法方面进行有秩序的变革；C使组织具有足

A要建立起能适应内外环境变化的先进而可行的经营目标和工作目标；B要确立和健全各种合理的规章、制度和条例，以保证生产和各项工作互相密切配合而有秩序的进行；C要建立科学、合理和系统的组织结构，职责划分明晰，权利分配得当；D要健全对外有适应性和灵活性、对内有协调性和高效性的组织功能。

2、当今世界组织变革特点：a变革的速度更快、周期更短B变革的范围更广、数量更多C变革的内容更深刻、更彻底

3、组织变革的压力：A技术进步对组织的压力B知识爆炸对组织的压力C产品迅速老化对组织的压力D价值观的改变对组织的压力E新法令、新政策对组织的压力F劳动力素质的改变对组织的压力G工作生活质量的提高对组织的压力H新的管理原理与方法的出现对组织的压力

4、组织变革的阻力：A来自个体对组织的阻力a经济利益b安全性c求稳性d求全性e依赖性f保守性g习惯性h恐惧性B来自群体对资质变革的阻力a群体规范冲突所造成的阻力b人际关系变革所造成的阻力C来自组织与领导方面的阻力a5、组织成长阶段理论：A创立阶段（领导危机）B定向发展阶段（自主权危机）C分权发展阶段（控制危机）D协调发展阶段（官僚危机）E合作发

用工G组建团队

8、组织变革的关键-——内容的选择A组织结构方面的变革（分权程度改革、管理跨度改革、协作方式改革、工作设计改革、工作进度改革、整体组织规划的变更、报酬制度改革、绩效评价系统改革、控制指挥系统改革）B技术方面进行改革C认识方面进行改革D影响环境方面进行改革

9、组织变革策略：A关键环节的选择是组织变革的基础a分析组织的现状b明确应变革的事项B在确定关键环节的基础上，还要选择组织变革的配套环节

10、组织变革的程序：A勒温程序：（解冻、改变、冻结）解冻是指激励个体或群体改变原有的态度，接受新的观念或思想。改变是指通过认同或内在化等方式，使成员形成新的态度并接受和学会新的行为。冻结是指用必要的强化方法是所期望的新态度和新 行为融合成为成员个人品德中永久部分的过程。B克利程序：三大块，九个步骤。诊断（确定问题、诊断、列出可行性方案）执行（确定决策准则、选择方案、计划变革、执行）评估（评估绩效、反馈）C卡斯特程序：六个环节（回顾和反省、觉察问题、分析问题、提出解决问题的方案、实行变革、根据实施效果进行反馈）D罗西程序：E艾诺芬程序

11、组织变革的步骤：A在科

变革计划H及时收集信息，监控变革计划的实施过程。

12、变革的策略大体分为（命令式、参与式、分权式）、（计划变革、改良变革）两类。变革的步调分为突破式、渐进式两种。

13、我国企业变革特点：A组织变革是与政府管理经济形式或手段密切相关的，既受其推动，又受其制约；B组织变革与宏观经济发展形式和发展政策密切相关。

14、我国企业组织变革的内容：A机构调整和管理体制的调整；B企业领导制度的变动；C管理的转轨变型；D企业经营方式的多样化E企业责任——权利体系的完善

15、我国企业管理模式的更迭：A50年代初，从大规模经济建设开始，向原苏联企业管理模式学习；60年代，第二次管理模式更新，“工业学大庆”；第三次模式更新，建立现代企业制度阶段。

16、现代管理与传统管理的区别：A管理模式形成的基础不同；B管理的目标不同；C管理职能结构不同；D部门结构及干部配备不同E管理规范化程度不同；

17、我国大中型企业组织发展的思路：A组织结构的形式多样化；B企业管理的战略化和企业发展的国际化；C组织职能经营化和组织发展社会化；D组织发展规模趋于小型化E组织运作的高效化和民主化

第十八章组织文化

1、组织文化：通常指在狭义的组织管理领域内产生的一种特殊的文化方向，实质上是一个组织在长期的发展过程中，把组织成员结合在一起的行为方式、价值观念和道德规范的总和。

2、组织文化的地位：它反映和代表了该组织成员的整体精神，共同的价值标准，合乎时代要求的道德素质及追求发展的文化素质；它是增强组织凝聚力和持久力，保证组织行为的合理性和规范性，推动组织成长和发展的意识形态的总和。

3、组织文化的特点：A阶级性B民族性C整体性和个体性D历史连续性E创新性

4、组织文化的内容：A组织目标或宗旨B共同的价值观C作风及传统习惯D行为规范或规章制度

5、组织文化理论发展历程：日本经济崛起，以人为中心的经营原则，是日本企业成功的发展动力；美国《Z理论》充分考虑了人的社会性和需求的多层次性，将管理者和被管理者融为一体来寻求工作、组织和个人的相互协调。美国组织文化理论，即建立共同价值观的亲密氛围，组织成员参与管理和决策并推崇个人能力主义，实行软硬结合的现代管理方法。80年代，组织文化传入中国。

6、组织文化理论的地位和作用：A标志着组织行为的科学研究向更高更深方向发展。B标志着对组织内部成员的个体研究向组织内部成员的整体研究转化C标志着组织行为科学对个体认识的全面化和深刻化。D标志着组织形象塑造向

立体化整体化发展。E标志着德结合起来）e俄罗斯及东欧的组织管理成为一门真正的管理组织文化（改革当先 增强效益艺术。

意识 注重教育）f中国的组织

7、组织文化的功能：积极作用：文化（寻求整体模式 继承传统A目标导向功能b凝聚功能c文化精髓 封闭型思想向开放激励功能d创新e约束f效率型过渡 职业道德建设 共同富功能消极作用：a阻碍组织的裕）变革b削弱个体的优势c组织

合并的障碍

8、组织文化变革措施：a创造出新的仪式和物质象征，作为组织新价值观体系的载体b组织的高层管理人员以身作则，成为新文化的典范c提拔、支持哪些拥护新价值观的组织成员d通过所有组织成员的参与，创造出统一的组织舆论e用正式的组织规章制度代替旧的、不成文的行为准则。

9、组织文化建立原则：a目标原则b价值原则c卓越原则d激励原则e环境原则f个性原则g相对稳定原则

10、影响组织文化的因素：a民族文化因素b外来文化因素c组织传统因素d个人文化因素

11、组织文化的表现形式：a文字和标识b物质象征c仪式d语言e事物形象和艺术造型f现代科学方法的表现形式

篇3：自考组织行为学题目

一、组织行为学重要理论

组织行为学是综合运用与人有关的各种知识, 采用系统分析的方法, 研究一定组织中人的行为规律, 从而提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力, 以便更有效地实现组织目标的一门科学。组织行为学跨越了多个学科, 融合了社会学、心理学、人类学等多门学科的知识, 具有很强的实用性以及实践指导价值。在合班教学实践中学习组织行为学有助于加强以人为中心的课堂教学管理, 充分调动学生的积极性和主动性, 有助于改善师生关系, 增强学生群体的凝聚力和向心力。

二、合班教学所带来的问题

目前在大合班教学中, 课堂教学仍主要沿袭着教师讲解为主导的填鸭式传统教学方式。课堂人数的增加势必使得这种教师角色的独角化、学生学习的惰性依赖授课模式不仅难以改变, 而且还会带来其他相关问题。这些问题主要表现在:第一, 学生注意力容易不集中, 缺乏参与积极性;第二, 学生水平差异大, 教师不能顾及每个同学;第三, 不便于教师与学生间的交流。其主要原因在于:1、合班授课意味着很多学生可以离老师更远, 这对于课堂懒散的学习者而言, 更缺少紧张或压力感, 进而也容易分散课堂注意力。2、听课人数的增加使那些基础较弱、学习热情不高的学生更难以融人课堂学习之中, 甚至会使他们的学习兴趣更低。3、学生人数的增加使老师很难具体了解学生, 在有限的课堂时间内, 很难顾全更多个体需要。

三、合班教学课堂组织策略研究

从组织行为学和组织心理学角度来看, 上述现象具有其普遍性, 因此合班教学可以采用以下方法在课堂组织策略方面作出调整:

1、案例教学

案例教学法, 是通过对一个具体情景的描述, 引导学生对某些特殊情景进行讨论的一种教学方法。案例教学法, 属于讨论式或主体性教学模式, 其最终目的是通过揭示案例中存在的问题, 提出解决的方案, 互相评价方案, 以开拓思路、积累经验、提高能力。在授课中根据课程内容组织学生围绕专题进行讨论, 将案例的背景资料引入课堂, 通过运用课程内容相关理论进行分析和讨论, 巩固和加深学生对所学课程理论知识的理解, 提高学生的组织处理能力和运用专业知识解决实际问题的能力。

2、团队学习

采用团队学习的方式, 以学习小组的表现作为评价每个学生学习成绩的评分基础。具体来说, 可以把学生分成3-5人的小组, 要求他们以小组的形式完成指定任务分析, 同时要求学生进行组内工作分工, 每人承担一项独立的工作, 每个小组完成任务分析, 提交PPT和分析报告, 并进行课堂答疑。教师根据小组分析报告和课堂答疑情况给予团队基本分, 然后再根据每个人的表现酌情进行加减分。因此, 只有小组的团队成绩高, 每个成员的分数才能高。这种方式可以很好地培养他们的团队精神, 增强每位学生的使命感和荣誉感, 同时还能培养和锻炼他们的沟通能力和创新能力等。实际上, 团队学习不仅限于课文分析, 在课堂上的小组讨论以及课后作业的实践调查等方面, 学生都可以团队方式进行学习。

3、角色扮演

采用角色扮演模拟训练法, 由学生扮演某种任务的角色, 要求扮演的学生根据自己对角色的理解和认知自发地投入, 使他们真正体验到所扮演角色的感受与行为。采用角色扮演法时, 扮演角色的学生数量有限, 其余学生则要求在一边仔细观察, 对角色扮演者的表现用“观察记录表”方式, 对其语言表达、姿势、手势、表情等项目进行评估, 以达到教学的效果。通过角色扮演, 一方面让学生从理论和实际两个角度去分析人们在现实工作中该怎样说和做;另一方面轻松的课堂氛围容易激发学生的学习兴趣。

总结

综上所述, 为了有效地避免合班教学所带来的问题, 必须开拓新思路、尝试新方法, 而借鉴组织行为学的目标管理理论、团队精神和自我效能感理论指导合班教学课堂组织, 则能够突破当下合班教学所面临的困境, 从而有效提高合班教学质量。

参考文献

[1]Stephen P.Robbins组织行为学精要郑晓明译, 机械工业出版社2000年第五版:64, 80, 82, 91。

篇4：基于组织行为学的内部控制解析

关键词：内部控制；组织行为学；管理心理学；人际关系；人力资源；组织文化

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1673-1573（2016）03-0071-03

内部控制是指一个组织以实现既定的目标为目的，而保护组织资产的安全性和完整性，确保会计资料的可靠性，保证经营活动的合法性、效果性、经济性和效率性，从而对组织内部进行的自我调整、自我规划、自我约束、自我评价的一系列方法和建议的总称。

一、组织行为学理论与内部控制的关系

（一）在内部牵制阶段的关系

内部牵制阶段（20世纪40年代以前）是内部控制理论的萌芽和形成阶段。这一阶段的内部控制主要通过人员配备和职责划分、业务流程、簿记系统等来完成，主要是为了查错防弊，保护组织财产安全。在这一阶段，组织和个人的行为和能力在内部控制中起到很大的作用，对个人的品德或教养要求较高，虽然组织行为学概念还未引入，但是开始关注个人的素质和能力，对人的行为开始有意识的引导和控制，并意识到组织分工协作和相互牵制。

（二）内部控制制度阶段的关系

内部控制制度阶段（20世纪40—70年代）是内部牵制思想不断发展而形成的，在这一阶段，组织中的控制措施、程序和方法不断完善，基本上做到了业务处理程序标准化、业务分工制度化，人员之间的相互制约也基本上能做到。于是，内部控制制度应运而生。在这一阶段对组织中人的行为开始制度化，人员相互牵制和组织职责等都形成了制度，系统地确定下来，把组织中的人当成管理过程中的一环节，内部控制认为只要依照制度行动，组织的效率就能提高。但对组织中人的行为重视不够，未能对人产生有效激励，对人的性格和能力未能深入了解并加以利用。

（三）内部控制结构阶段的关系

内部控制制度理论进一步改进，形成了内部控制结构理论（20世纪80—90年代初）。该理论指出：组织的内部控制结构，包括为实现组织特定目标提供合理保证的各种政策和程序，具体内容包括控制环境、会计系统、控制程序三要素。内部控制结构阶段，在内部控制发展中是一个重大的改变，组织行为学中的团队精神与高绩效团队、系统理论、信息理论、激励理论、领导行为理论等都被引入到内部控制建设中，这对内部控制发展起到很大的作用。

（四）内部控制框架阶段的关系

与前几阶段相比，内部控制整体框架阶段（20世纪90年代—21世纪初）更加突出了信息时代的特点，提出了风险评估要素，突出了信息和沟通以及对内部控制进行监督的必要性。

在强调了信息和沟通的重要性的同时，组织内部控制中的风险要素也显得日益突出，组织中人的行为、素质、智商与情商、社会认知和归因、工作动机、目标设置与职业生涯规划、自我效能与组织中的人际网络、员工的心理健康、心理契约与工作满意度和工作绩效等等许多理论都被引入到组织内部控制建设过程中。组织行为学中关于组织风险的相关理论也被引入到内部控制建设中，对人的行为产生的风险进行了细致的解剖，把风险预防和控制细化到个人的行为中，这代表着组织行为学理论对内部控制的影响也日益重大，也代表着两个理论体系开始融合。

二、内部控制五要素的组织行为学视角分析

（一）内部环境的组织行为学分析

内部环境与内部控制框架的有效性息息相关，内部环境是内控系统的基础，所以良好的内部环境对组织目标的实现有着非常重要的意义。一个组织的控制环境对于组织内控是有着决定性作用的，其中主要包括组织文化、治理结构、人力资源管理等。

1. 组织文化。对于组织行为而言，组织文化的影响是无形而且持久的。对于组织成员的行为而言，组织文化的作用也非常明显，甚至超过正式的权责关系、管理制度等所发挥的作用。但组织文化也存在着与组织环境是否适应和匹配的问题，因而，组织文化对组织行为与绩效可以产生积极影响，也可能产生消极的负面影响。组织文化建立的价值目标能够使员工自觉地把行为统一到组织所期望的方向上去。在优秀的组织里，因为有鲜明的指导性价值观念，基层的员工在大多数情况下都知道自己该做些什么。

2. 法人治理结构。在一个组织的内部控制环境中，一个重要的不足是组织法人的治理不够完善。现今很多法人治理机构在形式以及实际上都没有发挥出应有的作用，这样的结果导致很大一部分权力掌握在高层管理者手中，而这些管理者就会凌驾于内部控制系统之上，导致内部控制系统无法正常运作。

3. 人力资源管理。组织创造价值的重要组成是人力资源，然而目前有些组织对于人力资源的管理仍不到位，主要表现在以下几点：人力资源的结构性不均衡，日常性事务员工过量，高素质人才相对短缺，核心技术领域人才缺乏；人才晋升机制不健全，人际关系带来不必要的内耗；员工考核机制不完善，考核指标不符合实际情况，员工约束激励机制不到位，员工社会保障不健全，薪酬不公平，缺乏长期有效的激励措施，缺乏员工职业生涯规划，员工不能全心全意投入工作、工作态度消极的现象大量存在。

（二）风险评估的组织行为学分析

组织行为风险来自于两个方面，即个体层面和群体层面。个体层面风险主要体现在公司管理人员与员工个体的关系上。组织中的个体对风险的辨识能力、防范能力以及应对能力对企业风险的识别和规避都有重大的影响。在个体层面上对风险进行识别评估，需要清楚员工的知识体系结构、个体应对风险的能力、控制可能存在的风险关键点，重视培养员工应对风险的能力。群体防范风险的关键体现在领导者的管理能力、群体的凝聚力以及组织中管理人员和员工之间的配合，这需要管理者和员工的共同维护，在硬性制度之外，还需要形成一种群体认同的规范，在日常组织活动中，这一规范能有效引导和约束员工的日常行为，把组织的风险理念贯穿到员工个人价值观中，整合到群体规范之中，把风险理念融入到组织文化层面，才能有效应对风险。

（三）控制活动的组织行为学分析

控制措施是一个组织按照分析内部环境、评估风险的结果，通过结合应对风险的决策，实现内部控制目标的方法以及有效的手段。要想把组织风险控制在一定的合理范围之内就需要合理运用控制措施。在组织的控制活动中，在员工自觉遵守组织制度之外，还需靠管理者和公司文化的权威来管理职工，这样职工在执行过程中不会工作懈怠，避免一些不利于组织发展的冲突。

（四）信息与沟通的组织行为学分析

一个有效的工作群体，如果想高效率地完成组织的任务，其成员之间的有效沟通必然会居于首位，因为它是所有分工和合作顺利开展的基础。有效的沟通，既能加强成员对群体的忠诚度和认知度，还能帮助组织化解矛盾冲突，解决工作中遇到的困难。信息能够迅捷、准确地传递，是现如今强调效率至上工作管理理念得以实现的重要保障。

（五）内部监督的组织行为学分析

内部控制监督系统要做到风险预警与事中监控、事后审计相结合，监督检查以考核评价、责任追究为保障，在实际的操作中体现“大监督”的内部控制的管理思路，这样才能督促内部控制操作者为组织更好地服务，从而实现内部控制的自我修复、自我完善。

三、基于组织行为学的内部控制体系完善

（一）决策层的控制

以往的研究发现决策层出现的一些问题主要表现为严重的等级观念、高度的权力集中。权力过于集中，就导致决策层的难以控制，如果缺少对决策层的制约环节，对权力集中现象很难抑制乃至根除。所以，需要构建员工代表组成的自治组织，并给予其权力用以监控决策层。可以操作的做法是改进现有的职工代表大会制度，以进一步加强对决策层的控制，以立法形式保证员工代表能够进入到决策层，并对其权力运行形成明文规定，这样才能够向高层提供意见建议，保护员工的权利。

（二）管理层控制

对管理层的内部控制，主要考虑的是管理者的个人素质以及规章制度。目前我国各种组织中管理层控制失效的主要原因，可以归结为管理不到位。主要表现在管理方法和手段落后，有些管理岗位设置不合理，没有发挥其本质作用，有些管理干部欠缺现代的管理理念，缺乏创新，消极怠工现象严重，管理机制不健全。要使组织发挥最大的效益就要控制好管理层。首先要构建完善具体的管理制度，能够最大限度地调动管理层的工作积极性；其次，通过吸引高素质人才的加入，对管理层提供有效的培训，提高其自身修养以及管理水平，改变管理手段。

（三）业务层的内部控制

组织业务层中内部控制的问题一般表现为：第一，业务层控制过于粗糙，没有统一的指标进行量化控制；第二，业务层内部各个环节之间纠缠不清，责任划分不明确；第三，业务层控制方法粗糙，创新不够。业务层控制不到位的根源在于：组织对于业务层的控制观念比较落后；对整个业务流程的控制尚缺乏系统的认识。所以，对于业务层面应该提倡价值链流程内部控制，价值链流程内部的各个流程不再是以简单的直线为顺序进行，通过强调相互沟通以及相互协调的工作方式，使得各流程的人员共同控制组织的价值流。

（四）行为控制

目前，多数组织的文化仍然属于经验主义，一些行政事业单位和国有企业更是存在着官僚主义和拜金主义，每件事是否去做都要考虑金钱的支出，最后致使员工没有归属感，严重缺失社会责任感，违法违规行为层出不穷。因此，应从制度以及文化两个层面来进行行为调控，以使组织回到平衡状态。第一，建设制度系统，将制度落实到组织中，也就是说每一层次都要有自己的制度，决策要有制度、管理要有制度、业务也要有制度，并且每层制度之间要相互关联，保证制度的遵守质量，不能一味地模块化。第二，建立个性的组织文化，发挥组织文化的功能，为企业提供精神支柱，提升组织的核心竞争力，也为内部控制有效性提供有力的保证。在组织文化建设中要充分体现以人为本的理念，强化组织文化建设中的领导责任，推进文化创新。

参考文献：

[1]陈汉文，韩洪灵，郭燕敏.内部控制监督要素之应用性发展——基于风险导向的理论模型及其借鉴[J].会计研究，2009，（8）：73-79.

[2]斯蒂芬·P.罗宾斯.组织行为学[M].北京：中国人民大学出版社，2005：28.

[3]刘章勇.浅谈基于组织行为学视角下的员工管理[J].现代营销（学苑版），2014，（11）：53.

[4]曹恒仪.基于积极组织行为学视角下企业员工激励分析[J].中国外资，2014，（3）：276-277.

责任编辑、校对：张增强

Abstract： As the basis of internal control system， internal environment is closely related to the effectiveness of internal control structure. This paper points out that the key of group risk prevention lies in the leader's management ability， cohesion of the group and the cooperation of manager and staff. And the reasonable employment of control measures will put organization risk in a reasonable range.

篇5：组织行为学重点(自考必备)

1.管理：是协调、控制和只会共同劳动的人们，为了达到预期目标，取得尽可能好的效益的过程。

2.态度：是个人对某一对象所持有的评价与行为倾向。

3.能力：是个人完成某种活动所必备的心理特征。

4.阻止：是一个有共同目标和一定边界的社会实体和活动过程及活动系统。

5.价值观：是个体对客观事物重要性和社会价值的一种判断和观点。是人们对客观事物的是非、善恶和重要性的看法和评价。

6.信息沟通：是人与人之间传达思想和交流情报、信息的过程。传达的工具不仅局限于语言、文字、符号，也包括姿态和行为。

7.群体：是指二人或二人以上的集合体，他们遵守共同的行为规范，在情感上互相依赖，在思想上互相影响，而且有着共同的奋斗目标。

8.冲突：是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾。

9.激励：指的是激发人的动机，诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为实现所追求的目标而努力的过程，即调动和发挥人的积极性的过程。

10.组织文化：是指一个组织在长期发展过程中，把组织内全体成员集合在一起的行为方式，价值观念和道德规范。

11.人格：是个体独有的稳定的心理特征总和，它决定了一个人的行为方式与他人的差异。

12.企业精神：是企业文化的主要标志，它是企业在生产经营活动中形成的反映职工意愿并能激发其干劲的一种意识活力。

13.经营性企业文化：就是指在企业经营活动中员工所应具有的价值理念，有人把经营型企业文化说成是企业界定和处理自己与外部的关系的价值理念。

14.谈判：指双方或多方为实现自己的目标而进行协商的过程。

15.组织战略：是为实现组织的目标，在分析外部环境的机会与威胁，内部环境的优势与劣势的基础上制定的涉及市场范围、成长方向、竞争优势等内容的总体行动计划。

16.组织结构：是指组织成员为完成工作任务，实现组织目标，在职责、职权等方面的分工、协作体系。

17.创造力：是个体为了一定目的，运用已知信息，展开思维想象，产生独特与新颖的思想，新产品的能力。

18.动机：是推动、引导、维持个体行为的内部生理，心理因素的总和。

19.压力：是个体对某一没有足够能力应对的重要情境的情绪与生理反应。

简答题：

1.简述双满意论？答：没有员工满意就没有顾客的满意，离开了员工满意，顾客满意就成了无本之木，无源之水。应当树立以员工为中心，以顾客为中心的理念，通过员工满意的提高达到顾客满意的效果。

2.态度的构成因素有哪些？答：一般来说，态度由三种因素构成。?认知指主题对态度对象的认知，包括感知、思维、理解、看法等。?情感，指主题对态度对象的情感体验。?意向，指主体作用于态度对象的行为准备状态。

3.什么是创新？答：创新就是对传统的突破，是在过去知识，经验，技能基础上的飞跃。创新的科学内涵就是突破，质变和飞跃。创新是创造全新成果的行动与过程，就是总结新经验，拓展新视野，做出新概括，就是不断解放思想，实事求是，与时俱进。具体来说创新具

有理论和实践两个方面的规定性。

4.管理创新的内涵是什么？答：所谓的管理创新，就是按照现代企业经营管理的客观规律，结合具体的实际情况，客观实际地分析企业内部资源和外部环境，对企业的生产要素和各项职能在内容和形式上做出适当的调整和新的组合，以实现管理效益的最大化。企业的经营离不开管理，而企业的发展又必须有创新，特别是企业管理的创新。管理创新是企业持续发展的永恒主题，是一个企业迎头赶上，长盛不衰的重要秘诀。

5.如何塑造高效团队？答：(团队成员多样化。(保持最佳规模。(正确选拨员工④培训，培训，再培训。澄清目标⑤把个体报酬与团队绩效相连⑦运用适当的绩效测量⑧鼓励参与⑨提供支撑⑩重视沟通⑾激发士气⑿指定行为规则⒀定期告知新消息⒁承认与回报重大贡献

6.什么是组织行为学？答：组织行为学是研究一定组织中人的心理和行为规律的科学。它采用系统分析的方法，综合运用心理学、社会学、人类学、生理学、生物学、经济学和政治学等知识，研究一定组织中人的心理和行为规律，从而提高各级领导者和管理者对人的行为预测和引导能力，以便更有效地实现组织预定目标。

7.组织行为学的理论源泉是什么？答：组织行为学的理论源泉主要是。①心理学②社会学③人类学④政治学⑤伦理学⑥生物学⑦生理学等

8.简述组织行为学与管理心理学的区别和联系？答：组织行为学与管理心理学两个学科的联系集中表现在心理活动与行为的联系上，两个学科的研究对象都是以人的心理或行为的规律性为重点，心理活动是行为的内在动因，心理活动只有通过行为来表现和衡量；行为时心理活动的外在表现。行为是在一定心理活动指导下进行的，心理活动和行为密不可分。管理心理学侧重研究管理中的心理活动规律时，离不开行为研究。组织行为学在侧重研究组织中的行为规律时也离不开心理的研究。两个学科的区别集中表现在研究对象各有侧重和其理论基础及应用范围的不同。管理心理学侧重于把心理学的原理应用于管理，主要是研究行为内在的心理活动规律性，并相应的采取管理对策，侧重于实践和应用。而组织行为学则主要研究作为心理的外在表现的行为在组织中的发展规律性，侧重于学术和理论研究。组织行为学的理论源泉比管理心理学更广泛，它不仅来自心理学，还来自社会学，人类学，经济学，生物学原理。其应用范围更广泛，它不仅把心理学原理应用于组织管理，而且把社会学，人类学，经济学的原理应用于组织管理。

9.领导决策应遵循哪些原则？答：领导决策应遵循一下原理：①信息准全原则②可行性原则③系统分析原则④对比择优原则⑤实效原则⑥团队决策原则

10.简述领导决策的程序与途径？答：领导决策的程序分为八个阶段①发现问题②确定目标③核定价值标准④拟定方案⑤方案评论⑥方案选优⑦实验实证⑧普遍实施领导决策民主化、科学化与群体化是领导者有效决策的必由之路。

11.组织文化的特点是？答：①有鲜明的民族特色②组织文化作用是整体的效用③具有历史的连续性④具有个体性⑤具有创新性

12.组织文化的建立应遵循哪些原则？答：建立组织文化应遵循的原则是①目标原则②价值原则③卓越原则④参与原则⑤成效原则⑥亲密原则⑦正直原则⑧环境原则

13.什么是领导？答：领导就是指引和影响个体或组织来实现所期望目标的各种活动过程。领导不同于领导者，领导者是指担任某项职务、扮演某种领导角色，并实现领导过程的个人或集团。领导不同于管理，领导偏重于决策与用人，而管理侧重于执行决策，组织力量实现组织目标。领导作为动态过程具有以下特点①领导体现了人与人之间的关系②领导是一种投入与产出③领导是领导者，被领导者与环境是函数。

14.什么是权变理论？答：权变理论把领导者看做一个动态过程，领导行为应随着领导者的特点和环境条件的变化而变化。领导者的特质、行为、能力不是天生不变的，而是可以变化的，是可以在实践中逐步培养、形成和发展的，也就是说，管理者因地制宜、因时制宜。因

地制宜，灵活而不固守，多变而不单一，技能权衡轻重，又能随机应变的应用管理方法。也就是说，管理者应依据环境的自变量与管理方法的因变量之间的函数关系来确定一种最有效的管理方式。权变理论包括以下三个方面内容：①审时度势②因人、因时、因地而异③合理化

15.什么是绩效考核？答：绩效考核是对组织行为活动的效能进行科学的考察与核定的程度、方式、方法之总称。从宏观角度看，绩效考场包括对整个组织行为活动的成果的测量与评价。从微观角度看，它包括组织内各个群体和组织成员全体的考核。

16.组织变革的动因是什么？答：组织变革的动因来自组织内部与外部。引起组织变革的内在动因是①组织目标的选择与修正②组织结构的改变③组织职能的转变④组织成员内在动机与需求的变化组织变革的外部驱动因素①科学技术的不断进步②组织环境的变动③管理现代化的需要.17.组织变革的基本模式有哪些？答:组织变革的模式是指组织变革的要素构成、运行程序、变革的方式和方法的总体思维构架。组织变革模式综合起来只要有下述几种①组织变革的动因模式②组织变革的系统模式③组织变革的程序模式

18.态度的构成因素有哪些？答：一般来说，态度由三种因素构成。①认知，指主体对态度对象的认知，包括感知、思维、理解、看法等 ②情感，指主体对态度对象的情感体验 ③意向，指主体作用于态度对象的行为准备状态。

19.能力可分为几类？人的能力差异主要表现在哪些方面？答：能力可分为基本能力和综合能力两大类。基本能力是指某些单因素能力，如感知、思维、记忆、肌肉运动等。综合能力是指为完成某种专业活动，有一些基本能力结合而成，如数学能力、音乐能力等。人的能力差异主要表现在以下几个方面①能力水平差异 ②能力类型差异 ③能力发展早晚差异

20.领导行为理论有哪几种？答：领导行为理论一般有以下五种，四分图模式，管理方格模式，ＰＭ型领导模式，利克特的领导系统模式和勒温的领导作风理论

21.什么是学习型组织？答：是一个不断创新，进步的组织，在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新，前瞻而开阔的思维方式，权利突破实现共同抱负，以及不断一起学习如何共同学习。

22.彼得*圣吉剔除的五项修炼内容是？答：①自我超越，是指突破极限的自我实现，或技巧的精熟。自我超越的意义在于创造。②改善心智模式。心智模式存在于人们大脑中的许多设想、信念或图像、印象，通俗的讲就是心理素质和思维方法。③建立共同愿景。共同愿景，就是大家共同愿望的景象，应是人们心中一股深受感召的力量④团队学习。是指发挥团队全体成员整体搭配能力，创造能力和提高实现共同目标能力的过程。⑤系统思考。系统思考要求人们运用系统的观点看待组织的发展，就是要整体思考问题。动态的思考问题，从本质上思考问题。

23.学习型组织的特点是什么？答：①精简 ②扁平化 ③有弹性 ④不断自我创造 ⑤善于学习⑥自主管理

篇6：自考组织行为学题目

1.组织：是在共同目标指导下协同工作的人群社会实体单位；它建立一定的机构，成为独立的法人；它又是通过分工合作而协调配合人们行为的组织活动过程。

2.行为：狭义的行为是指人受其生理、心理支配或客观环境的刺激而表现出能被观察到的一切外显的活动。广义的行为除上述可以直接观察到的外显行为外，还包括内隐的心理活动；广义行为的概念实际是把心理和行为统称为人的行为。

3.组织行为学：是研究在组织中以及组织与环境相互作用中，人们从事工作的心理活动和行为反应规律性的科学。

4.感觉：是客观事物直接作于人的感觉器官，人脑中所产生的对这些事物个别属性的反映。它也是客观事物在人的认知过程中最简单的最初的反映形式，是构成知觉和思维等复杂的高级的反映形式的基础。

5.知觉：是在感觉的基础上，把所感觉到的客观事物的各种个别属性联系起来，在人脑中产生的对该事物各种属性的组合整体反映。

6.社会知觉：是指主体对社会环境中有关人的知觉，包括对个人、群体和组织特性的知觉。

7.自我知觉：是指主体对自己的心理与行为状态的知觉，通过自我知觉发现和了解自己，从而使自己的行为能更好地适应外界环境的要求。

8.价值观：是人们对客观事物(包括人、物、事)在满足主观需要方面的有用性、重要性、有效性的总评价和总看法，这是人们的一种观点和信念，是世界观的组成部分，是指导人们行为的准则。

9.态度：是个人对某一对象所持有的评价和行为倾向。

10.工作态度：是对工作所持有的评价与行为倾向。

11.工作参与度：是指员工对自己工作的认可程度、投入程度，以及认为工作对自我价值实现的重要程度。

12.个性：是个人所具有的各种心理特征和意识倾向的较稳定的有机组合。

13.气质：是指与个人神经过程的特性相联系的行为特征。

14.能力：是个人顺利完成某种活动所必备的心理特征。

15.性格：是个人对现实的稳定态度和习惯化的行为方式。

16.控制方位论：是指个人行为能否达到某种结果靠那方面原因控制的看法。

17.创造性行为：是指人这个主题综合各方面的信息后形成一定目标和控制或调节客体过程中产生出前所未有的并具有社会价值的新成果的一种行为。

18.事业生涯：是指一个人一生所连续地担负的工作职业和工作职务、职位及岗位的发展道路。

19.事业生涯的设计：是对个人今后所要从事的职业、要去的工作组织和单位、要担负的工作职务和工作职位的发展道路，作出设想和计划的过程。

20.事业生涯的开发：是指为达到事业生涯设计所列出的各阶段的事业目标，而进行的知识、能力专业和技术的开发性(培训、教育)活动。

21.事业生涯的管理：是指组织和职工本人对事业生涯进行设计、规划、实施和监控的过程。

22.群体：是指为了实现某个特定的目标，两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的组合。

23.正式群体：是指由组织结构确定的、职务分配很明确的群体。

24.非正式群体：是那些既没有正式结构、也不是由组织确定的联盟，它们是人们为了满足社会交往的需要在工作环境中自然形成的。

25.角色：是指人们对某个社会性单位中占有一个职位的人所期望的一系列行为模式。

26.角色同一性：是指对一种角色的态度与实际角色行为的一致性。

27.角色知觉：是指一个人对于自己在某种环境中应该有什么样的行为反应的认识。

28.角色期待：是指别人认为你在一个特定的情境中应该做出什么样的行为反应。

29.群体凝聚力：是指群体成员之间相互吸引并愿意留在群体中的程度。是维持群体行为有效性的一种合力。

30.群体助长(群体促进)：一个人的活动由于有别人同时参加或在场旁观，活动效率会提高，这种现象就叫群体助长或群体促进作用。

31.社会惰化：是指一种倾向，一个人在群体中工作不如单独一个人工作时更努力。

32.协同效应：是指由两种以上的物质相互作用所产生的效果不同于每个物质作用的总和。

33.正式沟通：是指组织和群体中正式的沟通过程，它是按照组织的结构和功能特性进行沟通传递的，如组织和群体的管理行为、例行的汇报、总结、工作任务分配等均属此列。

34.群体思维：指群体对于从众的压力使群体对不寻常的、少数人的或不受欢迎的观点得不出客观的评价，会严重损害群体效绩。

35.群体转移：是指讨论可选择的方案进行决策的过程，群体成员倾向于夸大自己最初的立场和观点，在某些情况下谨慎的态度占上风，形成保守转移，但在大多数情况下，容易向冒险转移。

36.人际关系：指人们在共同活动的过程中形成的彼此之间的关系。

37.合作：是指人们为了实现某个共同目标而进行的协同活动。

38.竞争：是指与合作相对立的行为，人们为了各不相同的目的而进行的活动，或为了同一个目的，但在达到目的的过程中必然损害或牺牲对方的利益的行为。

指一个人在冲突中寻求自我利益的满足，而不考虑他人的影响。

39.群体间互动：是指发生在不同工作群体之间的相互影响和相互作用。