固定资产投资管理制度

在日常生活和工作中，我们逐渐认识到制度的重要性，制度具有合理性和合法性分配的功能。制定这个制度有很多预防措施，你确定会写吗？下面是小编为您整理的《固定资产投资管理制度》仅供参考，希望能够帮助到大家。

第一篇：固定资产投资管理制度

有限责任公司固定资产投资管理制度

一、总则

第一条固定资产投资是企业一项重大的经济活动，投资结果的成败，关系到企业的生存和发展。为了加强集团公司固定资产的投资管理，特制定本制度。

第二条固定资产投资是用货币表现的以建造或购置形成固定资产(递延资产、无形资产)的资本性投入，包括基本建设和技术改造以及科研开发项目(不包括单纯或零星购置设备及生产项目××万元以下投资)。

第三条本制度的基本宗旨：按基本建设基本规律，提高固定资产的经济效益;责、权、利相结合，充分发挥员工的积极性和创造性;分工协调，责权明确，自我约束与监督机制相结合;综合管理和专业管理相结合。

第四条本制度适用于集团公司所属单位(企业)。

二、项目申报

第五条凡是符合国家的产业政策、集团公司的发展规划、为提高公司产品质量、降低产品消耗、调整产品结构，保证公司长期稳定生产和发展，有利于改善职工生活条件，符合公司科研开发发展方向，有利于提高集团公司经济效益的项目，需公司进行投资(贷款)的均可提出申报。

第六条项目申报应具有符合规范的项目建议书和申请报告，有项目负责人和单位负责人签字。

第七条项目负责人的责任是对项目建议书和报告中提供的实际情况、工艺技术方案、申报投资、经济评价等负责。权利是参与该项目有关 1

活动，申报该项目成果，获得有关规定的奖励。

三、项目审查

第八条预审职责：对申报的项目建议书进行规范性、政策性调查预审。

初审职责：对申请报告和可行性研究报告或项目建议书进行报告内容的真实性，所提供的工艺技术方案的可行性，提出的各项经济技术指标所能达到的水平，以及投资额的水准等进行初步审查，并综合写出初评意见，承担相应的责任。初审的意见是决定是否开展下一步工作的依据。

评审职责：对可行性研究报告或初步设计按工艺、设备、仪表、土建、经济等分专业进行技术经济审查，各专业均应提出审查意见，在分专业意见的基础上，写出综合评审意见，并承担各专业责任。评审意见是公司主管领导和公司董事会决策的依据。

四、项目设计

第九条公司设计院是公司所有项目的设计单位和设计管理单位，所有项目设计都必须经设计院设计或管理。设计院无条件设计的，需经主管公司领导批准，委托外单位设计。

第十条集团公司直接投资项目或下属企业投资但不具备相应管理力量的项目，设计委托由发展计划部(计划室)委托或签署意见。

第十一条凡接受委托的设计项目在设计时必须有项目负责人，委托设计项目内容(可行性研究、初设、施工图)完成后，经项目负责人审查后方能发出。由设计院委托外单位设计的，设计内容不得超过原委托。

五、项目计划

第十二条发展计划部是项目全过程管理的机构，职责是对项目的申报、评审、立项、委托设计、投资计划下达、合同签订、竣工验收等进行全过程综合管理。

第十三条项目计划是建设项目开展工作的惟一依据，按项目进展情况分为前期准备项目计划和项目实施计划。前期准备项目计划仅对项目的前期工作(方案设计、可行性研究报告、初步设计、施工图设计等)作进度安排;和下达前期费和计划，前期费用需有详细的费用预算和报告，经主管领导批准后下达。实施计划是建设内容、工期、投资、进度的指令性文件。

第十四条实施项目计划原则是实施条件成熟一个下达一个，计划内容应有总投资及总投资包括的土建、设备、安装、及其他费用的数额。各项指标是各管理部门实施项目管理和考核的主要指标。

第十五条发展计划部是投资计划项目的主管机关，负责下达前期准备项目和实施项目计划，并对项目的全过程实施进行监督、检查和考核。

六、项目实施

第十六条发展计划部下发的实施计划是项目实施的权威性文件，经审定的施工图是项目实施的惟一依据，未经发展计划部许可，任何单位不得任意变动，更改。

第十七条项目实施施工单位选择原则采用招标方式进行，公司所属独立核算施工单位在同等条件下可优先。

第十八条项目施工管理单位的职责是对工程施工单位的选择、招投标、质量、进度、工期、建设内容等实施全面控制。进行工程监理及负责

编写竣工验收报告(详见工程项目建设管理制度)。

第十九条财务部投资科是工程项目的费用支付单位，支付的依据是合同，并按投资计划进行资金控制，有权拒付超计划资金，有向发展计划部提供资金支付情况的义务;财务部结算中心按计划筹措资金。

第二十条各施工管理单位必须每月督促、审查施工单位的完成进度、质量报表和下月的计划进度、质量报表、并及时、准备地向发展计划部提供。

七、项目竣工验收

第二十一条项目具备初验的条件必须是工程项目已完成，竣工报告已交付交验收合格，项目具备使用条件，或经少量整改接收单位即可认可接收。

第二十二条项目具备正式验收条件是，项目竣工资料齐全;竣工决算已完成并报批;生产装置已完成试车，投入运行经考核合格;经上级机关批准的，需报请上级机关同意验收。

第二十三条发展计划部组织竣工正式验收，应邀请消防、环保、工业卫生等职能部门参与，对工程项目各项设计指标、考核指标进行全面的验收，并对整个工程作全面评价。

八、附则

第二十四条凡集团公司有关固定资产投资管理与此制度不相符的，以本制度为准。

第二十五条本制度从年月日起执行。

第二篇：集团有限公司固定资产投资管理制度

A集团有限公司

固定资产投资管理制度

二〇一三年八月

目

录 第一章 总 则............................................................................ 3 第二章 投资管理组织机构与职责 ......................................... 3 第三章 投资计划 ..................................................................... 5 第四章 投资立项 ..................................................................... 6 第五章 投资论证 ..................................................................... 7 第六章 第七章 第八章 第九章 第十章 投资决策 ..................................................................... 8 投资实施 ..................................................................... 9 投资监控 ................................................................... 11 投资后评价 ............................................................... 12 附 则.......................................................................... 14

第一章 总 则

第一条 为加强A省交通运输集团有限公司(以下简称“A交运集团”)的投资活动，促进集团资源的整体优化配臵，依据《公司法》等国家相关法律法规、《公司章程》以及集团公司其他相关规定，特制订本制度。

第二条 本制度所指投资主体是指集团公司及各二级成员单位。

第三条 本制度所指投资是指投资主体以货币资金、实物、无形资产等对固定资产的投资。

第四条 本制度所指投资管理是指集团公司对投资主体的投前、投中及投后的全过程管理，具体包括投资计划、投资立项及决策、投资实施及监控、投资后评价。

第二章 投资管理组织机构与职责

第五条 集团投资的管理机构包括集团公司董事会、战略与投资委员会、总经理办公会、战略投资部、基建部以及各二级成员单位。

第六条 集团公司董事会是集团投资管理的最高决策机构，其核心职责包括：

(一) 审批集团年度固定资产投资计划及调整方案;

(二) 审批权限范围内的投资项目;

(三) 审批项目执行简报及项目年度总结报告，审批项目后评价报告;

(四) 对集团投资管理其他重大事项进行决策。 第七条 集团公司战略与投资委员会是投资决策的参谋机构，其核心职责包括：

(一) 审议集团年度固定资产投资计划及调整方案，并提出建议;

(二) 审议权限范围内的投资项目;

(三) 审议项目执行简报及项目年度总结报告，审议项目后评价报告;

(四) 对集团投资管理其他重大事项进行审议并提出建议。

第八条 总经理办公会研究讨论、审核战略投资部提交的投资项目、年度投资计划以及年度总结报告,研究通过后提交董事会审批。

第九条 战略投资部是固定资产投资管理的具体执行机构，其核心职责包括：

(一) 组织编制集团固定资产投资计划和调整方案;

(二) 负责集团公司固定资产投资项目可行性研究、组织论证;审核各二级成员单位固定资产投资项目;

(三) 负责集团公司固定资产投资项目的后评价，审核各二级成员单位的固定资产投资项目后评价报告。

第十条 集团公司基建部是固定资产投资建设的管理部门，主要负责固定资产投资施工的监控，编制固定资产项目执行简报及年度建设的总结报告。

第十一条 二级成员单位的核心职责主要包括：

(一) 组织编制本单位固定资产投资计划和调整方案;

(二) 负责本单位权限范围内固定资产投资项目的论证;

(三) 负责本单位权限范围内固定资产投资项目的实施;

(四) 负责编制本单位固定资产投资项目的后评价报告;

(五) 积极配合集团公司投资管理部门的其他相关工作。

第三章 投资计划

第十二条 各二级成员单位根据集团整体战略与自身发展战略的要求，编写年度固定资产投资计划，集团公司按照必需原则审核审批各成员单位的投资计划。

第十三条 战略投资部根据集团战略的整体要求，以及各二级成员单位的投资计划，结合内外部环境的变化，汇总编写集团年度固定资产投资计划，报集团公司董事会最终决定。初经董事会通过后，最终须报省国资委审核批准，未列入年度投资计划的，当年原则上不予以立项。

第十四条 集团公司对于各类投资项目实施项目预算管理。各类投资项目应纳入集团预算管理体系。

第十五条 二级成员单位年度固定资产投资计划的制订程序如下：

(一) 二级成员单位相关部门编制本单位的年度固定资产投资计划草案及相应的项目费用预算，本单位相关决策会议审核通过后上报集团公司战略投资部;

(二) 战略投资部针对二级成员单位的年度固定资产投资计划草案及相应的项目费用预算，给出修改意见;

(三) 战略投资部对修改后的二级成员单位的年度固定资产投资计划草案进行汇总，形成集团整体年度投资计划报集团公司相关会议审批后下发。

第十六条 集团年度固定资产投资计划的制订程序如下：

(一) 集团公司战略投资部汇总各二级成员单位通过审核后的固定资产投资计划;

(二) 战略投资部根据集团整体战略的要求，组织编写集团年度固定资产投资计划草案及相应的项目费用预算;

(三) 将年度固定资产投资计划草案及相应的项目费用预算提交至总经理办公会、战略与投资委员会审议，战略投资部结合审议意见进行修改;

(四) 修改完成后将集团年度固定资产投资计划及相应的项目费用预算上报至集团公司董事会进行审批，审批完成后正式发布集团年度固定资产投资计划。

第四章 投资立项

第十七条 投资主体应以项目建议书作为主要依据提出投资项目立项申请，所提出的投资项目在原则上必须符合集团整体战略的要求。 第十八条 对集团公司决策权限范围内的投资项目，战略投资部应制订相应的项目筛选标准，结合项目建议书对项目进行预评估，没有通过预评估的投资项目即可终止。

第十九条 对通过预选的投资项目，战略投资部应开展必要的初步调研和考察工作，提交项目调查报告，在20个工作日内对投资项目形成立项意见，对认为有投资价值，或有必要进一步论证评估的，进行项目立项，反之认定为不予立项。

第二十条 战略投资部应制订各类固定资产投资立项标准。严禁集团公司及二级成员单位各类投资项目之间相互挤占资金的情况，规范项目管理。

第五章 投资论证

第二十一条 通过立项的投资项目均应进行投资论证，由集团公司战略投资部牵头组织权限范围内的固定资产投资项目论证。

第二十二条 对于集团重大投资项目或者专业性较强，风险较高的投资项目，可聘请有一定资质的中介机构或有关专家进行咨询或参与评估、论证。

第二十三条 投资项目论证必须在充分调查、分析、研究的基础上进行，力求全面、直接、准确及可靠。对跨行业投资、异地投资、充分竞争性领域的投资，不仅要详细论证经济上的可行性，更要充分分析竞争环境、竞争对手、竞争优势，提出风险防范措施。

第二十四条 投资项目论证应编制相应的可行性研究报告、项目初步设计报告以及相关的安评、环评、能评等，编制完毕后，应提交至决策机构辅助决策。参与论证的调研工作组对负责调研、论证的投资项目的真实性和所出具的报告的适当性，负尽职责任。

第六章 投资决策

第二十五条 投资决策按集团公司主导项目、成员单位主导项目以及项目金额的大小进行分类分级管理，审批主体根据投资原则、项目本身的情况和未来发展前景等因素，对投资项目进行评价，对于投资项目调研不充分、资料不完整、信息不全面等问题应责成相关人员做出解释并补充相关的资料和信息。

第二十六条 对由集团主导的投资项目，集团公司采取分级管理形式：

(一) 万元以上的投资项目，由战略投资部组织调研工作组进行项目论证，编制相应的报告并提交至战略与投资委员会进行审议，战略与投资委员会提出审议意见并和报告一并提交至集团公司董事会进行审批;

(二) 万元以下的投资项目，由战略投资部组织调研工作组进行项目论证，编制相应的报告并提交至集团公司董事会进行审批。 第二十七条 对由二级成员单位主导的投资项目，集团公司依据二级成员单位规模大小、行业性质授予一定投资决策权：

(一)客运 万元以上的投资项目，物流 万以上的投资项目，旅游 万以上的投资项目，港航 万以上的投资项目以及其他公司 万以上的投资项目，由集团公司战略投资部组织调研工作组进行项目论证，编制相应的报告，战略投资部审核通过后提交至战略与投资委员会进行审议，战略与投资委员会提出审议意见并和报告一并提交至集团公司董事会进行审批;

(二)客运万元之间的投资项目，旅游万元之间的投资项目以及其他公司 万以下的投资项目，由本单位组织调研工作组进行项目论证，编制相应的报告并提交至战略投资部进行审核，战略投资部审核通过后提交至集团公司董事会审批;

(三)客运 万元以下的投资项目，物流 万元以下的投资项目，旅游 万以下的投资项目，港航 万以下的投资项目由本单位组织调研工作组进行项目论证，编制相应的报告并提交至战略投资部进行前臵备案，备案之后在单位内部进行审核审批。

第七章 投资实施

第二十八条 固定资产投资项目的实施实行分级管理，对于 万元以上的投资项目，由集团公司负责编制投资项目整体工作计划并组织实施，对于 万元以下的投资项目，由集团公司二级成员单位自行编制投资项目整体工作计划并组织实施。

第二十九条 集团固定资产投资项目实行建管一体化，按照项目的专业属性确定建成后的管理隶属关系，项目实施主体依据管理隶属关系确定项目具体建设单位，保持建设和运营的主体一致，从而实现专业化的建设和运营。

第三十条 对投资项目应慎重选择项目负责人，项目负责人应品德优秀，并具有相关的工作经验和能力，要保证项目负责人的相对稳定，不得随意更换。

第三十一条 凡出现下列情况之一，集团公司董事会有权撤换项目负责人：

(一) 致使投资项目造成或有可能造成重大经济损失;

(二) 因管理失误、监督审核失误、投资操作失误，导致集团资产严重流失;

(三) 不如实反映项目情况、弄虚作假;

(四) 利用职权贪污、挪用公款;

(五) 与外方勾结，造成我方投资损失。

第三十二条 在投资项目实施前，必须制订项目整体工作计划。整体工作计划包括里程碑事项、里程碑目标、里程碑事项推进的时间进度及任务和措施，整体工作计划在项目实施前必须完成。

第三十三条 投资项目负责人应严格按照整体工作计划开展具体的实施工作。在实施过程中若遇到需要调整整体工作计划的情况，需按项目分级报集团或本单位相应的决策机构审批，决策机构根据实际情况进行适当调整。

第八章 投资监控

第三十四条 投资项目实施过程中，集团基建部应当做好全过程监控工作，确保投资项目顺利实施完成。

第三十五条 投资项目监控主要以项目执行简报及总结报告为依据。月度、半年度项目负责人需要编制月度、半年度执行简报，年度项目负责人需要编制年度总结报告。

第三十六条 项目执行简报及总结报告主要内容，应当包含里程碑目标实现情况、项目目前进展情况、项目费用和预算的执行情况、目前存在的风险问题及原因、下阶段计划等内容。

第三十七条 固定资产投资项目执行的监控程序：

(一) 项目负责人根据投资项目实施推进的情况，按规范、按时编制月度、半年度执行简报及年度总结报告。编制完成后，上报集团基建部进行审核;

(二) 集团基建部审核通过后将简报/报告提交至总经理办公会，由总经理办公会对简报/报告进行审议并提出项目推进指导意见，将指导意见及简报/报告一并提交至集团公司董事会审批;

(三) 董事会对简报/报告做出评估分析，给出项目推进的审批意见，并以此指导项目向前推进。在审议过程中如有需要，可召开相关讨论会议，就投资项目推进过程中的问题进行讨论;

(四) 基建部和项目负责人根据集团公司董事会的审批意见开展后续的项目的实施和推进工作。

第三十八条 集团公司董事会有权根据项目进展情况对项目进行定期、不定期的监督，项目负责人不得以任何方式、借口拒绝或逃避监督。

第三十九条 项目投资的变更，包括发展延伸、投资的增减或滚动使用、规模扩大或缩小、后续或转产、中止或合同修订等，项目负责人应以书面形式提供变更理由，投资变更的审批流程和投资决策的审批流程一致。

第四十条 经批准的投资项目实行审计制度。投资项目审计由集团公司审计监察部组织实施，对发现的违纪违规问题做出依法纠正处理。

第九章 投资后评价

第四十一条 投资项目建成营运后需进行投资后评价。投资后评价的内容包括：项目背景，项目整体实施效果的综合评估，项目各类工程指标、技术指标、经济指标、效益指标以及经验教训等。 第四十二条 投资后评价主要由战略投资部及各二级成员单位完成，也可委托独立的咨询机构或专家完成。

第四十三条 集团公司固定资产投资项目后评价的程序如下：

(一) 战略投资部组织开展编写投资项目后评价报告;

(二) 战略投资部将投资项目后评价报告提交至总经理办公会进行审议，总经理办公会提出审议建议并和投资项目后评价报告一并提交至集团公司董事会进行审批;

(三) 集团公司董事会审批之后，投资项目后评价报告中的建议，将作为今后投资立项、论证、实施、监控、后评价等重要参考和依据。

第四十四条 二级成员单位固定资产投资项目投资后评价的程序如下：

(一) 二级成员单位组织编写投资项目后评价报告;

(二) 二级成员单位——万元以上的投资项目，将投资项目后评价报告提交至战略投资部进行审核，再提交至总经理办公会进行审批;

(三) 场站、客运、物流核心主业板块——万元以下的投资项目，由集团公司战略投资部进行前臵备案，然后在二级成员单位内部进行审核审批;

(四) 其他板块——万元以下的投资项目，将投资项目后评价报告在内部进行审核审批后，提交至集团公司战略投资部进行备案;

(五) 审批后的投资项目后评价报告中的建议，将作为今后投资立项、论证、实施、监控、后评价等重要参考和依据。

第十章 附 则

第四十五条 集团各二级成员单位须以本制度为指导，制订与本单位定位匹配的相关制度、办法、细则。

第四十六条 本制度由战略投资部制订，并对相关内容的拥有解释权。

第四十七条 本制度未尽事宜，由战略投资部补充完善。 第四十八条 本制度经董事会审批后，自发布之日起生效实施。

附件：固定资产投资管理制度相关核心管控流程 1.集团固定资产投资管理流程

流程编号： 流程名称：集团固定资产投资管理流程主责部门：战略投资部 版本号：V1.0申报单位/战略投资部开始战略投资部相关职能部门总经理办公会战略与投资委员会董事会上级主管部门输出文档01编写本单位年度固定资产投资计划0201否02集团年度固定资产投资计划草案编制集团年度固定资产投资计划03审议是04审议是05审议是06审批投资计划制定阶段07发布集团年度固定资产投资计划07集团年度固定资产投资计划08立项申请材料否08初步项目建议书/可行性报告等0902项目立项审查参与协助立项审查09立项意见10项目论证否10项目可行性研究报告、初步设计报告、安评、环评、能评报告11审议是03项目立项审批阶段12投资额是否超过 万元否1404审议15审批14董事会决议和会议记录是13审议是15正式行为批复16项目实施阶段交由集团基建部或相关单位实施是基建部做好过程监控，监审部做好审计项目后评价阶段17组织项目后评价结 束17项目后评价报告

第三篇：xx公司固定资产投资管理办法

第一章 总则

第一条 为规范和加强对xx公司(以下简称集团公司)固定资产投资项目管理，科学开展项目提出、论证、立项、实施、竣工验收和后评价工作，实现投资目标，发挥投资效益，促进集团公司健康发展，特制定本办法。

第二条 集团公司固定资产投资管理，是指对固定资产投资项目的决策、实施和效果的管理。决策包括项目提出、论证审查、批准、立项;实施包括投资、质量、工期、安全、竣工验收;效果包括达产、达标、经济效果以及项目的后评价。

第三条 固定资产投资应在集团公司总体战略和总体规划的框架内按投资计划进行。

第四条 固定资产投资应充分发挥集团公司的整体优势,集中财力办大事,有效地推进集团公司又好又快发展，加快实现集团公司发展战略目标。

第五条 本办法适用于集团公司总部、子公司(指全资子公司、绝对控股子公司、实质控制的相对控股公司和直属单位，以下同)。

第二章 固定资产投资项目管理原则和权限 第六条 固定资产投资项目管理原则

―1―

(一)固定资产投资项目管理(以下称项目管理)实行在集团公司统一领导下的子公司或项目法人负责制。

(二)项目管理采用分级授权管理、审批与备案相结合的管理方式。

(三)项目管理应充分体现科学、规范、高效的原则。

(四)严格控制计划外投资项目。 第七条 项目管理权限

(一)项目管理按授权限额实行两级审批。限额以上项目由集团公司审批;限额以下项目由子公司自行审批，报集团公司备案。

(二)子公司不得超越权限审批或拆项审批项目，不得擅自简化项目管理程序。

(三)项目实行分级管理。授权限额以上的项目由集团公司审批立项，集团公司或集团公司授权项目单位组织实施，集团公司组织进行项目后评价;授权限额以下的项目备案后，由集团公司授权子公司审批立项并组织实施，项目后评价由子公司自行组织，集团公司抽查。

集团公司总部投资项目、集团公司提供贷款担保项目、投资计划外项目，以及非生产性设施建设项目按审批类项目管理。

(四)授权限额以下项目的审批必须同时具备以下条件：

―2― 1.符合集团公司总体规划;

2.项目已纳入集团公司批准的投资计划; 3.项目已按项目管理程序规定进行了论证审查、备案。 第八条 凡需经国家和省投资主管部门核准、备案以及需办理征用土地、供电、供水、供气、道路运输手续的项目，须事先向集团公司提出申请，由集团公司主管部门或授权子公司办理。

第九条 对不符合国家和地方法律法规以及集团公司总体规划的审批和备案类项目，集团公司有权予以否决。

第三章 投资管理机构及职责分工

第十条 董事会

董事会是集团公司最高投资决策机构。审批集团公司投资计划;审批限额以上投资项目。

第十一条 经理层

组织制定集团公司投资计划;审批董事会授权的审批类投资项目;审批计划外追加项目;组织限额以上重大投资项目的实施。

第十二条 规划部

集团公司规划部是集团公司固定资产投资的归口主管部门，主要职责如下：

(一)负责组织制定投资计划，监督、评估实施情况;

―3―

(二)负责限额以上投资项目的审查论证、报批、立项，以及实施的监管工作;

(三)负责限额以上项目可行性研究报告、方案设计、初步设计委托以及设计合同的签订，参与项目主体部分的招投标;

(四)负责组织项目的核准、备案、土地征用等手续的办理;

(五)负责国家政策的利用，组织办理引进设备免税确认手续;

(六)负责组织限额以上投资项目的后评价工作，限额以下投资项目后评价的抽查工作。

第十三条 子公司

(一)根据集团公司总体战略和总体规划，编制并上报本单位固定资产投资计划;

(二)负责限额以下投资项目的审查论证、立项、备案，并组织实施;

(三)负责集团公司授权的限额以上项目的组织实施;

(四)负责办理项目报建、进口设备免税等相关手续;

(五)签订项目施工图设计、设备供货、建筑安装、工程监理合同;

(六)负责定期向集团公司提交项目投资统计报表和项目建设情况报告;

―4―

(七)负责限额以上项目后评价工作所需基础资料的提供和限额以下项目后评价工作。

第四章 项目管理

第十四条 项目计划管理

(一)根据集团公司总体规划和各子公司的实际情况需要，子公司每年11月份向集团公司提交本单位固定资产投资计划。

(二)集团公司根据子公司提交的投资计划，组织进行审查论证、汇总、平衡资金，向董事会提出集团公司投资计划建议，经董事会审查批准后执行。

(三)子公司投资计划外追加项目，须事先向集团公司提出申请，经审批后实施。 第十五条 项目立项管理

(一)需上报国家、xx省核准的项目

凡属国家、xx省核准目录规定范围内的项目均须办理项目核准手续。

核准项目由集团公司组织、子公司配合办理项目核准事宜。项目核准所需各种材料由子公司办理。

(二)需上报xx省备案的项目

按照国家和xx省有关规定需报省备案的项目均须办理项目备案手续。

备案项目由集团公司组织、子公司配合办理项目备案事

―5― 宜。项目备案所需材料由子公司办理。

第十六条 项目实施管理

(一)项目实施原则上由子公司负责(集团公司统一管理的业务除外,下同)。

(二)子公司应按有关规定组织进行项目勘察、设计、设备采购、施工、监理等招标工作。

(三)集团公司规划部参与限额以上项目重要设备的招标工作。

(四)限额以上项目的总体网络进度计划、重大变更(含方案变化、投资增加、进度延期等)，须报集团公司审批。

(五)项目单位应定期向集团公司提交项目实施情况的报告。

第十七条 项目验收管理

(一)项目建成后，必须进行验收。验收过程原则上分交工验收和竣工验收二个阶段。

(二)交工验收工作由子公司组织设计、施工、监理单位实施。

(三)竣工验收由子公司组织设计、施工、监理单位实施。竣工验收的主要内容包括：规划(土地)、环境保护、劳动安全、卫生防疫、消防、竣工财务决算审计、统计、档案等专业的单项验收。在完成上述单项验收后，子公司须向集团公司提出竣工验收申请，经同意后由子公司组织验收， ―6― 报集团公司备案。

(四)进行竣工验收的项目必须满足下列基本条件： 1.生产性项目和公用辅助设施已按设计建成，能满足生产要求;

2.主要工艺设备已安装配套，经负荷联动试车合格，形成生产能力，能生产出设计文件中所规定的产品或代表产品;

3.生产准备工作和各种生活福利设施能满足生产初期的需要;

4.环境保护、劳动安全、卫生防疫、消防设施已按设计要求与主体工程同时建成使用;

5.引进设备按合同规定完成负荷调试、设备考核验收; 6.项目相关文件和资料收集齐全、正确，且整理规范。 第十八条 项目后评价管理

(一)项目后评价实行分级管理。集团公司组织进行限额以上项目的后评价;子公司组织进行限额以下项目的后评价。

(二)子公司必须在每个项目竣工投产后6个月内完成《项目自我总结评价报告》(简称自评报告)和限额以下项目的后评价;限额以上项目的自评报告须报集团公司。

(三)集团公司根据限额以上项目的自评报告组织开展项目后评价工作，并对限额以下项目的后评价进行抽查。

―7― 第五章 固定资产投资统计管理

第十九条 集团公司规划部是集团公司固定资产投资统计管理部门。子公司于每月10日前向集团公司规划部报送投资完成情况统计表和工程进展情况报告。每季编报季度统计分析报告。

第二十条 报表填报内容按上级主管部门和集团公司的要求执行。

第六章 考核

第二十一条 固定资产投资是实现集团公司战略规划目标的重要措施，是实现国有资产增值保值的重要措施,必须要实行科学、规范和统一的管理。

第二十二条 要高度重视投资计划的严肃性。原则上，未列入集团公司投资计划中的项目不得建设，确需建设的，无论项目大小均按审批类项目处理，并视情予以考核。

第二十三条 子公司要严格按照投资项目分级、授权管理的原则执行，不得出现隐瞒项目不报或将审批类项目变相调整为备案类项目等违规现象，一经发现，严肃考核。

第二十四条 子公司有关固定资产投资的实施情况，将作为关键性考核因素，纳入子公司及其负责人绩效考核体系。

第二十五条 固定资产投资管理考核由集团公司企业管理部、规划部负责。

―8―

第七章 附则

第二十六条 本办法未尽事宜，由集团公司决定。 第二十七条 本办法自发布之日起执行。 第二十八条 本办法由集团公司规划部负责解释。

―9―

第四篇：林业固定资产投资建设项目管理办法

第一章总则

第一条为加强林业固定资产投资建设项目管理，规范项目建设程序和行为，提高林业项目建设质量和投资效益，根据国务院关于加快投资体制改革的决定及国家有关法律法规，制定本办法。

第二条本办法适用于申请使用中央预算内林业固定资产投资的建设项目(下称林业建设项目)。

第三条各级林业计划(财务)部门负责牵头管理林业建设项目，其他业务部门按照各自的职责分工参与林业建设项目的管理工作。

第二章建设项目前期工作管理

第四条林业建设项目前期工作包括项目建议书、可行性研究报告、初步设计(实施方案)的编制。

中央投资为3000万元以上(含3000万元)的建设项目，必须编制项目建议书;中央投资3000万元以下的建设项目，可以直接编制项目可行性研究报告。

第五条项目建议书。建设单位根据项目建设需要提出项目建议书。项目建议书应当对项目建设的必要性、拟建地点、建设条件、拟建规模、投资估算、资金筹措以及经济效益、生态效益和社会效益进行初步分析，并按照要求提供有关文件。

项目建议书一般由项目建设单位负责编制，也可委托有相应工程咨询资质的单位编制。

第六条项目可行性研究报告。可行性研究报告应当对项目在技术和经济上是否必要、合理、可行以及社会效益、生态效益、经济效益等进行全面分析论证，落实各项建设条件，并附按有关规定取得相关单位的许可、承诺或者证明材料。其主要内容应达到《林业建设项目可行性研究报告编制规定》(林计发〔2006〕156号)深度要求。

可行性研究报告必须由具有甲级相应专业工程咨询(含勘察设计)资质的单位编制。

第七条项目初步设计。建设单位根据批准的项目可行性研究报告组织编制初步设计文件。初步设计应列明各单项工程或单位工程的建设内容、建设标准、用地规模、主要材料和设备选择等，其主要内容应包括设计说明、图纸、主要设备材料用量表和投资概算等，其主要内容应达到《林业建设项目初步设计编制规定》(林计发〔2006〕156号)深度要求。

初步设计必须委托具有甲级相应工程设计资质的单位编制，单纯购置类项目可以不编制项目初步设计，由建设单位根据可行性研究报告的批复直接编制项目实施方案。

第三章 建设项目申报管理

第八条国家林业局按照中央预算内投资方向，根据国家批准的相关规划要求，适时下发项目申报指南。

第九条项目建设单位根据项目申报指南，委托具有相应资质的咨询设计单位开展项目前期工作，并按程序上报省级林业主管部门。

省级林业计划(财务)部门在清理项目储备的基础上，结合国家投资规模，科学合理的组织项目申报工作。并严格依据相关规划及项目申报指南的要求，会同相关业务处室组织专家对项目进行审查，审查不合格的项目应及时反馈建设单位，审查合格的项目应以计(财)字号文件上报国家林业局。省级林业主管部门对审查结果负责。

第十条国家林业局收到项目申报材料后，20个工作日内将项目初审意见反馈省级林业主管部门。项目申报材料未达到规定的深度要求的，国家林业局予以退回。

第四章建设项目审批管理

第十一条林业建设项目的审批包括项目建议书、可行性研究报告、初步设计的审批。

第十二条中央投资3000万元以上(含3000万元)的林业建设项目建议书、可行性研究报告按照国家规定履行审批程序;其他林业建设项目可行性研究报告由国家林业局审批。需要批复林业建设项目建议书的由国家林业局审批，批复的项目建议书不作为安排投资的依据，批复的可行性研究报告及初步设计是安排投资的依据。

项目批复后，3年以上未落实投资且建设条件已发生明显变化的，需重新履行项目立项审批程序。

中央投资3000万元以上(含3000万元)的林业建设项目的初步设计按照国家规定履行审批程序;其它林业建设项目初步设计(实施方案)由省级林业主管部门审批，报国家林业局备案。

第五章建设项目变更管理

第十三条建设项目一经批准，必须严格按照审批文件执行，各级林业主管部门和建设单位不得擅自变更项目建设地点、建设性质、建设单位、建设内容，不得擅自降低工程质量和标准，不得擅自增加或压缩投资规模等。

第十四条项目实施过程中确因客观原因造成部分建设内容、建设标准、建设规模需要调整的，应遵循以下程序：

(一)出现以下情况之一的，应当重新报批可行性研究报告，由原可行性研究报告批准部门重新审批。

1.总概算或主体工程建设规模超过可行性研究报告批复百分之十的;

2.主体工程建设地点发生变更的;

3.建设单位、建设范围或建设地点发生变更的。

(二)因项目实施条件变化等原因，确需调整部分项目子项的，在中央投资不变的情况下，由建设单位提出调整方案，按规定程序报原初步设计审批部门批准后实施。

第十五条对未经审批机关批准，建设单位擅自进行重大设计变更并已成事实的，国家林业局不受理事后调整申请，所超概算建设单位自行解决。

第六章建设项目招标管理

第十六条林业建设项目的勘察、设计、施工、监理和与工程建设有关的重要仪器、设备、材料的采购，应当按照《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国招标投标实施条例》、《中华人民共和国政府采购法》等相关法律、法规、规章的规定进行招投标管理。

第十七条全部使用国有资金或国有资金占主导地位且符合下列条件之一的林业建设项目必须进行公开招标：

(一)施工单项合同估算价在200万元(含200万元)以上的;

(二)仪器、设备、材料采购单项合同估算价在1叨万元(含1叨万元)以上的;

(三)勘察、设计、监理等服务的采购，单项合同估算价在50万元(含50万元)以上的;

(四)单项合同估算低于本条

(一)、

(二)、

(三)款规定的标准，但项目总投资额在3000万元(含3000万元)以上的。 第十八条对必须依法进行招标的项目，省级林业主管部门在审批项目初步设计时，要对其招标范围、招标方式、招标组织形式进行审批、核准。并将审批、核准确定的招标范围、招标方式、招标组织形式通报有关行政监督部门。

第十九条对达不到招标标准的基建项目及设备(材料)采购，要由建设、计财、纪检、审计、设备(材料)使用等部门选派人员组成建设项目管理或设备(材料)采购小组，建立内部制约机制。

第七章建设项目监理

第二十条列入国家规定监理范围即可行性研究报告批复文件中含有监理费的林业建设项目，建设单位应当委托具有相应资质等级的工程监理单位进行监理。

第二十一条监理单位应当根据有关工程建设的法律、法规、规程、工程设计文件和施工、设备监理合同以及其他工程建设合同，对工程投资、工期和质量等内容进行控制。

第二十二条未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序施工。未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收。

第八章建设项目竣工验收

第二十三条建设项目按批准的设计建成后，建设单位应当于3个月内编制完成工程结算和竣工财务决算，按照国家林业局《林业建设项目竣工验收细则》(办计字〔2005〕31号)要求组织竣工验收。

第九章建设项目信息管理

第二十四条省级林业主管部门要全面掌握林业建设项目申报、储备、建设进展、资金使用、竣工验收等信息，并于每年2月底前将上项目执行情况上报国家林业局。

第二十五条省级林业主管部门要对建设项目定期跟踪检查，发现问题及时处理并将处理意见上报国家林业局。凡不涉密的项目应按照国家政务公开的有关规定对相关内容和信息予以公开。

第十章建设项目责任追究

第二十六条建设项目存在以下情况之一的，国家林业局将根据情节轻重采取责令限期整改、通报批评、暂停拨付中央资金、撤销项目、收回项目资金等处理措施。

(一)未按规定履行有关审批程序擅自开工的;

(二)未经批准擅自变更建设地点，提高或降低建设标准，改变建设内容，扩大或者缩小投资规模的;

(三)因管理不力，工程质量低劣的;

(四)挪用、挤占工程资金、违反财务管理规定的。

第二十七条对出现严重咨询、勘察、设计质量问题，或同一项目设计文件经两次以上修改仍不能达到国家规定深度要求的工程咨询、设计单位，国家林业局予以网上通报，不再受理该工程咨询、设计单位的设计文件，同时建议有关部门对其资质做降级处理。

第二十八条由于监理单位原因导致工程质量、进度及投资控制等出现问题的，国家林业局将建议建设行政主管部门对其进行依法查处。

第十一章建设项目后评价

第二十九条为提高项目决策的科学性，在项目建设实施过程中和建成运营后，国家林业局将组织有关专家和机构对项目质量、投资效益等进行评价。项目后评价办法由国家林业局另行制定。

第三十条各级林业主管部门根据需要，应选择具有代表性的林业建设项目开展后评价。

第十二章附 则

第三十一条省级林业主管部门包括各省(自治区、直辖市、计划单列市)林业厅(局)，内蒙古、龙江、大兴安岭森工(林业)集团公司，新疆生产建设兵团林业局。

第三十二条本办法由国家林业局负责解释。

第三十三条本办法自发布之日起施行，有效期至2018年12月31日。原《林业固定资产投资项目管理办法》(林计发〔2006〕61号)同时废止。

第五篇：固定资产投资项目后评价管理办法

一、总则

第一条 为规范公司固定资产投资项目后评价工作(以下简称“项目后评价”)，加强项目

全过程管理，提高投资决策水平和投资效益，依据《中央企业固定资产投资项目后评价工作指南》，结合公司实际情况，制定本办法。

第二条 本办法所称项目后评价，是指对已竣工投产、并经过一段时间生产运营的固定资产

投资项目，就其前期论证决策、设计施工、竣工投产以及生产运营等全过程和项目目标、效益、影响及持续性进行的综合分析和评价。

根据需要，也可对项目实施的某一方面或某一阶段进行专题评价。

第三条 项目后评价应当遵循“独立、科学、公正”的原则。

第四条 公司单项投资金额在5000万元以上的项目，应纳入项目后评价管理。单项投资金

额不满5000万元，但有利于公司主业结构调整、战略转型、企业发展、技术进步、市场竞争力提升的具有较大影响力的项目，经公司主管领导批准，均需纳入项目后评价管理。

第五条 纳入项目后评价管理的项目，项目实施单位应完成《项目自我总结评价报告》(以

下简称“自评报告”)。

二、职责划分和组织实施

第六条 ****部门是公司项目后评价工作的主管部门，主要职责为：

一、拟定公司后评价管理办法;

二、研究确定纳入公司项目后评价管理的项目范围，报送公司主管领导批准;

三、组织项目实施单位开展项目后评价自评工作，完成项目后评价。

第七条 项目实施单位依照本办法，完成项目自评报告。对于实际绩效与预期绩效目标存在

较大偏差的项目，自评报告应作出详细的分析说明。项目实施单位对自评报告中资料信息的准确性、客观性和真实性负责。

第八条 纳入后评价管理的项目，在项目竣工投产6-18个月内，主管部门组织项目实施单

位开展项目后评价的自评工作，完成项目后评价，并上报公司主管领导。

三、项目后评价内容及方法

第九条 项目后评价的内容包括项目全过程的回顾、项目绩效和影响评价、项目目标实现程

度和持续能力评价、总结经验教训和提出对策建议四个方面。

第十条 项目全过程的回顾

一、项目立项决策阶段的回顾，主要内容包括：项目可行性研究、项目决策审批、核准或批准等。

二、项目准备阶段的回顾，主要内容包括：资金来源和融资方案、前期准备工作等。

三、项目实施阶段的回顾，主要内容包括：工程进度控制、投资控制、质量控制等。

四、项目竣工和运营阶段的回顾，主要内容包括：工程竣工和验收、试生产运行、经营和财务状况等。

第十一条 项目绩效和影响评价

一、项目技术评价，主要内容包括：工艺、技术和装备的先进性、适用性、经济性、安全性，建筑工程质量及安全，资源、能源合理利用等。

二、项目财务和经济评价，主要内容包括：项目总投资和负债状况;重新测算项目的财务评价指标、经济评价指标、偿债能力等。

三、项目环境和社会影响评价，主要内容包括：项目污染控制、环境治理与保护;增加就业机会等。

四、项目管理评价，主要内容包括：项目管理情况;主管部门对项目实施单位的项目管理和投资的监管情况等。

第十二条项目目标实现程度和持续能力评价

一、项目目标实现程度，主要内容包括：

1.项目工程(实物)建成。项目的建筑工程完工、设备安装调试完成、装置和设施经过试运行，具备竣工验收条件。

2.项目技术和能力，装置、设施和设备的运行达到设计能力和技术指标，产品质量达到国家或企业标准。

3.项目经济效益产生。项目财务和经济的预期目标(包括运营(销售)收入、成本、利税、收益率、利息备付率、偿债备付率等)基本实现。

4.项目影响产生。项目的经济、环境、社会效益目标基本实现，影响已经产生。

二、项目持续能力的评价，主要分析以下因素及条件：

1.持续能力的内部因素，包括财务状况、技术水平、污染控制、产品竞争能力等。

2.持续能力的外部条件，包括资源、环境、物流条件、政策环境、市场变化及其趋势等。

第十三条经验教训和对策建议

项目后评价应根据调查的真实情况，从项目、企业、行业、宏观四个层面，认真总结经

验教训，并在此基础上进行分析，得出启示和对策建议。

五、项目后评价成果应用

第十四条项目后评价成果应成为编制规划和投资决策的参考依据。

第十五条项目实施单位应根据项目后评价结果，认真分析研究项目管理中存在的问题，提

出改进措施，不断提高项目管理水平。

第十六条在新投资项目策划时，应参考过去同类项目的后评价结论和主要经验教训。在新

项目立项时，应尽可能参考项目后评价指标体系，随项目进程开展监测分析，改善项目日常管理，并为项目后评价积累资料。

第十七条主管部门对项目后评价成果进行汇总，总结后评价工作经验和成果，在开展新

项目前期研究时供公司主管领导参考。

六、 附则

第十八条项目后评价的自评工作所使用的资料、数据，及成果，属于公司的商业机密，凡

涉及人员应严格保密。

第十九条本办法自发布之日起生效。