华为招聘要求什么条件

第一篇：华为招聘要求什么条件

自考本科有什么条件要求吗

自考作为国家考试制度，它由国家建立，由政府考试机构代表国家行使考试权，按照国家规定的目标和标准，面向全体自学考生实施严格的国家考试。接下来小编整理了自考本科的条件要求相关内容，文章希望大家喜欢!

自考本科有什么条件要求吗

自考本科没有任何报考条件限制，只是自考本科生在最后申请自考本科毕业时需要提供国家承认的大专或大专以上学历文凭，否则无法获得毕业证书的。

自考本科报名需要什么条件

1、凡是中国合法的公民，不限制性别、年龄、民族还有现在的所持有的学历，都可以报名参加自考。

2、报考自考本科的考生，在领取自考本科毕业证时，必须要上交自己的专科或专科以上毕业证原件，否则学校是不会给你办理自考本科毕业证的。

自考本科的优势

自考的优势是有很多的，自考的含金量很高，通过自考后，学校会颁发相应的学历证书，自考本科即颁发本科毕业证书。学历是被国家承认的，而且学历可以到学信网上查询。

自考本科哪些专业好考

自考本科哪些专业好考呢?有一些同学想找一些比较好考的专业，相对来说文科类的专业要比理科类的专业好考，因为文科类的是不用考高数还有英语的，如果自身高数和英语不太好的.话，可以选择报考文科类的专业。比如说汉语言文学还有行政管理专业都不需要考高数和英语。文科类的基本就是靠背诵，背诵的东西会特别多。

自学考试本科考研有什么条件限制吗

自学考试教育和成人高等教育都属于国家承认学历的高等教育形式，凡是正常参加学习并拿到本科毕业证的，国家都承认其学历，可以按“往届生”直接参加研究生报考。自考本科学历考研没有什么特殊的限制，直接报考就可以了，如果考生不放心，可以打电话咨询一下想要报考的院校。

第二篇：天津银行招聘考试网：不同的银行招聘职员的要求有什么不同吗

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天津银行招聘考试网：不同的银行招聘职员的要求有什么不同吗

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银行备战伊始，广大 考生基本都处在同一个起跑线上，如何备考就成了考试结果的决定因素。作为业内最权威的培训机构，中公金融人在备考指南、历年真题、报考常见问题等方面有充 足的经验和可靠的信息来源，能够给考生提供有针对性的指导建议和专业的指导策略。以下是我们精心整理的备考信息，亲，你准备好了吗?

首先要清楚银行内部的机构设置和岗位，确定自己比较感兴趣的方向，然后再有针对性的做准备。

1. 客户经理：要求有良好的沟通能力和营销技巧，最好有一定的客户资源;知识方面要熟悉银行的各类产品，建议多读银行营销以及商业银行经营管理方面的书籍;

2. 信贷管理：要求工作细致，责任感强，熟悉公司财务及相关法律知识，这个岗位专业性较强，你作为非金融专业的学生，可能需要补充很多知识;

3. 财务核算：就是银行的会计，要学习金融会计，熟悉银行的各类业务，最好有会计师资格;

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4. 资金交易：这个岗位也较为专业，主要负责银行资金的运作，包括头寸安排、票据市场操作、甚至外汇买卖等，要求头脑灵活，熟悉金融市场;

5. 国际结算：要求较高的外语水平，必学的知识包括国际结算、国际贸易和国际金融;

6. 柜员/出纳：对学历要求较低，需要较强的服务意识，掌握相关的操作技能，外资银行还要求良好的外语水平;另外还有些行政类的岗位，比较适合非金融专业出身的学生，如人事、公关宣传等。

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第三篇：铁路乘务员招聘条件_铁路乘务员的基本要求_铁路乘务员任职资格

铁路乘务员招聘条件_铁路乘务员的基本要求_铁路乘务员任职资格

对如今的应届毕业生或者待就业的人来说，有一份铁饭碗是以后生活的一种保障，而铁路乘务员，就是其中的一种选择，那么铁路乘务员招聘条件是什么呢？铁路乘务员的基本要求有哪些呢？铁路乘务员任职资格是什么呢？今天乔布简历的小编就给大家来讲解一下。

作为铁路乘务员，除了一些基本的文化素质要求，还有一些形象要求，因为乘务员代表了列车的形象，也可以更好的服务乘客。铁路乘务员的基本要求具体有如下几点：

1、学历及年龄：高中毕业生18周岁—23周岁(1991年9月30日至1996年9月30日期间出生)；大专及以上毕业生可放宽至26周岁(1988年9月30日至1996年9月30日期间出生)；

2、身高：男子175 CM到180CM，女子165 CM到170CM；

3、体重：(身高厘米数-110)*(1±10%)公斤；

4、 外在形象：体态匀称、五官端正、动作灵活、语言表达能力强、普通话标准、善于沟通、协调性好；反应灵敏，口齿清楚;头发应梳理整齐并露出前额和耳朵(长发盘起)，头发要求是黑色或者自然色；

5、 思想品德：思想进步、遵纪守法、爱岗敬业、团结协作、服从指挥、作风正派、未受到任何行政处分和刑事处罚；

6、 身体条件：无慢性及传染性疾病，听力及辨色力正常、双眼矫正视力不低于5.0，无职业禁忌症，无家族性遗传病史，无精神病史、癫痫病史，无久治不愈的湿疹、牛皮癣等皮肤病，身体健康，能胜任本岗位工作。

以上就是乔布简历的小编为大家整理的有关铁路乘务员任职资格的信息，希望能够对小伙伴们求职有所帮助。

本文来源

找工作 http://cv.qiaobutang.com/knowledge/articles/5629e5d90cf256293f6564c3

第四篇：华为、中兴薪资和招聘流程分析比较

中兴和华为基本算是两虎相争。华为通知面试的前一天晚上，要睡觉比较晚的时候，中兴发来了笔试通知，时间为第二天9点，明摆着和华为干上了。 两强相争可怜的是学生了，本来有两次机会，现在你得做选择了。不过还是有胆大的，而且人数还不少，我一哥们本来是第二天8点30面试华为，他就决定参加中兴笔试先。中兴也很绝，原本2个小时，11点结束，它10点40多不才发第二份试卷(第一份试卷为所谓的智商性格测试，第二份是才是技术试题)，谁也不让太早出去。所以差不多12点，答题才完毕。在湖南大学复临社门口，你一定可以看到不少人从四楼冲下，风驰电掣拦出租车往湘泉酒店方面去(华为面试地点)

华为：

华为还算厚道，只要来的，迟早不论，都给面试机会。四轮面试一条龙，，那个场面，人来人往，场面混乱，搞得你不紧张也会变得紧张起来，莫非这是华为有意为之，或者是华为向来的风格。

华为第一面为技术面，在一个大房间里，里面很多圆桌子，每一个圆桌面对面便是面试官，N多人面试同时进行，而且一般会先给你出几道笔试题目，让你到旁边的空地去解决，你可以想像，嘈杂声不绝于耳，抗压能力稍弱的同志就得经受考验了，莫非这也是华为风格??!!。。。技术面的内容大家很了解，这里不多说了，我想要重点强调的是，华为的技术面对第二面的群面作用至关重要，而且技术相对来说并不太难通过，但他会给你评级别，如A，B，C，D。。。等，具体操作本人也不清楚，但是如果你第一面技术面面得非常好的话，他一定会在结果中强调出来，保送你通关第二面：群面。如果技术面面得一般，群面又没有突出表现的话，被刷的可能性非常之大。所以这就是为什么会出现第二轮群面16人通过15人，或者12人全部通过的结果(有的人感觉并不好)，而有的小组全军覆没(有的人自我感觉还蛮不错)，关健的原因是第一面：技术面评级太低。注意了：这是招研发人员，技术硬不硬才是关健因素。当然我并不是说群面的协作不重要，而是觉得那不是主导因素。

华为群面大家都清楚，但是根据上面我所说的，大家应该了解，其实群面并非所想像中的乱枪打死人，HR会根据第一面的表现，综合你你群面的表现决定你是不是出局，个人认为技术面占的考虑比重可能会在80%以上。

华为第三面机面和第四面BOSS面都没有什么好说的。因为过了二面就有三面和四面，当然，四轮过了也并不说明你能够收到OFFER，尤其对于面技术的人来说是这样的，当然销售的人除外，销售过了五面后(后面还有一个机试英语考查，不难通过)一般会有OFFER，华为缺少的就是销售人员，但是并不是每一个人都想去非洲去体验生活。所以，华为，面技术的一般是一次性发OFFER，因为基本上都会接受，因此技术替补的人希望渺茫。但面销售的话，还是有不少人不想要那卖身契，所以销售替补的同志可以保留希望，几天后不一定你还中标，给一个意外的惊喜!

个人觉得华为(其实也包括下面的中兴)这种招聘只是防止"鱼目混珠"，却并不一定能找到真正的"珠“。

中兴：

中兴的特点是让每一轮表现好的先进入下一轮，表现最优秀的先给OFFER，所以，你可能第一面刚出来，别人已经拿到OFFER了，而且先拿到OFFER的可以选择想去的城市，后面的只能听从安排了。

中兴笔试，中兴的笔试题算是一个大杂烩，只要你能想到的都有，所以这就是考验你是不是准备得全面了，请注意了：笔试一定要尽可能的做好，要不然你怎么死的都不知道，事实上第一轮笔试刷的人还真不少，我认识的好几个比较优秀的同学笔试就被刷了，这也叫出师未捷身先死。

中兴技术面：此轮刷人相对来说比较多些，但比较人性化的是，一般是在面试官的房间里进行，安静的环境和华为的嘈杂成鲜明的对比。二考官，可能两人都提问，也可能只是一人提问。看你的运气了，碰到一直紧逼追问的考官只能算你倒霉了。需要注意的是，中兴的技术销售和研发都是面技术，所以申请技术销售的同志也别大意，例如我一个面中兴技售的同学，考官就让他画共基电路和一阶滤波电路之类的，结果很无奈，不考察技术的想法很傻很天真。 本来中兴的第二面可能是群面，但是今年的长沙，第二面就是综合面，也是终面，大部门中文对话，但是过程中会有考查你口语的环节。这轮基本的问题是要准备一下的，如为什么选择中兴，中兴和华为你会选择谁?(当然是中兴，但给理由)，你所知道的比较有影响力的通信公司?3G和中国三大通信标准之类??至于英语口语的话，听天由命了，因为理工科的学生那口语水平只能用惨不忍睹来形容(本人除外，呵呵呵呵)。。。。

笔试和二面都表现优秀的同学就会直接口头给你OFFER，恭喜你，通关了!其实中兴的OFFER还是相对容易的拿到手的，随机性少些，至少不会像华为那样一天之内决定你命运生死，而且死得一点准备也没有!这也是两个公司文化的差异吧。

最后谈华为和中兴待遇的差异，只是一家之言(本人在中兴实习一年多，华为工作的朋友也不少，所以略知一二)

中兴和华为的月薪并没有什么优势，比较好的是，这两家年终奖都过得去，新进去的马仔第一年都会有2-3万(当然部门效益要相对较好，效益不好的部门我不敢说)，注意我指的第一年，都是从转正后算起的，这一点两个公司都是一样，没有转正的半年，一般只是表示一下，2000-4000不等，不过我一个在华为工作的朋友(研究生)前半年，也就是刚进去半年，年终拿7000多的。

月薪华为一口价：6500，这就是包括全部了，不过比较厚道的是，华为在试用期给全额工资，华为做满一年会加工资，多少不等，看你表现，我一华为哥们(本科)，一年加了800，他同事研究生，加了1000，不过第二年没有再加。华为公司班车要交钱(上去4-5元正常)，食堂很贵(超过10块一餐是正常)。在华为加班费要申请和申批，有的部门事情多，效益好，可能给，如果给的话，那真是一笔不错的收入，基本工资*2，一天也就600-700百。但比较难申请，因为部门加班的多少和部门领导的积效是联系在一起的，加班多的部门是会负面影响领导积效的，所以一般领导不批，但是你还是得加班。注意了：去年的华为去年转正卡得很严，叫做“变相裁员”。

月薪中兴今年5750，不过一般转正后马上会加500，餐补工作日一天15(一月下来也有300)，超过6500了，当然还有其它的补助没有算，无语的是中兴试用期给85%的工资。。。另外中兴比较好的是坐公司班车是免费的，食堂很便宜(正常5-7元一餐)，伙食还算不错(我只是知道深圳，其它地方中兴不清楚)。中兴涨一级工资加250，加工资也是很难的事。中兴加班绝对没有加班费，这一点你可以放心了，当然，努力加班给领导留下好印象的人还真不少。不过总体来说中兴工作并算太累，压力也不大。中兴不会出现裁员现象，转正也流于形式，领导不会为难你，我部门两哥们，生产线产品的事情做得很太多，转正时考察基本的问题一踏糊涂，还是照样过。我觉得对于老员工来说，中兴真的适合养老。

华为和中兴加工资都很难，你表现好的话，会在年终奖中反映出来。

总之华为并不像想像的那么累，压力大，中兴也并不像想像中的没有压力，当然相对来说，中兴是会轻松一些。

第五篇： 向华为营销学习什么？

2010年11月29日19:37 走出国门，看看中国能被世界比较公认的国际化品牌，无论是快消品还是工业品确实很少，而从国际市场销售量、营销队伍数量、知名度及影响力来看，华为是中国本土真正意义上成长起来而为数不多的国际化品牌。华为国际化的成功离不开营销的成功! 在短短20年时间华为从无到有、从中国本土到全球、从民营企业演变成年产过百亿美元的国际化品牌，华为的营销理念、模式、策略及手段等都是值得中国本土乃至跨国企业学习的。南方略刘祖轲经过多年研究向华为营销学习什么，下面就一一介绍。 华为营销值得学习的主要有八大方面：第一方面：学习华为的营销精神;第二方面：学习华为营销的专业培训;第三方面：学习华为组织化的团队运作业务开发模式;第四方面：学习华为的销售项目管理;第五方面：学习华为的市场压力传递机制;第六方面：学习华为正确的关系营销;第七方面：学习华为对业务流程的遵从;第八方面：学习华为营销力量的科学使用。 第一方面：学习华为的营销精神 首先，让我们看一下国内市场中的出现的一些现状：产品本来就冒烟，非大喊特喊是什么无烟锅;减肥产品不具有减肥功能;美容产品毁了消费者的容貌;乳饮料并不是真正的奶，但以乳制品的名义来宣传;全国节能灯的合格率竟然只有39.3%;农资产品含量不足，假配方，实际功效与描述的不符„„ 多少企业还在误导消费者，甚至不少厂家和商家联合起来欺骗客户。不讲诚信，成了不少行业和企业最大危机，得不到客户或消费者信任成了企业最大营销难题。 相反，华为以客户为中心，“我们必须以客户的价值观为导向，以客户满意度为标准，公司的一切行为都是以客户的满意程度作为评价依据。客户的价值观是通过统计、归纳、分析得出的，并通过与客户交流，最后得出确认结果，成为公司努力的方向。沿着这个方向我们就不会有大的错误，不会栽大的跟头。所以现在公司在产品发展方向和管理目标上，我们是瞄准业界最佳，现在业界最佳是西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚、朗讯、贝尔实验室„„等，我们制定的产品和管理规划都要向他们靠拢，而且要跟随他们并超越他们。如在智能网业务和一些新业务、新功能问题上，我们的交换机已领先于西门子了，但在产

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品的稳定性、可靠性上我们和西门子还有差距。”任正非如是说。 华为在向世界标杆看齐，而太多的企业还在投机取巧;华为在寻找差距，而太多的企业还停留在最原始的坑蒙拐骗;华为在为某一项技术难题攻关进行巨大投入，而太多的企业把本不能省的研发费用已列入利润，差距就在这里!太多的行业和企业缺乏“客户是企业的衣食父母”最基本的营销理念，何谈“最大限度满足客户需求”的营销精神?! 另一方面，华为是积极主动参与竞争和敢于竞争的企业。我们不妨先来看看身边的很多企业，他们看见“红海”就深感恐惧和害怕，马上选择了无对手、安全的“蓝海”，美其名“超越竞争”，因为没有对手的存在，他们成为名副其实的“行业第一”，殊不知连对手的蛋糕一点也未占有与分享。多少企业逃避竞争，害怕竞争，回避竞争，成为市场上的回避主义者，丧失了基本的市场竞争精神。 华为不这样，任正非说：“华为公司若不想消亡，就一定要有世界领先的概念。我们只有瞄准业界最佳才有生存的余地。”华为之所以变得强大，正是因为所面对的对手太强大，基本为国际化的大巨头，“唯有狭路相逢勇者生”，不害怕、不躲避、不回避，积极主动迎接挑战，瞄准业界最佳，针对自身建设上的弱点，毫不遮掩地揭露和改正，虚心学习，缩小差距，孜孜不倦的追求，千方百计寻找策略和方法，强大到足以参加国际竞争而超越对手，这就是华为的竞争精神! 第二方面：学习华为营销的专业培训 华为大多为校园招聘，招牌对象为应届毕业生，一个应届毕业生通常要经过一年时间的培训才可以上岗，培训成本不敢想象。“我们企业小，招来人就要使用，而且培训时间长，成本我们根本承受不了”，这是普遍企业经营者常常说的一句话。普通企业与优秀的最大区别是招来人就要使用。大多数情况下没有培训，或产品知识或企业状况简单培训，公司为了短期快速出业绩，业务人员很快就上了市场。 不难发现，很多企业一直再做一种游戏：“招人——让你做——看你做——发现你不会做——不再让你做——再招新人”，而缺乏“指导你做”这一重要环节。人是招来了，也在使用，但是他们不会做，出不了业绩或者不理想。“磨刀不误砍材功”，华为十分重视“磨刀”，通过对营销人员长期、系统及专业的培训，确保每个营销人能够高效的工作。华为培训主要有3种，上岗培训，岗中培训，下岗培训。而且这三种培训构成了一个体系： 1.上岗培训 接受上岗培训的人主要是应届毕业生，培训过程跨时之长、内容之丰富、考评之严格， 2

对于毕业生来说这样的经历是炼狱，这样的培训又称“魔鬼培训”。主要包括分军事训练、企业文化、车间实习与技术培训和营销理论与市场演习等三个部分。 军事训练：其主要目的是改变新员工的精神面貌。让员工学习不仅达到了强身健体的作用，而且，大家还普遍有以下几点感受，第一，组织性，纪律性和集体主义意识明显增强。第二，增强了工作责任心。公司领导对军训工作严肃认真的态度，来自中央警卫团的教官们高度的责任心和高标准的要求，深深影响着每个新员工，必将激励着大家在自己的工作岗位上，养成严谨的工作作风。第三，不怕吃苦迎难而上的精神。这些素质，对于营销人员来说是必须具备的。 企业文化培训：主要让员工了解华为，接受并溶入华为的价值观。通过这样的培训，让新进的员工完全抛弃自己原有的概念与模式，而注入了华为的理念。任正非在《至新员工书》中写道：“实践改造了，也造就了一代华为人。"您想做专家吗?一律从基层做起"，已经在公司深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士以及在原工作单位取得的地位均消失，一切凭实际能力与责任心定位，对您个人的评价以及应得到的回报主要取决于您实干中体现出来的贡献度。”培养出来的营销人员本能地相信自己的产品是最优秀的，而且愿意去最困难最偏远的地区开发市场。企业文化培训另外的一个主要目的就是给员工洗脑，让他自己相信华为的产品是最优秀的。在华为的销售人员当中，刚出校门的学生往往比有销售经验和丰富人生经历的人做得更成功。一线销售人员通常以3年为限，也许还没等到3年，变得能客观认识华为产品优劣的销售人员就已离开这个岗位。期限满了，就是想接着干也不行。“我要保证一线的人永远充满激情和活力!”任正非说。 车间实习和技术培训：对于营销人员来说，这个阶段可以帮助她们了解华为产品与开发技术。包括产品的种类，性能，开发技术的特点等。让销售人员对未来要销售的产品很了解。对于毕业于文科类专业的学生来说，这个环节是很痛苦的。培训的内容很多，密度很大，而且内容又是自己以前根本就不了解的，考试又很严格。要是不努力，这个环节就会被淘汰下来。 营销理论和市场演习：由于华为的新员工中想成为营销人员的人不一定是营销专业的毕业生，所以对于营销理论并不了解，营销理论与知识的培训是必须的。营销理论知识培训。这些理论包括消费者行为理论、市场心理学、定位理论、整合营销传播、品牌形象理论等。理论需要与实践相结合。在理论知识培训结束后，华为还要给新员工搞一次实战演习，主要内容是让员工在深圳的繁华路段以高价卖一些生活用品。而且规定商品的销售价 3

格必须比公司的规定的价格高，不得降价。

经过以上的培训的人都有一种脱胎换骨的感觉。通过培训，可以基本上驱除毕业生的书生气，为派往市场第一线做好心理和智力上的准备。 2.岗中培训 对于市场人员来说华为的培训绝对不仅仅限于岗前培训。为了保证整个销售队伍时刻充满激情与活力，华为内部形成了一套完整针对个人的成长计划。有计划地，持续地对员工进行充电，让员工能够及时了解通信技术的最新进展、市场营销的新方法和公司的销售策略。 主要的培训形式是实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式，传统教育和网络教育相结合。通过培训提升销售人员的实际能力，保证了一线的市场销售人员具备持久的战斗力。 3.下岗培训 由于种种原因，有一些销售人员不能适合本岗位，华为则会给这些员工提供下岗培训。主要内容是岗位所需的技能与知识。要是员工经过培训还是无法适合原岗位，华为则会给这些员工提供新职位的技能与知识培训，继续帮助他们继续成长。 第三方面：学习华为“组织化的团队运作”业务开发模式 走进很多企业尤其是工业品营销、项目性营销的企业，发现很多企业的营销人员跟的单不少，但是签单的成功概率很低，例如有个企业一年投300个标，而只能中10个标。业务极其不稳定和无保障，业务波动起伏不定。 业务人员跟单因成功概率低而花的费用也巨大，有的企业为了控制开发业务不可控的费用，甚至采取控制性的业务策略，结果是业务人员手脚被捆住而无法大展身手;有的企业采取简单包干政策，结果是业务人员不愿意个人承担费用风险采取了一种“不花就是赚”的保守性做法，费用是控制住了，但业务人员不做业务了。 而且，业务人员水平参差不齐，企业往往有了一些业务大英雄，他们是“大拿”，工作作息时间随便，考勤对他们不起作用，开会培训他们可以任意地不参加，高层领导见到他们还得唯唯诺诺，客户掌握在他们手里，公司的政策必须按照他们的意志来体现，他们的言行公司不得不接受或默认，公司的组织变革受阻，战略难以实施。他们是如此的重要，因为公司的大部分业务就掌握和寄托在他们身上。 这是一种中国企业十分普遍的现象，可以武断地说中国90%以上的工业品营销、项目 4 性营销企业如此，南方略接触服务的企业无一例外。

问题出在哪里?其实这种现状早已为员工所病诟，为企业各部门所不容，为企业管理者所头疼。造成这种结果的原因就是这些企业实行的是“个人智慧+公司资源”个人英雄式的业务拓展模式。业务人员拿着公司的资源，打着公司的品牌，但是，业绩的好坏完全取决业务人员个人的智慧与能力，素质好的、营销技能强的或勤奋努力的业绩就好，其他的业绩往往糟糕。 相反，华为实行的是“组织化的团队运作”业务开发模式。“营销工程师+技术工程师+服务工程师”的团队运作模式十分有效，在与竞争对手的拼搏中屡屡得手。“专业而有专长，分工而有协作”是华为业务拓展的典型特征，正确处理市场一线开拓与后台支持，业务与技术，基层与高层的关系是华为营销制胜的又一法宝——组织化运作。 我们看到绝大部分企业的业务人员是个人全能，从信息收集、客户信用评估、客户开发、送样、报价、商务洽谈、跟进、合同签订、回款、服务、客户关系维系等各职能上都得亲自去做，造成营销人员什么都要做，什么都不专业，时间精力也不够，能力难以胜任，业务人员还异常辛苦。公司对主管不满意，主管对业务人员不满意，业务人员业绩不好收入低，自己也不满意，同时缺乏成就感。 最大的问题还在于，在“个人智慧+公司资源”个人英雄式的业务拓展模式中，成功的营销做法难以复制，优秀的经验无法推广。因为这种个人英雄式模式对个人状况的依赖程度太高，而每个人素质与能力有着巨大的不同。华为业务拓展建立在模式上而不是简单地建立在人的基础上，成功的做法得以全面推广，建立有保障的业务，这是华为与普通企业在业务开拓上又一本质的区别。“华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样?什么是核心竞争力?选择我而没有选择你就是核心竞争力”，任正非前些年如是说。华为做出了一流的市场，并且华为铁骑已跨过亚非欧，把战火烧到了太平洋彼岸的美国，有了成功的营销模式，华为底气十足! 第四方面：学习华为的销售项目管理 以下是大部分企业管理者普遍遇到的情况和深感头疼的管理难题。 业务人员手里跟了很多单，但是，有很多单在跟的过程中不知道如何跟了; 有的单再也无法跟下去了; 有的单，甚至跟了两年，客户也没有拒绝，但就是没有合作签单; 有的单开发时间长，长的甚至有几年，业务人员基于现实的业绩压力，可能忘了;

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有的客户非常大，有的一单业务金额过千万、过亿元也不足为奇，尤其工业品和项目性营销的行业，仅凭业务人员个人的能力是很难完成签单的; 在报计划的时候，令人激动，到检查结果的时候，深感被动等。 几乎所有的销售管理者自己是一个营销高手，但是，不知道对下属业务人员的业务如何进行管理，大部分采取了只求结果不问过程的粗放式的业务管理方式。 以上种种情况说明现代营销的艰巨性，但是，太多企业的营销仍然采取卖产品的方式做业务，常常败下阵来。为了确保每笔业务的成功，而华为在营销过程中全面开展销售项目管理。也就是说华为以“卖项目”的方式卖产品，把每笔业务当着一个销售项目，全面开展销售项目管理。华为的销售项目管理介绍如下： 1.华为销售项目管理具有七大关键步骤：1)设定目标，2)项目背景分析，3)制订策略，4)制订计划，5)执行计划，6)过程控制，7)项目总结。 2.在销售项目管理中，华为高度采取目标导向的思维方式，每个项目设有基本目标、摸高目标及挑战目标。一笔业务这次可以不签单，但必须阻击竞争对手;有时候“吃肉”的同时还是要给对手留下“汤”，让对方陪着一路走下去;有的业务必须全部拿下，不给对手留下任何机会;有些战略性项目的考核不是赚钱，只要不让对手得到就已达到目标等。 3.华为十分重视销售项目分析，包括客户分析、竞争对手分析及自身分析。客户分析项目背景、客户决策链、决策人、决策过程、决策原则与因素等分析。华为认为不仅要知己、知彼，更要知他。因为现代市场不再是客户与企业自身两者之间的关系，而“客户——竞争对手——自身”的三角关系成为市场竞争的永恒主题。企业比自身过去做得好是没有用的，只有比对手做得更好才会获胜。竞争对手分析包括竞争对手产品优点/缺陷、资金状况/销售情况、市场地位、市场份额、市场策略、历史销售情况、对手在客户端的客户关系分值、产品和技术、市场关系、商务、服务、项目组成员、决策习惯/报价习惯/销售习惯等，只有深刻分析竞争对手，才能为客户提供个性化解决方案，获取项目成功和好的商务条件;了解自己与客户需求之间的差距，并与竞争对手比较，做到知己知彼，方能百战不殆。 4.华为十分重视销售项目的策划。在项目背景分析基础上制定的策略要针对客户需求和竞争性，站在客户和竞争对手的角度逆向思考，制定行之有效的产品策略、竞争策略、商务策略、公关策略等。 5.华为开展有效的过程监控与管理。设计过程监控点，系统与客观地评估实施成果， 6

与目标和计划进行比较，查看是否有偏差;并进一步调查、分析产生偏差的原因，调整策略以达到目标。 6.华为认真地对销售项目进行总结。一是可以从成功的经验中寻找自身的优点和有效方法，树立信心;二是可以从失败的教训中找出与对手的差距，杜绝今后不再犯类似同样的错误。每一个销售项目总结都是一个生动的实战教材，通过阅读他人的项目总结，可以从不同的角度给大家以启发，相互交流，共同提高。销售项目总结是销售人员不断进行自我提升的最有效途径。 第五方面：学习华为的市场压力传递机制 如果在华为做业务

三、四年时间还没有晋升，该是选择离开的时候了，因为不离开，也将很难被重视或重用，这就是华为的营销文化——反复强调的压强原则，“业绩=压力+动力”。 看看我们身边的企业，下面这些情况屡见不鲜： 业务人员拿着高底薪工资，不再想跑市场，与其辛苦，不如收入少点; 业务人员拿着底薪工资加上提成，收入不低，房子、车子该有的都有了，能干多少算多少; 公司机制真好，“三年不签单，一单吃三年”，“一年签单，也吃上三年”; 有的公司业务人员收入比经营者的收入还高，拿得心安理得; 公司业务发展好，继续干，一旦公司业务不景气就走人，公司业务好坏与自身没关系，那是企业的事等。 太多企业的营销人员既缺乏动力，又缺乏压力! 华为从营销人员的招聘开始就要把动力源和市场压力传递到营销人员的身上。华为大部分营销人员来自应届毕业生，应届毕业生手里没有钱，他们很想挣钱回报父母，甚至有的学校还有贷款要偿还，找对象，成家，买房子等都离不开钱。何况学校老师的谆谆教诲，年青人要进取，要当主管、当经理，人生要追求成功，这些年轻的学生有着远大的理想与追求。再者，华为倡导的“要关心时事，关心国家与民族的前途、命运，„我们以‘产业报国’的方式去关心、去爱自己的国家。„21世纪是历史给予中华民族一次难得的振兴机会，机不可失，时不再来”的企业文化与理念又从内心深处进一步激励营销人员奋发向前。华为的营销人是没有提成的，但是，每一个人又毫无保留地把自己的潜能发挥出来。 华为认识到光有动力源是不够的，任正非反复强调：“破釜沉舟，把危机意识和压力

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传递到每一个员工。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”“华为必须保持合理的成长速度，没有合理的成长速度就没有足够的利润来支撑企业的发展;没有合理的成长速度，就没有足够的能力给员工提供更多的发展机会，从而吸引更多企业所需的优秀人才;没有合理的成长速度，就会落后于竞争对手，最终将导致公司的死亡。没有规模，难以对付未来的低成本竞争。”“我希望大家不要做昙花一现的英雄。华为公司确实取得了一些成就，但当我们想躲在这个成就上睡一觉时，英雄之花就凋谢了，凋谢的花能否再开，那是很成问题的。在信息产业中，一旦落后，那就很难追上了。”“前程的艰险使我们始终不能有一次开怀畅饮。”“江总书记在美国宣布我国将加入信息技术协定，意味着中国信息工业被推到了市场竞争机制的最高形式，完全要凭公司的实力，参与跨国集团在中国市场上的竞争，一点国家保护都不会有了。就象孩子要与狼搏斗没有母亲的帮助一样。中国电子工业100强的总和，只及IBM公司的1/5，生死存亡，一下子就压在了我们年青的没有国际管理经验的公司身上。” “公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办?我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。”“今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的那一点有什么危机。”任正非如是说。 华为的营销团队是有着充分动力与巨大压力的，营销人员把动力和压力变成了行动并硕果累累。从高层到组织，从制度到文化，从流程到机制，一句话，华为的营销人有着很强的自我驱动和制度驱动力量，同时，又有一种强大压力变成了推力，每个营销人都是奋勇向前的战车，这样的组织和团队在市场上肯定所向披靡! 第六方面：学习华为正确的关系营销 提起关系营销，太多的经营管理者和营销人员可谓眉飞色舞，津津乐道，也得心应手。在中国，很多企业就是因为拥有某些关系资源而得以创建和发展，日子过的无比滋润。但是，以下情况普遍存在： 过去靠关系赚了很多钱，现在靠关系转钱越来越难了; 发现可依赖利用的关系资源基本用完，能利用的关系越来越少;

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因为客户人事的变化关系已不复存在，业务立即丢失; 随着各行各业法律法规的健全，有相当不正常的关系不再可以被利用; 不在自己的“一亩三分地上”或在国际市场上，无关系的做法业务不再灵验; 开拓国际市场，发现关系资源十分稀缺，捉襟见肘，甚至一筹莫展等。 问题出在哪里?开展关系营销没有错，中国本土市场如此，国际市场也不例外，只是不同地区程度不同而已。华为是做交换机起家的，绝大部分为投标项目，是离不开关系营销的，可以说华为是关系营销的最大受益者之一。 在中国，一个本土的华为营销人不可以分配在本土的，例如，把广东籍的营销人分配到山东。华为关系营销与很多以关系营销为主的企业的最大区别在于，前者是要求营销人在业务开展过程中会创建关系、形成关系，具有建立关系营销的能力，而一般企业的关系营销就是利用关系、依赖关系及依靠关系做业务。这是两种有本质不同的关系营销，华为的着眼点是能力，既然有了建立关系营销的能力，不管是在熟悉或不熟悉的区域，不管是本土还是国际市场，也不管是在有关系资源或无关系资源的情况下，已有的关系已不再显得重要，一切可以建立。华为的营销人是“会游泳”的，“飞机丢入大海里可以游会来”;而一般企业的关系营销在没有已有关系资源的情况下就根本做不成业务，是纯粹的利用、依赖及依靠，问题就在这里，关系是有限的，关系是可以用尽的，一旦用尽了关系或没有了关系，公司业务就不复存在。正如南方略服务的一家企业负责人所说：“我们的业务人员只能在汗地上跑，一旦掉进水里就会淹死。” 一般企业营销强调是已有关系资源的利用，而华为营销强调的是关系能力的建设，“鱼”与“渔”有着本质的不同，“会钓鱼”，走到世界各地都有“鱼”吃，不需要随身带上“鱼”，这就是华为的业务为什么能进军国际市场，甚至国际市场业务量超过中国本土的原因所在，华为的关系营销有一种能力! 第七方面：学习华为对业务流程的遵从 接触很多企业，下面情况常常发生： 业务人员拎起包就往客户那里跑，乘车好几个小时，去见谁都不明确; 有时，人家开会一等就是半天; 到了客户处不知道如何介绍产品、公司或解决方案; 客户到公司参观，如何接待都不会; 展示产品、展示公司也缺乏针对性;

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开产品说明会，一个“乱”字是比较准确的概括等。

华为不同，宴请客户不用点菜，只需告诉服务员按什么菜单下单即可;接待客户到公司，到机场一份清单递过去，详细介绍了对客户商务等各方面的安排;客户到产品陈列室参观后，惊叹眼前高科技产品的技术含量;客户到公司参观后颠覆了对民营企业已有的看法与认知;华为营销人到客户处讲解、展示方案有充分认真的准备等。 华为说“我们要逐步摆脱对技术的信赖，对人才的信赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。当我们还依赖于技术、人才、资金时，我们的思想是受束缚的，我们的价值评价与价值分配体系还存在某种程度的扭曲”。华为深刻领会到，企业组织的可复制能力与可预测性，体现在一系列流程和内外环境的模式化力量，已经成为现代规模管理的基础。 太多的企业和营销人做业务随心所欲，不专业、不系统、不规范，缺乏效率。大部分企业在大讲特讲要从精英营销转向团队营销的时候，华为甚至不再强调对人才、对团队的依赖，而整个组织的运作是建立在对流程的依赖上。 华为的营销建立了科学、专业、系统的业务管理体系，建立以市场为中心，以客户为导向的业务流程。实现企业营销方式的根本转变，建立起企业真正强大之本——从“业务精英”(一枝独秀)转移到“业务团队”(“狼狈为奸”)再转移到“法治”(依靠组织、制度与业务流程打造强大竞争力)! 华为营销，通过流程展现细节，通过细节体现卓越，实现业务本土与国际市场的全面推广与复制。铁打的营盘，流水的兵。华为在引进西方管理的过程中，走过了削足适履的痛苦过程。而且不是一般性的借鉴。1998年花大价钱请IBM来给做了几年，以客户为中心的市场成长基因，被IBM用集成管理的模式移植到最后端的研发，并通过流程加以固化，产生了直接的经济效益。任正非果断拍板，对华为的全部流程实行再造。华为提出了“先僵化、后优化、再固化”的方式，“要穿美国鞋，就必须削足适履”! 第八方面：学习华为营销力量的科学使用 如果对总经理和营销高管做“业务人员回来反映最多的三个问题是什么”的调查，结论一定是：一是公司产品价格高，卖不动;二是公司产品质量不好，不好卖;三是公司服务不好。企业普遍的就是这种现状：销售业绩不好，管理者埋怨业务人员不行，业务人员报怨公司产品质量不好或定价高，不容易卖。 华为前些年说“我们用三流的产品做一流的市场”，华为营销人非常清楚自己的产品 10

与国际品牌之间的差距，营销人还用不着开口，公司就告诉营销人现实的产品这样就是，要解决的课题是“如何用不如对手的产品而比对手卖得更多”。这里仅仅有决心是不够的，还有策略和方法的问题。 营销的力量=产品的力量+业务人员的力量+组织(公司)的力量+品牌的力量。 我们发现很多企业过于依赖产品力和业务人员的力量，组织似乎什么都没有做，或很少做市场推广，组织的力量没有拿出来，也不去积累形成品牌的力量。企业会说“我生产了产品”，但这是部分，而不是全部。当组织的力量没有拿出来，品牌的力量又未形成时，对手是用四个力量在竞争，而我们只有产品和人员两个力量去战斗，当业务人员的力量不足以敲动市场的时候，他们理所当然只能寄希望公司提供的产品完美无比，而且价格很有竞争力。在这种情况下，对产品力和业务人员的要求远比对手要求的高的多，否则，企业根本无法在与对手的竞争中获胜，当然，产品卖不出去。 从贸易商一路走过来，华为千方百计地缩短产品与国际对手的差距，但是，这是一个长期艰巨的过程，在产品不如人的时候，华为从“人”的力量着手，十分重视营销人员的培训，既有提高营销技能的需要，又可弥补产品力的不足。不仅如此，公司不间断地实施五个策略和手段：邀请客户参观公司，诚恳邀请距离远的，开车把距离近的接过来;建设样板工程，邀请客户考察样板工程，通过客户说话;到客户身边去，来到客户现场举行现场会，提供个性化地解决方案;进行全方位的技术交流，实现互动，加深感情，建立印象，又提高客户对技术层面的认知;开展经营管理研讨会，输出知识，提高客户经营管理水平，帮助客户成功。 不仅如此，华为还十分注重品牌和形象建设。华为在相当多的国内国际展会上毫不吝啬，大手笔建立形象;在国际市场上还投放了广告。华为一支数量庞大的营销队伍就是华为品牌的宣传员和代言人，华为在客户端树立了良好的市场口碑，并通过优秀文化的渲染形成对市场全方位的品牌传播与渗透。华为从成立到今天在机场到市区的高速公路上连一块广告路牌都未竖立过，这不能说明是华为的小气，而是华为认为这些做法对品牌的建设不起作用，华为深谙品牌建设之道——根据适合自身产品特性的方式塑造品牌。 11 12