总策划和总导演的区别

第一篇：总策划和总导演的区别

培育工程项目管理和总承包市场

培育工程项目管理和总承包市场，培养相应的项目管理和总承包队伍及项目管理人才。国际公路建设管理模式的发展趋势是工程项目管理和工程总承包模式。我国石化、电力、钢铁等行业从上世纪80年代就开始实行以设计为龙头的总承包模式试点和队伍培养，至今已出现数家跻身世界咨询商200强和工程承包商225强的企业。由于公路建设一直实行政府直管的指挥部管理模式和项目管理部模式，这种模式对政府投资的项目是有效的，但存在人员专业化程度不高，资源严重浪费的现象。由于没有市场，也没有培养出具有公路工程项目管理和总承包能力的基本队伍。这不利于我国设计施工、企业的进一步发展和参与国际市场竞争。

设计—施工总承包是我国建造业发展的必由之路

一、序言

在新世纪，我国即将加入WTO，经济将融入全球市场。面对市场机制的变化，中国的建筑企业要求生存，求发展，就要在管理体制上与国际接轨，在技术上进行更新，在经营机制上进行变革。设计—施工总承包是我国建造业发展的必由之路，是我国提高工程项目管理水平的催化剂，是我国建造业走向国际市场的基础。设计—施工总承包在国际市场较为流行，根据ENR的介绍，前100家国际大承包商以设计—施工形式完成的工业项目合同额1996年达360亿。新加坡在1992到1996年期间采用设计—施工合同的政府工程每年合同额分别是0.7

4、2.

32、4.

56、11.39和10.95亿新元，可见增长速度之快。在国际上，设计-施工总承包合同的译文有：设计—施工(Design and build, Design and construct)、交钥匙(Turnkey deal，EPC( Engineer, Procure, and Construct))或一揽子(Package deal)合同，从字面上理解就是我们听说的“交钥匙”、“固定价格总包”工程，这种方式对业主有保障，让业主精神放松，所以国外的大公司都乐于接受。

二、我国工程项目管理的现状

我国在工程项目管理上的研究和行业实践较晚。1987年，当鲁布格水电站引水系统工程引进世界银行贷款，按国际规定进行招标和项目管理取得明显经济效益时，我国才第一次明白项目管理的重要性，而实质上该工程是设计—施工总承包的良好实例。此后，我国开始实行项目管理体制，许多施工企业取得了一些施工管理经验和研究了一些新的管理方法，但建造业市场还是比较混乱，什么质量事故、工期拖延、费用超支，甚至烂尾楼也随处可见。为什么会这样呢?究其原因有以下4点： ①政府允许“项目”公司存在，项目公司为捉市场，要求边设计边施工，按传统方式，只有缩短各环节的计划周期，使工程出现漏洞和隐忧。许多工程的指挥部连法人资格都没有，这些项目公司完工后就鸟散。

②建设管理部门没有建立起全国网络化的数据管理，存在地方保护。

③项目的可行性研究人员，没有积累实际工程经验，胡编烂造，往往结算大于预算，预算大于概算，设计和施工单位在合作上较为保守，各打算盘。许多工程没有底，资金超支，管理部门对这样的“烂尾”工程无法监控。

④在工程管理上，没有促进“交钥匙”工程的机制，令有投资风险意识的外资企业无所适从，对国内承包企业缺乏信心。

三、我国工程项目管理的对策

面对我国项目管理的现状和我国即将加入WTO的现实，如何采用新的机制提高我国建造业的水平以适应国际化发展呢?

首先，建设管理部门应建立全国网络化的信息管理，可查询法律、行业规范，公司状况，专利情况等。在建立和完善各项法律、法规的同时，推广设计—施工总承包。2000年1月1日开始，我国正式实施全国人大通过的《招标投标法》，为我国项目管理的健康发展提供了法律保障，体现了市场公平竞争的原则，也体现了我国为迎接WTO，开放国内市场的决心。 目前，国内中标企业大多签订的是施工承包合同，很少有签订设计—施工总承包合同的，这与我国建设管理的水平有关，离不开传统的设计—招标—施工。传统的做法在我国应用广泛，一般是委托一个设计单位进行设计，完成后业主找承包商按设计图纸施工，业主通过设计单位协助或聘请监理公司监督。这种作法出现的情况是：承包商主要考虑尽快完工，不要超支，不需对有疏漏或错误的设计图纸负责;设计单位只考虑建筑要求，而忽略了建筑的成本和施工的技术问题，对施工单位编制的施工方案也不予负责。我曾参与了中国宝洁公司的一项大型污水处理项目，由广州某知名建筑公司完成该项固定价格的国际合约。该项目按传统的设计—招标—施工进行。宝洁公司请了设计监理进行评估，还请专家论证了施工方案，最后在四家大型施工企业中以最高价选择了这家获鲁班奖公司。但开工后，设计单位发现论证过的施工方案有问题，不能在流砂层做锚喷施工，需改为深层搅拌桩，施工单位也发现他们投标部的标书有误，设计单位选用的防腐涂料不是普通材料，需请专业施工队施工，而且价格不菲。为此，施工单位就合同与宝洁公司进行了多次交涉，施工单位最终在超时亏本的情况下完成了工程。在中国有巨额投资的中国宝洁公司职员不明白中国的优秀企业会有这么多问题，无法做“交钥匙”工程，让他们劳心劳力。事实上，进入中国的外企需要有能力承担“交钥匙”工程的承包商。特别是我国加入WTO后，我国的行业壁垒下降，国内市场国际化，国内外市场逐步融合，外国企业必定利用其在资本、技术、管理、人才、服务等方面的优势，挤占我国的国内市场，尤其是工程总承包市场。面对日益激烈的市场竞争，我国的企业必须以市场为导向，转换经营模式，增强应变能力，自强不息，勇于进取，在竞争中学会生存，在拼搏中寻求发展。另一方面，入世后根据最惠国待遇和国民待遇，我们将获得更多的机会，并能更加容易地进入国际市场。同时，加入WTO后，在国际市场上，作为一名成员国，我国的企业可以与其他成员方企业拥有同等的权利，并享有同等的关税减免，在“贸易自由化”原则指导下，减少对外工程承包的审批程序，将有更多的公司从事国际工程承包，这些企业都要向设计—施工承包方向转营。

为什么设计—施工承包公司有优势呢?

①设计和施工均由一个单位负责，在工业建筑承包上有较大优势。承包单位可以边设计边施工，可采用新技术，尽快的将新产品投放市场，适应激烈的市场竞争，满足业主的需要。

②合同承包商在设计的早期阶段已介入项目，能把自己的施工工艺，降低成本，缩短工期等方面的技术知识体现在设计文件中，减少施工中出现问题的可能性。

③合同承包商在控制成本，控制工期、质量等方面都有独特的优势，使固定价格的合约的实现成为可能。

④业主只与一个单位打交道，便于合同双方协调。合同承包方不仅提供设计和施工服务，也提供建设项目的融资、建成后的培训和维修服务，也就是所说的“交钥匙”工程。

⑤可引进担保机制，由于设计—施工承包商对业主的责任明确，可通过法律手段进行履约担保和付款担保，能有效地维护经济秩序，这也是对我国《建筑法》的促进和完善。

⑥推广了设计—施工承包后，建设管理部门只需加强对设计—施工承包商的管理(如规定承包商要有一项以上专利技术，各种资格人员的人数，完成工程的优秀程度等)。也可通过银行审查项目的资金信用担保情况，杜绝了烂尾工程。同时，中国特色的定额式造价管理也可相应取消。

综上所述，设计—施工总承包能促进建造业市场的发展，适应市场的需求，将设计工作和施工技术有机的结合起来，利于企业开发出自己的拳头产品。

四、设计—施工合同的具体形式

常用的有三种：传统设计—施工合同(traditional design & build)、详细设计—施工合同(develo ①传统设计—施工合同 pment & construct) 和咨询代理合同(consultant novation)。在这种形式下，业主在项目早期阶段找一家或少数几家经过事先了解(或资格预审)的承包商。承包商让自己的设计人员根据业主的要求或设计任务书提出方案和费用概算。业主的设计任务书可能只提出一些基本的设计要求。有些业主可能自请咨询公司帮助编制较为详细的设计任务书和招标说明书。一旦被业主选中，承包商就要对项目的工程设计和施工负起全责。而业主只须同被选中的承包商打交道。

②详细设计—施工合同

按照这种作法，业主先叫自己或外请的设计咨询人员作出项目的概念和方案设计。详细程度够编制招标文件就行。然后招标。要求投标的公司提出进行详细设计和完成其余未完设计工作的建议以及设计费用估算。对业主项目感兴趣的公司可以自请设计咨询人员编制建议书。业主一般根据投标者报的费用对建议书进行评估。

当业主把全部设计任务交给承包商感到不放心，或者想对设计过程进行控制，但又打算让一家公司负责项目的详细设计和施工时，可以选用这种作法。

③咨询代理合同

同详细设计—施工合同一样，业主先叫自己或外请的设计咨询公司作出项目达到一定详细程度的概念和方案设计。然后请投标的公司提交建议书和费用估算。在选定承包商时，业主把自请的设计咨询公司介绍给承包商。承包商同该设计咨询公司签定协议。后者协助承包商进行详细设计，完成未完的其余设计工作，并在施工阶段提供帮助。

设计—施工不但适用于整个项目也适用于项目的某些部分。例如，防火系统、墙面和支撑设计式样、自动环境控制系统可由专业分包商签设计—施工合同。然后由总承包商纳入到整个项目之中。专业分包商的设计由设计单位审批，由有关机构或政府部门进行试验。

这三种方式都能使业主及时的了解项目的进展情况，为业主提供优质服务。

五、总结

设计—施工总承包公司是一个将知识快速转化为生产力的新机器。我国应大力培养和扶持，西方发达国家在这方面有较多的经验，我们要多学习。今后我们应该把一批骨干设计院改造成为国际的工程公司，面向国内、国外两个市场，以其自身的专业技术，工程经验和项目管理能力代业主组织和管理整个建设项目，开展“交钥匙”方式的工程建设项目总承包业务。

5、积极推行设计施工总承包

由于工程造价主要是由设计方案决定的，所以设计施工总承包对于降低工程造价、节省工程投资有积极意义，而且在实施中，由于设计与施工单位组成合体，可以将设计和施工统一安排，使二者交叉进行，从而提高工作效率，加快工程进度，缩短工期，所以实行设计施工总承包是控制工程投资的一个好方法。 国际工程发包模式之比较

我国进入WTO以后，国内市场将成为国际市场的一部分，世界性的竞争将在我国国内进行。本文主要对国际上和国内流行的四种承包模式进行讨论，比较它们的优缺点和适用范围，使国内的承包商在残余国际竞争时能够扬长避短，发挥自身的优势。

一、施工总承包

这是目前国内应用最广的一种建筑工程承包模式。大多数施工单位甚至业主单位都已经熟悉。设计和施工由不同的单位完成。一般是业主委托一个设计单位，建筑师和工程师对项目进行设计。设计完成或接近完成时，业主找一个承建商，按照设计单位完成的设计进行施工。承建商一般将项目分包给不同的专业分包商。施工过程中，业主在设计单位协助下或者另请监理单位对工程进行监督，确保承建商按图纸和技术条款施工。设计单位设计上要满足业主的预算和功能要求，也希望施工单位要严格按图纸和技术条款施工。但是，施工单位却不必对有疏漏和错误的图纸负责。此外承包商主要考虑是尽快完工，而不要超支。设计和施工两方面目标显然不同。设计图纸若有问题，施工单位照图施工，结果业主受损。在业主和承包商之间，业主要对技术条款的完整性和施工现场地质条件负责。这种承包方式的组织结构图见图一(其中分包商及供应商具体由谁指定，主要是依据承包合同确定)。

这种承包方式存在的主要缺点是:

一、工期较长。如果对于大型工程项目来说，也要等项目全部设计结束后才进行施工招标，然后再进行施工，建设周期势必很长，对发挥投资效益不利。

二、设计与施工相脱节。这也是这种承包方式最大的缺点。由于设计单位有时对施工过程的具体工艺缺乏足够的重视，使其在设计过程中很难从设计方法及实际成本的角度来尽量选择降低造价又不影响使用功能的方案。在整个项目施工过程中，业主对项目的投资控制既缺乏系统性和连续性，同时也缺乏足够的深度。

三、会引起较多的设计变更，增加建设成本。随着现代化建筑的构成日趋复杂化，如果设计和施工过程仍旧按顺序依次进行，设计在施工上是否可行一直要等到设计全部结束并招标后才比较明朗，则往往会引起较多的设计变更。

四、合同总价难以确定。如果采用成本加酬金的方式，承包商会尽可能地浪费材料，以使计算酬金的基数变大。业主承担项目成本的全部风险。如果采用固定总价合同，承包商会尽可能降低建设成本，以增加可获利润。由于竞争激烈，承包商投标时为了中标已经将合同价降得非常低。为了在施工过程中为了获取利润，承包商势必会偷工减料，造成“豆腐渣”工程。另一方面，施工过程通过一次招标即委托出去，而且招标时间不允许拖得太长，因此业主很难得到施工的最合理价格。

五、业主工作量大。业主要同时和多个单位打交道:承包商，设计单位，勘察单位，监理单位，甚至包括分包商和供应商。业主周旋于多个单位之间，解决出现的矛盾，而业主可能并不精通建设工程管理。最后的结果可能是费钱费力却帮了倒忙。

二、设计——施工总承包

这种承包模式在《建筑法》第24条已有所体现:“提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包。建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包一个工程总承包单位，也可以将其中的一项或多项发包给一个工程总承包单位;但是，不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位。”但是国内的总承包的具体含义是因时因地而异的。有时指业主签订施工承包合同，然后将工程某些部分分包出去的承包商;有时指同业主签订设计和施工都承包的合同的承包商。所以它与这里所说的设计——施工总承包还是有所不同的。我们看一下这种模式的组织结构图(见图二)。

从它的组织结构图，我们可以清楚地发现，这种承包模式的基本特点是业主同一个单位打交道，便于合同各方之间的协调。当设计和施工人员为同一单位成员时，在做有关设计决策时，速度快、气氛更融洽，开工之后也会保持这种融洽的关系。有关施工阶段可能出现的问题也可以在设计阶段就挺出来，减少工期延误、成本超支的可能性。利用设计一一施工合同时，业主虽然有可能失去参与设计与施工过程的机会，但是仅同一方打交道却是非常便利的。

这种承包模式的优点在于:

一、成本低，利润高。对于业主而言，它只需要进行一次招标即可，而不需要对设计和施工分别招标，降低了招标费用。对于承包商而言，降低了投标费用。另外业主的建设成本与承包商的利润是紧密相连的，由于设计 施工承包商一家取得了承包该项目的全部好处，故让它少利润也可以，所以业主的建设成本也相应降低了，达到了真正意义上的“双试”。

二、业主的管理简单，协调工作量少。

三、工期短。由于设计和施工是一家，所以当设计满足施工要求时，就可以进行有条件的边设计边施工，缩短工期。

四、质量好。设计部门在设计时有施工部门的参与，所以在设计时，它就会在设计过程中从施工方法及实际成本的角度尽量选择能降低造价又不影响使用功能的方案。

不利之处在于:

一、业主不能对工程全程控制。如果业主要审批设计的每个阶段，然后才能施工，就会使设计施工合同的优点部分丧失。另一方面也加大了业主的风险，比如，如果业主审批通过的设计方案是有缺陷的，那么业主就剥夺了自己以后将责任推到设计——施工承包公司身上的权利。

二、风险承担过于集中。设计——施工承包商承担了工程的全部风险，也就是说一旦总承包商违约，并难以赔偿巨额赔偿金，那么将没有任何单位负连带责任。

三、合同总价难以确定。因为在招标时，设计图纸尚未完成，所以难以定出合理的合同总价。如果使用成本加酬金方式，又会使承包商降低减少建设成本的积极性。

虽然这种模式优点颇多，但条件过于苛刻。就目前国内的承包商而言，只有很少几家同时具有它所要求的设计、施工和管理能力。所以若采取此种模式，设计——施工承包商由多家单位联合投标的可能性较大，但如果这样的话它就丧失了原先意义上的设计施工总承包模式的部分优势。

三、PM(Project Management) PM是50年代末，60年代初开始逐步在美国、西德和法国国家广泛应用的一处国际通用的项目管理模式。PM有三种类型，如图三。

图三中的“业主方的项目管理”是指项目管理咨询公司受业主的委托，采用科学的管理思想、图纸、方法和手段，对项目投资、建设周期和项目质量三大目标实施控制，并向业主提供合同管理、信息管理和组织协调等服务。项目管理咨询公司既不参与设计、也不参与施工活动，其基本属性是向业主提供咨询。它受业主的委托，在工作中代表业主的利益，是业主忠实的顾问。它的组织结构图见图四。

这种模式特点是:

一、PM为业主提供咨询，在工作中代表业主的利益。它与业主是合同关系，与分包商和设计单位只有指令关系，没有合同关系。

二、PM是项目全过程的管理，因此PM应从项目一开始就介入，实现三大目标控制一一投资控制、进度控制和质量控制。比如:它在设计阶段可以根据自己的经验向设计单位提出建议，以缩短工期和避免在施工中可能出现的问题和控制成本。

三、PM单位可以在设计阶段和施工阶段实施三大控制，但不实际参与设计活动和施工活动，所以PM工作一般都由咨询公司承担。

四、CM(Construction Management)模式

CM模式是由业主委托CM单位，以一个承包商的身份，采取有条件的“边设计，边施工”，即Fast-Track的生产组织方式来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用“成本加利润”的方式。

这种承包模式的施工管理合同有两种不同的形式:

一、CM/Agency(代理型CM)。CM单位纯粹是业主的代理人，不负责具体施工。这与PM有一些相似，但最大的区别是它仅对施工进行管理。

二、CM/Non-Agency(非代理型Cm)。CM对工程包干承包，雇用分包商完成工程。 CM/Non-Agency的组织结构图见图五。

它的主要特点是:

一、CM单位的基本属性是承包商，而不是咨询单位，它区别于PM(项目管理，国内的建设监理)，可直接参与施工活动。因此一般咨询单位不宜承包CM任务。另外它在经济关系上与业主有一定的对立。

二、CM承包是一种管理型承包模式，CM单位的工作重点是协调设计与施工的关系，以及对分包商和施工现场进行管理，它区别于施工总承包。但是它又可以承担部分零星工程的施工。

三、CM班子的早期介入，部分改变了传统承发包模式中设计与施工相互脱离的弊病。它与设计单位的关系是相互协调的关系，CM单位在一定程度上不是单纯的按图施工，它可以通过合理化建议来影响设计，但它区别于设计一一施工总承包，它与设计单位没有紧密的合作关系。

四、CM的基本指导思想是缩短建设周期，即生产组织方式是采用“Fast-Track”，即设计一部分，招标一部分，施工一部分，实现有条件的“边设计、边施工”，从而大大缩短建设周期。这也是CM模式最大的优点。

五、CM合同签订之后，当设计图纸和文件达到足够深度时，由CM单位在某一规定时间内提出GMP(Guaranteed Maximum Price保证最大工程费用)，并由业主确认。这是CM模式所特有的一种取费方式，目的是为了减少业主的费用控制风险，将业主承担的工程费用风险转由CM单位来承担。当实际工程费用加CMfee(CM合同总费用，按估算工程总费用一定比例提取)超过GMP时，多余的部分由CM经理支付，业主不予承担。反之当实际工程费用小于GMP时，节余部分归业主。但是为了激励CM单位，通常经双方协商，CM单位可对结余部分作一定比例的提成。

通过对四种承发包模式的分析，我们可以得出下表。

通过比较我们发现，承发包模式的具体选择取决于工程的具体情况，没有哪一种模式是绝对最优的。我们要重视对各种承发包模式的理论知识和具体方法进行深入细致的研究，吸收和引进其先进的管理方法和完整的运行规则。只有这样才能使我国建设项目承发包工作接近和赶上世界先进水平，才能在进入WTO后，市场开放，关税降低，竞争更加激烈的大环境下扬长避短， 处于有利的竞争地位。

开展我国工程项目总承包和人才培养的建议

“总承包”：这似乎是我国国内的一个常用的但是概念上又不很清晰的词语。“总承包”可否定义为:由一家公司对一个工程项目的全过程或某一阶段，按照合同的规定，对业主方的要求承担全部义务和责任并享受相应权利的一种项目实施方式。总承包的类型包括：全过程总承包、设计-建造总承包、施工总承包和管理总承包。

我国在1984年开始提出设计/建造总承包，据对全国22个行业236家工程公司和设计院的不完全统计，自1993年至2001年，共完成国内工程总承包3409项，合同金额2550亿元;完成国外工程总承包123项，合同金额25亿美元。

由建设部到相关的行业协会都很重视推行工程总承包模式，但是由于长期计划经济的影响，在管理体制方面、人的思想认识和理念方面还存在许多不适应的地方，推行工程总承包还需要采取许多有效的措施。本文主要阐述笔者对我国开展总承包和培养总承包管理人才的几点建议。

一 加强对国外工程项目管理模式的研究，拓展我国的工程项目管理模式1.各国之间相互交流合作、共同发展是当前的国际趋势

在发达西方国家，建筑业已经有上百年的历史。各种工程项目管理模式都是在其国内的实践中积累，并借鉴其他国家经验逐渐发展起来的，例如，代理型的CM方式最初产生于美国，但是英国为了解决传统模式在应用过程中的问题，将其引入并取得了良好的效果。

在实际工程项目应用中，往往会根据项目的实际情况，产生出各种各样的“变体”。工程项目的具体情况是多种多样的，也要求我们应该积极交流合作，深入研究和借鉴国际经验。2.借鉴国际上的成熟经验，加强对国外工程项目管理模式的研究

多年来在我国推行的和占建筑业市场95%以上的项目基本上全是采用国际上传统的项目管理模式，而西方国家的项目管理模式近二十年来一直在不断地发展和创新。

英国皇家测量师协会(RICS)和里丁大学的研究表明，截止到1996年，“设计-建造”模式在英国建筑市场的份额已达到30%。美国设计-建造学会(DBIA)对美国建筑市场中设计-建造模式与传统模式和CM模式的发展过程进行了研究并预测了其发展趋势。

设计-建造模式究竟有什么优势使它得到如此快速的发展?在英国、美国和香港有许多学者与实业界合作进行了长时间深入的研究而我国只有少数学者和专家对国际发展的新趋势进行了研究。形势要求我国应该有更多的学者、政府机构与实业界联合起来，一方面深入研究国际上的经验和发展趋势，一方面总结我们自己的经验，提出切实可行的改革措施，推动政府、行业和企业的改革，以便实现跨越式发展，积极赶上国际上的发展变化。

二、系统深入地学习研究国外的经验，制定有关的规范性文件

我们一方面要总结研究我国二十年来推广工程总承包的经验，另一方面要系统深入地学习研究国外的经验。国外在这方面比我们早

一、二十年，而且早就有了合同范本，就工程总承包方面的国际上比较知名的合同范本有：

1. 设计-建造相关范本：截止2000年，下列国际著名专业机构和地区都出版了设计-建造模式的标准合同范本： ? 国际咨询工程师联合会(FIDIC); ? 英国联合合同委员会(JCT); ? 英国土木工程师学会(ICE); ? 英国咨询建筑师学会(ACA); ? 美国建筑师协会(AIA); ? 美国总承包商协会(AGC); ? 美国设计-建造学会(DBIA);

? 美国工程师联合合同委员会(EJCDC) ; ? 日本工程促进协会(ENAA) ? 我国的香港特别行政区

2. 管理总承包的范本：如美国建筑师协会(AIA)在1997年编制的合同文本中即有涉及CM模式的系列配套文本如下表： AIA系列合同文件关系——CM模式

类型 业主与CM经理协议书 业主与承包商协议书 核心文件 业主与建筑师协议书 代 理

型 独立CM B801/CMa A101/CMa A201/CMa B141/CMa 建筑师

兼任CM CM经理即建筑师 A101(A111) 1 A201/CMa B144/Arch-CM 风险型 CM经理即承包商 A121/CMc (A131/CMc) 2 A201 B141

注： 1. A101用于总价合同，A111用于成本补偿合同;

1. A121/CMc用于最高限定价格合同的情况，A131/CMc用于成本补偿合同。

3. FIDIC在1999年出版的四本新版本中即有“施工合同条件”、“工程设备与设计-建造合同条件”、“EPC交钥匙项目合同条件”可分别用于施工总承包、设计-建造总承包和全过程总承包。

4. 推行工程总承包必须编制一套结合我国国情的高水平的合同范本。在学习国外经验并结合我国国情的基础上，应该由有关部委组建一个“建设工程合同委员会”，聘请国内专家花3-5年时间编制一套系列的各类总承包和相关的合同文件。这是一个巨大的系统工程，我国目前的学会和协会还不具备组织这件工作条件和水平，似乎还是由政府来统筹规划和组织这项工作为宜。

三、努力提高各类设计和施工企业的水平是推进工程总承包的基础

由于历史的原因，我国的设计和施工企业一直是分工明确的。在上万家设计院中有2500多家具有甲、乙级总承包资质，而上万家施工企业中也有1000多家具有工程总承包资质。新的资质等级标准设置了施工总承包、专业承包和劳务分包三个序列。 笔者认为，资质只能证明过去的基础，设计企业对设计-建造总承包项目可以采用与施工企业联营承包或是采用将施工部分分包的方式，反之施工企业亦然，关键是企业应有一批通晓该类项目管理规程和合同条件的高水平的项目管理人才，才能提升对各类总承包项目的管理水平。

据中国勘察设计协会建设项目管理与工程总承包工作委员会的调查，被调查的设计单位的体制尚未彻底转变;工程管理组织体系不健全，约有2/3的被调查单位没有设立项目控制部、采购部、施工管理部与试运行部，而只设立一个管工程总承包的二级机构;约有一半单位没有建立完善的项目管理体系，包括资源的支持体系、程序文件、作业指导文件和工作手册等，项目管理信息化技术落后。施工企业在过去大多只局限于施工总承包，在上述几个方面同样水平不高，因而推动总承包与项目管理必须从提高总体企业管理水平入手。

四、通过联营体的方式，在总承包的实践中提高企业水平，探讨改革新途径

由于国内企业多年来设计、施工分离、而EPC交钥匙和设计-建造总承包对这两个方向的专业水平和管理能力均有很高的要求，因而通过联营体的方式承揽总承包项目，在实践中探讨改革新途径是一条可行的方法。 1. 国内的相近专业领域的设计、施工企业成立具有总承包能力的联营集团的途径

笔者认为，有战略发展眼光的企业家应着手研究如何在自愿的基础上建立设计咨询—施工联营集团(以下简称联营集团)。联营的途径可考虑以下几个步骤。

(1) 由相近专业范畴，最好在同一地区的具有较强实力的设计咨询单位和施工单位先制定两个单位联营的协议，写明双方之间优势互补的原则性条款，在投标各类设计/建造或交钥匙项目时，优先以对方为伙伴组成联营体去争取和实施项目。 (2)在项目实施过程中以协作式联营体(Cooperative JV)为基础，分工比较明确。不设立出资条款和盈亏分担条款，只出少量资金作为共设的协调组织机构的办公费用。联营体成员间业务往来采用内部协议方式。在项目联营过程中逐步磨合，探索更高层次的联营途径。

(3) 如果在几个项目中采用上述方式比较成功，双方合作比较愉快，则可在新的项目联营中变为投资入股型，即一个项目由双方投资入股组成联营体( Equity JV )，共同经营，共担风险，按投资比例或协议分享利润并承担民事责任。

(4)在上面两种方式下，经过几年的磨合期，便可成立正式的法人型联合企业集团，双方按照现代企业制度成立具有独立法人资格的经济实体，统一经营活动。 2. 与国外企业组建联营体

和国际上知名的外国公司组建联营体在国内外承包项目也是一种提高我国设计和施工企业水平的一条捷径。最重要的目的是在实践中学习他们实施总承包项目的理念、方法、程序和经验。在与外企组建联营体时要注意两点：

1，要有“品牌”意识，从投标开始即应力争作为联营体伙伴(而不是分包商)，以平等的身份参加总承包项目的投标和实施，这样的“资历”才会被世行，亚行认可。

2，着眼于在实践中培养人才，在联营体中一定要派外文水平高，能力强的人员在各个部门任正职或副职，参与管理工作。只有这样才能真正将外国公司的经验学到手，而不能只承担具体的技术工作。

五、大力培养工程总承包高级管理人才

一个单位的总承包能力主要取决于是否拥有工程总承包要求的人力资源。笔者认为从事总承包管理的人才应该是“复合型、创新型、外向型的高级管理人才”。

1.培养复合型、创新型、外向型的高级管理人才 (1)复合型：

复合型主要指从事总承包管理人才的知识结构要“硬”、“软”结合，即一方面应具备某一个专业领域的工程技术理论基础及实践经验，具备一位工程师的知识结构，另一方面要具有管理科学和经济学的理论基础以及较好的专业外语水平。我国过去的人才知识结构单一，很多人仅是某一领域的技术专家，然而参与工程总承包，则要求一个人既懂技术，又要懂管理和经济，否则不可能胜任。

(2)创新型：主要是指一位从事工程总承包的高级管理人才所应具备的思想素质。

? 具有创新精神。工程总承包管理将会遇到许多想象不到的新问题，因而要求具有创新精神和独立分析问题、解决问题的能力，善于不断总结经验，不断提高。

? 判断决策能力。从事总承包工程时，由于工作范围的扩大，将会面临更复杂的情况，，管理者及时提出高效的解决问题的方案以及正确的判断和决策以及尤为重要。拼搏奋斗精神。总承包工程的各个环节都充满风险，要和合同各方打交道。这就要求具备善于管理风险、利用风险、百折不挠、不怕困难的拼搏奋斗精神。 (3)外向型：主要指了解和熟悉有关的国际惯例并具有对外开拓的思想。

我国的工程项目管理水平大约比国外落后二十年，学习国外的先进理念和经验，以便能高起点的迎头赶上十分重要。我国已经入世，国内市场逐步国际化，国外投资项目日益增多，这些业主会提出按照国外的总承包模式来实施项目;我国咨询公司和承包商与外国公司合作(联营或分包)承担总承包项目时也要求我们熟悉国际惯例;中央提出来要实施“走出去”战略，我们在培养人才时还应该高瞻远瞩，考虑到走向海外总承包商的要求。外向型是对每一个企业培养高一个档次的总承包人才的要求： ? 技术方面：熟悉国外比较通用的设计规程、技术规范、实验标准等。 ? 经济方面：了解国际上有关货物采购、融资、工程保险以及财务管理的要求。

? 管理方面：掌握国际工程项目管理原理，特别是熟悉合同管理(包括风险管理和索赔管理)。能够使用国际上比较通用的软件进行项目管理。

? 外语方面：除了要求具有熟练的外语听说、阅读和较好的信函、合同书写能力外，要熟悉和理解国际通用的有关项目总承包的专业用语和合同文本，看懂本专业的外文技术资料。 2.大力培养各种类型的工程总承包高级管理人才

商业竞争说到底是人才竞争。人才资源是第一资源，人才对一个企业的发展具有战略性、基础性和决定性的意义。对于每一个总承包企业而言，必须有一个由多方面专家集成的高水平的人才群体优势，才能大大增加企业的市场竞争力，保证总承包项目的成功率。对一个总承包企业而言，下述各类人才都是十分需要的。

(1)工程总承包项目经理。除了应具备复合型、创新型和外向型的基本素质外，必须对工程项目总承包管理的知识体系有深入的理解。了解适应工程项目总承包管理的项目机构和各部门的职责，应善于充分发挥项目组每一个人的技术和管理才能，对项目的重大问题及时决策;善于管理风险;，用“双赢”的思想去和合同有关各方沟通，善于做好项目有关各方的沟通和协调，解决矛盾和纠纷。

(2) 合同管理专家。合同管理是项目管理的核心。一个总承包工程项目往往有几十个合同，招标文件是合同的草案，因而合同专家首先应该在投标时能很快地理解和掌握业主方招标文件的要求做好合同谈判。合同管理包含对技术、进度、质量、安全、成本等多方面的管理，要会运用合同保护自己，争取自身合理的权利。

(3)投标报价专家。投标报价时既要熟悉市场行情，又能很快地阅读理解招标文件，并看出其中隐含的问题，会运用不平衡报价技巧，争取在保本的基础上中标。投标报价的水平是项目能否赢利的重要基础。

(4)物资管理专家。一个工程总承包项目中货物采购常常占到工程总支出的50～70%，把好物资这一关对经费的开源节流、保证工程质量以及项目的顺利实施和赢利都非常重要。物资管理专家应十分熟悉各种物流环节，熟悉了解物资市场行情，运输方法，海关手续和保险事项以及如何进行验收、支付和索赔。

(5)财务管理专家。熟悉总承包项目内部的财务管理，懂得项目审计的要求，熟悉外汇管理、了解有关财会和税收的法律。从公司财务管理角度还应该懂得投资决策和投资风险，包括去海外投资的有关事宜。

(6)融资专家。融资是进行工程总承包重要环节，各公司都要刻意培养懂得融资理论，了解融资途径，熟悉融资手续和掌握融资方法的融资专家。他们应广交国内外金融界的朋友，使公司在需要时能及时得到资金支持。

(7)风险和保险专家。项目的风险是客观存在的，如何管理好风险，包括承担合理的风险、回避和分散风险、防范发生新的风险以及会利用风险赢利就是风险管理专家的任务。

(8)索赔专家。索赔是一种正当的权利要求，一方面应该使项目的每个人都具有索赔意识，善于捕捉索赔机遇;另一方面要有一些索赔专家自始至终管理索赔。索赔专家应十分熟悉有关法律、法规和项目的合同，掌握国际上有关索赔的案例和计算方法，还应具有“敏感、深入、耐心、机智”的品质。索赔是一个连贯性很强的工作，一个项目的索赔小组的人员不要轻易变动。 (9)信息管理系统专家。现在是网络时代，一个总承包公司的信息资源管理十分重要，它应该包含三个方面的内容：一是公司内部网络，即公司领导和各个分公司、部门间应该是一个既贯通，又有必要的安全设置的一个内部网络系统;二是公司和国内外各个分公司以及项目经理部的网络联系，以便及时传递信息，请示汇报和传递决策意见;三是电子商务网，包括市场信息，货物采购等均可在网上进行。公司必须有信息管理系统专家，以便及时设计、更新和维护信息系统，保证公司在一个高效率的平台上运行。

(10)安全管理专家。安全管理工作贯穿于总承包工程项目的始终。安全管理专家要求具有工程专业技术知识，熟悉安全评估、防范、救助，并且还应熟悉国际劳工组织(ILO)的职业安全健康管理体系OSH2001系列标准。如果在国外总承包项目，还应熟悉合同适用法律国有关工程安全、福利、防火等相关法律及惯例。

(11)环境保护专家。环境保护专家应在规划、设计和施工之前提出环保方案，在施工中监控对健康有害的各种因素;对供应商、分包商的环保资质进行审查;同时还应熟悉环境管理体系ISO14000系列标准以及工程所在国与环保有关的法律。 培养这些专家既需要在工程第一线的实践与总结，更需要系统的学习有关工程总承包的基础理论知识。以上提出的专家类型不一定全面，但一个总承包公司如果具有一大批上述各方面的人才和专家，整个公司的水平将会有一个大的提升。公司可以依靠专家组成的团队作为公司的智囊团，依靠现代化的网络信息系统，以保证公司在一个高水平的平台上运作。

一个公司只有很好地解决了人才战略，才能保证公司的可持续性发展。只有培养一大批高水平的工程总承包管理人才，才能使我国建筑业的总体水平上一个大台阶，保证我国的“走出去”战略，取得巨大的成功。

路施工总承包模式的实践与初识 1 引言

为了适应我国社会主义市场经济的运作方式,进一步深化和发展项目管理的机制,国家计委于1996年发布了《关于实行建设项目法人责任制的暂行规定》。其中规定:由项目法人对项目的策划、资金筹措、建设实施、生产经营、债务偿还和资产的保值增值,实行全过程负责。由于项目法人的组织形式有限,并要集中精力做好必须由建设单位自己承担的工作,而总承包的方式能提供一种社会化、专业化和商品化的服务,比自营方式具有更多的优越性,使得业主更愿意把工程项目管理中的部分工作委托给总承包单位,尤其是施工总承包(以下简称总承包)方式已被越来越多地采用。本文就广东冠粤路桥有限公司所承担的两个施工总承包项目为例,简要阐述对施工总承包的初步认识,以供同行交流参考。

2 项目概况

广清高速公路新银段扩建工程南起花都新华镇,在新华互通立交与广花高速公路相接;北至清远市银盏坳, 与京珠高速公路汤塘至银盏支线相连, 全长23.56km。 全线按重丘区高速公路标准, 将原有双向双车道二级公路(107国道)改造成双向4车道高速公路。 设计行车速度100km/h, 路基宽度24.5m, 全线主要工程数量: 土石方163.84万m

3、 分离式断面高架桥4.28km、跨铁路立交桥1座(414m)、3座互通立交、中小桥1 782.07m/26座、涵洞通道109座。

京珠高速公路广珠段坦尾至新隆段北起于番禺市坦尾,在坦尾互通立交与虎门大桥西岸联接线相接, 南至中山市新隆,跨越珠江水系多条水道,全长24.01km;按平原微丘区高速公路6车道标准修建,设计行车速度120km/h,路基宽度33.5m。主要工程数量有:特大桥10 162.8m/6座、大桥238.1m/2座、中小桥、跨线桥1 638.1m/11座、涵洞、通道59座、土石方共285.19万m3。

3 总承包管理模式的实践

近几年,建设单位自己设置基建机构,负责项目的筹备、实施、管养等全过程工作的自营方式虽有所改变,但其仍是被大量采用的方式。总承包管理模式是在我国基本建设管理体制处于新老交替、基本建设程序伴随着向社会主义市场经济体制的转变而不断完善和调整的前提下产生的。1997年,广东冠粤路桥有限公司在获得广珠坦尾至新隆段、广清新银段高速公路两个当年广东省重点交通建设工程项目的施工总承包任务后,相应成立了项目总承包经理部,在公司授权范围内行使工程实施和管理权，见表1。

总承包人是如何体现对工程三大控制的责、权、利,如何处理与业主、监理、分包人之间的关系,在哪些方面的管理与业主自营方式有异,以及施工总承包人要承担哪些风险,对这些新问题的理解是我们认识"施工总承包"的关键。 表1 总承包管理的基本架构 京珠高速公路广珠

坦尾至新隆段 广清高速公路 新银段

批准概算(或预算)总额/万元 227 976 70 044

其中:建安费/万元 138 169 44 466

项目法人 京珠高速公路广珠段有限公司 广东省高速公路公司 工程监理 广东省公路工程监理站 广东省翔飞公路工程监理公司 总承包价/万元 132 000(含路面) 39 789(不含交通工程) 其中分包清单小计/万元 99 614(暂不含路面) 36 469(不含交通工程) 总承包范围 注:① 注:② 施工难度、主要风险 ①特大桥占比例较大; ②软基较多

①石灰岩地区、溶岩发育

②旧路改造、施工干扰突出 工期/月 30 24 注: ①按施工图设计文件要求,完成路基、路面、防护(含边坡、植草、绿化)、排水工程、桥涵工程及为完成上述永久工程所必需的一切临时工程;

②除①外,还包括交通安全设施、通讯、监控、电力、收费系统的预埋预留部分。

4 施工总承包在合同中的体现

4.1承包方式

简单地说,施工总承包的承包方式就是除了业主作为项目法人必须完成的建设项目的资金筹集、征地拆迁等前期工作外,施工总承包单位将作为施工管理的主体,按与业主签定的合同规模、工期、造价、质量等要求对工程全过程实施全面负责。

4.2 总承包价的确定

根据国家计委的有关规定,工程初步设计概算一经批准后,静态投资一律不准调整。因此以工程建安费为主的总承包价不能脱离对批准概算的考虑,上述两个项目对总承包价的确定在省内具有一定的代表性。

(1)广珠东线的总承包价是施工图预算相关项目下浮一定比例后确定的,它是由预算中的建安费、供电贴费、临时租地费、工程保险费、租用交通船费和临时航标费、预备费等组成的,与发包后各标段的承包价没有直接联系。

(2)花清高速公路项目的施工总承包价则是各合法分包(及自营)工程的承包总价乘以一个约定系数后决定的,即:

总承包价=∑

其中:A—总承包风险和管理包干费率(%);

B—工程预备费率(%);

C—工程造价增涨费率(%,如工期大于12个月)。

A、B、C三项费率根据工程类别不同而调整(如路基桥涵、路面或交通工程),但均由总承包单位掌 握使用。

4.3 承包风险

一般情况,总承包项目下的承包风险有以下方面:一是设计风险;二是施工风险;三是意外风险;四是物价风险;五是工程变更;尤其在第五点上,业主与总承包单位往往分歧较大,如何恰当地分担以上风险,是施工总承包模式的焦点所在。

(1)设计风险包括的内容较广,设计文件的错漏、设计失误与不周引起的单项或分部、分项工程变更均属该范围。也就是说,除了规模的增大或技术标准的提高外,设计上的风险均由总承包单位负担,其中设计单位的资质信誉、设计与施工的年限差距是影响设计风险的主要因素之一。

(2)在施工过程中,隐蔽工程(包括基础工程、挖方土石比例、软基处理等)是以往经验中投资突破的主要项目;如花清线高架桥段钻孔灌注桩中出现的溶洞、线外取土挖方的设计土石比例与实际不符、多段软基处理设计的范围、厚度不能满足要求等情况很多;这些对于具有经验的承包人也是很难预料的。

(3)由于保险业在工程界的不断发展,建工类保险制度已逐步完善。在广东公路建设大型项目中,业主或总承包单位一般会以双方及分包人等作为被保险人向保险公司购买工程一切保险和第三者责任险和其他应买险种保单,以确保工程在遭受意外风险或其他人为责任事故时,能得到合理补偿并免除承担涉外赔偿或其他责任;以上两个项目投保后,理赔情况良好,维护和保障了分包人的利益。

(4)为了保证工程质量,部分业主或总承包单位会在项目享受进口材料优惠的前提下向分包人供应主要材料,因此物价上涨的风险会在我国建设市场宏观调控的大形势下逐渐减少。

(5)由于地方远期发展的要求,地方政府会提出一些新增的工程项目,或要求提高某单项工程标准,由此增加的费用将会按总承包合同条款的双方约定分别承担;如广珠东线采用分级法进行风险分担,即:

A=B,

0

A=100+(B-100)×50%, 100

A=150+(B-200)×25%, 200

A=175,

B>300;

A—总承包人分担额; B—变更(或增加)工程投资净增额;

4.4 计量与支付

总承包管理模式中,必须实施两阶段的计量支付管理办法。为了保证在分包合同项下的支付不予滞后,花清项目的总承包合同采用按现金流月度计划进行支付的方法,总承包单位每月按总承包合同清单工程数量和项目名义单价报送当月实际与下月计划完成的工作量,分别编制当月现金流月度执行报告与下月的现金流月度计划,业主进行审核后按下式向总承包人支付。即:业主当月支付额=下月现金流计划数-(当月现金流计划数-当月现金流执行数)。这种办法,可以缩短分包人计量与得到支付的时间差,并能解决总承包人在自有资金不足、难以垫付大量工程款的矛盾,在总承包合同项下比常用的以建安费完成比例计提其他费用的办法显得更为合理。

5 总承包模式下的各方关系

九十年代初开始,世界银行贷款或中外合资项目不断增多,国际土木工程施工合同条款(简称"菲迪克条款")已被广泛应用,国内许多大型交通工程建设项目采用该条款进行项目管理,它的推行无疑对发展与完善我国的工程管理体制起到积极作用。但在总承包模式的特定条件下,如何运用是值得推敲的,特别是业主、监理、承包人三方的责、权、利关系尤为突出。

随着工程建设管理主体的改变,总承包单位一般要按项目的规模成立一次性项目管理组织,即总承包项目经理部,它可以总承包单位的名义享受权利和承担义务,并随工程的竣工而解体。其主要职能是负责施工管理、合同、造价、索赔、计量、信息和联系材料供应等商务工作,全权处理与业主之间的经济关系,为分包单位提供高效率、高质量的服务和保证,并向业主全面负责工程质量,配合与接受监理工程师的监理及对分包人进行三大控制。分包单位则根据分包合同规定的施工内容和条件,向合同段派驻项目经理部和劳务作业单位,接受总承包项目经理部的计划、组织、协调。

6 总承包模式与业主自营的主要区别

上述几点已或多或少地表达了总承包模式与业主自营方式的区别,总的可以归纳为以下几点:

(1)承包人的涵义已从业主自营方式下单纯的施工单位改变为总承包模式下的总承包人和分包人,而且总承包人具有管理与施工的双重身份;

(2)只有业主具备绝对的招标权的自营方式已被总承包单位有权对承担范围内50%的工程任务进行招标分包所代替(建立建筑有形市场后则由招标中心操作);

(3)大部分静态建安投资已由总承包单位掌握使用,除变更或增加工程外业主对总承包价内的工程费用已无分配权;

(4)工程施工期内的计划管理、技术管理、质量管理、成本管理、安全管理,基本上是由总承包单位统筹实现的;

(5)总承包单位是我国社会主义市场经济条件下自主经营、自负盈亏、自我发展的经济实体,它要承担相当大部分的经济责任,总承包单位是具有风险的,而自营方式中业主基本不需承担建设期风险,概算投资的突破、概算的调整再调整情况是经常发生的。

7 结语

广珠东线、花清高速公路工程的施工总承包仍在实施阶段,本人仅在近期的实践中对该承包模式作些概括,认识与理解可能是片面的;但是,以具有大量专业人员、业务、管理人员的施工总承包单位进行工程建设的施工管理是向社会化、专业化方向发展的一种较好的模式,有待于在今后的工程建设实践中进一步总结、完善、提高。

二、工程总承包项目管理

工程总承包项目管理是对施工总承包项目管理的进步，由“施工”越升为工程。“工程”二字扩大了“施工”的范围，这个扩大的范围就是设计与施工紧密相连的施工图设计部分。

从国际惯例看，设计单位所做的工程设计，只到初步设计或扩大初步设计的深度，不出施工图设计。在承包商投标的过程中，把施工图设计摆在龙头地位，以先进施工技术方案来体现保证质量、降低成本、加快进度。这就是说施工图设计进入了技术竞争领域。按照我国的基本建设管理体制和程序，施工图设计是放在设计方案的配套之中，不进入技术竞争。国际大承包商认为，一个最不能让人理解的问题就是中国建筑公司不承担施工图设计。他们讲，这样做很不利于发挥先进施工技术的作用。这个问题上充分反映了与国际惯例的错位。

施工图设计是否应该进入技术竞争领域，怎样进入技术竞争领域?要在两个层面思考。

一是发展工程总承包项目管理的层面。以施工图设计为基础进行招标、投标，承包商只能在管理费用上做文章，这样竞争的并不是施工技术的先进与落后，而是管理费用的多寡。中国建筑行业的老领导萧桐同志，在1992年与中国建筑科学研究院的老院长张哲民讨论建筑设计改革时，都认为施工图设计可以由施工企业承担，也可以按技术设计图进行招投标。这就是说他们早就主张施工图设计既可以随施工企业进入技术竞争，也可以直接进入技术竞争。这两句话回答了施工图设计进入技术竞争的途径。我在10年前一次出国考察报告中提出施工图设计合理移位，建议将其纳入承包商的投标竞争范围。由中标的总承包单位作出施工图设计，方案设计单位审定并由责任人签字，实施过程中由业主选用的监理单位现场“旁站式”监督。业主、承包商、中介组织之间构成完整的质量保证体系。

二是在国民经济宏观层面上的意义更为重大和深远。据有关资料，我国2003年的GDP总量是11.58万亿元人民币，约占全世界GDP总量的1/30，而所消费的钢材大约占世界总量的25%，水泥占50%以上，煤炭占38%。在很大程度上是靠资源投入拉动经济，增长方式相当粗放。工程建设是消耗资源大户，也应是节约资源的大户。用科学发展观作指导，节省资源，实现可持续发展，工程建设界应当走在前头。以工程建设中使用最多的混凝土为例: 2003年我国混凝土浇注总量超过6亿立方米，每浇注一立方混凝土所使用的钢材综合为80～150公斤，水泥为300～400公斤。那么，6亿立方米混凝土就耗用钢材480～900亿公斤(4800～9000万吨)，水泥为1800～2400亿公斤(1.8～2.4亿吨)。施工图设计没有进入技术竞争，往往就是安全系数越大越好，工程量越多越好，以此来加大取费的基数。如果施工图设计进入技术竞争，就会追求科学合理的安全系数，以减少工程量。鲁布革水电站工程8800米长、8米直径的引水隧洞开挖，日本大成公司采用圆形断面一次开挖方案，而我国历来采用马蹄形开挖方案，圆形断面与马蹄形断面相比，每一米进度相差7立方米的工程量，即大成公司的方案要减少6万立方米的开挖量，并相应减少6万立方米回填混凝土用量。先进技术方案的节约效果是显而易见的。我们以减少1%这样一个保守的施工图设计优化比例推算，可减少混凝土用量600万立方，节省70万吨钢材、200万吨水泥。如果优化比例达到3%、4%、5%，这些数字就扩大3到5倍。

三、项目总承包项目管理

项目总承包是对工程总承包的进一步扩展。这种模式下，业主仅需对工程管理的关键问题进行决策，绝大部分的项目管理工作都由项目管理公司进行。

近年来，参照国际上的通行做法，一些地方探索政府投资工程管理模式的改革，对工程建设项目实行公司化、职业化管理。2003年12月，国务院常务会议原则性通过《投资体制改革方案》。该《方案》要求对非经营性政府投资项目实行“代建制”，即通过招标等方式，选择具有相应资质的项目管理公司，负责项目建设的全程组织和管理，严格控制项目投资、工程质量和工期，建成后移交给使用单位。

推进政府投资项目建设管理体制改革，需要培育一个竞争充分的代建方市场即工程项目管理市场，发展一批工程公司、项目管理公司，这将扩大项目管理的领域和功能。应当说，项目总承包方式为项目管理提出了新的课题、搭建了新的舞台。 工程项目管理引进我国已经20年了，极大地促进了建筑业管理体制的改革和施工企业管理水平的提高; 从施工阶段的项目管理向总承包项目管理的提升，也必将推动中国建筑业加快国际化进程，在国际承包市场发挥更大的作用。

EPC模式在建材建设领域的探索与实践

一、我国建材工程建设模式的沿革建国以来，我国工程项目的建设管理实行过多种形式：上世纪50年代学习前苏联模式，搞建设单位为主的甲、乙、丙三方制，由于自成体系、利益各异，导致互相扯皮，影响了工程建设的整体效益;60年代对一部分建设项目实行以施工单位为主的大包干，由于施工单位的性质和经营范围所限，只能对建设项目施工阶段负责，不具备对工程建设全过程负责的能力，使总投资难以控制，总进度难以保证;从70年代开始，则是以部门和地方行政领导为主的项目领导小组和建设指挥部的形式，采用行政手段将工程项目建设任务分块切给设计、设备材料供应和施工单位来完成，但未解决工程项目建设互相脱节的问题，加之领导小组和指挥部是临时组建的，缺乏组织建设的经验和手段，心中无数，工期、投资仍然得不到有效控制。

改革开放以来，特别是进入90年代，建材建设业，尤其是水泥工程建设业发生了显著变化。投资主体由过去单一的国家投资发展到多层次的投资：一是国有大型企业集团，这些集团实力雄厚，具有市场化的融资渠道和强有力的核心竞争力，近年来加速扩大市场份额。二是近几年来出现的民营资本，这些资本活跃在水泥界，为水泥的发展带来了新的生机。三是外来资本，外资的进入给我国水泥建设业带来新的机遇和挑战。这些新兴的水泥投资主体的产生，不仅需要建设工艺优良、质量上乘的水泥厂，而且要求投资少、工期短、达产快、管理强度小。这为在我国建材建设领域实施符合国际惯例的工程总承包(EPC)建设模式提供了生长的土壤。

二、国外EPC和项目管理的通行模式建设项目的实施是一个复杂的系统工程，有其内在的客观规律，需要采用与之相适应的管理模式和管理方法。随着科学技术和建设事业的不断发展，建设项目的规模越来越大，技术性、系统性越来越强，复杂程度也越来越高。因此，国外业主一般都不直接管理建设项目，而是由专门从事工程总承包和项目管理承包的组织来完成。国际上这种组织通常是工程公司和项目管理公司。它们具有与工程总承包和项目管理承包相应的机构、功能、程序、方法和技术，具有相应的资质、人才和经验，能够帮助业主在前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效地控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施。在建设项目管理模式上，国外也由原有单一的设计———招标———建造(施工)模式发展到EPC/交钥匙、项目管理承包(PMC)等多种模式。为适应EPC/交钥匙模式，国际咨询工程师联合会(FIDIC)1995年出版了国际通用的《设计———建造总承包与交钥匙工程合同条件》。1999年9月，FIDIC在总结以往合同条件的基础上，修改出版了《EPC/交钥匙项目合同条件》。

EPC/交钥匙模式之所以在国际上被普遍采用，是因为和其它项目管理模式相比，具有明显的优点：能充分发挥设计在建设过程中的主导作用，有利于整体方案的不断优化;能有效地克服设计、采购、施工相互制约和脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理深度交叉;工程公司以项目管理为核心，能有效地对质量、费用和工程进度进行综合控制;工程公司长期从事项目总承包，拥有一大批在这方面具有丰富经验的优秀人才，拥有世界上先进的项目管理集成信息技术，可以对整个建设项目实行全面的、科学的、动态的计算机管理，这是临时性的领导小组、指挥部、筹建处以及生产厂直接进行项目管理所无法实现的。

三、EPC在我国建材建设领域的实践与发展我国国有企业的经济体制改革在不断深化。笔者所在的中非集团聚集了大中型新型干法水泥生产线的设计、施工、采购、安装等方面的项目管理人才，于2001年组建的中材国际工程股份有限公司，成为提供全套大中型新型干法水泥生产线的研发、设计、制造、工程建设总承包系统集成服务的大型企业。公司具有建材建设的工程总承包能力、工程设计能力为水泥2000万吨/年以上;土建施工能力16.44万平方米/年以上;机电设备安装能力6万吨/年以上;设备制造能力5万吨/年以上;筑炉能力7000立方米/年以上。

中材国际工程股份有限公司所属的中国建材建设唐山安装公司在都江堰拉法基交钥匙工程中，成功地采用建设工程总承包模式。此后中材国际在国内积极推动EPC建设模式，已经完成和正在执行合同的新型干法水泥生产线总承包项目达11个，尤其是在台商金猫集团投资的苏州金猫水泥厂项目中，项目全部按照EPC的建设模式，不但进行了施工总承包，而且对建设资金进行总承包。EPC建设模式所呈现的优点开始被国内业主所认同，在建材建设领域的工程项目以大集团及民营企业为投资主体，开始大量采用EPC建设模式。目前建材建设领域的工程总承包几乎全部由中材国际工程股份有限公司所承担，达到了组建该公司的初步目标。

面对我国加入WTO以后开放的全球化工程建设市场，我国建设项目的组织模式必须尽快与国际上通行的项目管理模式接轨，要大力推行EPC/交钥匙模式，努力促进项目管理专业化队伍的发育和成长。目前，EPC工程总承包建设模式在我国还是新鲜事物，但它已经显示出了强大的生命力，让我们以满腔的热情关注和支持这一符合国际惯例的工程建设模式在我国的发展。

EPC模式一般具有如下特点： 由于交钥匙承包模式下的承包商兼具业主管理模式下项目管理公司的一部分职能及施工单位的职能，并对业主承担全面的管理责任，因此，它必须对整个建设过程进行充分有效的协调。一般地，交钥匙承包模式下的承包商对项目所涉行业的技术有较充分的掌握和理解，并具有很强的项目施工管理能力。而业主将通过合同管理对承包商进行监督和管理。

交钥匙承包模式就其字面含义，即为在项目完工并可投入运行时方才移交给业主，承包商提供的服务应包括自项目开工起至项目完工投产止L的全过程服务。在此情况下，业主对工程建设的参与应当仅限于合同管理及对施工质量的监督管理。承包商对工程建设过程享有较充分的自主权，业主除按合同规定外不得进行任何干预。 交钥匙承包模式是一项固定工期的建设模式，承包商对项目的整体交付时间承担责任，除非合同另有规定，否则业主不得要求承包商提前推迟工朗。因此，业主对工程项目的投产基本上有一个比较准确的评估，从而使整个项目的建设工期更有保证。

交钥匙承包模式也是一种固定价格的建设模式，合同价格在整个合同期内一般是固定不变的，除非出现合同中规定的范围变更或不可抗力等有限的原因外，否则合同价格不得予以调整。因此，业主对工程造价有一个比较客观的了解，使工程投资控制能得到有效保证。在交钥匙承包模式下，业主承担的责任主要包括征地、项目报批、缴纳税费、筹措资金并按合同进行支付。由于承包商独立承担了全过程的建设任务，从而使业主有更多的精力与时间放在与政府主管部门、项目使用单位以及其他合同方的协调沟通，大大提高了工作效率。

二、设计/采购/施工总承包(EPC)

设计/采购/施工总承包是指业主只提出投资意图和要求，而把项目的可行性研究、勘察、设计、材料、设备采购及全部的施工全部承包给一家承包商，该类方式又分为：

1、最大化分包的设计/采购/施工总承包EPC(max s/c)

合同特点是EPC总承包，这类总承包商最大程度地选择分承包商来协助完成项目，由总承包商负责整个工程的设计、采购和施工。

2、自己承担施工任务的设计/采购/施工总承包EPC(self—perform construction)

这类EPC总承包商除选择分承包商完成部分工作外，自己要承担工程的施工任务，比上面提到的EPC更具有挑战性，因此对项目的影响和控制程度，以及所担的风险进一步增加。

设计/采购/施工总承包这类建设模式一般有以下特点：即承包商承担大部分工程风险;业主或业主聘请的专门项目管理公司作为其代表管理工程实施;业主对工程管理介入的深度不会太深。

使用设计/采购/施工总承包模式来建设项目，一般采用总价合同的合同形式，主要适应于大型工程，工期较长、工程技术要求高的项目。使用该类建设模式，在投标阶段应给承包商较长时间熟悉标书，从而详细了解工程范围及各项技术要求，否则承包商由于没有充足的时间来判定准确的工程量，从而在报价中加入较高的风险费，导致总价较高。再者业主代表不应过多干预承包商的工作。

工程建设项目代建制管理模式探讨

作者：佚名 转贴自：中国工程咨询网站 点击数：207 项目实施运用代建制在美国已有近百年的历史，并且代建方式随着市场的需求变化而不断发展演变。根据美国“设计一建造”学会2000年的报告，采用设计一建造总承包合同方式的比例已达到30%，并预计2005年将上升到45%。国际上项目代建制的运用已十分普遍，美国、加拿大等国家的大型工程公司主要业务形式均为项目代建服务，其中工程总承包业务占60—85%，工程项目管理服务占5—15%，项目组织实施委托专业性公司运作已是一种通行的做法。 我国在1999年4月，专务项目管理的上海浦东咨询公司受上海市计委委托组建上海市收教收治综合基地筹建处，全过程代理项目实施，开始了上海市财政投资项目运用代建制的试点。2000年3月，上海重大市政工程代建制项目管理研究通过鉴定。2001年4月，由上海隧道股份有限公司和上海市建设工程管理有限公司组建上海大连路隧道发展有限公司，按照BOT的方式负责对大连路隧道项目的实施。2000年上海市正式向境内外投资人开放高速公路投资领域，到目前已完成招商项目11个，总投资达268亿元，其中民营企业投资占50%左右，这些高速公路项目的实施管理运用代建制，由上海市市政工程建设发展有限公司等项目公司承担，大大提高了建设管理水平，有力地保证了投资人的利益和项目效益的充分发挥。2002年5月，宁波市政府公布了《宁波市关于政府投资项目实行代建制的暂行规定》。2003年2月，重庆市人民政府印发了《重庆市政府公益性项目建设管理代理制暂行办法》。由此可见，项目代建制在我国作为工程建设管理改革的新起点，已经经历了起步探索阶段，正在不断完善，逐步推广。 项目代建制在工程建设管理中的主要应用模式为工程总承包和工程项目委托管理两种。

发达国家工程总承包的主要方式有：

1、设计—建造总承包(Design—Build)，即(D—B)：承包商负责工程项目的设计和建造，对工程质量、安全、工期、造价全面负责。D—B模式是一种项目组织方式。业主和设计—建造承包商密切合作，完成项目的规划、设计、成本控制、进度安排等工作，甚至负责土地购买和项目融资。使用一个承包商对整个项目负责，避免了设计和施工的矛盾，可显著降低项目的成本和缩短工期。同时，在选定承包商时，把设计方案的优劣作为主要的评标因素，可保证业主得到

高质量的工程项目。

2、设计—采购—施工/交钥匙总承包 (Engineering Procurement Construction/Turnkey，

即

EPC/Turnkey)：EPC/Turnkey方式是指总承包商按照合同约定，完成工程设计、设备材料采购、施工、试运行等服务工作，实现设计、采购、施工各阶段工作合理交叉与紧密配合，并对工程的安全、质量、进度、造价全面负责。这种方式的总承包商在试运行阶段仅承担技术服务，而不象交钥匙总承包(Turnkey)那样对试运行承担全部责任。

设计—建造或EPC交钥匙的合同结构是业主首先招聘一家专业咨询公司研究拟建项目的基本要求，业主只需以总价合同为基础，选定一个设计建造总承包商对整个项目的成本负责，他选择咨询设计公司和分包商。如果是政府的公共项目，则必须采用资格预审，用公开竞争性招标办

法。

采用设计—建造或EPC交钥匙承发包模式的优点是：使用一个承包商对整个项目负责，避免了设计和施工的矛盾，减少项目的成本和工期。在选定承包商时，把设计方案的优劣作为主要的评标因素，保证业主得到高质量的工程项目。业主可得到早期的成本保证。其缺点是：业主无法选择设计人员;设计可能会受到施工者利益的影响，由于主要风险均由承包商承担，因而可

能工程的造价较高。

第二种模式为工程项目委托管理(托管)，指工程项目管理企业受业主委托，按合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理与服务。工程项目委托管理的主要方

式有：

1、项目管理服务(PM)，即工程项目公司按合同约定，在项目的决策、实施阶段为业主编制相关文件，提供招标代理、设计、采购、施工、试运行的管理和服务。

英国建筑师协会将项目管理(PM)的定义为“从项目的开始到项目的完成，通过项目策划(PP)和项目控制(PC)以达到项目的费用目标(投资目标、成本目标)、质量目标和进度目标”。即PM=PP+PC。项目管理(PM)分为业主方的PM、设计方的PM、承包方的PM和供货方的PM四种类型。其中业主方的PM起主导作用，本文所指为业主方的PM。

项目策划(PP)从内容上来说主要包括目标论证、目标分解、组织结构策划、工作流程策划、合同结构策划、风险管理策划等。项目策划以时间划分包括决策期的策划、实施期的策划(又分为进度策划、投资策划、质量策划)及经营策划。策划的目的是为了控制，项目控制(PC)的主要措施包括：组织措施、合同措施、经济措施、技术措施。

具体来说，项目管理服务(PM)是指工程咨询公司按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主进行项目策划、编制项目建议书和可行性研究报告;在工程实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行(竣工验收)等服务，代表业主对工程项目质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制，并按照合同约定收取一定的报酬和承担一定管理责任

的服务方式。

2、项目管理承包(PMC)，即项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的总体规划、项目定义、工程招标，选择设计、采购、施工承包商，并对设

计、采购、施工进行全面管理。

PMC是受业主委托对项目进行全面的管理的项目管理承包商，PMC管理模式分成两个阶段来进行，第一阶段为定义阶段，第二阶段为执行阶段。在定义阶段，PMC要负责组织设计单位完成初步设计和技术设计，提出一定的合理化建议;根据有关标准、类似项目的成本资料与经验做出投资预算作为工程造价控制的参考;在此基础上，编制出工程设计、采购和建造的招标书，确定工程中各个项目的总承包商，视不同的项目总承包商可以是EPC或设计—建造。在执行阶段，由中标的总承包商负责执行详细设计、采购和建造工作，PMC在业主的委托管理合同授权下，进行全部项目的管理协调工作，直到项目完成。在PMC介入的各阶段，PMC要及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查。

PMC的报价组成多数为工时费用部分、利润部分和风险金部分之和。项目的最终决算要同在定义阶段结束时批准的预算相比较，若节约了则按PMC约定的分成办法就节约部分初步计算，再按项目的可用性、性能、工期三个方面的指标考核而得最终奖励额;若超支了，则要按协议约定承担罚款，直至罚没PMC的全部担保金。

由以上可知，仅仅是节约了，PMC并不一定能拿到应分成比例的节约奖，还同时必须满足其它要求，否则仍存在风险。可见与PM模式相比，PMC服务方式除完成项目管理服务(PM)的全部工作内容外，还按照合同约定承担相应的管理风险和经济责任，是一项高风险、高回报的服务。

图1是本文提出的委托管理模式。

总之，PM/PMC是指咨询公司代业主对工程项目进行管理，对设计、施工、监理是处于管理者和协调者的地位，咨询公司与业主之间具有更密切的关系，能够更充分地反映和贯彻业主的意图，并且使业主接收到合理的建议和决策信息，更有利于业主做出合理和正确的决策。

五、EPC模式

设计-采购-建设即EPC(Engineering-Procurement-Construction)模式。“EPC”为英文“Engineering”、“Procurement”和“Construction”的缩写,国内习惯译为设计、采购和施工。在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作;Procurement也不是一般意义上的建筑设备材料采购,而更多的是指专业设备、材料的采购;Construction应译为“建设”,其内容包括施工、安装、试车、技术培训等。

由此可见,EPC合同条件更适用于设备专业性强、技术性复杂的工程项目,FIDIC《设计采购施工(EPC)/交钥匙工程合同条件》前言推荐此类合同条件:“可适用于以交钥匙方式提供加工或动力设备、工厂或类似设施、或基础设施工程或其他类型开发项目”。“这种方式,(i)项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性,(ii)由承包商承担项目的设计和实施的全部职责,顾主介入很少。交钥匙工程的通常情况是,由承包商进行全部设计、采购和施工(EPC):提供一个配备完善的设施,(“转动钥匙”时)即可运行。”

EPC工程项目管理有以下主要特点:

(1)业主把工程的设计、采购、施工和开车服务工作全部委托给工程总承包商负责组织实施,业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制。

(2)业主可以自行组建管理机构,也可以委托专业的项目管理公司代表业主对工程进行整体的、原则的、目标的管理和控制。业主介入具体组织实施的程度较低,总承包商更能发挥主观能动性,运用其管理经验,为业主和承包商自身创造更多的效益。

(3)业主把管理风险转移给总承包商,因而,工程总承包商在经济和工期方面要承担更多的责任和风险,同时承包商也拥有更多获利的机会。

(4)业主只与工程总承包商签定工程总承包合同。设计、采购、施工的组织实施是统一策划、统一组织、统一指挥、统一协调和全过程控制的。工程总承包商可以把部分工作,委托给分包商完成,分包商的全部工作由总承包商对业主负责。EPC模式还有一个明显的特点，就是合约中没有咨询工程师这个专业监控角色和独立的第三方，所以不再是FIDIC “红皮书”条件下的三角关系。EPC模式适用一般规模均较大、工期较长，且具有相当的技术复杂性的工程，如工厂、发电厂、石油开发等基础设施。

国际工程投资项目中一般都将工程的风险划分为业主的风险、承包商的风险、不可抗力风险(亦称为“特殊风险”),有时是明示的规定,有时是隐含在合同条款中。一般来说,在传统模式下,业主的风险大致包括:政治风险(如战争、军事政变等)、社会风险(如罢工,内乱等)、经济风险(如物价上涨,汇率波动等)、法律风险(如立法的变更)、外界(包括自然)风险等,其余风险由承包商承担,另外,出现不可抗力风险时,业主一般负担承包商的直接损失。但在EFC模式下,上述传统模式中的外界(包括自然)风险,经济风险一般都要求承包商来承担,这样,项目的风险大部分转嫁给了承包商,因此,一般来说,承包商在EFC模式下的报价要比在传统模式下的报价高,甚至高得很多。对业主来说,只要承包商的报价在其投资预算的范围内,他就可能接受,因为基本上固定不变的合同价使得业主要投资可行性和收益得到保证,但有时也可能会出现承包商报价太高,导致整个项目不可行的情况。

EFC的利弊主要取决于项目的性质，实际上涉及到各方利益和关系的平衡，尽管EFC 给承包商提供了相当大的弹性空间，但同时也给承包商带来了一定的风险。从“利”的角度看，业主的管理相对简单，因为由单一总承包商牵头，承包商的工作具有连贯性，可以防止设计者与施工者之间的责任推诿，提高了工作效率，减少了协调工作量。由于总价固定，基本上不用再支付索赔及追加项目费用(当然也是利弊参半，业主转嫁了风险，同时增加了造价)。从“弊”的角度看，尽管理论上所有工程的缺陷都是承包商的责任，但实际上质量的保障全靠承包商的自觉性，他可以通过调整设计方案包括工艺等来降低成本(另一方面会影响到长远意义上的质量)，我们不能回避这个客观现实。因此，业主对承包商监控手段的落实十分重要，而 EFC中业主又不能过多地参与设计方面的细节要求和意见。另外，承包商获得业主变更令以及追加费用的弹性也很小。

浅析工程总承包与项目管理承包

建设项目的实施是一个复杂的系统工程，有其内在的客观规律，必须采用与之相适应的管理模式和管理方法去实现。这是因为：科学技术和建设事业的不断发展;建设项目的规模越来越大、技术性、系统性越来越强;项目的复杂程度越来越高;对工程建设的专业化、科学化、市场化管理的要求越来越迫切。为了适应这种客观规律的需要，国际上一般将一个建设项目分为四个阶段来进行。第一个阶段叫概念阶段，即项目的机会研究、可行性研究、评估、决策、立项阶段。第二阶段叫项目定义阶段即从项目实施策划至签订承包合同的阶段。第三阶段叫项目执行阶段，即执行承包合同到项目建成交付使用的阶段。第四阶段叫收尾阶段，即项目的完善和终结阶段。

建设项目的业主一般不直接管理项目建设，而是委托专门的工程公司或项目管理公司对几个阶段工作进行项目管理承包(PMC)再由项目管理承包商代表业主通过招投标，择优选定一个或几个(大型项目)工程公司对项目的第

三、第四阶段的工作(设计、采购、施工)进行总承包建设(EPC)。

工程总承包和项目管理承包是国际上组织项目建设的通行模式，下面做如下对比分析：

1、项目管理承包(PMC)的基本内容是： ·项目概念阶段

项目的机会研究

可行性研究

参加项目评估

为项目的决策、立项提供其他各种服务工作 ·项目定义阶段：

编制项目建设实施方案

协助业主完成政府部门对项目的相关审批工作

确定技术定义及设计基础 进行资源评价(技术、人力、资金、材料)

进行风险分析并制定管理策略

协助业主选择专利技术

审查专利商提供的工艺包设计文件

完成项目总体设计(需要时)

完成装置基础设计(需要时)

完成项目初步设计(需要时)

审查设备、材料供货厂商名单

提出项目统一遵循的标准、规范和规定

提供项目融资方案，协助业主完成融资工作

制定分包策略，编制EPC招标文件

对EPC投标商进行资格预审

完成招投标和评标工作

协助业主与工程公司进行合同谈判与签约 ·项目实施阶段：

编制并发布工程统一规定

对EPC总承包商进行全面管理

配合业主进行生产准备

参加试车，组织装置性能考核、验收

向业主移交项目全部文件资料 ·项目收尾阶段：

协助业主处理遗留问题为项目的终结提供相关服务

2、工程项目管理一般通过项目管理承包商(PMC)和一体化项目管理团队(IPMT)来实现。

项目管理的组织一般有三种情况：

·由一个工程公司或项目管理公司独立作为工程项目管理承包商(PMC)，业主不直接参加项目管理; ·由一个以上工程公司或项目管理公司联全组成项目管理承包商(PMC)，业主不直接参加项目管理;

·由一个或一个以上工程公司或项目管理公司与业主联合组成一个体化项目管理团队(IPMT)， IPMT负责完成基础设计、项目定义，安排EPC、EP+C、E+P+C等合同设计与招标，负责管理承包商。

3、工程总承包(EPC)的基本内容是：进行初步设计(需要时)、详细设计、设备材料采购、施工安装、开车指导等，通过招投标，实行固定价总承包。

4、业主、项目管理承包商(PMC)和工程总承包商(EPC)在项目执行过程中发现问题和解决问题的能力，如下图所示：

5、国际工程公司的主要特征

·拥有人力、物力资源和丰富的工程经验，为工程提供全过程服务，能够高水平、高质量、高效率、低成本地完成工程项目的建设，最大限度的满足业主的需求。

·工程项目总承包和项目管理的功能齐全，组织管理机构科学、精干、高效。

·以六大控制(质量、进度、费用、材料、文件、风险)为主要内容，采用国际先进的模式和先进手段对项目实行科学管理。 ·专业化集约化和规模化，跨行业、跨国经营。产权结构多元化，营销策略全球化，技术装备现代化，项目管理科学化，低层作业本地化。

·有较强的融资能力，或以金融机构为后盾。

·拥有专利技术，或与专利商有密切的合作关系，能反映当代世界先进技术水平。

6、国际工程公司通常采用的基本模式

国际流行的投资和经营方式(经营模式)

让业主满意的项目运行策略(运行模式)

精干、高效、合理的组织管理机构(组织模式)

通常采用的招标、投标程序(招投标模式)

科学的项目管理(项目管理模式) FIDIC 模式的推广应用(FIDIC模式)

7、工程公司和项目管理公司的异同： ·相同之处

为业主提供全过程的工程建设服务

建立了科学的、完善的项目管理体系

拥有与其业务范围相适应的项目管理专业人员

积累和拥有丰富的项目管理经验

掌握着先进的工程项目管理技术

具备融资功能

1、主业务为工程咨询服务性质 主业务为工程承包性质

2、与业主的契约是咨询服务协议书 与业主的契约是工程承包合同

3、代表业主履行职责 代表承包方履行职责

4、工作内容是咨询、监督和管理 工作内容是执行承包合同和组织实施

5、业务范围侧重项目前期、项目定义阶段和项目实施阶段的管理 业务范围是侧重项目实施阶段

6、主要承担项目管理服务 主要承担工程承包，也承担项目管理服务

7、不强调有完善的设计功能 强调有完善的设计功能

8、一般人数和规模较小 一般人数和规模较大

9、一般不具备工程总承包功能 具备工程总承包功能

10、实行工程总承包和项目管理承包的主要优点：

·有利于充分发挥设计 在建设过程的主导作用，使工程项目的整体方案不断优化。

·有利于克服设计、采购、施工相互制约和脱节的矛盾，使设计、采购、施工各环节的工作合理交叉，确保工程进度和质量。 ·这种专业化的工程公司和项目管理公司有与项目管理和工程总承包相适应的机构、功能、经验、先进技术、管理方法和人力资源，对建设项目的前期策划与项目定义，对项目实施的进度、费用、质量、资源、财务、风险、安全等建设全过程实行动态、量化管理和有效控制，有利于达到最佳投资效益，实现业主所期待的目标。

下面分别从不同类型项目管理模式和项目周期各阶段来研究项目管理公司的业务范围。 (l)项目管理公司可参与多种类型工程项目管理模式的管理工作，如：

·传统模式及设计/建造模式中的项目策划(包括可行性研究)，招标代理等以及项目实施期监理工程师的工作; ·EPC(设计/采购/施工)交钥匙模式中的前期策划，招标代理等以及项目实施期业主代表的工作; ·建筑工程管理模式(CM模式)中的前期策划和实施期的代理型 CM经理，按阶段发包招标和对整个项目的设计、采购、施工进行管理;

·设计一管理模式中的前期策划、设计管理和对施工总承包商的管理;

·管理承包：总承包工程项目的管理工作，包括设计管理、造价管理、设备采购管理和施工管理;

·BOT模式：可为业主(一般指地方政府)服务的内容包括项目的前期策划，准备特许权协议，协助招标和签订协议，项目执行过程中作为业主的代表或管理咨询等。

(2)项目周期各阶段中项目管理公司可承担的管理工作：

·项目前期策划阶段：进行可行性研究，确定项目实施策略(包括采购方式、招标模式和工作进程计划安排等);

·项目准备阶段：协助办理项目实施前的各项准备工作，如法规和政策咨询、办理有关行政审批手续、资金筹集、招标代理(包括招标文件准备、资格预审、招标、评标等);

·项目实施阶段：设计管理、采购管理、造价 、咨询、施工监理、信息管理、竣工验收等;

·项目投产后阶段：竣工后检验，项目后评价等一个项目管理公司只要有高水平的人才和多方面的经验，几乎可以承担一个项目周期全过程中任何一个方面的管理。而且，也不限于业主方的项目管理。只要在同一工程项目中，不同时为业主方和承包商方服务的前提下，也可以为承包商方进行各类管理服务，如造价管理、信息管理，为 BOT项目中的项目公司进行工程监理等。总之，项目管理公司可服务的范围十分广阔。

3.建设监理公司必须努力提高自身水平才能发展成为项目管理公司： 虽然目前我国的建筑市场上业主方将工程项目的全部或大部分管理交由项目管理公司的可能性不大，但是由上述对项目管理公司的业务范围的讨论可以看出，项目管理公司是我国比较有实力的建设监理公司的发展方向，各公司应该从以下的几个方面人手。

(1)人才建设：作为一个项目管理公司，其业务范围远比目前的建设监理公司宽广，这就要求公司在人才建设上下大功夫，公司应制定中长期的人力资源计划：一方面下决心培育本公司人才，按照对人才复合型、外向型和开拓型的要求，着重在人才的项目管理能力和水平上下功夫，要培育本公司的骨干，留住人才;另一方面，要多方引进人才，为了迎接设计/建造及 EPC交钥匙这一类大型项目的管理，首先要引进一些既有设计能力又懂管理的人才，同时要引进一些有国际工程项目管理或国际工程承包经验的人才。外语水平的提高也十分重要。

(2)利用人世的机遇，主动寻找外国公司作为合作伙伴。争取在国内的外资项目上与外国项目管理公司或咨询公司合作进行项目管理。合作的目的是按照比较严格的项目管理要求，学习外国公司的长处，在实践中积累经验。要特别注意的是，应力争以平等的伙伴关系组建联营体，而且在每个部门中都要安排我方外文好的业务骨干，这样才能真正学到外方的经验，尽量不要只分包一部分工作去"独立作战"。

(3)要重视主动开拓市场，加大对业主方的宣传力度。我国的业主方，不论是政府投资方还是一些私营业主方大都不懂工程项目管理，因而公司的一项重要任务就是加大宣传力度。向业主方介绍项目管理的内容、过程，委托项目管理公司进行专业化管理的必要性以及本公司的实力。要主动开拓市场而不能坐等招标，因为业主方可能常常提不出项目管理招标的内容。 (4)主动建立资料信息库。 做好项目全过程的管理对一个公司的要求是很高的，应落实专人收集研究以下各个方面的资料并建立一个信息库。

·国际上各类工程项目管理的模式及其管理的内容; ·国际上各类工程项目管理模式的有关合同范本;

·国际上各类工程项目管理模式的有关项目：管理软件资料; ·其他公司有关项目管理的文件、资料、经验总结; ·有关项目管理的各种专著和论文。 有了本公司的资料信息库，才能在接收不同类型的工作时立于主动。

《指导意见》的发布为各监理公司以及整个行业提供了一个很好的机遇，我们应该抓住机遇，使我国的建设监理事业更上一层楼。

与时俱进 接轨国际——汉江喜河水电站EPC建设模式初探

汉江是长江的最大支流，它发源于秦岭南麓的陕西省宁强县境内，在陕西境内干流河长709公里，流域面积5.9万平方公里，自西向东贯穿陕南地区，自黄金峡至白河段全长448公里，落差295米。作为哺育陕南人民的母亲河，汉江的开发一直得到党和国家领导人和陕西省委、省政府的高度重视。上个世纪六十年代末，汉江规划有黄金峡、石泉、喜河、安康、旬阳、蜀河、白河七级电站，规划装机容量221.7万千瓦。二十世纪七

十、九十年代初期，石泉、安康两座水电站分别建成。此后，由于经济指标相对较差，电站建成后上网电价缺乏竞争力，其余5个梯级电站迟迟无法启动，十几年来，汉江开发裹足不前。

2002年1月21日，陕西汉江投资开发有限公司正式在西安注册成立，股本结构为：陕西电力发电有限公司50%、陕西省水电开发有限责任公司30%、陕西省交通厅航运管理局10%、中国水利水电第三工程局5%、安康市国有资本经营公司2%、石泉县水电公司2%、北京国电水利电力工程有限责任公司1%。汉江公司从成立之初，就肩负着省委、省政府和省电力公司的重托，以汉江梯级开发为己任，以造福陕南人民、带动陕南经济发展为宗旨，以为各股东方带来丰厚利润为目的，从公司的发展战略研究入手，通盘考虑汉江梯级开发建设。位于石泉和安康水电站之间的喜河水电站由于规划成熟、各方条件优越，成为汉江公司的首选项目。即便这样，根据项目可行性报告，工程总投资为13.78亿元，建成后上网电价0.361元/千瓦时，远高于全国电网的平均购电成本0.25元/千瓦时。作为市场竞争主体的汉江公司，如何降低成本、推动喜河工程建设?如何实现公司的有效发展与汉江梯级开发相结合?如何实现企业效益与社会效益目标相统一?这些问题摆在了汉江公司决策者们的面前。 EPC的提出——市场的选择

他们先通过倒推法计算出喜河水电站合理的可能造价，即从0.25元/千瓦时出发，推算出喜河电站的工程总投资应为10个亿，然后由结果搜索可能的办法。根据以往水电站项目建设的经验，从立项到建成，都是分步进行，由不同的单位来完成。如项目设计侧重于设计的技术指标要求，往往导致设计方案中技术性与安全性之间的矛盾，在一定程度上增大了投资成本。并且，由于设计、工程施工、设备选型、采购由不相属的单位分步进行，终会因利益驱动而导致费用滚动上升，工程费用常常突破总投资额的预算。另一方面，由于项目建设分部进行，设计和施工在衔接和技术配合上可能出现断层，以致影响施工进度。是否有更好的方法来解决这些传统建设过程中存在的弊端?经过与设计院同行的交流、切磋，他们终于寻找到一个最佳方案——EPC(Engineering Procurement Construction)，即工程设计施工总承包模式。

所谓EPC，就是将经过反复测算，符合要求的市场决策方案按照技术设计、工程施工、设备选型，直至建设完工交付使用，一体化地由工程设计单位总承包。总承包的投资额即工程总资金投入，以总承包方式的模式确定。有关设计、工程施工、设备选型、采购均由总承包单位负责，其设计、施工、设备到货、安装调试等方面所出现的问题由总承包单位协调解决。EPC模式虽然是国际通行的建设管理模式，但在我国大中型水电建设中尚未使用过，没有成熟的经验可以学习借鉴，这个思路用于喜河水电站到底可行不可行?经过大量的调研、论证，他们决定在喜河水电站建设中尝试EPC模式，这是我国大中型水电站建设中的首例，也是汉江公司站在市场经济潮头、追求生存发展壮大做出的必然选择。

2002年3月24日，汉江公司第二次股东会暨一届二次董事会在西安召开，各股东方代表一致同意喜河项目采用EPC模式进行建设管理的建议。4月28日，在省公司副总经理吕云仑主持的陕西汉江喜河水电站工程总承包框架协议签字仪式上，汉江公司与国家电力公司北京勘测设计研究院签署了EPC框架协议，国家电力公司副总经理周大兵、顾问何王景，陕西省计委副主任高仰修，省公司总经理赵杰臣参加了签字仪式。

由于EPC总承包的投资额即工程资金总投入，是以总承包形式确定的，汉江公司与承包方在合同标的的确定上均经过了大量的测算，采取了科学慎重的态度，经过往复39次之多的艰苦谈判，2002年10月21日，汉江公司与国家电力公司北京勘测设计研究院在石泉水电厂正式签订了喜河水电站EPC合同，总投资降到8.7亿元，比预算降低近2亿元。陕西省代省长贾治邦出席了签字仪式，并现场视察了喜河工地，对国内第一个采用EPC模式的水电站工程的进展速度给予了高度肯定。

EPC的实践——优势分析和体会

汉江公司提出由设计单位负责设计施工总承包后，得到省委、省政府、国家电力公司和省电力公司领导的高度重视，并给予积极支持和指导。他们紧紧抓住这个机遇，科学决策，努力实践，探索喜河特色的EPC模式。EPC模式在喜河电站建设中已取得初步成果：从2002年5月18日喜河工程正式进点，一号公路、供水工程、建设营地、沙石料生产系统、砼生产系统等前期准备工程已陆续开工。

经过半年多的实践，喜河EPC建设管理模式的优势主要体现在：

1.充分调动了设计单位的积极性。总承包单位在喜河现场道路、办公、生活等条件极为艰苦的情况下，同公司一起进驻工地，开展工作，为5月18日工程进点开工创造了条件。为争取工程早日开工，总承包单位的设计人员放弃节假日的休息时间，加班加点赶图纸，并积极配合汉江公司实施沙石料及砼生产系统、建设营地、施工电源等施工准备工程招标工作，这在以往常规建设管理模式是不可思议的。

2.大幅度降低了工程造价。EPC模式通过发挥设计优势，设计施工为同一家单位，克服了以往由于设计、施工为不相属的部门分步进行而导致的设计和施工在衔接和技术配合上可能出现的断层，影响施工进度，使设计更加合理，施工更加高效，从而使工程投资较概算有大幅度降低。

3.简化了工程管理，促进了开发汉江的进程。EPC模式使业主从大量的工程事物管理中解脱出来，可以集中精力抓大事、抓发展，抓后续水电站旬阳和蜀河的库区移民调查、地质勘探、预可研报告编制及立项工作。 EPC模式是国际惯例，国际上有成套严格的法规，投资、设计、施工等管理都有严格的制度，为此，汉江公司在尽可能地吸收国际先进经验的同时，根据项目具体情况加以完善，以下是汉江公司一年来的工作体会：

1.做好EPC的基础是项目。实施EPC模式必须做好可行性研究工作，重点研究项目开发是否合理，工程前景如何，技术经济论证必须为项目提供科学的、经济的依据。同时还应注意风险性，及时规避风险。

2.对承包单位除要求其技术过硬、经济实力强、信用度高外，管理水平的考核亦尤为重要。选择好的承包单位，才能在技术上、管理程序上、管理方法上真正按EPC模式进行。

3.在EPC合同未签订之前，项目经营风险和利益均是业主单方的，合同一旦签订，风险随之成为总承包方和业主共同承担，利益也随之转化为业主与总承包方之间的共同利益，为此，业主应与承包方多沟通、多理解。

4.工程实行总承包后，对业主来讲，不能"一包了事""以包代管"，相反，要树立业主在总承包后仍然是工程“质量、安全、进度、投资的第一责任人”的观念，加大对质量和监督检查力度。

5.健全现场质检系统，增加现场质量站工作人员及配套检测设施、设备，监督监理、施工严格按照规范的质量保障体系有效运作，实现“质量优良、安全第

一、工期先进、竞价有力”的工程目标。

喜河EPC建设模式是基于两个双赢意义上的尝试：一个是工程建成后，在保证质量的基础上，业主和承包方都有效益的双赢;一个是喜河工程投产后，既为政府解忧、为人民造福，又为各股东方带来效益的双赢。当然，现在的尝试才仅仅开了个头，梯级开发中的汉江将不断探索，汉江公司将不遗余力地记录下来，奉献给同行。

第二篇：税务会计师和总会计师[精选]

为了尽快推动我国税法和相关的法规不断地改革完善，深入贯彻落实全面提升企业在新税法环境下的竞争与发展，我国引进了国际化标准税务会计师，面向全国各行各业财税岗位从业人员开展税务会计师专业资格认证培训工作。

税务会计师CTAC,在国际上十年前就开始培训认证了，在美国十大最有“钱”途的工作(年薪15万美金)，税务会计师引进中国在全国推广不到三年，就受到了财政部特别重视，从国家发文到江苏省文件(苏总协【2013】0701号文件)下来，要求大、中小企业须设立税务会计师岗位，职责要求：税务会计师和注册会计师一样是一种职业资格，同样的职责要持证上岗。现在第五期开始报名,本期属于推广期四科合一，以后就像考注会一样很难考了(要分科考)，当今考注会有多少人在后悔„„(CTAC要比注会更重要，今后更难考).

税务会计师CTAC,在今后大、中、小企业少不了税务会计，CTAC是目前国家政策要求，也是中国会计发展的趋势，可想企业和会计今后重责与压力，企业要强大、会计要发展今后都离不开“税”(都要具备“税务”方面的实战能力，是目前企业迫切急需的人才„„)机会总会留给先知先得先行的人。CTAC是国家授权在徐州设立的培训与考场(国家统考网上可查全国通用)，是会计从业人员的机会与幸遇„„!!

报考总会计师CFO的人员，条件达到要求的直接报考，如达不到条件者报考税务会计师,取得证书后够条件报考总会计师CFO，省财政厅文件(苏财会[2013]16号文件)已下来，要求企事业单位必须设置总会计师CFO岗位要持证上岗，总会计师CFO在徐州首期培训考试结束，第二期现在开始报名，如了解请到天友财税管理办咨询报名。

第三篇：2014春晚总导演冯小刚

2014春晚总导演冯小刚，最新公布春晚节目单如下:

1、男女合唱：因为爱情

演唱者雷政富、赵红霞

2、歌舞剧：轮流发生性关系表演者：梦鸽、李天一等五人

3、歌曲：北京欢迎你

演唱者：外籍歌手斯诺登

4群口相声：甲方乙方

表演者：中国足球队、卡马乔5魔术：中国股市

表演者：中国证监局

6男声独唱：我的中国心

演唱者：刘志军;伴舞：红楼梦剧组

7模特走秀：你动我试试

表演者：郭美美

8小品：不差钱

表演者：人民银行及四大国有银行9诗朗诵：沁园春.雪

表演者：毛新宇及其书法展10大型歌舞：红红火火过大年

表演者：中储粮、中石油全体员工

第四篇：总承包模式与总承包管理模式的区别比较

1.工程开展程序不同 施工总承包模式的工作程序是：先进行建设项目的设计，待施工图设计结束后再进行施工总承包投标，然后再进行施工。而如果采用施工总承包管理模式，施工总承包管理单位的招标可以不依赖完整的施工图，当完成一部分施工图就可以对其进行招标，施工总承包管理模式可以在很大程度上缩短建设周期。

2.合同关系

而采用施工总承包模式时，由施工总承包单位与分包单位直接签订合同。施工总承包管理模式的合同关系有两种可能，即业主与分包单位直接签订合同或者由施工总承包管理单位与分包签订合同。

3.分包单位的选择和认可

当采用施工总承包模式时，分包单位由施工总承包单位选择，由业主认可。一般情况下，当采用施工总承包管理模式时，分包合同由业主与分包单位直接签订，但每一个分包人的选择和每一个分包合同的签订都要经过施工总承包管理单位的认可，因为施工总承包管理单位要承担施工总体管理和目标控制的人物和责任。

4.对分包单位的付款

对各个分包单位的工程款项可以通过施工总承包管理单位支付，也可以由业主直接支付。如果有业主直接支付，需要经过施工总承包管理单位的认可。而当采用施工总承包模式时，对各个分包单位的工程款项，一般由施工总承包单位负责支付。

5.对分包单位的管理和服务

施工总承包管理单位和施工总承包单位一样，既要负责对现场施工的总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工服务。对于施工总承包管理单位或施工总承包单位提供的某些设施和条件，如搭设脚手架、临时用房等，如果分包人需要使用，则应由双方协商所支付的费用。

6.施工总承包管理的合同价格

施工总承包管理合同中一般只确定施工总承包管理费用(通常是按工程建设安装工程造价的一定百分比计取)，而不需要确定建筑安装工程造价，这也是施工总承包管理模式的招标可以不依赖于施工图纸出齐的原因之一。分包合同一般采用固定单价合同或固定总价合同。

第五篇：信息技术在教学活动中的应用反思和总

结

当然，要使教育真正信息化，是一个艰巨漫长过程。要解决在实际应用中遇到的问题才能促进教育信息化的进程。以下是小编为大家整理分享的信息技术在教学活动中的应用反思和总结。欢迎阅读。

信息技术在教学活动中的应用反思和总结1 信息技术应用于教学，就是为了能解决在教学中遇到的难点、重点，从而提高教学效率。

在教学中，老师们大多以制作多媒体演示课件来辅助教学。这样显得应用信息技术手段单一化，而在有的课例中又显得不太恰当。利用课件辅助教学是教育信息化的一种体现方式。

教师应认真备课，选取合适的教学内容，利用这些信息化手段解决教学问题。忌“滥用”，无论什么课都采用信息技术手段进行教学，如果这样，不但不会提高教学效率，反而增加教师的工作量，对学生而言，只会耽误他们的学习时间，学习能力又不能得到提高。信息技术应用于学科教学活动，不是什么高级产物，忌“穿新鞋，走旧路”，应走入教师的实际教学。不要认为信息技术是公开课、优质课中才能使用。这样纯粹浪费教学资源，更不能促进教学发展。 综上所述，要利用信息技术提高教学效率，必须先解决问题：更新教师观念，提高教师的信息能力，才能利用好信息技术为教学服务。 当然，要使教育真正信息化，是一个艰巨漫长过程。要解决在实际应用中遇到的问题才能促进教育信息化的进程。

信息技术在教学活动中的应用反思和总结2 新课改强调大力推进信息技术在教学过程中的普遍应用。逐步实现教学内容的呈现方式、学生的学习方式、教师的教学方式和师生互动方式的变革。充分发挥信息技术的优势，为学生的学习和发展提供丰富多彩的教育环境和有力的学习工具。本次培训中提供了多种教学工具的使用课程，如word、ppt、excel、电子白板等工具。

根据培训结果，可知自己在计算机与教学结合方面还存在一些问题，在计算机的灵活运用方面还不够好。信息技术如果运用的好，可以吸引学生的注意力，加大学生的接收量。

学校的多媒体设备还算比较齐全，信息化环境、信息化资源库等方面都比较丰富，也给学生塑造了一个良好的信息技术坏境。在接下来的教学活动中多使用多媒体来展示，给学生视觉冲击。偶尔也让学生自己在电子白板上面做练习与答题。备课是提高数学教学质量的重要环节，尤其是课程改革后，新课程标准更注重学生的终身发展和能力的培养。要实现这一目标，备好课很重要。备教材与学材。教材是备课的资源之一，但决不是唯一的，网络、报刊、书籍以及日常生活都是教育教学的源头活水，在备课时，教师要把握好教材的教学标准和三维目标，要善于发掘教材的教学价值，要善于将生活素材转化为课堂学材。实现目标过程中可能面临的困难或挑战：有可能在使用多媒体计算机方面会遇到实现发展目标的具体途径：遇到不懂得向前辈请教，或者上网通过查资料看视频进行自学。其次，还有不太会的可以去参加计算机培训。再次，可以通过实际的教学工作进行不断的反思。