采购合同管理制度

2022-06-24

在当今社会，我们在很多情况下都会接触到制度。制度一般是指要求大家共同遵守的规章制度或行动准则，也是指在一定历史条件下形成的规章制度或一定规格。那么如何制定相关制度呢？以下是小编为您收集的《采购合同管理制度》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。

第一篇：采购合同管理制度

采购合同管理制度

第1章总则

第1条为规范工厂对采购合同的管理事宜，做好采购合同的编制、签订、执行、修改等工作，使其符合采购管理的要求及工厂的利益，特制定本制度。

第2条本制度适用于对采购合同管理的相关事宜。

第2章采购合同的编写

第3条工厂采购部是采购合同的对口管理部门，负责工厂采购合同的编制、签订、执行、控制等管理事项。

第4条采购合同的编写程序。 1. 调查供应商。

在编写合同前，采购部应组织专人对《初选供应商名单》中的供应商展开调查，调查的主要内容包括供应商的经营范围、银行资金、履约能力、技术水平、管理水平、产品质量、法人资格、信用等级等方面，以确定可进行谈判的供应商。

2. 进行谈判。

采购部应与合格的供应商展开谈判，谈判内容包括采购物料的价格、数量、质量以及供货方式、货款支付等，并根据谈判所形成的方案选择对工厂最有利的供应商。

3. 拟定草案并评审。

采购部应根据谈判所形成的方案拟定采购合同草案，并交各部门进行评审，同时报送法律顾问及总经理进行审批。

4. 拟定正式的采购合同。

采购部应根据各相关部门、法律顾问及总经理的意见对采购合同草案进行修订，并据此形成正式的采购合同。

第5条正式的采购合同主要包括以下九个方面的内容。 1. 合同签订双方的姓名、住所和联系方式。 2. 标的的全称、价格及报酬。 3. 标的的数量和规格型号。 4. 标的的品质和技术要求。 5. 标的的履约方式、期限和地点。 6. 标的的验收标准和方式。 7. 付款方式和期限。 8. 售后服务和其他优惠条件。 9. 违约责任和解决争议的方法。

第6条采购合同的条款内容必须齐备、明确、具体，文字的表述必须严谨。

第3章采购合同的签订

第7条工厂采购合同原则上由总经理负责签订，但金额在5000元以下时经过总经理的授权可委托采购部经理出面代表工厂进行合同的签订。

第8条与工厂签订采购合同的供应商必须具有法人资格，并以其自己的名义签订采购合同，如果委托他人代签，采购部应审验其委托证明。

第9条工厂与供应商签订的合同必须采用书面的形式，不能采取其他任何形式，否则视为无效合同。

第10条对于金额在10万元以下的采购合同，可以采用传真的方式进行签订，即工厂将合同拟订好后传真给供应商，供应商进行盖章签字后回传，工厂盖章签字后发给供应商回执，视为合同成立。

第11条签订后的合同由财务部保管采购合同的原件并复印三份，分别交行政部、采购部及法律顾问处进行保管。

第4章采购合同的执行与控制

第12条合同签订后即具有了法律约束力，采购部应及时向供应商发送订货单，使供应商及时准备工厂所需的物料。

第13条采购部应配合质量管理部进行采购物料的进厂验收工作，当所采购的物料不符合合同所约定的质量要求时，采购部应积极联系供应商进行处理。

第14条采购的所有物料都必须附带由供应商提供的验收报告，且在验收报告中有供应商的签章。

第15条采购部应建立合同履约的管理台账，对双方的履约进程进行逐次、详细的书面登记，并保存好能够证明合同履约的原始凭证。

第16条对于供应商需要按照样品或图纸加工的物料，如果存在加工周期长、加工变数大、监控过程比较复杂的现象，应要求供应商提供进度安排，采购部根据进度安排与供应商进行联络，进行积极的协商，确保物料能够及时运送到工厂。若供应商提供的物料将延缓工厂的生产，采购部应减少在供应商处的采购数量并与其他供应商联系，增加采购数量。第17条在合同的执行过程中采购部要处理好与供应商的关系，将供应商视为工厂的战略发展伙伴，便于在生产旺季加大物料采购时能够得到及时供应，在生产淡季时能够缩减或取消物料采购的数量。

第18条采购部应本着经济性的原则做好物料的采购进度控制，既保证仓库中所采购的物料库存最低，同时保证库存物料满足生产的需求。

第5章采购合同的修改与终止

第19条在合同执行过程中，因供应商的原因造成无法按需求量供应的采购物料，采购部经调查核实后，可与供应商签订新的采购物料的数量规定，作为采购合同的附件予以执行。

第20条在合同执行过程中，若外部市场环境发生变化，因原材料价格或工资上涨而导致供应商无法按合同规定的价格交货，采购部可与供应商进行协商，签订新的供货价格的条款，作为采购合同的附件执行。

第21条在合同执行过程中，若因不可抗力导致供应商无法按时交货，采购部经过核实后可与供应商进行协商、签订双方的延期交货规定，作为采购合同的附件予以执行。

第22条有下列情形之一者，视为合同终止。

1. 因不可抗力导致合同无法继续执行，双方同意取消合同。

2. 因市场环境或需求的变化一方提出取消合同，由双方协商解决赔偿事宜。 3. 出现违背合同中条约的状况。 4. 合同约定期满。

5. 发生符合合同条款中合约解除的事项。

第6章合同纠纷的处理与合同管理

第23条当工厂与供应商所签订的合同出现纠纷时，一般情况采取以下四种解决方法。 1. 与供应商协商解决。 2. 请第三方协调解决。 3. 由仲裁机构进行仲裁。 4. 通过法律途径解决。

第24条采购合同的签订人员与资料管理人员要遵守合同的管理纪律，有下列情形之一的，工厂将根据情节的轻重进行相应的处理。

1. 泄露合同内容。 2. 私自更改合同内容。 3. 丢失合同。 4. 在合同签订及资料保管时发生损害工厂利益的行为。

第25条参与采购合同履行与监督的人员违反工厂的相关规定，给工厂造成经济损失和其他损失的，工厂将根据性质与情节轻重对责任人进行行政和经济处罚，情节严重、触犯法律的，将依法追究其法律责任。

第7章附则

第26条本制度未尽事宜，依照国家相关的法律、法规和政策执行。第27条本制度自总经理办公会议审议后执行。

第二篇：采购合同管理制度

总则

1. 为规范公司对采购合同的管理事宜，做好采购合同的编制、签订、执行、修改等工作，使其符合采购

管理的要求及公司的利益，特制定本制度。

2. 本制度适用于对采购合同管理的相关事宜。

采购合同的编写

1. 公司采购部是采购合同的对口管理单位，负责公司采购合同的编制、签订、执行、控制等管理事项。

2. 公司一次性采购物品金额高于

3. 采购合同的编写程序。

1) 选择供应商。必须是公司认可合格供应商。

2) 进行谈判。采购部应与合适的供应商展开谈判，谈判内容包括采购物料的价格、数量、质量、供

货方式、货款支付等方面的谈判，并根据谈判所形成的方案选择对公司最有利的供应商。

3) 拟定草案并评审。采购部应根据谈判所形成的方案拟定采购合同草案，报送法律顾问审核及总经

理分管副总进行审批。

4) 拟写正式的采购合同。采购部应根据各相关部门、法律顾问及总经理分管副总的意见对采购合同

草案进行修订，并据此形成正式的采购合同。

4. 正式的采购合同必须包括以下九个方面的主要内容。

1) 合同签订双方的姓名、地址和联系方式。

2) 采购物品的单价、总价。

3) 采购物品的数量与规格型号。

4) 采购物品的品质和技术要求。

5) 采购物品的履约方式、期限、到货地点。

6) 采购物品的验收标准和方式。

7) 付款方式和期限。

8) 售后服务和其他优惠条件。

9) 违约责任和解决争议的方法。

5. 采购合同的条款内容必须齐备、明确、具体，表达必须严谨。

采购合同的签订

1. 与公司签订采购合同的供应商必须具有法人资格，并以其自己的名义签订采购合同，如果委托别人代

签，采购部应审验其委托证明。

2. 公司与供应商签订的合同必须采用书面形式，其他任何形式的合同视为无效合同。

3. 对于金额在10万元以下的采购合同，可以采用传真的方式进行签订，即公司将合同拟订好后传送给供

应商，供应商进行盖章签字后回传，公司盖章签字后发给供应商回执，视为合同成立。

4. 签订后的合同由财务部保管。

采购合同的执行与控制

1. 合同签订后即具有了法律约束力，采购部应及时向供应商发送订货单，使供应商及时准备公司所需的

物品。

2. 采购部应配合质量管理部做好采购物料的进厂验收工作，当所采购的物料不符合合同所约定的质量要

求时，采购部应积极联系供应商进行处理。

3. 采购部应建立合同履约的管理台账，对双方的履约进程逐次、详细地进行书面登记，并保存好能够证

明合同履约的原始凭证。

4. 对于供应商需要按照样品或图纸加工的物料，如果存在加工过程周期长、变数多、监控过程比较复杂

的现象，要求供应商提供进度安排，采购部根据进度安排与供应商进行联络，进行积极的协商，确保物料能够及时运送到公司。如果供应商提供的物料将延缓公司的生产，采购部应减少在供应商处的采购数量并与其他供应商联系，增加采购数量。

5. 在合同的执行过程中采购部要处理好与供应商的关系，将供应商视为公司的战略发展伙伴，便于在生

产旺季加大物料采购时能够及时供应，在生产淡季时能够缩减或取消物料采购的数量。

6. 采购部应本着经济型的原则做好物料的采购进度控制工作，既保证仓库中的采购物料库存最低，同时

还能保证采购物料满足生产的需求。

采购合同的修改与终止

1. 在合同执行过程中，因供应商的原因造成无法按量供应的采购物料，采购部经调查核实，可与供应商

签订新的采购物料的数量规定，作为采购合同的附件进行执行。

2. 在合同执行过程中，若外部市场环境发生变化(例如原材料价格或工资出现上涨，供应商无法按合同

规定的价格交货)采购部可与供应商进行协商，签订新的供货价格的条款，作为采购合同的附件执行。

3. 在合同执行过程中，若因不可抗力导致供应商无法按时交货，采购部经过核实后，可与供应商进行协

商签订双方的延期交货规定，作为采购合同的附件执行。

4. 有下列情形之一者，视为合同终止。

1) 因不可抗力导致合同无法继续执行，双方同意取消合同。

2) 因市场环境或需求的变化一方提出取消合同，由双方协商解决赔偿事宜。

3) 出现违背合同条款的状况。

4) 逾期没有履行合同约定的。

5) 发生符合合同条款中合约解除的事项。

合同纠纷的处理与合同管理

1. 当公司与供应商所签订的合同出现纠纷时，其一般采取如下处理方法。

1) 与供应商协商解决

2) 请第三方协调解决。

3) 由仲裁机构进行仲裁。

4) 通过法律途径解决。

2. 采购合同的签订人员与资料管理人员要遵守合同的管理纪律，有下列情形之一者，公司将根据情节的

轻重进行相应的处理。

1) 泄露合同内容。

2) 私自更改合同内容。

3) 丢失合同。

4) 在合同签订做资料保管中损害公司利益。

3. 参与采购合同履行与监督的人员违反公司的相关规定，给公司造成经济损失和其他损失的，公司将根

据性质与情节轻重对责任人进行行政和经济处罚，情节严重者将

依法追究其法律责任。

附则

1. 本制度未尽事宜，依照国家相关的法律、法规和政策执行。

2. 本制度自总经理分管副总办公会议审议后执行。

第三篇：采购价格与合同管理制度

第1章总则

第1条目的

为规范采购价格管理及审核流程，确保所购产品高品、合理价格;为加强采购合同管理工作，防范合同采购风险，维护公司利益，依据国家相关法律法规及公司合同管理规定，特制定本制度。

第2条适用范围

适用于公司所需产品以及公司日常所需各种物资的采购价格的分析、审核、确认以及对外采购合同的签订、履行和管理工作。本制度适用于采购开发部和采购跟单部。

第3条权责

1. 采购开发部负责对供应商提供的样品价格进行询价、议价、分析和审查。

2. 采购跟单部负责对采购订单的价格进行议价、分析和审查，并负责对采购合的签订、履行和管理工作。

3.采购价格和合同由相关部门经理审核，报采购总监和总经理审批。

第2章价格审核规定

第4条询价及议价

1.采购人员应选择三家以上符合采购条件的供应商作为询价对象。

2.询价后，选择两家以上供应商进行交互议价。

3.采购议价应注意品质、交期、服务兼顾。

4.供应商提供报价的产品与请购规格不同或属代用品时，采购人员应送需求部门或客人确认。

5.采购开发部必须经常分析或收集资料，了解和判断市场价格趋势，作为议价的依据。

6.采购部应根据需要会同产品需求部门共同询价与议价。

第5条价格调查

1.本公司各有关部门，均有义务协助提价格讯息，以利于采购部比价参考。

2.采购开发部有责任向供应商索取详细的价格资料，同时通过其它途经收集相关产品的价格，调查价格信息，建立价格信息体系，便于对产品价格的分析和查找，确保采购产品价格的合理性和适当性。

3.采购人员要随时关注相关产品的主要原材料的价格趋势，分析价格的变化趋势，利于采购价格的谈判。

第6条价格审核

1.询价、议价完成后，采购人员应于《样品资料表》或《采购订单价格表》上填上供应商资料和产品规格等资料，填写询价或议价结果，必要时附上书面说明。

2.采购相关部门主管对议价结果进行审查，认为需要再进一步议价时，退回采购人员重新议价，或由主管亲自与

供应商议价。

3.采购相关部门主管审查后的价格，呈送相关部门经理审核，最后呈采购总监和总经理确认批准。

4.采购总监和总经理均可视需要再行议价或要求采购相关部门进一步议价。

5.采购核准权限规定，不论金额多寘，均应先经采购开发部经理或采购跟单部经理审核，再呈采购总监与总经理核准。

6.经核准后的《样品资料表》和《采购订单价格表》都需呈送支持部建档。

7.已核定的价格涨跌变化的审核，应同样参照新价格的审核流程执行。

第7条采购谈判规定

1.谈判人员代表公司形象，在谈判过程中应遵守公司员工行为规范。

2.谈判中，谈判人员应和供应商方面有决定权的人员进行谈判，以免浪费时间，同时避免透露公司的立场。

3.采购谈判应在公司会议室中进行，以提高工作效率，不得在饭店、KTV等娱乐场所进行。

4.采购谈判人员应注意商务礼仪，不得使用侮辱性动作和语言，同时注意掌握谈判进度和谈判氛围，防止谈判破裂。

5.谈判过程应当保密，无关人员未经许可不得进入谈判会场，参与谈判人员不得泄露与谈判有关的内容，谈判结果未经审批不得予以公布。

6.在采购谈判期间，公司参与谈判的任何人员不得接受对方的宴请、送礼、贿赂等，否则按公司相关规定处理。另外不得以任何方式泄露公司的谈判底线，否则对公司所造成的损失由当事人承担。

第3章合同签订

第8条采购签约权限的规定

1.公司采购总监有权签署合同标的额在100000元以下的采购合同。

3合同标的额在100000元以上(含100000元)的采购合同需由公司总经理签署。

4公司所属分支机构和分公司的采购合同，须在公司总经理的授权范围内签署。

5对于需要实施招标采购的物资，公司成立由采购中心、财务部等部门参加的招标小组，负责具体的招标事宜。

第9条供应商调查

签订合同前，采购人员就合同对方的信用(含经营范围，银行资金，履约能力，技术和质量等级，法人资格，签约人是否是法人代表或经法人代表授权的委托代理人等)进行全面了解。标的总价在100 000元以上的合同应当形成书面报告，并就合同对方的资信情况形成会审意见。

第10条采购跟单主管或采购招标小组根据对方资信情况、谈判情况起草采购合同。

第11条采购合同审批程序

1采购跟单主管提交合同初稿会审稿

2采购合同初稿会审稿的审查

采购合同签署前，有关责任人应当对合同初稿会审稿所涉及的内容进行全面审查。合同审查的具体分工和流程如下：

(1)公司财务部主要负责对合同价款的形成依据、款项收取或支付条件等条款进行审查并提出意见;

(2)法律顾问主要对合同内容条款的合法性进行审查并提出审查意见;

(3)品控部主要对合同质量标准要求条款的准确性进行审查并提出审查意见;

(4)采购总监负责对合同所涉内容进行全面审查并提出审查意见;

(5)公司总经理根据相关部门所提意见、办理程序的规范性以及其他认为需要审查的内容对合同进行审阅并签署意见;

(6)采购跟单部经理在审查后签字，表示认可合同文本;

(7)采购跟单部根据公司总经理的审核意见修改合同文本，并将总经理审核意见、合同签署相关附件等文件再次报送审查，审查通过后由公司总经理或受总经理委托的合同签署代理人正式与供应商签署采购合同。

第12条公司采购跟单部根据对初稿会审稿修订审批后的合同定稿签订采购合同，零星物资采购根据财务部、使用部门签署的零星物资采购合同主要条款会签表签订采购合同。

第13条采购合同签订过程中各部门的职责划分。

1公司采购跟单部负责采购合同签署前的合同询价、议价、调研等工作。

2公司法律顾问对采购合同内容的合法性和可能产生的法律后果进行把关。

3公司财务部和品控部配合采购跟单部做好合同货款和合同标的的质量检验工作。

4公司其他职能部门在各自部门职责范围内对采购合同的管理提供支持。

第14条采购合同的订立必须采取书面形式，经签约双方协商的有关修改采购合同的文书、传真、电报图表、电子邮件、报价书和会签表等，均属于合同的范围。公司采购跟单部、财务部各留一份采购合同原件，法律顾问留一份复印件。

第4章采购合同履行

第15条采购合同签订后即生效，具有法律约束力，公司必须按合同约定全面履行规定的义务，遵守诚实信用原则，根据合同性质、目的和交易习惯履行通知、协助、保密等义务。

第16条在合同履行过程中，采购跟单部应根据合同的履行情况作详细全面的书面记录，并保留相关能够证明合同履行情况的原始凭证。

第17条遇履行困难的合同必须及时向相关参与合同管理的部门通报并报告相关公司领导。

第18条在合同履行过程中出现下列情况之一时，采购跟单部应及时报告公司，并按照国家相关法律法规和公司有关规定及合同约定与对方当事人协商变更或解除合同。

1由于不可抗力因素导致合同不能继续履行的。

2由于对方在合同约定的期限内没有履行合同所规定义务的。

3由于情况变更，致使我方无法按约定履行合同，或虽能履行但会导致我方重大损失的。

4其他合同约定或法律规定的情形出现。

第19条合同发生纠纷时，采购跟单部相关人员应会同法律顾问与合同对方协商解决，协商不成需进行仲裁或诉讼的，协助法律顾问办理有关事宜。

第5章合同管理纪律要求

第20条参与合同签订和合同管理的人员不得出现下列情况，否则公司将视情节轻重给予相应处分。

1泄露或私自更改合同内容。

2丢失合同。

3损害公司利益。

4参与合同制定、签订的过程中出现严重的不负责任行为。

第21条参与合同履行人员违反国家和公司相关规定，给公司利益造成经济损失或其他损失的，视其性质和情节轻重，由公司给予责任人行政和经济处罚。

第22条触犯刑律的移交司法部门处理，公司保留对责任人的追索权。

第6章合同资料管理

第23条采购跟单部部负责采购合同资料的收集、汇总、保存和存档、归档工作。

第24条财务部负责采购合同管理过程中所涉及的原始凭证、票据的备份和保存工作。

第7章货款支付规定

第25条供应商提供的产品，必经过本公司采购跟单部、品控部、财务部等部门人员的相关验收后方能支付货款，主要包括下列内容：

1.确认采购订单;

2.确认采购合同;

3.确认供应商;

4.确认送货日期;

5.确认所送货的名称和规格;

6.送货实收数量;

7.品质检验报告;

8.合法的增值税发票。

第26条采购跟单部和财务部应根据每天的入库单或收货清单分别建立应付账款台账。采购跟单部相关人员根据公司财务管理规定，在物资质量检验合格的情况下，会同财务部履行付款义务。

第8章附则

第27条本制度未尽事宜，依照国家有关的法律法规和政策执行。

第28条本制度由采购中心制定，采购中心负责解释和修订。

第29条本制度报总经理审批后，自颁布之日起执行，公司在此前发布的有关规定与本制度相抵触的，以本制度为准

第四篇：项目采购与合同管理

2.4项目管理招标

2.4.1投资人/投资主体采用委托项目管理服务应考虑的问题

(1)投资人/投资主体自身情况。主要包括其从事项目建设的经验和人员配备，委托人希

望对设计、采购、施工等项目执行过程中的控制程度等。

(2)项目情况。主要包括项目特点、类型、规模、技术复杂程度、托管条件(财务限制、投资构成、付款方式、资金到位情况)等。

(3)建设环境情况。主要包括项目管理市场供求关系、价格走向，建设项目管理体制，运

行机制和国家及当地的政策法规，项目管理公司的经验和能力，当地气候、地理情况等。

(4)项目目标要求。在具体的项目和特定情况下，委托人对项目投资、进度和质量以及与

项目相连的其他经济技术指标等的重视程度会有不同，侧重点不同或优先目标不一致，工程托

管模式也可能不同。

2.4.2项目管理的招标程序

(l)建立招标的组织机构，确定招标工作负责人。

(2)完成工程项目管理招标前的各种审批手续。

(3)招标工作安排。招标范围(国内招标或国际招标)，招标方式(公开招标或邀请招标)，招标时间及进度计划，招标费用及其解决方案，评标方法与主要标准，拟进行资格预审的预审条件与预审方法。

(4)编制招标文件。

(5)发布招标通告或发出招标邀请。对公开招标项目一般在公共媒体上发布招标通告，介绍招标工程的基本情况、资金来源、管理范围、招标投标工作的总体安排和资质预审工作安排。如果采用邀请招标方式，则要广泛调查，以确定拟邀请的对象。

(6)投标人购买标书。如果采用资格预审的，只有通过资格预审，投标人才可以购买招标文件。

(7)标前会议和现场考察。标前会议是为解决投标人对招标文件的疑问，由招标组织机构统一解答。在标前会议期间，投标人若认为有必要考察现场，招标组织单位应组织考察，以利于做标。标前会议和考察现场应在投标截止期足够一段时间之前进行。

(8)投标人做标和投标。

(9)投标截止时间即开标时间。

(10)投标文件分析和澄清会议。投标文件分析是签订项目管理委托合同前最重要的工作之一。评标委员会对入围的(一般取前3-5名)投标书从价格、项目管理实施方案、项目管理的各项承诺、对本工程项目的理解等各个角度进行全面分析。在投标文件分析中发现的问

题，招标组织机构可以要求投标人澄清。

( II)评标、决标，发中标通知书。

2.4.3项目管理招标文件的内容

(1)投标人须知。

1)工程概况：项目描述、规模及功能、项目建设周期、项目总投资、项目工作进度描述。

2)建设资金来源。

3)资格审查：对投标人的要求、对项目管理部经理的要求、投标人应提供的资格审查文件。

4)招标方式及招标范围。

5)招标文件的内容、招标文件的澄清与招标文件的修改。

6)投标文件的编制。

7)对工程项目管理实施方案的要求。

8)投标人对工程管理目标的确定与承诺及投标报价。

9)投标文件的有效期、投标文件的形式和签署、投标文件的密封与标志、投标截止时间。

10)开标、过程保密。

11)投标文件的澄清、投标文件合格性的确定、投标文件的评价与比较。

12)现场答辩、中标的标准与招标人的权利。

13)中标通知书、合同和签署。

(2)管理服务的范围和要求。

(3)资格审查表。

(4)评标办法：总则、评标内容、开标程序、评标过程的保密。在评标阶段，投标人对投标文件的澄清和说明、中标人应符合的条件、工程项目管理工作综合评分表。

(5)投标人对项目管理目标的确定与承诺。

(6)项目管理服务合同主要条款。

复习思考题

1.什么是平行承包方式?

2.《建筑法》提倡的总承包方式有哪几种?

3.采用总承包方式应注意哪些问题?

4.招标项目分解的原则是什么?

5.招标项目分解的目的是什么?

6.招标项目分解时应考虑哪些问题?

7.招标文件应包括哪些内容?

8.简述招标文件的编制流程。

9.项目招标管理的重点有哪些?

10.投资主体采用委托项目管理委托服务应考虑的问题有哪些?

第4章项目评标

4.1.2技术评审

技术评审的目的在于确认备选的中标人完成本招标项目的技术能力及其所提方案的可靠性。与资格评审不同的是，这种评审的重点在于评审投标人将怎样实施招标项目。技术评审的主要内容有以下几点。

1.技术方案的可行性

审查施工方案及重点、难点部分施工控制措施;施工组织管理结构;现场工程技术人员专业配置;施工总平面图布置，特别是对该项目的关键工序的施工方法进行可行性论证，应审查其技术的难点和技术的先进性、可靠性。

2.施工进度计划的可靠性

审查施工进度计划是否符合业主或采购人的时间要求，这一计划是否科学和严谨，同时还要审查保证施工进度计划的措施。例如，劳动力安排、主要设备、材料及机械设备的组织计划是否合理和可靠等。

3. 施工质量保证

审查质量保证体系及措施，包括质量管理人员的配备、质量检测仪器的配备和质量管理制度。

4. 工程材料和机械设备供应的技术性能

审查主要材料和设备的样本、型号、规格和制造厂家名称、地址等，审查其技术性能能否达到设计标准。

5. 分包计划

如果投标人在正式投标时已列出拟分包的公司名称，则应审查这些分包公司是否具有相应的资格、能力和经验来保证项目的实施。

4.1.3商务评审

商务评审的目的在于从成本、财务和经济分析等方面评定投标报价的合理性和可靠性，并评估授标给各投标人的不同经济效果和风险。参加商务评审的人员通常是成本、财务方面的专家，有时还要求有估价及经济管理方面的专家。商务评审的内容主要包括成本和财务两个方面。

1.成本方面

(1)审查全部报价数据计算的正确性，将投标报价进行对比分析，评价各报价是否可靠、合理。

(2)投标报价构成是否合理。

(3)分包工程价格是否可靠、合理。

(4)额外费用的合理性。

(5)投标人以往的可比工程的工时费用。

2.财务方面

(1)评审投标人的财务实力和资信程度。

(2)分析投标文件中所附资金流量表的合理性及其所列数字的依据。

(3)分析投标人提出的财务和付款方面的建议的合理性。

(4)审查所有保函是否被接受。

(5)评审投标人的信贷能力。

4.1.4综合评价与比较

综合评价与比较是在上述工作的基础之上，根据事先拟定好的评标原则、评标指标和评标办法，对筛选出来的若干个具有实质性响应的投标文件进行综合评价与比较，最后选定中标人。中标人应当符合以下条件之一：①能最大限度满足招标文件中规定的各项综合评价标准。

②能满足招标文件各项要求，并且经评审的投标价格最低，但是投标价格低于成本的除外。一般设置的评价指标包括：

(1)投标报价。

(2)施工方案(或施工组织设计)与工期。

(3)质量标准与质量管理措施。

(4)投标人的业绩、财务状况、信誉等。

4.2 项目评价的方法

评标方法的科学性对于实现平等的竞争，公正、合理地选择中标者是极其重要的。评标涉及的因素很多，应分门别类，在有主次的基础上，结合项目的特点，确定科学的评标方法。现行常用的评标方法主要有专家评议法、低标价法、综合评定法、计分法、系数法、协商议标法和投票法。

4.2.1专家评议法

这种方法由评标小组或评标委员会拟定评标的内容，如工程报价、工期主要材料消耗、施工组织设计、工程质量保证和安全措施，分项进行分析比较或调查，进行综合评议，选择其中各项条件都比较优秀者为中标单位。这种方法是一种定性的优选法，其优点是能深入听取各方的意见，但易出现众说纷纭、意见难以统一的现象。

4.2.2低标价法

这种方法是在通过了严格的资格预审和其他评标内容都符合要求的情况下，只按投标报价来定标的一种方法。世界银行贷款项目多采用此种评标方法。

这种评标方法有两种方式：一种是将所有投标者的报价依次排列，取其三个低报价，对低报价的投标者进行其他方面的综合比较，择优定标;另一种是“A+B值评标法”，即以低于标底一定幅度以内的报价的算术平均值为A，以标底或评标小组确定的更合理的标价为B，然后以A+B的均值为评标标准价，选出低于或高于这个标准价某个幅度的报价者进行综合分析比较，择优选定。

4.2.3综合评定法

综合评定法是在充分阅读标书、认真分析标书优劣的基础上，经评委充分讨论确定中标单位的评标定标方法。

标书内容包括工程预算书、工期目标、质量等级目标、施工组织设计、优惠条件、报价、本次投标的项目经理两年内施工实绩及优良工程证书等。标书中的预算价与经审定的标底价比偏差在3% - 5%范围内，认定该标书为有效标书。按照招标文件的规定，标书中的报价在低于标底的某一范围内，该标书为有效标书。若标书预算均超出了有效标书的范围，则由招标投标办事机构召集有关部门对标底重新审定。若标底有误，则按调整后的标底评标;若标底无误，则该工程可转为议标。招标文件中应明确规定报价均超出有效范围时的处理办法，但中标价不得高于标底价。

评委按招标文件中确定的评标原则进行综合评标，若评委意见分歧较大，不能取得一致意见，可采用投票法决定中标单位。

4.2.4计分法

计分法是由评委对投标单位的预算主材用量、报价、工期目标、质量等级目标、施工组织设计、施工实绩等按事先确定的评分标准分别打分，汇总得分后，根据总得分和总报价综合评定，择优选定中标人的评标定标方法。

评分法常采用百分比，各评分要素的权重(分值分布)可根据工程具体情况确定。评分法常将评委分成经济、技术两组分别打分。评分时，评委应经过充分讨论形成一致意见，对每个投标人每组只打出一个分值。若分歧较大，不能形成一致意见，可由评委各自对各投标人打分，计分时，去掉一个最高分，去掉一个最低分，其余分值取平均值。各投标得分汇总后，全体评委根据总得分和总报价综合评价，择优选择中标人。