在日常工作中计划是我们完成工作，实现目标的重要工具，你在拟写计划时会感到无从下手吗？以下是小编精心整理的《产品工作计划工作目标》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
第一篇：产品工作计划工作目标
产品质量安全目标
《产品质量安全目标》第一次以目标责任书的方式明确了政府作为质量安全第一责任人的责任，初步构建起了符合现代法治精神的“大质量”工作格局。
《产品质量安全目标》明确了县、区政府的七项产品质量责任目标，其中包括加强组织领导、加大对产品质量安全工作的投入、确保产品质量安全、开展区域性产品质量安全整治、做好产品质量安全突发事件应对工作、加强产品质量安全信息管理工作、完成市政府和质量兴市领导小组部署的其他质量安全工作任务等内容。
《产品质量安全目标》明确规定，各县区政府要将将产品质量安全工作纳入国民经济和社会发展总体规划，并列入各级政务考核范围。要将食品生产环节抽样检验专项经费列入财政预算。要加大对检验检测技术机构的投入，主导产业占本辖区工业总产值比重达40%以上的县要建立省级产品质量监督检验中心，确保检验检测能力适应经济社会发展的需要。要确本辖区生产企业抽样检验覆盖率达到100 %，产品安全指标合格率提高三个百分点以上。工业产品国家、省级监督抽查合格率在85%以上。
《产品质量安全目标》使质量安全真正纳入了市县乡各级政府的工作考核体系，进一步凸显和巩固了质监部门的地位作用。
第二篇：产品总监目标责任书
_________年度产品总监
目标责任书
甲方：某某有限公司
乙方：
为充分调动公司管理人员工作积极性，确保公司下达给______________中心的年度经营目标顺利实现，从根本上提高员工生活福利待遇和工作成就感，本着公平、公正的原则，在双方协商一致的基础上，根据公司___________年度的发展战略规划，签订此目标责任书，以明确双方的权利、责任和义务。本责任书一式两份，一经签字，即对双方形成承诺，应严格遵守。
一、目的
在公司以中心负责制的垂直管理模式下，要求中心总监对自己管理中心负责，要充分调动所属部门人员的积极性和创造性，挖掘人员潜力;强化管理执行力度和目标实现效率;建立公司对所属部门的经营目标责任考核体系，增强员工的目标责任意识。
二、考核期限：_______年____月____日起至______年____月___日止。
三、甲方的权利和义务
(一) 甲方为乙方工作开展和生活提供必要的资金、办公环境及后勤保障;
(二) 甲方为乙方提供必要的培训和提升机会;
(三) 甲方有权对乙方的经营管理活动过程进行监督、检查并提出改进意见;
(四) 甲方对乙方的日常工作进行定期审核和考核，有权在乙方业绩长时间未能达成或营销工作中出现重大失误而乙方又无有效解决方案时修订责任书条款或终止责任书的执行，严重时撤换中心负责人。
四、乙方的权利和义务
(一) 乙方应严格遵守国家的法律法规及公司的各项管理制度、流程;
(二) 乙方应严格遵守《保密协议》的相关规定，履行保密职责，加强职业道德;
(三) 乙方应严格履行本岗位的岗位职责，并依据审核过的公司_______年的发展战略规划开展工作;
(四) 乙方应在计划年度内完成全部工作指标;
(五) 乙方必须定期或不定期的按照甲方要求报送与经营管理活动相关的各项文件和资料，包括：
1、 月度、季度、年度各项工作计划执行情况分析报告;
2、 各项交派和指定工作实施情况跟踪报告;
3、 发放要求提供的其它文件和资料;
4、 考核当月未完成的，乙方必须向总经理书面阐述理由，并拿出切实可行的改进方案;
五、工作奖惩
(一) 薪资标准：年薪为___________，其中月度固定发放________，绩效考核工资发放_______，年度考核发放___________;(此可以为百分比，也可以为具体数字)
(二) 工作奖励：
1、 完成基础性战略目标额外奖励年终奖_________、额外带薪年假三天;
2、 完成挑战性战略目标则额外奖励年薪的_______，并奖励个人7天国内游、额外带薪年假5天;
3、 完成超越性战略目标则额外奖励年薪的________、全家(单方父母、夫妻及子女)5天国内游、额外带薪年假7天;
4、 完成梦想性战略目标则额外奖励年薪的_________、全家(单方父母、夫妻及子女)国外游7天、额外带薪年假10天。
(三) 日常管理依据公司各项管理制度执行;
六、责任考核指标：
1、 生产管理考核 (1) 生产成本控制; (2) 生产计划完成率; (3) 生产安全事故管理; (4) 产品质量事故和投诉; (5) 产品生产合格率;
(6) 生产人员技能、安全、管理培训完成率;
2、 技术服务考核指标
(1) 年度试验示范开展完成率; (2) 产品技术改良完成率; (3) 新品研发完成率; (4) 技术支持满意度;
(5) 来料和外来样品分析检验出错率;
3、 采购类考核指标 (1) 采购及时率; (2) 采购合格率; (3) 采购成本控制;
4、 销售类考核指标
(1) 年度销售计划完成率;
七、各阶段考核指标
(一) 基础性战略目标考核
1、 生产管理考核
(1) 生产成本控制控制在预算范围之内; (2) 生产计划完成率达到_________; (3) 生产安全事故管理不高于__________起; (4) 产品质量事故和投诉不高于__________起; (5) 产品生产合格率达到__________;
(6) 生产人员技能、安全、管理培训完成率达到__________;
2、 技术服务考核指标
(1) 年度试验示范开展完成率达到_________; (2) 产品技术改良完成率达到__________; (3) 新品研发完成率达到___________; (4) 技术支持满意度得分达到___________分;
(5) 来料和外来样品分析检验出错率不高于____________;
3、 采购类考核指标
(1) 采购及时率达到____________; (2) 采购合格率达到___________; (3) 采购成本与去年相比降低___3%___;
4、 销售类考核指标
(1) 年度销售计划完成率达到____80%_____;
(二) 挑战性战略目标考核
1、 生产管理考核
(1) 生产成本控制控制在预算范围之内; (2) 生产计划完成率达到_________; (3) 生产安全事故管理不高于__________起; (4) 产品质量事故和投诉不高于__________起; (5) 产品生产合格率达到__________;
(6) 生产人员技能、安全、管理培训完成率达到__________;
2、 技术服务考核指标
(1) 年度试验示范开展完成率达到_________; (2) 产品技术改良完成率达到__________; (3) 新品研发完成率达到___________; (4) 技术支持满意度得分达到___________分;
(5) 来料和外来样品分析检验出错率不高于____________;
3、 采购类考核指标
(1) 采购及时率达到____________; (2) 采购合格率达到___________; (3) 采购成本与去年相比降低___5%___;
4、 销售类考核指标
(1) 年度销售计划完成率达到____100%_____;
(三) 超越性战略目标考核
1、 生产管理考核
(1) 生产成本控制控制在预算范围之内; (2) 生产计划完成率达到_________; (3) 生产安全事故管理不高于__________起; (4) 产品质量事故和投诉不高于__________起; (5) 产品生产合格率达到__________;
(6) 生产人员技能、安全、管理培训完成率达到__________;
2、 技术服务考核指标
(1) 年度试验示范开展完成率达到_________; (2) 产品技术改良完成率达到__________; (3) 新品研发完成率达到___________; (4) 技术支持满意度得分达到___________分;
(5) 来料和外来样品分析检验出错率不高于____________;
3、 采购类考核指标
(1) 采购及时率达到____________; (2) 采购合格率达到___________; (3) 采购成本与去年相比降低___10%___;
4、 销售类考核指标
(1) 年度销售计划完成率达到___130%______;
(四) 梦想性战略目标考核
1、 生产管理考核
(1) 生产成本控制控制在预算范围之内; (2) 生产计划完成率达到_________; (3) 生产安全事故管理不高于__________起; (4) 产品质量事故和投诉不高于__________起; (5) 产品生产合格率达到__________;
(6) 生产人员技能、安全、管理培训完成率达到__________;
2、 技术服务考核指标
(1) 年度试验示范开展完成率达到_________; (2) 产品技术改良完成率达到__________; (3) 新品研发完成率达到___________; (4) 技术支持满意度得分达到___________分;
(5) 来料和外来样品分析检验出错率不高于____________;
3、 采购类考核指标
(1) 采购及时率达到____________; (2) 采购合格率达到___________; (3) 采购成本与去年相比降低___15%___;
4、 销售类考核指标
(2) 年度销售计划完成率达到____180%_____;
八、附则
(五) 本责任书未尽事项由甲乙双方协商解决，必要时可生成文本，作为附件等同本协议效力;
(六) 本责任书自总经理和乙方签署后立即生效，考核期结束后自动失效;
(七) 本责任书一式两份，甲乙双方各执一份。
九、其他双方约定事项可另附文本。 甲
方：
签订日期：
乙
方： 签订日期：
第三篇：产品目标消费群体抽样研究分析报告
产品目标消费群体抽样研究分析报告(90后青少年)
来自:上海社会科学院青少年研究所
市场消费观念更强烈，但名利作用多少被过分强化。
“他们几乎是靠吃超市的东西、吃洋产品长大的一代，消费观念超前，欲望更强，背后支持消费的能力也更强。在这个基础上，钱和获得钱的渠道的重要性或多或少被过分强化。我们曾经做过中法儿童比照调查，都是上海和巴黎的十岁以下的孩子，问他们将来想成为什么人，法国儿童说要做运动员，做摇滚乐手，做帆板运动员;而许多中国孩子说要做老板，做企业家，做领袖，要有汽车、洋房。某种流行意识从父母、学校、社会那里潜进他们内心了。”
更加张扬自我个性，但相对比较缺乏团队忠诚感。
“他们的父母没有计划经济体制下的包袱，教育孩子时会从心理和精神上要求他们更独立、更自信。但90后相对缺乏一种对团队组织的忠诚感，社会上的某些现象也让他们对忠诚不太感兴趣，而是以个人和个性作为追求和崇尚的目标。事实上，一些90后孩子的父母也会自觉不自觉地鼓励他们做出体现个性的行为，而不是对团体做贡献。”
网络时代的广阔视野，信息和知识丰富，但内心有时较为空虚。
“他们从懂事开始，就与网络遭遇并一起成长。无论是手机、宽带，还是MP
3、MP4等，他们对新媒体的熟悉程度和亲和力远远超过上几代人。他们是全球化时代中最易感染和吸收的人群。他们视野更开阔，接受信息的渠道方式更多元化，心智发展超前，知识面、早熟度也远远超过父母辈。当然，这也直接影响了他们的生活方式和价值观，容易让他们中的一些人在似乎是知晓一切的同时产生一种空虚感。而且，越熟悉这类新媒体，就会感到虚拟和现实之间的反差。他们中一些人的虚拟沟通能力已经远超过了现实沟通能力。这种虚拟人格对他们的社会化影响相当大。”
不会盲目反叛，价值观更现实。
“由于父母给他们的东西满足度比较高，他们没有理由反叛，他们不需要反叛就可以获得很多。但这不代表他们完全听命于父母。他们的反叛是生活上的反叛，小节的反叛，优雅的反叛，而不是政治、社会的反叛。一些社会现实让他们很早就明白应该把价值取向关注于具体的事情，而不是关注抽象的哲学。他们更关注工具理性，而不是信仰层面的东西。你似乎感觉得到，他们认为社会是在要求他们成为更加工具的人、更加务实的人，而不是像80年代一些年轻人那样乐于过多的坐而论道。随后，他们的审美趣味也更中性化，生活方式更模糊，道德界限也越来越不明晰。或者明白一点说，他们中的一些人除了关心自己怎么舒服地生存下去，熟练掌握社会游戏规则外，其他的问题是没有更多的价值和意义的。”
第四篇：产品经理日常产品管理工作说明
1本文档目的
本文档描述软件产品的产品管理工作的总体工作内容。
2 产品管理总体工作内容
2.1 市场研究 Market Research
2.1.1 What 做什么
市场研究，指的是学习、研究、分析产品所针对的市场的情况，包括： 了解客户的需求——尽可能的搞清楚下列问题：
到底谁是目标客户?
这些目标客户的行业特征、技术使用特征、采购特征、决策链特征、资金特征„„?
客户到底要什么样的产品?
客户最需要哪些功能?
客户最不需要哪些功能?
市场的竞争态势分析和变化趋势预测——尽可能的搞清楚下列问题，正所谓“知己知彼”：
市场上已有哪些类似或相关产品?这些产品是由什么公司开发的? 是否构成竞争对手?
竞争对手、竞争产品各自的强项在何处?
竞争对手、竞争产品各自的弱项在何处?
发现并掌握目标市场的动向和用户需求的变化趋势，对未来几年市场上需要什么样的产品和服务作出预测。
2.1.2 Goal 目标是什么
产品管理并不是只研究了这个市场，了解这个市场就万事大吉了。研究市场有其最终目的，就是：发现市场机会。即发现客户真正需要、而竞争对手又没有做、或者没有做好的地方，从而把这些市场机会转化为：
对现有产品已有功能的增强、改进
或者干脆开发新的产品
2.1.3 How 怎么做
如何做市场研究?包括以下手段：
拜访用户，亲自和已有客户、潜在客户交流，亲自倾听客户的想法，收集用户的需求。
和贴近客户的同事交流，包括销售团队、技术支持团队，倾听他们反应来的客户的想法，从而收集用户需求。
学习、阅读第三方(如专业的市场调研机构)出具的市场调研报告、文章 收集竞争对手的资料，试用、运行竞争对手的产品，从而了解竞争对手产品。
2.1.4 Who 谁来做
产品经理负责牵头，主要由产品管理、技术支持部门进行具体工作实施，需要销售团队、技术支持团队、Marketing甚至行政团队配合。
2.1.5 Deliverable 有无输出
比较正规的做法是撰写一份有关business case, product strategy之类的文档，一般称之为 BRD(Business Requirements Document)，或者称之为 MRD(Market Requirements Document)，作为对市场研究、分析工作的总结。
2.2 产品定义 Product Definition
2.2.1 What 做什么产品定义，即定义产品到底要做成什么。一般来说，比较正规的做法是撰写一份称之为 PRD(Product Requirements Document)的文档，该文档一般可以包括以下内容：
该产品的远景目标(vision)
目标市场和客户(target market and customers)的描述
竞争对手分析(competitive summary)
对产品主要feature的比较详细的描述
这些feature的优先级
初步拟定的实现进度安排
用例(use cases)，这可以是较粗略的大致描述，未必一定要UML Use Case图。
产品的软硬件需求
产品的性能要求
销售方式上的思路、需求(直销还是渠道?直销怎么做?渠道怎么做?) 技术支持方式上的思路、需求(提供什么样的技术服务?)
显然，PRD文档就是对产品的整体规划，应该比上述Market Research阶段的MRD文档要细化一些：
MRD文档主要侧重于市场机会的分析，得出结论“就当前市场情况而言，我们可以做什么”
PRD侧重于整个产品的规划，以及business方面的需求。
PRD不同于SRS(System Requirement Specification)，SRS是系统需求分析说明书，是以相当技术化的语言撰写的，主要给研发人员看的。
2.2.2 Goal 目标是什么
产品定义是产品管理的核心工作。
通过产品定义：
使得公司内部所有与业务相关的部门(高层领导、研发、销售、支持等部门)都能基本清楚我们到底要做什么产品，从而统一大家的思想和行动。
产品定义的PRD文档，为研发部需求分析组接下来出SRS文档提供了基本依据。
2.2.3 How 怎么做
产品管理部门根据市场研究结果，和各个业务相关部门沟通，发挥自己的创造力来进行产品定义工作。
2.2.4 Who 谁来做
产品经理负责牵头，主要由产品管理部门进行具体工作实施。
2.2.5 Deliverable 有无输出
比较正规的做法是输出上述PRD文档。对小公司或者小团队而言，有时可以把MRD和PRD合并在一个文档里描述。
2.3 产品设计 Product Design
2.3.1 What 做什么
对公司内部而言，产品管理部门是代表客户的，代表着客户的要求，因此产品管理部门应协助研发部门进行一定的产品设计工作，主要是用户界面(UI: User Interface)的原型设计、用户体验(User Experience)的设计，例如图形用户界面的原型规划设计、复杂交互过程的界面设计、人机交互的流程设计等等。
2.3.2 Goal 目标是什么
产品管理在产品设计上的目标是：正确、精确的反映客户的要求，特别是客户在用户界面、用户体验上的要求，并保证客户的需求能够正确、精确的被研发部门所理解，从而能够设计出友好的、最终用户喜欢用的软件界面。
2.3.3 How 怎么做
协助研发部门，例如可以用快速的界面原型设计软件进行界面原型设计。 产品管理部门应参加研发部门的UI设计评审会议，并提出评审意见。
2.3.4 Who 谁来做
产品设计工作主要应由研发部门的UI Designers or Interaction Designers实施完成，产品管理部门代表客户需求，给予辅助、提出意见。
2.3.5 Deliverable 有无输出
视情况而定，和研发部门合作，可能有相应的界面原型设计结果输出。
2.4 项目管理 Project Management
2.4.1 What 做什么
产品管理部门的项目管理工作主要指协调各方(开发、测试、QA、UI Design、Marketing、Sales、Support)的资源，从而按时、保质保量的向最终用户推出产品。
主要包括：
和各方协作，保证关键资源(人力、物力资源)的到位。
和研发部沟通协作，确定产品开发项目的基本时间规划。
产品开发过程中，和研发项目经理沟通协作，跟踪产品开发进度。
及时向公司高层领导汇报产品开发或现场工程实施进度。
及时向项目的销售人员通知产品开发或现场工程实施进度。
2.4.2 Goal 目标是什么
保证产品能够按照既定计划开发，按既定计划推向市场。
根据市场和客户情况变化，及时修订产品开发进度规划。
2.4.3 How 怎么做
产品经理不是研发项目经理，也不是工程实施项目经理，因此产品管理在这方面的工作主要是靠和研发项目经理、销售团队等充分沟通。具体的项目管理工作主要靠研发项目经理和工程实施项目经理完成。
2.4.4 Who 谁来做
多方协作。产品管理部门是“粘合剂”，协调各部门一起工作。
2.4.5 Deliverable 有无输出
视情况而定，多方协作，可能有相应的产品开发基本时间进度安排书、项目情况汇报书等文档输出。
2.5 产品宣传(主要指对内) Evangelizing
2.5.1 What 做什么
这里的产品宣传工作(Evangelizing)主要针对公司内部，特别是指对sales, marketing, support and executives的宣传工作。
为什么要做对内宣传(Evangelizing)?这是因为产品管理部门负责的产品一旦研发出来以后，往往未必能够得到公司所有同事的认可，或者至少未必 能够得到同事们的完全认可。很可能包括不少直接负责该产品销售的人员，甚至还有一些高层，他们对该产品的信心可能不是很大。
这就需要产品管理部门进行有计划的内部游说，通过市场前景预测、产品演示、产品试用等手段来提升他们的信心，从而增强他们的销售欲望。
本质上，这就是一种内部推销。
2.5.2 Goal 目标是什么
让公司上上下下，尤其是业务相关的部门都能知晓产品当前的状态，从而能够统一大家的认识。
产品管理部门同时也要倾听公司各个部门对产品的意见，从而及时对产品定位、发展方向做可能的调整。
增加销售团队对产品的信心。
增加销售团队对产品的销售欲望。
2.5.3 How 怎么做
最基本的工作是定期的向公司内部通报产品开发进度、状态。当然，这实际上也是上述项目管理工作的一部分。
主要是要以各种方式加强公司内部各部门的沟通，可以安排市场前景预测、产品演示、产品试用等手段。
2.5.4 Who 谁来做
这是一项针对公司内部的沟通工作，主要是产品管理部门牵头，和各方协作。
2.5.5 Deliverable 有无输出
视情况而定，可能有相应的产品开发情况汇报书或者邮件通报。
2.6 市场宣传(主要指对外) Product Marketing
2.6.1 What 做什么
这里的产品宣传工作(Product Marketing)主要针对公司外部。
具体工作包括制作各种市场宣传材料：
white paper(产品白皮书，简要的产品介绍)
datasheets(比较技术化的技术参数列表)
brochures(宣传小册子，例如简短的宣传彩页)
web site(专门宣传该产品的网站或网页)
presentations(如各种售前介绍ppt，或者Flash格式的演示材料) press packages(发给报纸、期刊等公开媒体的稿件等)
trade shows(参加展览会所需要的各种宣传材料)
user manual(产品使用手册)
tutorials, training materials(培训材料)
还包括制订各种市场宣传策略：
Advertisement policy(广告宣传策略，寻找广告宣传公司作为合作伙伴) Media policy(和报纸、期刊等公开媒体联系，策划市场宣传方案)
具体工作还包括携带上述材料，联系、组织、出席各种相关的展览会、发布会等Marketing活动。
2.6.2 Goal 目标是什么
向公司以外的世界，特别是潜在客户，宣传我们的产品，吸引用户的注意力。 在对外产品发布过程中对各类媒体、分销商传达我们对产品的信心，也可以说是一种信心推销，要让外界(特别是各类媒体、分销商)知道，这个产品就是同类中最好的，是最值得推荐的。
2.6.3 How 怎么做
产品管理部门牵头，协调公司内部各方面资源，共同完成上述市场宣传材料。
2.6.4 Who 谁来做
在大的公司，一般有专门的市场宣传Product Marketing部门，甚至有专门的Marketing Communications (MarCom) 或者专门负责和媒体联系的 Press Relations (PR) 部门。
在小公司，由产品管理部门牵头，协调公司内部各方面资源，共同完成这项工作。
2.6.5 Deliverable 有无输出
应输出上述市场宣传所需要材料。
2.7 产品生命周期管理 Product Life Cycle Management
2.7.1 What 做什么
产品生命周期是指在产品从新开发，新进入市场，到成熟期占领市场，最后到淡出市场的整个过程。产品生命周期管理主要是在战略层面对产品进行管理(strategy management)。具体包括：
产品定位：产品进入市场后，定位在低端、中端还是高端?
产品定价策略：产品如何定价?按什么标准收费?
产品推广策略：如果进行产品推广?是否需要建设渠道?
产品合作伙伴策略：如何寻找合作伙伴?如何和其他公司构建合作伙伴关系? 产品线或称产品族的管理(Product Portfolio Management)：是否需要把一个产品分拆成多个产品进行推广?如何把相互关联的多个产品发展为一个产品系列?
产品是否已经进入衰退期?如何应对衰退期?市场推广、销售战略如何做出相应调整?
2.7.2 Goal 目标是什么
产品生命周期管理的目标是保证在整个的产品生命周期内，公司各方面的策略能够随着市场情况的变化而变化，及时的修正产品各项策略，从而在总体上保证公司投资的回报(ROI：Return On Investment)，保证公司利益的最大化。
2.7.3 How 怎么做
产品管理部门牵头，协调公司内部各方面资源，共同完成。
2.7.4 Who 谁来做
战略问题是较宏观的问题，因此一般需要和公司高层领导充分沟通，并协调Sales, Product Marketing, Business Development and Marketing Communications等诸多部门一起制订、修订产品的战略和策略。
2.7.5 Deliverable 有无输出
视情况而定，可能有相应的文档输出。
第五篇：产品开发部产品开发工作职责
1.拟开发产品可行性研究，新产品开发的组织协调工作。
2.负责新产品费率厘定工作。
3.负责国内外产品开发相关资料收集、数据准备、后期报备材料工作。
4.负责调査统计分析市场及客户的保险需求。
5.跟踪分析同业产品的市场反映状况，不定期提交市场热点产品的分析报告。
6.负责产品上市后客户及业务人员的反馈信息收集、整理，并结合产品的销售、赔付情况，完成上市产品分析报告。
7.办理部门负责人交办的其他工作。