组织成员的角色范文

第一篇：组织成员的角色范文

团队成员各角色优缺点分析

1.实干者

他们对于社会上出现的新生事物从来不感兴趣，甚至对新生事物存在着一种本能的抗拒心理。他们对喜欢接受新生事物的人很是看不惯，常常是水火不相容。他们对自己生活的环境很是满足,并不主动去寻求什么改变，给人一种逆来顺受的感觉。当上司交给他们工作任务时，他们会按上司的意图兢兢业业、踏踏实实地把事情做好。他们常常会给别人特别是领导留下一种务实可靠的印象。

实干者的优点

①他们有一定的组织能力，并具有较丰富的实践经验。

②他们对工作总是勤勤恳恳，吃苦耐劳，有一种老黄牛的精神。 ③他们对自己的工作有比较严格的要求，表现出很强的自我约束力。 实干者的缺点

①他们往往对工作中遇到的事情缺乏灵活性。

②他们对自己没有把握的意见和建议没有太大的兴趣。 ③缺乏激情和想象力。

2.协调者

当他们遇到突如其来的事情发生时表现得沉着、冷静，正如人们经常所说遇事不慌。对事物具有判断是非曲直的能力;对自己把握事态发展的能力有充分的自信;处理问题时能控制自己的情绪和态度，具有较强的抑制力。

协调者的优点

①他们比较愿意虚心听取来自各方的对工作有价值的意见和建议。

②他们能够做到对来自其他人的意见，不带任何偏见地兼收并蓄。

③他们对待事情、看问题都能站在比较公正的立场上，保持客观、公正的态度。

协调者的缺点

①一般情况下，他们智力水平表现一般，他们身上并不具备太多的非凡的创造力和想象力。

②注重人际关系，容易忽略组织目标。

3.推进者

他们常常表现得思维比较敏捷，对事物具有举一反三的能力。看问题思路比较开阔，能从多方面考虑解决问题的方法。这种人往往性格比较开朗，容易与人接触，很快能适应新的环境;能利用各种资源，善于克服困难和改进工作流程。

推进者的优点

①他们在工作中不论做什么事情，总是表现得充满活力，有使不完的劲;

②他们勇于向来自各方面的，落后的、保守的传统势力发出挑战;

③他们永远不会满足于现在所处的环境，勇于向低效率挑战;

④他们对自己的现状永远不能满足，并敢于向自满自足情绪发出挑战。

推进者的缺点

①他们在团队中往往表现得有些好激起争端，遇到事情表现得爱比较冲动，容易产生急躁情绪。

②瞧不起别人。

4.创新者

他们具有鲜明的个人特性，思想比较深刻，对许多问题的看法与众不同，有自己独到的见解，考虑问题不拘一格，思维比较活跃。

创新者的优点

①他们在团队中表现得才华横溢; ②他们具有超出常人的非凡想象力; ③他们头脑中充满了聪明和智慧; ④他们具有丰富而渊博的知识。

创新者的缺点

①他们往往给人一种高高在上，象一个救世主的印象。 ②他们不太注重一些细节问题上的处理方式。 ③他们给人们的印象总是随随便便，不拘于礼节。 ④往往使别人感到与他们不好相处。

5.信息者

他们性格往往比较外向，对人、对事总是充满热情，表现出很强的好奇心，与外界联系比较广泛，各方面的消息都很灵通。

信息者的优点

①他们喜爱交际，具有广泛的与人联系沟通的能力;

②对新生事物比其他人显得敏感;

③他们求知欲很强，并且很愿意去不断地探索新的事物;

④他们勇于迎接各种新的挑战。

信息者的缺点

①他们常常给人留下一种事过境迁，兴趣马上转移的印象。

②他们说话不太讲究艺术，喜欢直来直去，直言不讳。

6.监督者

他们的头脑比较清醒，处理问题比较理智，对人、对事表现得言行谨慎，公平客观。他们喜欢比较团队成员的行为，喜欢观察团队的各种活动过程。

监督者的优点

①他们在工作中对人对事表现出极强的判断是非的能力; ②他们对事物具有极强的分辨力;

③他们总是讲求实际，对人对事都抱着实事求是的态度，一是一，二是二。

监督者的缺点

①他们比较缺乏对团队中其他成员的鼓动力、煽动力;

②他们缺乏激发团队中其他成员活力的能力。

7.凝聚者

他们比较擅长日常生活中的人际交往，能与人保持和善友好的关系，为人处事都比较温和，对人、对事都表现得比较敏感。

凝聚者的优点

①对周围环境和人群具有极快的适应能力;

②具有以团队为导向的倾向，能够促进团队成员之间的相互合作。

凝聚者的缺点

他们常常在危急时刻表现得优柔寡断，不能当机立断。

8.完善者

他们做事情很勤奋努力，并且很有秩序;为人处世都很认真，对待事情力求完美。

完美者的优点

①总是持之以恒，而决不会半途而废; ②他们在工作中表现得勤劳;

③他们对工作认认真真，一丝不苟，是一个理想主义者，追求尽善尽美。

完善者的缺点

他们在工作中，处理问题时过于注重细节问题，为人处事不够洒脱，没有风度。

第二篇：社会组织的角色定位

课 程 论 文

题目

学 院:财税与公共管理学院 年 级:2015级

专 业: 行政管理 学 号:81520444 姓 名: 张伟 课程老师:陈文成

二〇一六年十一月

《课程名称》课程论文

社会组织参与精准扶贫的角色定位

摘要

精准扶贫，既是当前我国经济社会发展的重大战略任务，也是全面建成小康社的关键举措。不可否认，政府在扶贫开发中发挥着重要的作用和力量，实现了大规模的减贫，取得了很大成效。然而，也要看到以政府为单一主体的扶贫模式已不适于当前形势。在新一轮的扶贫攻坚中，引入社会组织等多元主体，特别是慈善组织的参与，构建政府与慈善组织的新型合作关系和合作型扶贫模式，是创新社会扶贫的需要和趋势。本文从三个层次来说明社会组织在精准扶贫中的角色定位，首先社会组织是精准扶贫的新生力量，然后说明了精准扶贫在社会组织的参与下拥有着独特的作用和优势，最后分析了社会组织参与精准扶贫工作的困境和解决路径，从而给社会组织参与精准扶贫做出了角色定位。 精准扶贫社会组织角色定位

精准扶贫，既是当前我国经济社会发展的重大战略任务，也是全面建成小康社的关键举措。我国城乡差距明显，贫困主要是农村的贫困。因此，精准扶贫重点在农村。不可否认，政府在扶贫开发中发挥着重要的作用和力量，实现了大规模的减贫，取得了很大成效。然而，也要看到以政府为单一主体的扶贫模式已不适于当前形势。在新一轮的扶贫攻坚中，引入社会组织等多元主体，特别是慈善组织的参与，构建政府与慈善组织的新型合作关系和合作型扶贫模式，是创新社会扶贫的需要和趋势。实践中，慈善组织凭借其自身的优势和资源在农村扶贫领域的社会治理中承担着重要的角色，满足了市场的需要，弥补了政府的不足，但是慈善组织参与农村扶贫仍存在着现实困境。目前，学术界对于探讨政府与慈善组织在农村精准扶贫中的关系研究还不足，这与精准扶贫的战略地位重要性不相符合。本文将从理论和实践层面分析政府与慈善组织在农村扶贫中关系模式的演变，尝试构建两者的新型合作关系，探索其适合的行动路径，以期为我国发挥社会力量在农村扶贫中的作用提供参考。

一精准扶贫，社会组织是新生力量

全国政协委员、清华大学公益慈善研究院院长王名介绍说，在中国扶贫工 作的进程中，不乏社会组织的身影，他们很早就投入减贫领域，而且诞生了一批 具有广泛影响力和公信力的项目，如中国扶贫基金会、中国青少年发展基金会、中国妇女发展基金会、北京地球村等开展的“爱心包裹”“希望工程”“母亲水窖”“乐和家园”等项目。同时，出现了一批扎根基层多年，积极探索扶贫开发模式的社会组织，如海惠小母牛、爱德基金会等。这些社会组织在消除贫困的努力中发挥自身优势，参与到边缘落后地区的扶贫工作之中，为减贫目标的实现起到了至关重要的作用。

全国政协委员、中国红十字会副会长郭长江告诉记者：“政府工作报告在谈到2016 年‘实施脱贫攻坚工程’时有一句话‘支持社会力量参与脱贫攻坚’。我建议，加上‘动员’‘鼓励’四个字，改为‘动员、支持、鼓励社会力量参与脱贫攻坚’。理由是：

一、脱贫攻坚是全社会的责任，仅靠政府是不够的;

二、政府有动员社会力量的责任义务;

三、群众团体和社会组织有这样的责任和积极性;

四、群众团体和很多社会组织的多年实践证明有能力参与脱贫攻坚工程;

五、贫困群众有需求;

六、有没有‘动员’二字，政府的姿态不一样，社会力量的感觉不一样，最终的效果不一样。”

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二、社会组织在扶贫工作中具有独特的作用和优势

第一，社会组织的扶贫脱贫补充和辅助作用明显。我国以政府为主导的开发式扶贫模式，在解决区域性整体性贫困方面成绩突出，不容置疑。但这一模式在解决个体性、分散性和差异性贫困问题，以及在实施扶贫脱贫的最后一公里和项目与能力维护等方面尚有缺陷，社会组织则正好能在这些地方起到补充和辅助作用。例如“5.12” 汶川地震发生后，社会组织在心理救助、妇女儿童和老人等看护和心理援助等方面发挥的作用就充分体现了这一点。

第二，机制灵活成本小，项目投入绩效高。以政府为主导的扶贫模式，其优势在于拥有强大的人力、物力和财力等资源，但其在传递环节却不容易精确达到扶贫对象，因而会存在投入多而效益小的现象。而社会组织因其机制灵活，能够直接到达扶贫救助对象，因而运行成本小，绩效明显。通过对四川农村发展组织的实证研究，学者们发现，贫困人口的受益程度与社会组织对扶贫项目的投入之间呈指数关系，并且社会组织在生存相关类项目扶贫上绩效较高(张海霞，庄天慧， 2010)。

第三，扶助对象和扶贫产品精准化。从社会组织参与农村贫困治理的历程可见，其扶助对象瞄准性强，有特定的群体指向，这也是提升扶贫效率的保证。扶贫产品则以项目的形式落地，一方面将有用信息和技术技能传授给受 益人，提高贫困人口的参与度，另一方面则以小额信贷等扶贫项目引导建立起有约束功能的信用链及其关系制度，从社会资本和生产制度上改变贫困人口的生活状态。

第四，在动员国内外资源投入扶贫方面作用明显。从国际经验尤其是发展中国家的经验来看，社会组织在反贫困斗争中具有不可替代的作用。实践证明，社会组织在动员本土资源和海外资源参与扶贫工作方面有重要作用，其

能够通过竞争、创新、示范来促进扶贫资源使用效率的提高。例如，截止2015 年，中国青少年发展基金会所属的全国希望工程累计接受捐款118.32 亿元，资助学生5350560 名，援建希望小学18982 所，援建希望工程图书室23490套、希望厨房5023 个、快乐体育7795 套、快乐音乐1323 套、快乐电影620 套、电脑教室1215 套(数据来源：中国青少年发展基金会官方网站)。

第五，社会组织是参与扶贫工作的专业机构，效率高，自我改善能力强。社会组织一方面能更多动员社会资金用于消除贫困，另一方协商民主与公共政策面可以通过实际操作各种项目确保善款、善资能够落实到各种消除贫困的活动中去。此外，社会组织的工作人员在项目开展过程中逐步积累经验和知识、技能，成为扶贫领域的专家，进而更直接、有效地针对各种贫困问题开展针对性扶贫活动。

三、社会组织参与扶贫工作的困境和解决路径

尽管社会组织具有能够深入基层，倾听最贫困的老百姓声音，了解到他们的需求;目标明确，机制灵活;创新性强，能将扶贫效力达到政府部门达不到或无法达到的广度和深度等优势，也确实在扶贫开发工作中发挥了重要的作用，但就目前社会组织与各级政府部门之间的关系来看，社会组织仍然还是政府的从属，扮演着“助手”的角色，还远未成为扶贫治理体系的一极，在参与扶贫工作方面仍然面临很多困境，如资源动员有限，扶贫投入严重不足，导致扶贫效率及其专业化程度遭质疑;社会组织参与扶贫等公益活动的氛围缺失，无法满足社会期望;资金来源压力较大———80%的社会组织目前面临着“资金来源”方面困境，接近半数(46%)机构将“政府购买服务”排在了所需支持首位，“政府购买服务”(71% )被纳入社会组织所需支持前两位。只有不到一半接受过国内基金会资

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助，半数社会组织接受过企业捐赠，有三分之一的社会组织获得过政府资助。而随着有关政策的变化，受国际机构资助的社会组织数量下降，资金量在缩减，有明显下降趋势;等等。这些困境既有社会组织自身发展的规范化问题，也有宏观环境的优化问题。因此，健全和完善公益扶贫的制度体系，倡导公益扶贫理念和创新公益扶贫方式，提升社会组织在公益扶贫中的治理能力和水平，也同样是新时期我国扶贫脱贫重要任务之一。

第一，建构社会组织参与扶贫攻坚的制度空间。一方面可以从法律上加以明确，另一方面可以从政策上给予倾斜。事实上，随着社会组织的发展，现有法律体系在有些方面已稍显滞后，应当重构社会组织参与扶贫攻坚的法律体系，完善有关法律、法规，促进社会组织参与扶贫攻坚。如应尽快出台《社会组织法》，用法律的形式明确社会组织的地位、职能、组织机构等，规范社会组织运行，为社会组织合法权益提供法律保障。同时，扶贫部门应该配合制定、出台有关社会组织参与扶贫攻坚的相关部门规章，进一步明确社会组织参与扶贫攻坚的权利与义务，一方面规范社会组织行为，另一方面也能保障社会组织权利。此外，政府应在政策上给予优惠条件与扶持，为社会组织参与农村扶贫创建良好的政策环境。

第二，提升社会组织扶贫治理能力。社会组织终究还是需要一定的能力来履行好有关职能，胜任扶贫攻坚相关工作，因此，加强社会组织的自身建设，是摆在各类社会组织面前的一个重要课题。一要完善组织成员管理机制。一方面，提高社会组织成员的扶贫能力以及综合素质，成为扶贫工作的专业人才。另一方面，制定科学的激励机制、奖惩机制、薪酬制度等，为社会组织成员提供良好的福利待遇，并采取灵活的工作方式，以多样化的扶贫策略指导扶贫工作。二要优化组织资金来源构成。虽然我国社会组织资金来源多元化，但是其构成比例不协调，社会捐赠比例较小，而政府财政支援所占比例较大。因此，社会组织在积极获取政府财政补贴的同时，也应积极居，走多党合作之路”活动时，注重与其他重大活动相结合，相得益彰，增强了各项活动的效果。注重与纪念中国人民抗日战争暨世界反法西斯战争胜利70周年相结合。 2015年是中国人民抗日战争暨世界反法西斯战争胜利70周年。全省各级组织在开展“观故居”活动中，大多增加了参观抗战纪念场馆及抗战遗址的活动，如参观云南腾冲国殇墓园、山东威海市的甲午战争纪念馆、山东台儿庄大战纪念馆等等，使广大党员接受了一次深刻的爱国主义教育。

注重与纪念孙中山先生诞辰150周年相结合。今年是伟大的民主革命先行者孙中山先生诞辰150 周年。民革山东省各级组织按照民革中央要求，在今年的“观故居，走多党合作之路”活动中均增加了参观孙中山先生纪念场馆的内容，如参观广东中山市的中山先生故居、南京中山陵、广州中山纪念堂等。通过参观，广大党员被中山先生一生致力于革命事业的伟大爱国情怀所深深感动，对中山先生爱国、革命、不断进步精神的认识和理解更加深刻。无不表示要以孙中山先生为楷模，为早日实现中华民族伟大复兴的中国梦而继续努力奋斗。

四是活动之前要制定详细计划方案，提出明确的目的要求。事实证明，详细的计划方案是保证活动顺利进行的基本前提;明确的目的要求是保证活动取得实效的重要措施。山东省各级民革组织开展的“观故居，走多党合作之路”活动之所以取得了重要的阶段性成果，很重要的一条就是做到了这两点。党员们在参加活动前，认真查阅相关资料，做好行前准备;活动中仔细阅读说明和图片，认真听取讲解，拍摄大量的视频和相片，积极参加形式多样的座谈会或交流会并踊跃发言;活动后每一位党员都向本级组织提交了高质量的心得体会，在本级组织的

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专题会议上都作了各具特色的交流发言。

事实证明，贫困问题只靠政府的力量和市场的扶贫作用无法完全解决，政府、商界、社会三位一体的合作共治之路才是有效的途径。构建扶贫伙伴关系需要调整以管控为目的社会组织管理策略政府可以通过政府购买、小额资助、公益孵化、注册协助等方式扶助这些社会组织的发展。最后，政府与社会组织签订合作扶贫协议或合约，为政府与社会组织合作扶贫伙伴关系的构建提供法律保障。政府需要调整管理策略，与社会组织构共同构建贫困户的伙伴关系。

社会组织既然以社会资源为其生存和发展前提，并享受到权利，就要承担相应的责任，对利益相关者负责。利益相关者包括政府、捐赠人、受益人、公众、媒体、其他社会组织等。由于我国各级政府占据资源和权力的垄断者地位，社会组织受政府的监督在理论上较多，但现实情况却是政府的监督成本高且重注册、轻管理，形成强有力的社会监督很有必要。强大的社会监督虽然在短时期内可能会暴露出社会组织运作过程的不足乃至贪污、挪用善款等行为从而使社会组织公信力下降，但长远看，完善的社会监督体制也是推进社会组织机构治理、 提高服务能力、提升行业水平的助推器。所以社会组织在精准扶贫中又发挥着助推器的作用。

公信力是社会组织在社会上被认可、接受和信任的程度，是组织的无形资产，是组织生存和发展的基础。不同于政府可以通过强制性权力和立法征税垄断资源，也不同于企业可以通过创造利润取得资源，社会组织从事扶贫开发是建立在社会成员自愿捐赠的经济基础上。公信力的高低、凝聚力的强弱意味着汲取资源的多寡、社会组织发展的程度高低和开展活动的程度甚至影响组织的生死存亡。公信力的提升并非单个组织的一朝一夕之功，需要整个行业的整体奋进。社会组织在精准扶贫中需要加强行业自律，提升慈善公信水平。

最后由于社会组织有些开放程度不够大，甚至有的组织熟人参与为主，专业性不足，难以了解社会需要，实现巨册的合理性和可行性，特别是许多组织的某些机构形同虚设，既不利于组织决策，项目开发，最终影响组织的长远发展和公信力建设。筹资方面，社会组织较官方社会组织的资金来源狭窄，筹资方式单一的问题，可以通过政府合作灵活多样的筹资方式强化其市场化手段，从而保证资金来源稳定性和可持续性，增强组织独立性。 。

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第三篇： QA的组织形式,角色和职责

一、 概述 许多企业在建立研发管理体系时，尤其是实施CMMI时，都需要建立一个QA组织。但由于缺乏经验和指导，只能摸着石头过河，先从各个部门抽调一些新人和“闲人”成立一个部门，按照规范要求试试再说。这样尝试的结果，往往是走了弯路，一切回到原点。 还有一些企业已经成立了QA部门，QA的职责就是保证过程体系一板一眼地得到严格执行。而研发人员却认为QA只会站在研发环节之外指手画脚，像警察一般指责研发人员的不是。而QA人员对此也相当委屈，“我是照章办事啊”，得罪了人不说，还可能对自己的工作内容感到迷惘。这样的QA部门，在其它部门的眼中“可有可无”，在老板的眼中是“白白增加了管理成本”。

二、QA在不同组织结构中的组织形式 质量体系的建设是一个系统工程，它存在的形式不仅是一套质量体系文件和质量管理部，它更体现为一个企业的质量文化和质量文化在企业的贯彻实施。软件企业在规划质量体系时往往会选择一个模型，如ISO9000、CMMI、XP等。具体选择何种模型，还要看企业的实际情况，充分协调人、技术、过程三者之间的关系，使质量体系能够充分发挥作用，促进企业生产力的发展。质量文化的形成和贯彻实施与QA组织的人员构成、角色定位有着密切的关系。同时，不同企业的各种组织结构也影响着QA组织的建立和作用。根据对一些企业实际情况的调查，以下分别介绍职能型组织结构和矩阵型组织结构中，QA组织的区别和各自的优缺点。 1. 职能型组织结构中的QA组织 在职能型组织结构中，各个职能部门可能会设立自己的QA岗位。QA独立于项目组，直接向部门主管报告，但在业务上也向项目经理进行汇报。如图1所示。在职能型组织结构下QA组织的优点是：因为同属于一个部门，QA人员容易深入项目组的具体工作，容易发现项目的实际问题，项目组对问题的处理也更快捷。缺点是各职能部门相对独立，部门之间缺乏经验的交流和共享。不同部门还可能重复进行过程、方法和工具的研究。而且，企业中普遍存在“重业务，轻过程”的现象，QA的工作与业务工作相比显得无足轻重，QA人员的职业发展更容易受到忽视，很难接受应有的培训和提升。

图

1 职能型组织结构下的QA组织 2. 矩阵型组织结构中的QA组织 在矩阵型组织结构中，企业设立了专门的质管部，QA人员由质管部指派到各个项目组。QA独立于项目组和职能部门，在行政上向QA经理报告，业务上向项目经理报告。如图2所示，在矩阵型组织结构中，项目经理对QA的工作绩效有建议权，但由QA部经理对QA进行直接考评，这既有利于保证QA工作的独立性和评价的客观性，也可以保证QA组织的长期利益与项目的短期利益之间的平衡。QA资源的分配是根据项目特点、工作量和进度而确定的，同时考虑项目优先级，对QA人员进行动态调配，保证更加充分地利用资源。一个软件QA通常可以负责5个左右的软件项目的质量保证工作，硬件QA可以负责

2、3个项目的工作。 此外，由于QA人员直接面对项目组开展工作，非常了解过程运行的情况，更容易发现过程改进的“短板”，所以QA是改进过程实施的重要推动力量。因此，许多企业的质管部还担负了组织级质量体系的优化、过程资产库和度量数据库的建立、维护和使用的职能。质管部甚至还可能包括了企业级IT系统规划、建立和推广实施的职能。这种情况下，质管部成为QA人员的资源池，一方面负责为项目输送QA人员，另一方面关注培养QA人员。可以有效避免职能型组织结构中不同部门重复投资于质量体系、忽视QA职业发展的问题。 在矩阵型组织结构中也有一个问题，由于QA和项目组分别向不同的领导负责，因此相对而言，QA较难融入项目组深入发现问题，而且可能常常遇到QA与项目经理很难就一个问题是否成其为问题而达成共识的扯皮情况。对于这种情况，可以通过问题的“上报”机制来解决，即对于QA与项目组协商后仍不能解决的问题，QA可以直接报告职能部门主管和质管部经理，通过高层协商和协调资源来寻求问题的解决。 图2 矩阵型组织结构下的QA组织

三、QA的三大角色和职责

1.

QA的三大角色

CMMI标准文件说，QA是高级经理的“ears and eyes”。研发人员眼中的QA往往也是“警察”， QA的作用似乎仅限于发现和报告项目的问题。其实，一个合格的QA在项目中会充当三种角色： 角色1-老师，具备学习和培训的能力。 角色2-医生，通过度量数据对项目过程进行诊断，帮助分析原因，开处方。 角色3-警察，以企业流程为依据，但要告诉大家流程背后的原因;如果和项目组针对某些问题意见相左，可以直接汇报高层。 典型的QA的职责包括了：过程指导、过程评审、产品审计、过程改进、过程度量。 ◆ 老师的角色——在项目前期，QA辅助项目经理制定项目计划，包括根据质量体系中的标准过程裁剪得到项目定义的过程，帮助项目进行估算，设定质量目标等;对项目成员进行过程和规范的培训以及在过程中进行指导等。 ◆ 警察的角色——在项目过程中，QA有选择性地参加项目的技术评审，定期对项目的工作产品和过程进行审计和评审。 ◆ 医生的角色——在项目过程中，QA也可以承担收集、统计、分析度量数据的工作，用于支持管理决策。

在CMMI中，度量分析是一个单独的过程域。CMMI成熟度等级越高，对度量分析提出的要求也越高，难度越大。相应地，QA人员应该具备的能力要求就更高。那么，在企业的实际操作中，QA到底是老师、医生还是警察?或者三者皆。 如果企业计划进行CMMI评估或者经过评估已经达到了某个成熟度等级，那么这些企业中的QA应该做到以上所列的所有工作，这是为了满足CMMI要求的必须。但如果仅从企业自身业务和管理的需要出发，考虑到企业文化，就不一定非得要求QA既当警察又当老师和医生了。例如，企业认为同行评审投入资源多，产生效益却不明显，QA应加强对同行评审过程的监控，因此QA可以承担同行评审会议的组织和协调工作。而有些企业则是由项目组按照流程自行组织同行评审，QA只是抽样参与评审过程进行审计。如果企业有外包业务，则QA应该作为外包过程和产品质量监控的主力。 2. 不同过程成熟度等级对QA职责的要求 CMMI不同成熟度等级对QA职责的要求有较大的不同，过程成熟度是影响QA工作分布很重要的因素。成熟度等级较低时，由于过程体系尚处于建立过程中，员工的过程意识不强，所以QA的工作主要集中在收集最佳实践、定义过程体系和培养员工建立过程意识方面。随着过程体系的实施、完善和制度化，QA的工作重点转移到过程评审和产品审计。当企业达到了高成熟度等级，即

4、5级时，过程的执行已经高度制度化，成为员工的工作习惯，因此过程评审和产品审计所需要的工作量也大量减少，而定量管理需要QA作为专业人员更多地投入度量分析工作中。组织级的过程变革、技术变革等过程改进工作是5级企业对QA最主要的要求。如下图所示，随着成熟度等级的变化，QA花费在过程指导、过程评审、产品审计、过程度量和过程改进方面的工作量分布也不同。

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3 不同成熟度等级对QA职责的要求

四、谁是合适的QA人选 QA人员可以来自于企业的各个部门，既可以由专职人员担任，也可兼职。但很多企业的经验证明，选择一些新人和“闲人”组成的QA部门往往只能构成形式上的QA组织，却不能胜任企业对质量体系寄予的重任——保证逐步实现产品零缺陷、工作零错误。那么，企业应该选择什么样的人来担任QA才能有效地行使QA的职能? 1. QA应该具备的能力 在选择合适的QA人选时，企业应首先考虑他们的知识、技能和素质能否满足组织和岗位的要求。具体而言，可以从软能力、项目管理经验、软件工程经验、项目业务知识，以及对过程体系的熟悉程度等方面来考察。“软能力”是指创新、团队精神等不太容易评估但又非常重要的素质，软能力的培养不是一朝一夕的事情，而是一个潜移默化的渐进过程，它的形成则更多依赖于自我修炼。这好比我们在政治课上能学到政治常识，却不一定能提高政治觉悟一样。QA人员如果没有实际参与过项目/产品的开发，没有从事过项目管理工作，或是从有些部门抽调来的工作相对比较“轻松”的人员，即便他们熟读背诵了整个过程体系，仍然很难成为企业真正需要的合格的QA。 企业由于成熟度和企业文化的不同，对QA的期望也很不同。比如一个沟通协作差、部门墙林立的企业，QA的软能力，尤其是团队精神和沟通协调能力可能是最重要的要求;对于一个高过程成熟度的企业，对QA的要求则不仅仅是对过程体系的熟知，而要求QA同时具备深入的业务领域知识，并且是一位度量分析的专家。 2. EPG和QA人员的7种素质 EPG，即工程过程组，是过程改进的主体，QA是过程改进实施的重要推动力量，他们应该具备以下7种基本的素质： 1. 真正相信过程改进-只有发自内心的相信才能感染别人。

2. 自我激励-即便身处逆境，也可以克服不良情绪振作起来。

3. 不畏惧失败-我们的任何工作在第一次做时不可能完美。

4.

引导和激励其他人-只有几个人的改变不代表整个组织的成功。 5. 分清工作轻重缓急层次清晰-平衡工作的长期目标和短期利益。 6. 不断充电-不断学习、思考、实践、再学习。

7. 开心地工作。

五、总结 企业在建立QA组织时，应根据自身的需要，考虑到企业文化、成熟度等级，以及可获得的资源等因素，因地制宜。“抓壮丁”式地选择QA人员，绝无利于企业的质量体系发挥作用。只有选择了合适的QA组织形式，QA人员具备相应的能力和素质，才能保证质量管理体系良好地运作，从而现产品零缺陷、工作零错误的最终目标。

第四篇：学习型组织领导的新角色

创建学习型组织的活动受到了中国企业界的普遍欢迎，很多企业都希望通过创建学习型组织来提升组织的学习能力，提高企业员工的综合素质，增强企业的核心竞争力，以谋求自身的可持续性发展。然而，学习型组织是一套信息化时代的企业管理方法，它对企业领导、员工、组织结构以及企业制度等的要求都非常高，尤其是企业在创建学习型组织过程中,领导发挥的作用和新角色的转换,是组织迈向学习型组织的过程中的重要保障。本文依据我推广学习型组织七年来的经验体会和研读相关文献,对学习型组织领导的新角色作以描述。

(一)学习型组织缘起：领导还是员工

领导在学习型组织创建中所起的作用，彼得•圣吉在“领导学习型组织”一文中提到了目前存在的两种观点。

第一种观点是只有高层领导才能导致重大的变化。持有这种观点的组织成员一方面是不愿意放弃已有的心智模式，另一方面也是害怕没有等级制度的管理会失去控制，当然，也可能存在着一种由控制他人而带来的舒适感所产生的自我保护因素。

另一种观点截然不同：如果从高层领导开始发起，那么就很少会发生重大的改变。持有这种观点的人士认为，大多数企业已经有了众多革新，以至于员工们不再相信任何新的宣传，往往把它当成一种行政上的鼓吹。另外，当需要员工们忠诚的承诺时，等级森严的权力制度就会存在问题，尽管这种权力越大，越会引起更多员工服从它，但这并不能替代那些能引起深层次变革的承诺。

对于这两种看待高层领导与组织变革之间关系的观点，孰对孰错，完全取决于将要实施的变革的性质。一般来说，重组、兼并、重建、改制等等一般只能由高层管理者来实施，如果由基层员工发起，那显然是不可能成功的。但是组织的这些变化不会改变企业文化，不会提高令组织成员形成真正一致看法的能力。如果组织成员希望去思考那些隐含的假设，或希望去探究隐藏在自己行动背后的逻辑缺陷的话，那么直接由高层领导来推动此类变革，实在是不可取的。尽管高层领导能很快地引导某些变化，但是他们也能减缓或破坏其他类型的变化，比如企业文化的变革。在这种情况下，由员工自发地产生变革就会比较有利，因为如果牵涉到信仰、态度、思考和工作的基本方式方面的深层次改变，那么就不能以权力来强制他人执行，员工们希望得到高层领导的支持，但是却不想让高层领导告诉他们该做什么。当然，在等级森严的权力制度下，这种由员工发起的变革同样会遇到很大的困难，如果领导层不希望改变原有的心智模式，那么这种变革可能不会成功。

从当前国内创建学习型组织的企业的实践来看，学习型组织的缘起按发起人的不同可以分为三种类型：①由领导人发起，并从上到下层层推进。这种情况主要是由于领导人自身已改变了心智模式，并对学习型组织有了深刻的认识，希望通过创建学习型组织来提高企业的整体素质和竞争力;②由基层员工发起，从下到上推进。在组织的各个层次，总是存在着一些希望进行深层次变革的人，他们可能是组织的发展部门或人力资源部的人事职员，也可能是一线工人，如工程师、销售代表或商店服务员等等，他们可能正在组织的一个小范围团队内创建学习型组织，并希望将这种变革推广到整个组织;③由领导人发起，基层员工认同并配合，分别从两个层面互相推进。这种类型的变革，融合了前面两种类型各自的推动力。领导者观念的改变，为创建学习型组织提供了各种制度上的保证，而基层员工的配合与自发地行动，则促成了创建学习型组织工作的顺利推进。

目前，在国内创建学习型组织的企业中，凡是深入开展活动，取得卓有成效的企业，往往都是第三种类型，即变革由领导者发起，基层员工又能积极参与。由于得到高层领导自觉的重视，这些企业总是把创建学习型组织提到企业发展的战略高度来倡导推行，把学习和训练纳入工作计划，作为职能部门工作的重要组成部分来开展，以形成企业文化的主题内容。在学习训练之中，把学习应用第五项～的实践管理方法与实际工作结合起来，把企业的共同愿景与个人自我超越结合起来，把读书学习与模拟演练结合起来，在企业内部培养经由专家培训的辅导班子，结合企业自身情况编写培训教材，深入浅出地开展培训，采取高层、中层、基层，层层带动，全员参与的方法，形成了倡导学习型企业的气氛与环境，在工作中学习，在学习中工作，带着问题演练，演练有助于问题的解决。目前，在国内做得比较投入的企业有山东小鸭集团、安徽江淮汽车、山东莱芜钢厂，他们都把五项～方法认真地作了演练，以体会学习型组织的魅力，形成了独具特色的企业文化和企业管理模式，吸引了很多同行业和其他行业的企业来观摩学习。

(二)学习型组织领导角色转换

在我们传统的观念里，总认为领导者是拥有特殊才能的人，他们设定组织的方向，指定组织的重大决策，激励组织成员，处理企业突发的重大危机等，他们变成组织成员心目中的英雄，因此也更加强了他们对短期问题的重视，变成处理危机的高手。彼得.圣吉在《第五项修练》一书中指出，学习型组织的建立需要对领导有新的看法。他认为，学习型组织里的领导者并非如此，他们必须学习一些新的技能和新的工具，以建立一种能够让组织成员扩张其能力并构想其远景的组织，也就是有责任让成员不断地“学习”。而这种新的领导力的形成，必须先从领导者的角色转换入手，他们不但是个设计者，也是教师、教练，还要扮演仆人。

领导者首先应该是一名设计者。这个主张的基本假设是，当组织的设计不良时，任何人来当领导人，必将徒劳无功，但是却很少有管理者在思考领导者的角色时想到这一点。企业就像一艘航行～的远洋轮船，而作为这艘船的领导者，应成为何种角色呢?通常的答案是船长、领航员或者是舵手等等。以上这些都是传统企业的领导职责。然而我们却忽略了另一个重要的角色，那就是船本身的原始设计者。船本身就是企业组织，如果本身的结构设计的不合理，再英明的管理者也无能为力。

在学习型组织的时代，领导者的工作基本上是设计学

习的过程，使组织中所有人都能有效处理他们所面对的重大课题，并不断精进他们的学习修练。设计是一项整合的工作，换言之，设计者必须确认各个组成部份能互相搭配，发挥整体的功能，从而让组织动起来。领导人所要设计的工作包括：组织的政策、策略和系统。比如在70年代还是世界七大石油企业末位、今天已成为世界500强之首的壳牌石油企业的做法，就是先设计一种能让团队共同学习的环境，并且将“规划视为学习”，并以“未来情景企画”的方法，通过管理团队让组织成员摊出他们对企业、市场及竞争对手的看法，以电脑模拟为工具成为映射真实世界的缩影，让成员从中学习。领导者扮演的角色便是替组织寻找及设计更能让组织学习的环境。

其次，领导者还应该是一名教师。这表明领导者应该帮助组织成员看清楚～(现况)，找出与愿景的差距，并促进每一个人都能学习。如果由系统思考的观点来诠释现象，那么每一种现象都有以下四个层次：事件、行为变化型态(趋势)、系统(整体)结构以及愿景使命。许多组织的领导人多把焦点放在事件层次上，所以，大多数组织就只能做一些「反应」或者「顺应」的工作，很少有开创性的做法。而在学习型组织中，组织领导人在兼顾前述四个层次的基础上，应把主要焦点放在愿景使命以及系统结构上，应该对于组织为什么存在，以及将往何处去，赋予更深远的意义。

领导者还必须扮演仆人这个角色。这是我们长期倡导的人民公仆的内涵，这时的“仆人”指的是一种待人处事的态度，这种态度对“学习型组织”有关键作用。领导者的首要任务是要关心组织中的人，因为他们是组织中核心与精神之所在。仆人心态是一种内心愿意服务他人的意愿。这种仆人的角色主要表现在两方面：一方面是为所领导的人服务，另一方面是为组织的目标、使命服务。

在认清了“学习型组织”中领导者所应该扮演的新角色之后，接下来的问题便是领导者如何才能做到角色的转换。本人的答案是，学习型组织领导者必须进行自我超越训练，而且这种训练应该比其他组织成员更加深入。首先，领导者必须学习新的领导技能，比如建立共同愿景的能力、熟练系统思考的能力等等，除此之外，态度上的改变也是非常必要的。

(三)领导者的自我超越

促成学习型组织发展的首要条件，就是组织中必须有愿意持续学习的个人，为了促使个人真正学习的发生，领导人必须尽一切可能来创造学习的环境，使组织的信仰、价值、政策等都能反映出对于学习的支持。对于有心使自己的组织转型成为学习型组织的领导人，如此的组织型态预示了领导人至少必须拥有这样四种态度：重视学习的价值;创造学习的环境;鼓励学习的发生;自己率先学习。

领导人必须重视学习的价值，在推动组织变革时采用多种不同的策略，对于学习的意涵也要有更深的认识，所谓学习不只是提供信息、产生新构想、学了一些新的语言、观念或方法而已，真正的学习应该导致行为的改变。据此，则组织学习活动的设计，必须超越传统“听讲”的层次，大型演讲的安排，固然是一种学习方式，但是却不是唯一的方式，更不是最好的方式。

领导人首先要认识学习的新义，接着要创造学习的环境，领导人的责任在塑造一个信任、开放的组织气氛，对于既有法规愿意做必要的修改。学习之风扩散后，组织成员逐渐会把自己所学的知识、技能或态度运用到其工作上，并且发现藉由如此共同学习的方式，他们可以把事情做得更好，更有创意。为了创造学习气氛，有的企业首先建立一种“放慢脚步”的环境，他们的假设是：不充足的计画、不明确的目标、错误的假设都是导致行动偏差的原因。借着放慢步调，组织成员比较可以看清楚问题的整体性，对于如何处理问题，也比较容易获得一致的看法。这种「放慢步调」的策略，正如彼得.圣吉所说的也是创造学习时间的方法，他指出「许多管理者整天忙东忙西，根本无法在行动中反思」，因此，在其策略的选择应用上，陷入以下的模式：当这项策略开始碰到问题时，就改用另一种策略，但从不检讨为什么策略是失败的，或在采用某一策略之时，清楚的说出自己所希望达到的结果。这种“拔枪就射”的模式，已完全融入大多数企业的文化中。

领导人若没有办法在行动中反思，就难以创造真正的学习。至于鼓励学习的发生，乃是领导人在认同学习的价值，并且创造学习的气氛之后，必须要制订具体的实施策略，以示领导人对于自己所拥护的理论(支持学习)，以及实际使用的理论(支持学习的具体行动方案)是一致的。至于鼓励组织学习的策略可以有很多，例如：成立个人发展基金：提供员工学习津贴，学习的主题不限，主要目的促使员工主动去学习。责任豁免政策：员工在试行改革实验时，可以不受一些规定的限制。引进团队合作学习的方法，例如：加强探询、反思与有技巧的讨论;并且允许跨部门之间的实验行动。

总之，学习型组织的建构，领导者必须扮演最关键的角色，努力发展学习团队，促进合作学习，增进组织成员对于复杂问题了解的能力，创造他们真心想要的结果。要达成如此的目标，除了领导人要重视学习的价值，建立学习的气氛，促进学习的发生之外，更重要的是，领导人要率先做一个学习的人。在很多企业中与组织管理人员及员工接触中，发现许多人根本不知道组织的使命宣言是什么，甚或不知道组织是否有这么一份文件存在，就算有他们也不知道组织的使命宣言与他们每天的工作又有什么关系。在实际管理中，管理者的注意力经常被一些表象，或者已经凸显出来的事件所吸引，例如对于产量的要求、法令的限制、经费预算的评估、以及其它必要的检验标准等。而无法去思考或厘清许多更基础，也是更必要的问题，因此，领导者的任务，应当回到许多基本的工作上，例如寻找落实组织价值与目标的方法，并且专一聚焦于组织的使命，及其与环境的关系，在清楚的愿景引导下才能建立一条通往学习型组织之路。

在具备了以上四个有关学习的态度之后，作为学习型组织的领导人，还必须以自我超越的训练方式，来更进一步达成以下一些具体且重要的特点或行动：

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sp; (1)厘清愿景，制定目标。领导者的个人愿景相对于组织的共同愿景来说是非常重要的，组织的共同愿景在很大在程度上类似于领导者的个人愿景，所以作为学习型组织的领导者，首先必须清楚自己的愿景，并据此来制定明确的长期目标，因为人们总是希望跟随一位知道自己要往哪去的人。

(2)以系统思考寻找高杠杆解。领导者不能受细节的羁绊，否则就会陷入“忙得团团转”的泥潭。领导者应该着重于真正关于顾客、企业价值和愿景实现的事务，并通过系统思考，看清企业发展大局，理顺各种盘根错节的关系，然后简化事务，挑选出重要的活动和行动步骤。

(3)做一个值得信赖，又能信任别人的人。学习型组织成员之间是一种伙伴关系，彼此相互信任，相互咨询。而作为领导者更应该信任其他组成成员，也更应该被其他组织成员所信任，如果你不信任他们，就别指望他们为你全力以赴，如果他们不信任你，那肯定也不会全力以赴。因此，领导者应该做一个可信赖的人，通过信任他人来建立他人对你的信任。

(4)鼓励风险，但不冒险。鼓励和激发组织成员的创造力，并帮助他们克服情绪张力。具体的做法是能够以制度或口头承诺的形式，鼓励个人抓住机会进行有效的创新性试验，把失败和错误当作学习和发展的内在部份来接受。

(5)求同存异。热情和冲突是充满活力与高业绩的个人和组织的天然成分。如果人们害怕发言和参与你所从事的事业，你将不能取得最好的成绩或学会如何领导。作为一个学习型组织，应该允许有不同的意见存在，关键是如何利用冲突，找出分歧背后的假设，达成真正的一致，而并非表面上的调和。

(6)讲出～，形成说真话的风气。要使员工真心参与到学习型组织的创建工作中来，没有比把～告诉员工更有效的方法了。在学习型组织创建开始阶段，作为领导，你应该把正在发生的情况，企业的愿景，企业的目标，你想如何达成愿景，目标分几个阶段，以及你对别人的期望和需要都告诉其他成员。

(7)培养自主权。领导者的精力是有限的，如若事无巨细，凡事都管，那必然会是一团乱麻。一个聪明的领导者应该学会放权，尤其应该激励组织成员自我指导的行为，将责任和控制权移交给实际执行该项工作的人。

(8)保持冷静，勿急勿躁。学习型组织的领导者应该是临危不惧的，在困难面前，应稳抓指挥权，专心注视事态的发展。

第五篇：学习型组织的领导角色及领导能力

作者：《决策与…文章来源：《决策与信息》点击数：1607更新时间：2006-5-18 17:29:28

21世纪是一个知识化、智能化、信息化和高科技化的新世纪。全球的政治、经济、文化等都发生着巨大的变化。企业怎样才能适应新形势，迎接新挑战呢?美国麻省理工学院彼得圣吉博士提出了建立“学习型组织”的理论。他认为未来真正出色的企业将是能够设法使企业各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的企业，也就是学习型企业。未来唯一持久的优势是有能力比你的竞争对手学习得更快、更好。这一理论提出后，企业纷纷做出反应，全力以赴致力于使企业改造成为“学习型企业”，并取得了非常好的效果。2001年5月15日在APEC人力资源能力建设高峰会议上，江泽民总书记发出了“创建学习型社会”的号召，他强调“学习是提高人的能力的基本途径，要构筑终身教育体系，创建学习型社会”。这一号召得到了全国各地的积极响应，目前创建学习型政府、创建学习型城市、创建学习型社区、创建学习型企业的活动在全国蔚然成风。

创建学习型组织主要取决于组织中领导角色的转变和领导能力的提高。

领导的角色是设计师、仆人和教师

在学习型组织中领导者必须具有能够让其他人不断增进了解复杂性、厘清愿景和改善共同心智模式的能力。这就要求领导者的角色必须转变为设计师、仆人和教师。只有这样，才能为“组织注入活水”。

一、领导者是设计师

如果把组织比喻成一艘轮船，传统的观念会认为这艘船的领导是船长、领航者、舵手、工程师、团体的组织者等等。但是有一项重要的角色被忽略了，那就是轮船的设计师。如果组织设计不良，担任这个组织的领导者也将徒劳无功。设计师是幕后英雄，他们工作产生的效益要在未来才能显现。他们工作所带来的回报来自于使他人有力量和能力做好工作并获得深深的满足感。

设计师的工作是“化除”问题而不是“解决”问题。这就要求领导者必须及时发现组织中即将出现的问题，设计一套程序和方案，把这些问题消除在萌芽状态之中，做到防患于未然。如果等到问题发生时才处理，可能为时已晚，就会造成许多不必要的损失，使组织的成长受阻。领导者的设计工作包括设计组织的政策、策略和系统。但设计组织的首要工作是设计基本观念，这就是组织活动时所依据的愿景、核心价值观和最终目的。设计是一项整合的科学，这就需要把组织视为一个系统，不仅内部各个组成部分相互连接，也要与外在环境相连接，还需要明了系统的整体绩效怎么运作才能发挥好。领导者整合的内容包括愿景、价值观、观念、系统思考以及心智模式等项目。更进一步说，就是要整合所有的学习修炼。这种整合各项学习修炼所取得的最终效果是组织在学习上有所突破。

二、领导者是仆人

每一个领导人在自己的愿景背后都有一个内心深处的故事和使命感，它阐明这个组织为什么存在，以及要迈向何处的理由;它使领导者能够对他个人和组织的愿望赋予独特的意义。这种故事和使命感被称之为使命故事。其实领导者并不是借着故事来讲些道理或传授智慧，而是以故事来解释他为什么要如此做的最终目的、他们的组织为什么需要逐步发展和改变以及为什么这样的发展只是某种“更大事物”的一部分。

领导者拥有的使命感使他们毅然采取行动说出自己的故事——解说愿景。透过解说愿景，使命故事的情节不断向前发展。在学习型组织中，领导者不但追求自己的愿景而且还细心聆听别人的愿景。虽然他们明白个人愿景是某种更大事物的一部分，但这并不会减弱而且只会加深领导者对愿景的责任感。因为放弃现有典范的意愿来自你甘心成为愿景仆役的忠诚。成为愿景的仆人，改变了领导者与个人愿景的关系。这种关系不再是“这是我的愿景”那种拥有的关系，而是变成了一种召唤。

三、领导者是教师

领导者从“自己是仆人”的意识中获得源源不绝的希望和精神食粮，并且协助人们对于真实情况有更正确、更深入和更能产生力量的看法，在大多数的组织中，成员所认知的“真实”指的是必须承受的压力，必须因应的危机，以及必须接受的限制。领导者是教师的工作就是帮助组织成员像艺术家那样把真实情况变成一种创造的媒介而非限制的来源。

一般情况下，领导者可在四个层次上影响人们对真实情况的看法：事件、行为变化形态、系统结构和使命故事。目前大多数领导者都把真实放在事件和行为变化形态上面，而学习型组织的领导兼顾这四个层次，但是他们把焦点主要放在使命故事和系统结构这两个层次上面并且教导组织成员都这样做。当组织中人人都具有大于个人的目的意识，具有其他方式无法做到的那种认同感和连续感，共同的使命感会把他们连成一体。系统结构属于系统思考和心智模式领域。在这个层次，领导者不断帮助人们看清更大的图像：组织中各个不同部分如何相互作用;不同位置的个体，如何因其背后具有系统结构而发生同类的问题;局部的行动者如何产生远比自己通常认为的还要长期而广泛的影响;何以需要某些系统整体的营运政策。但是目前大多数领导者虽然具有使命感和真诚的愿景，却没有能力培养出对于系统结构的了解，使得整体政策与资源无法动态搭配，难以支撑组织的成长。

有些领导者尽管也具有愿景意识，却只在行为变化形态和事件这两个层次运作，难以开创新局面。学习型组织的领导要做的不仅是研究策略及发展趋势，他们还必须帮助众人了解形成改变的系统力量。学习型组织的领导有能力将他们策略性的洞识概念化，使其成为大家能接受和理解的知识，从而可以公开接受挑战。

由此可见，领导者的教师角色教的并不是如何形成愿景而是如何促进每一个人的学习，通过学习培养组织的每个人对于系统的了解能力。

总的来说，能将设计师、仆人和教师三个角色都扮演好的领导者就会在社会中创造一种强力，这种强力是自我超越的创造性能力，有了这种张力组织就会充满活力，快速成长。

领导的能力涵盖学习能力、创新能力和沟通能力

杰出的领导人，与众不同的在于他们想法的明晰和说服力的深刻，无私的奉献精神，不断开放的学习态度。他们确实能够对自己周围的人逐渐注入一种信心：“在一起，我们可以学习任何我们需要学习的，以达成我们真正想要的结果。”成为杰出的领导人必须不断修炼，培养各种能力。他们应当具有系统思考、自我超越、心智模式、建立共同愿景和团体学习等五个方面的修炼功底，将是学习型组织自然的领导者。但领导者不可能在所有的领域都非常突出，重点应培养学习的能力、创新的能力和沟通的能力。

一、学习能力

学习型组织的领导学习能力的修炼分为两个层次，一是指领导者要加强自我学习，二是指领导者要组织好团队的学习。

思想是行动的先导。学习型组织的领导自我学习能力的提高首先要转变观念、转换思维模式，学会系统思考。领导者系统思考首先要了解动态系统的微妙法则。其次要学会系统思考的语言，建构许多系统基模，这些系统基模包括反应迟缓的调节环路;成长上限;舍本逐末;目标侵蚀;恶性竞争;富者愈富;共同悲剧;饮鸩止渴;成长与投资不足。其中成长上限与舍本逐末是最常用的系统基模。领导者要经常对系统法则在自己工作上、生活上或周围所发生的各种变化现象上，运用系统语言、使用基模来重新思考问题，日久就会导致更整体的思考与行动。

自我超越是个人成长的学习修炼。具有高度自我超越的领导者能不断扩展他们创造生命中真正心之所向的能力，从个人追求不断学习为起点，形成学习型组织的精神。用有形的标准来看，它是指在专业上具有某一水准的熟练程度。领导者要发展自我超越必须把它当作一项修炼——种透过实际应用来验证的一系列练习。这些练习包括：1.建立个人愿景;2.保持创造性张力，使领导朝向愿景推动;3.看清结构性冲突;4.诚实地面对真相;5.运用潜意识。

心智模式是一种根深蒂固于个体心中的思维方式，它直接影响我们的认知方式。实践证明不良的心智模式会妨碍组织中个体的学习。因此，领导者培养运用心智模式的能力，必须学习新的技巧。对于领导者而言，改善心智模式主要是为了增加企业生产力和解决人际问题。增加企业生产力由于是业务上所必须了解的事情，因此他们的学习意愿最高。另外，如果领导者不用反思和探询的技巧去处理人际问题，就无法成就创造性的学习。要使组织产生创造性的学习，领导者必须运用反思和探询的技术，只有做到这样，才能够使组织内每个层次的人，在外部情况逼迫他们重新思考之前，摊出和挑战自己的心智模式。

在组织中要把改善心智模式的做法落到实处，必须有两套机制作保证：一是把传统的企划工作视为学习的过程。二是建立“内部董事会”，将资深管理阶层与地方管理阶层定期聚集一堂，共同挑战与扩展地方决策背后的想法。

领导者组织好团队的学习，主要包括两个方面：一是建立共同愿景。共同愿景是组织中人们所共同持有的意向或景象，它创造出众人是一体的感觉，并遍布到组织全面的活动中，从而使各种不同的活动融会起来。共同愿景对学习型组织是至关重要的，因为它为学习提供了焦点与能量，因此领导者必须要建立组织的共同愿景。共同愿景由个人愿景汇聚而成，借着汇集个人愿景，获得共同愿景能量和行为。二是精于运用深度汇谈和讨论，深度汇谈是自由和有创造性地探究复杂而重要的议题，先暂停个人的主观思维，彼此用心聆听。讨论则是提出不同看法并加以辩论。深度汇谈与讨论是互补的，二者之间只有配合使用，才能产生综合效果，具有威力，才能使团队拥有持续开创性学习的能

力。

此外领导者要使组织学习制度化，必须加强对组织学习资源和学习资讯的管理，尽量满足成员学习的要求，从而不断传播组织成员学习的成果，达到提升组织成员与领导学习能力的目的。

二、创新能力

学习型组织如果要在知识经济时代保持旺盛不竭的动力，必须要求领导者具备创新的能力，领导者提升创新能力的途径主要包括以下几个方面：

1.树立强烈的创新意识。日日想创新，天天谋创新。2.改变思维定势，运用创造性思维。要想人之未想，思己之未思，不入云亦云。3.要善于引导好组织成员的创新，鼓励员工不唯上，不唯书，多分析，善思考，使每一个下属都能得到尊重和关心，调动他们的积极性和创造性。

三、沟通能力

学习型组织的特点是组织扁平化，这使得领导者和员工之间的距离缩短，沟通较为方便，但员工和员工之间的横向沟通难度加大，这对领导者提出了更高的要求。领导者的沟通目的要明确，时机要有利，要学会倾听，要注重情感沟通。

学习型组织的领导要掌握必要的沟通技巧，使沟通确实发挥传递信息、调节人际关系、激励协调的功能，他们的沟通能力就会逐渐提高，组织中宽松和谐的工作氛围就会实现，组织就会健康、快速地成长。