第一篇：公司文化建设案例
案例：惠普公司的企业文化
在美国，惠普公司是一个比较好的例证。
1939年，在加利福尼亚州帕罗奥托城的一个车库中，美国斯坦福大学的比尔·惠利特与戴夫·帕卡德决定开创自己的事业，由他们两人的姓联合命名的惠普公司，初期生产的产品是比同类产品价格低、性能好的声波振荡器。惠普公司在长达半个多世纪的经营中，雄厚强大的企业文化系统在促进企业业绩增长方面起到了关键作用。
公司创立之初，公司的创立者们就明确了其经营宗旨：瞄准科学技术与工程技术市场，生产出高品质的创新性电子仪器。在这一经营宗旨上，惠利特与帕卡德建立起了共同的价值观和经营理论。由于他们聘用与选拔员工也按这一价值观标准来进行，并对公司员工大力灌输这一思想，从而使这一价值观成为惠普公司的核心价值观。惠普公司的核心价值观就是：企业发展资金以自筹为主，提倡改革与创新，强调集体协作精神。在这一核心价值观的基础上，公司逐渐形成了具有自己鲜明特色的企业文化。这种被称为“惠普模式”的企业文化是一种更加注重顾客、股东、公司员工的利益要求，重视领导才能及其他各种惠普激发创造因素的文化系统。
在这一文化系统中，惠普模式注重以真诚、公正的态度服务于公司的每一位权力人;提倡人人尊重与人人平等，注重对员工业绩的肯定，对员工表示出信任和尊敬;倡导顾客服务导向的经营观，以向顾客提供优质且技术含量高的产品为宗旨，有效解决顾客的实际困难;极力为公司股东服务，以追求利润最大化为目的，承诺不搞无利可图的业务，并逐渐形成了一套企业员工默认的准则，如家庭观准则、为人处世简朴准则等。
在经营管理策略上，实行“走动式管理”和“目标管理”相结合的方式，从而形成了植根于公司企业文化之上的独特经营管理方式：提倡管理者“下基层走动”，随时了解一线情况，增进与员工交流与沟通;普遍采取目标管理形式，在实际工作中，提倡自我管理、自我控制与成果管理，提倡温和变革，不轻易解雇员工，也不盲目扩张规模;坚持宽松自由的办公环境，努力培育公开、透明、民主的工作风格。
惠普的企业文化及其在此之上所采用的经营管理方式极大地刺激了公司的发展，有力促进了公司经营业绩的增长。公司在二十世纪五六十年代的纯收入就增加了107倍，仅从1957年到1967年，公司的股票市场价格就增加了 5.6倍。投资回报率高达15%。进入20世纪90年代，惠普公司重点发展计算机产品，时至今日，它已成为全球最大的电脑打印机制造商。
事实上，惠普公司的核心价值观一直被视为公司成功哲学的精髓，这种以创新精神与团队精神为价值取向的经营理念，对公司多年经营过程中保持较强的市场竞争力发挥了相当重要的作用，同时，融于每位员工思想之中的为顾客服务的价值现也大大提高了惠普公司对市场经营环境的适应程度。
同时，惠普的文化体系并不是一个僵化的体系，而是一个能适应变化，作出反应的开放的、动态的体系。惠普的决策者们认为，他们有必要将惠普企业文化中那些核心成分，那些较为稳定的成分与另一些不重要的、容易变化的成分加以区分。从公司发展的全部过程来看，多年来，公司中基本的核心价值观念是基本稳定的，植根于核心价值观基础之上的经营理念变化并不很大。变化最大、最明显的是具体的经营策略和某些经营方式。这些变化虽不是随意的、轻而易举的。但却是必须的。
值得注意的是，惠普公司这种开放而动态的文化体系以及其拥有的随机制宜的机制与公司相对稳定的核心价值观并不矛盾，相反，核心价值观还是这种体系与机制赖以生存和发挥作用的保证与基石。惠普的高层经理们普遍认为，为保持与市场环境相适应而所作的变革产生的根本原因，正是公司企业文化的核心价值。“这种价值观念、行为方式的内核促使人们重视公司构成的主要要素成分，关注引起改革的那些新观点和领导才能”。当各个构成企业的要素发生变化时，核心价值观所倡导的尊重领导才能和创新思想就会作出反应，这是一种内在的、自愿的反应，这一反应要求企业改进经营策略或经营方式，以使企业与外部环境保持协调一致。
在这种“更高更好”的企业文化推动下，惠普公司在20世纪90年代又得到了空前发展。1992年年收入达16亿美元，1993年为20亿美元，1994年达到25亿美元，1995年后，收入增长进一步加快，年收入从31亿美元迅速增长到1997年的428亿美元。惠普公司的发展历程与骄人业绩从实践上证明：强有力的企业文化是企业取得成功的新的“金科玉律”。在惠普公司案例的分析中，我们发现这样一个问题，那就是惠普公司的企业文化系统何以能在长达半个多世纪的公司经营中持续地发挥着，促进公司业绩增长的作用，而同样具有雄厚企业文化力量的许多其他著名公司，如花旗银行、通用汽车公司、J·C·彭尼公司等，其企业文化系统却没能持续有利地促进公司的业绩增长呢?约翰·科特认为：“惠普公司成功的根本原因在于建立了一整套强有力且策略适应的文化体系。这一体系使得公司长期经营业绩一直保持良好，它的短期经营业绩虽有波折，但也令人较为乐观。”可见，要使企业业绩持续增长，建立这样一种文化体系是必须的，即在这一体系中核心价值观必须是先进而有效的，这一体系应是一个开放而动态的体系，拥有能根据市场环境变化而适时调整的机制。这也许是惠普案例给我们的最大启示。
第二篇：GDC公司案例分析 企业文化
企业文化案例分析《GDC公司内部的文化冲突》
1.列举案例中的文化冲突，并分析这些冲突反映了中西文化的哪些差异。
答：案例中出现了许多严重的东西方文化冲突，导致公司管理出现了很严重的问题。
例如瑞德让小王放下手边的任务，去接手另一个客户。这是中西方管理层差异问题。
中国很在意上下里的等级观念，这样做既会得罪客户，也会得罪小王的上司。瑞德很
少参加聚会，并剥夺聚餐福利，要求AA制。这符合西方文化但是在中国环境下并不适
应。只有用这种聚会的方式能拉近员工的距离，可以让上司和员工进行零距离交流和
讨论，有助于争强公司归属感和凝聚力。瑞德大规模吸引高质量人才，提高薪酬的方
式提高竞争压力。但在中国，这样做不仅不能提高员工积极性。这样做不仅不能激发
员工积极性，并且还起到了反作用。得罪了大量老员工，这会使员工心里出现不平衡，
使员工觉得受到轻视，失去工作动力。
2.如果你是瑞德，刚接受新职位时你会怎么做?
答：如果我是瑞德，刚接受新职位时我会先分析下中国企业和外国企业中员工的思想
文化差异，之后通过聚餐、晚会等方式实地考察下公司情况，然后再决定采用什么办
法使公司提升凝聚力，使员工拥有归属感。按照调查和员工需求制定一套 奖惩措施，
以提高员工的工作积极性。
3.如果现在由你接手瑞德的职位，你将怎样摆脱困局?
答：我将恢复一部分公司之前的制度，并对一些 制度进行改革 ，首先稳住老员工的心，
提高薪酬，出台激励政策和处罚条例，恢复公司福利。多进行几次小型聚会，提高凝
聚力。给一部分有贡献的老职工进行加薪、升职等奖励。同时对外招纳新员工，更换
部分新鲜血液。
4.结合案例，谈谈你对文化的特点和作用的看法?
答：关于文化的特点和作用，我觉得有以下几点：
一、能得到员工的广泛认同的价值
观。
二、能在价值观指导下成功的实践与验证。
三、使企业员工产生使命感，使企业
产生积极的因素。
四、企业文化能令人心悦诚服;
五、能使企业产生不可复制的竞争
力。
六、能使员工对企业产生深厚的感情。企业文化具有凝聚力的作用，具有引力作
用，具有导向作用，具有激励作用。企业文化不仅能提高员工主人翁意识和员工高尚
情操，而且能使员工对企业产生深厚感情。无论走到哪里员工对企业的一草一木总是
充满怀念，听到或看到企业代表人物、标志、广告、产品等总是有一种亲切感。
第三篇：案例分析苹果公司的企业文化
案例分析——苹果公司的企业文化偏执创新
乔布斯将他的旧式战略真正贯彻于新的数字世界之中，采用的是高度聚焦的产品战略、严格的过程控制、突破式的创新和持续的市场营销。
重回苹果后的乔布斯采取的第一步骤就是削减苹果的产品线，把正在开发的15种产品缩减到4种，而且裁掉一部分人员，节省了营运费用。之后，苹果远离那些用低端产品满足市场份额的要求，也不向公司不能占据领导地位的临近市场扩张。
第二，发扬苹果的特色。苹果素以消费市场作为目标，所以乔布斯要使苹果成为电脑界的索尼。1998年6月上市的iMac拥有半透明的、果冻般圆润的蓝色机身，迅速成为一种时尚象征。在之后3年内，它一共售出了500万台。而如果摆脱掉外形设计的魅力，这款利润率达到23%的产品的所有配置都与此前一代苹果电脑如出一辙。
第三，开拓销售渠道，让美国领先的技术产品与服务零售商和经销商之一的CompUSA成为苹果在美国全国的专卖商，使Mac机销量大增。
第四，调整结盟力量。同宿敌微软和解，取得微软对它的1.5亿美元投资，并继续为苹果机器开发软件。同时收回了对兼容厂家的技术使用许可，使它们不能再靠苹果的技术赚钱。
总之，乔布斯真正的秘密武器是他具有一种敏锐的感觉和能力，能将技术转化为普通消费者所渴望的东西，并通过各种市场营销手段刺激消费者成为苹果“酷玩产品”俱乐部的一员。
随着个人电脑业务的严峻形势，乔布斯毅然决定将苹果从单一的电脑硬件厂商向数字音乐领域多元化出击，于2001年推出了个人数字音乐播放器iPod。到2005年下半年，苹果公司已经销售出去2200万枚iPod数字音乐播放器。
在iPod推出后不到一年半，苹果的iTunes音乐店也于2003年4月开张，通过iTunes音乐店销售的音乐数量高达5亿首。在美国所有的合法音乐下载服务当中，苹果公司的iTunes音乐下载服务占据了其中的82%。与此同时，苹果也推出适合Windows个人电脑的iTunes版本，将iPod和iTunes音乐店的潜在市场扩大到整个世界。通过iPod和iTunes音乐店，苹果改写了PC、消费电子、音乐这3个产业的游戏规则。
尽管已经从最初对技术的一无所知变成今天的亿万富翁，但乔布斯做事情的热情始终未变，他对创新的热情就如他最喜欢的《全球概览》停刊前的告别辞所写：Stay Hungry. Stay Foolish.(求知若渴，大智若愚。)
每当有重要产品即将宣告完成时，苹果都会退回最本源的思考，并要求将产品推倒重来。以至于有人认为这是一种病态的品质、完美主义控制狂的标志。波士顿咨询服务公司共调查了全球各行业的940名高管，其中有25%的人认为苹果是全球最具创新精神的企业。
“在苹果公司，我们遇到任何事情都会问：它对用户来讲是不是很方便?它对用户来讲是不是很棒?每个人都在大谈特谈„噢，用户至上‟，但其他人都没有像我们这样真正做到这一点。”乔布斯骄傲地说。
推崇精英人才文化
与对产品和战略高度聚焦的做法相似，在人才的使用上，乔布斯也极力强调“精”和“简”。乔布斯曾创立并管理的Pixar公司倡导的是没有“B团队”，每个电影都是集合最聪明的漫画家、作家和技术人员的最佳努力而成。“质量比数量更加重要。”乔布斯表示从若干年前看到Stephen G. Wozniak为制造第一台苹果机而显示出的超凡工程学技能的那些日子开始，乔布斯就相信由顶尖人才所组成的一个小团队能够运转巨大的轮盘，仅仅是拥有较少的这样的顶尖团队就够了。为此，他花费大量精力和时间打电话，用于寻找那些他耳闻过的最优秀人员、以及那些他认为对于苹果各个职位最适合的人选。
乔布斯还在2000年苹果的一度停滞期喊出了“Think Different”(另类思考)的广告语，他希望这个斥资上亿美元宣传的广告不仅让消费者重新认识苹果，更重要的是，唤醒公司内员工的工作激情。
而乔布斯本人也将一个企业家的能量贡献于众多别的CEO认为是自己不需要亲自做的事情中，不论是校对合作协议、还是给记者打电话讲述一个他认为非常重要的故事，他都会去做。而同时，与很多CEO不同的是，他很少参加华尔街分析家的研讨会，倾向于做一些自己的事情。在员工的眼中，乔布斯承担了很多责任，但在很多富于创造性的层面上他又非常放手而不参与。
前苹果产品营销主管Mike Evangelist离职后在他的博客()中透露，乔布斯每一场讲演都需要几个星期的预先准备和上百人的协同工作，经过精确的细节控制和若干次秘密彩排之后，乔布斯总是以激情四射的演讲者面目出现在现场。当乔布斯邀请百事可乐总裁约翰·斯高利加盟苹果时，他这样说：“难道你想一辈子都卖汽水，不想有机会改变世界吗?”
在这样的个人化文化指引下，乔布斯以用户个人化引导产品和服务，以员工个人化来塑造公司文化和创新能力，以自身个人化获得一种自由和惬意的人生。以曾经由乔布斯掌控的Pixar为例，Pixar最著名的企业文化就是“以下犯上”，娱乐和自由的工作环境，我行我素、稀奇古怪的员工，随时随地随便提出的新主意，都构成了一种职业文化中的高度个人化的元素。“什么中层、部门、领导，这些词我们统统没有，这就是我们独一无二的地方。”这是Pixar员工的描述。
机遇与挑战
现在，正当乔布斯带领苹果的版图越做越大时，波士顿咨询公司的James Andrew提出质疑：“如果苹果的产品真的比微软、或戴尔、或IBM、或惠普的好，那么为什么苹果这家公司这么小?(想一想，在过去10年，苹果申请了1300项专利，几乎是戴尔的1.5倍。)”
Andrew认为在苹果的创新和文化中存在一种偏见，即单纯对技术革新的绝对信奉。“成为一个真正创新的公司不仅是追赶上最新的创意，或者新产品和新服务，它还包含着要能创造足够的现金来弥补成本，并回报股东。”
与此同时，Yankee Group咨询公司兼Battery Ventures风险投资公司的创始人Howard Anderson对苹果提出另一个质疑：“还有一个非常重要的成功创新的要素，即完结(follow-through)。这也是苹果所缺乏的。” Anderson说，“创新不是经济增长的关键。管理才是。在实践中，这一点就意味着通过坚固的销售力、以及与开发者和销售者协作的战略、消费者服务的战略来支撑产品创新。过度依赖创新的公司已经过时。很多时候，管理和执行更加重要。”
于是，业界的一些评论家开始提出这样的疑问：iPod贡献了苹果的绝大部分利润，很难想象，如果没有iPod，苹果会陷入怎样的麻烦?
哈佛大学商学院教授、《创新者的两难困境》一书作者Clayton M. Christensen在近日表示，因iPod而大获成功的苹果将像以前一样再次衰落。“我担心苹果会因iTunes的封闭性而失掉时机，就像当年它拒绝开放Mac系统一样，结果成就了微软的霸业。如果它能够开放iTunes架构并兼容所有的MP3播放器，也许还能够保持目前的领先地位。”
质疑归质疑，但摆在人们面前的现实却是，随着乔布斯与迪士尼的这次联盟，使他终于可以染指媒体内容的生产和发行业务，可以逐步实现他在数码时代跨领域集成的远大目标。熟悉乔布斯的人也清楚，他是一个极端追求完美的人，长久以来就想组建自己的媒体帝国。
当然这次联盟也有诸多风险，乔布斯将在运营苹果的同时也坐在迪士尼的董事会中，这让他不得不面临众多雷区和冲突，他也必须证明自己能胜任新角色。如果他能将曾经让苹果高飞的活力和能量同样带给迪士尼，那么乔布斯便能真正成为这个庞大梦幻王国的真实领袖。
史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)语录
我相信最终是工作在激发人们的能力，有时我希望是我来推动他们，但其实不是，而是工作本身。我的工作是使工作尽可能地显现美好，并激发出人们的最大潜能。 有时我分不清“将要怎样”和“可能怎样”的区别，也不清楚应该一步到位还是循序渐进。平衡理想和实际是我应该注意的地方。
工作将是生活中的一大部分，让自己真正满意的唯一办法，是做自己认为有意义的工作;做有意义的工作的唯一办法，是热爱自己的工作。你们如果还没有发现自己喜欢什么，那就不断地去寻找，不要急于做出决定。就像一切要凭着感觉去做的事情一样，一旦找到了自己喜欢的事，感觉就会告诉你。就像任何一种美妙的东西，历久弥新。所以说，要不断地寻找，直到找到自己喜欢的东西。不要半途而废。
我凭着好奇心和直觉所干的这些事情，有许多后来都证明是无价之宝。只有回头看时，才会发现它们之间的关系。所以，要相信这些点迟早会连接到一起。你们必须信赖某些东西——直觉、归宿、生命，还有耐力，等等。做这些从来没有让我的希望落空过，而且还彻底改变了我的生活。
让我能够做出人生重大抉择的最主要办法是，记住生命随时都有可能结束，记住自己随时都会死去，这是我所知道的防止患得患失的最好方法。
第四篇：西南航空公司 企业文化 案例分析
美国西南航空公司
西南航空(Southwest Airlines)是美国一家总部设在得克萨斯州达拉斯的航空公司。一般称为美国西南航空公司。 美国西南航空是以“廉价航空公司”而闻名。是民航业“廉价航空公司”经营模式的鼻祖。 1简介
西南航空在美国国内它的通航城市最多。根据以美国民航业2005年的统计数据，以载客量上计算，是美国第二大航空公司。
成立时间：1971年 总部：得克萨斯州达拉斯
美国西南航空班机涂装
枢纽
重点城市/第二枢纽
麦卡伦国际机场 凤凰城国际机场 芝加哥中途机场 巴尔的摩华盛顿国际机场 威廉·哈比机场 奥克兰国际机场 洛杉矶国际机场 达拉斯爱田机场 圣地亚哥国际机场 纳什维尔国际机场 飞行常客计划 会员贵宾室 联盟
机队数量 438 通航城市 61 母公司
总部 得克萨斯州达拉斯
重要人物 加里·凯利(CEO), 赫伯·凯莱赫 (董事长), 劳拉·怀特 (CFO) 美国西南航空,NYSE：LUV, 是一家总部设在达拉斯的美国航空公司。在载客量上，它是世界第3大航空公司，在美国它的通航城市最多。与国内其他竞争对手相比它是以"打折航线"而闻名，从1973年开始它每年都赢利。 发展历史
美国西南航空公司是在1971年6月18日，由罗林·金与赫伯·凯莱赫创建。首航从达拉斯到休斯顿和圣安东尼奥，是一个简单配餐而且没有额外服务的短程航线。西南航空公司的不少做法以前曾被很多航空公司视为“不正规”，在相当长一段时间里曾经被其他航空公司所不屑。
美国西南航空几年内迅速扩张和发展，成为以美国国内城际间航线为主的航空公司，创造了多项美国民航业纪录。利润净增长率最高，负债经营率较低，资信等级为美国民航业中最高。2001年9.11事件后，几乎所有的美国航空公司陷入了困境，而美西南航则例外。2005年运力过剩和史无前例的燃油价格让美国整个航空公司行业共亏损100亿美元，达美航空和美国西北航空都是同年申请破产法保护，相比之下，美国西南航空公司则连续第33年保持赢利。美国西南航空是自1973年以来惟一一家连续盈利时间最长的航空公司。
企业文化
西南航空公司是以低成本战略赢得了在美国航空业日渐衰退的大环境下的大胜利。可以说，西南航空公司为自己锁定的战略明智地躲避了与美国各大航空公司的正面交锋，而另辟蹊径去占领别人不屑去争取但是却是潜力巨大的低价市场。西南航空采用明确的市场定位，即公司只开设短途的点对点的航线。时间短，班次密集。一般情况下，如果你错过了西南航空的某一趟班机，你完全可以在一个小时后乘坐西南航空的下一趟班机。这样高频率的飞行班次不仅方便了那些每天都要穿行与美国各大城市的上班族，更重要的是，在此基础上的单位成本的降低才是西南航空所要追求的。同样为了节约时间，西南航空的机票不用对号入座，乘客们像在公共汽车上那样就近坐下。
美国西南航空使用3种波音737的变型飞机执行航班，并且是第一家将500型和下一代的700型投入使用的航空公司。美国西南航空机队的平均机龄大约为9年，平均每天执行大约7个航班。有人说美国西南航空的“劣势”在于它737机队座位的扩充。“超重”旅客乘机时必须多购买一个座位，这与西南航空竞争者的做法不同。西南航空的座位并不会比美国其他737飞机的座位小。捷蓝航空、美国联合航空和其他的一些竞争者使用的是空客A320系列的飞机，这种飞机有比较宽敞的座位。不过，西南航空座位的整体舒适度取决于旅客的感觉。由于西南航空的座位倾斜度小、皮椅少，许多乘客发现它的座位比美国其他国内航空公司的座位高。
目前，美国西南航空只购买波音737-700型飞机。
美国西南航空公司为旅客提供他们所希望的服务需求：低票价、可靠安全、高频度和顺便的航班、舒适的客舱、旅行经历、一流的常旅客项目、顺利的候机楼登机流程、以及友善的客户服务。 5经营策略
---------低成本战略
美国西南航空是以低成本战略赢得市场。
美国西南航空成功的运用低价格的政策，打破了美国航空业统一实行民航局批准的高票价规则。在成立之始就把投资方向转向提供永久的低价机票。美国西南航空还成功地实行了双重票价—高峰票价和低峰票价。美国西南航空的低价格政策使飞机成为真正意义上城际间快捷而舒适的“空中巴士”。低票价以高效率和低成本为基础。在低价格的同时还保持优质服务。飞机维护和飞行操作标准超过了美国联邦航空管理局的要求。美国西南航空的安全纪录也相当好。
-------------提高设备利用率
西南航空努力提高设备利用率，该公司每架飞机平均每天在空中飞行的时间是美国航空业中在空中时间最长的。美国西南航空主要运营二线机场，实施的是点对点航线网络，减少了经停点和联程点，从而减少了航班延误和整个旅行时间。飞机的过站时间减少，相当于提高了飞机利用率。而且采用单一机型，这为驾驶员随时接机飞行提供了方便。西南航空许多驾驶员和空中服务员工经常不停的倒飞机工作，飞行时间是美国联合航空和美国航空公司飞行员工作时间的两倍。西南航空的飞机不用对号入座，不用上飞机找座位，没有公务舱和经济舱之区别。这样登机很快。既省时间，也省了飞机滞留机场的费用。下飞机等行李的时间也比其他公司短。 -------降低成本
西南航空千方百计降低成本。飞机上不提供费事费人的用餐服务。当然，就连登机牌也是塑料做的，用完后收起来下次再用。“抠门”的结果是西南公司的机票价格可以同长途汽车的价格相竞争。
西南航空的领导团体提出有明确的目标——“赚钱、给每位员工提供稳定的工作，并让更多的人有机会乘飞机旅行”。明确的市场意识，把“打破官僚主义”作为自己的口号，摆脱大公司容易产生官僚主义，管理效率提高，而且能根据市场变动及时进行调整。强调“员工第一”的价值观，建立激励员工的企业文化。西南航空的企业文化是把公司变为一个大家庭，充满对每个人的爱、关怀和活跃的气氛。
--------品牌战略
在整个民用航空界有一个“不老的传说”——美国西南航空公司的成长壮大的历程，不但被全球比喻成为低成本航空运营模式的鼻祖，而且能够在美国遍地哀鸿的民航领域中一枝独秀，连续保持盈利。那么到底什么是该公司成功的秘诀?
2005年美国整个航空公司行业共亏损100亿美元，又是一个不祥之年。运力过剩和史无前例的燃油价格让许多苦苦挣扎的航空公司被卷入生存之战，进行大规模精简和重组。比如达美航空和美西北航空都是同年申请破产法保护。相比之下，美西西南航空公司已连续33年保持了赢利——这在航空历史上也是前无古人的记录。这是美西南航空的员工创造了这骄人的记录。特别在过去的五年中，整个行业发生了根本性的变革，公司的员工迎接了许多挑战克服了无数困难。现在许多航空公司在低成本低票价领域展开竞争，试图模仿该公司成功经历。按照美西南的观点，有一样是这些公司无法模仿的——员工的战斗精神(Warrior Spirit of Employees)!在美西南，员工创造不同!公司的员工充满了激情。他们内心理解成为“低成本领袖”的重要性。消费者之所以选择美西南公司，这是因为公司持之以恒地提供他们所希望的—— 低票价、可靠的服务、高频度和顺便的航班、舒适的客舱、了不起的旅行经历、一流的常旅客项目、顺利的候机楼登机流程、以及友善的客户服务。因此，美西南获得了2005年度美国客户服务第一名。公司不管在所服务的任何市场都想占主导地位，在市场份额上排名第一。
----------与众不同 作为一家低票价航空公司，当进入一个新市场时，竞争对手通常会采取降低票价的竞争方式。实际上两者的区别在于：公司票价一直保持在低票价，除此之外还向商业/公务和休闲旅客提供大量的便利航班以满足需求。和许多竞争对手不同，公司并不收取任何改签费，也没有周末必须停留一晚的规定。目前公司一共在32 个机场运营，每日提供的航班量超过3000班。通过和ATA航空公司之间的代码共享，公司能提供更好的联程服务。
通过公司网络，乘客们可以方便地找到公司简单明了的票价体系。在当今网上销售盛行的时代，消费者希望整个网上购买经历是高效和可靠的。公司网上除了能够预订宾馆、汽车和游船之外，乘客现在能使用自己电脑提前24小时打印出登机牌。最近，公司又引入了无线值机能力，向乘客们提供航班起飞前的有关信息。公司在所运营的每一个机场都设置了自助式值机柜台，目前50%以上的乘客都是通过自助式办理值机手续。要在不同网站寻找最合适的票价有时会让乘客耗费许多不必要的时间。公司通过提供一系列服务来减少乘客所面临的不便利之处。目前大多70%的客运销售都通过公司网站。2005年公司推出DING项目，可以将票价信息直接传送了乘客的台式电脑中，目前约有二百万客户能接收到最合适的票价信息。公司所推出的Rapid Rewards(快速奖励)项目向公司的常旅客提供了简单又大方的奖励方式。
对于商务客源，公司专门提供了起名为SWABIZ的订票网页。该网页除了正常的票务功能之外，还能免费向企业负责公差业务的经理提供出差情况汇报功能，以便于经理们更好地管理他们公务旅行的数据。总而言之，乘客们能够在航班起飞前的最后一分钟获得美西南的低票价!
-----------高效生产率
公司的员工一清二楚：只有通过低成本的运营方式，公司在提供低票价的同时才能赢利。尽管已有许多航空公司以相同的运营方式开展竞争，公司经过 34年的运营依然是全球低成本的领袖。2005年，和美国其它航空公司相比，公司依然拥有最低的单位成本。成功的燃油对冲项目让公司免于高燃油价格的冲击，2005 年公司相关支出减少了大约9亿美元。尽管如此，和2004年相比，公司每加仑油价成本还是上升了24%，但是单位成本只上升了2%。从中可以看出，公司的员工比以往更努力地工作，以及为未来做好了准备。
员工们心知肚明：低成本是公司成功的必然因素;生产率是保持低成本优势的关键因素。基于公司资产利用率和员工熟练的技术，公司在所有美国的航空公司中持续取得了最高的生产率。如此优势取得的其中一个原因是公司专心致志地实施低票价、点对点市场战略。该战略让员工们特别高效运作。尽管已经建立了高效的运营，公司还是进一步加强了通过提升技术水平从而提升生产率的努力。目前公司的人机比是 1：71，这可是从1972年公司成立以来最低的比例。员工队伍具有创新性，永不放弃，这就是公司年复一年保持低单位成本的原因所在!
为了效率最大化，公司实施的是点对点航线网络，全力以赴关注始发到达客源，而不是中转联程客源。公司目前大约80%的客源都是直达旅客。直达航班减少了经停点和联程点，从而减少了航班延误和整个旅行时间。
飞机的过站时间通常只有25分钟，甚至更少，这相当于提高了飞机利用率。公司一直实施单一机型(燃油经济型的B737飞机)，这样做的好处是简化维修、运营和训练。为了降低燃油消耗，公司737-700机队都安装了翼梢小翼。公司飞行员、签收员、地面操作人员和燃油管理人员共同努力想方设法将燃油消耗最小化。
公司拥有在二线机场运营的传统，比如在巴的摩的华盛顿机场;芝加哥的中途机场;达拉斯的Love Field机场;休斯顿的 Hobby机场等。如今公司也成功地开辟了一些主干机场运营，比如凤凰城，洛杉矶、圣路易斯，匹兹堡等。在选择机场时，公司的标准是那些管理得当、高效运作、起降费和候机楼使用费较低的机场，同时能让公司提供保持生产率和准点率的机场。
---------致胜法宝
即使许多航空公司试图模仿美西南的很多作法，但他们无法模仿的是公司最重要的成功因素——员工队伍。员工是公司最宝贵的财富。正是他们的热情服务，对乘客的关心照料;以及永不停歇的足智多谋帮助了美西南成为了全球最成功的航空公司之一。公司的员工对任何事情充满了热情，他们真挚地关心公司的客户，所提供服务的社区以及公司，也正是这种热情让美西南成为美国最令人尊敬的品牌之一。《财富》杂志已经连续几年评选为美国最令人羡慕的公司。
公司花费了大量的时间和精力雇用、培训和保留那些聪慧的员工。虽然是低成本航空公司，但公司向员工队伍提供了极佳的福利方案。同时公司注重培养一种合作、信任和团队精神的工作氛围——鼓励员工具有创新性并且对所从事工作心怀高兴，比如他们所具有的标志性的幽默感能让乘客拥有一段令人愉悦和令人回想的旅行经历。员工们清楚：每一次以热情、关怀的服务态度和客户打交道的过程就是向客户展现公司可靠产品的过程。整个航空公司行业在不景气的时候，有些公司就会取消一些免费提供的小食品、饮料、枕头、以及毛毯等来削减成本。但公司不会，美西南公司效力于承诺提供舒适的旅行经历。公司继续向乘客提供免费的饮食和饮料。同时公司投资引入新飞机，目前公司机队平均机龄只有9年。
-------组织建设
美国的西南航空公司是一家成熟的低成本航空公司。1971年美西南航作美国西南航空公司
为一个地方性的小航空公司开始运营，到1990年公司年收入达到10亿美元，成为美国市场的大型骨干航空公司。美西南航在国际航空业中是一个领先的低成本航空公司，在管理上有很多值得我国各航空公司学习的理念和做法。
所谓组织文化，是指在组织中为成员所共同拥有的一系列价值观、假定、信念、行为规范的总和。对管理可以有多种不同的定义，然而各种定义方式都强调管理是一种和人的因素密切相关的过程。在实施管理的过程中，组织成员对组织目标是否接受和认同，能否投入到对组织目标的追求过程中去，以及其他一系列相关的人的因素都将直接影响到企业的管理绩效。组织中的每一个成员都是一个个体，而单个的个体的简单组合并不能带来规模效应，还需要将其有机的整合起来去共同追求组织目标。一些组织强调借助于规章制度、组织结构等设计来将人力资源进行整合，但规章制度和组织结构设计可以称之为人力资源管理中的刚性设计，是一种借助外力来寻求提高人力资源使用效率的途径。与之同样重要的是人力资源管理中的柔性设计，一种建立在自觉、自愿(而非命令链)基础上的组织成员的投入与奉献。“两条腿走路”，借助刚性的规章制度和柔性的自发投入、奉献的共同作用，才有利于充分调动人的积极性，最大程度地提高管理绩效。
美西南航在通过降低成本来提高自身竞争力的过程中充分地利用了组织文化对成员的影响来提高其管理绩效，有效地保持了其在低成本航空公司中的领先地位。
确立公司独特的组织文化
与刚性的规章制度相比，组织文化建设是通过推动组织内形成与组织发展目标相一致的价值观、假定、信念和行为规范来提高组织成员的工作绩效。虽无明确的条文和奖惩制度，但在影响组织成员的工作绩效上却具有更为深远的作用。美西南航在提高员工工作绩效方面非常注重组织文化建设的作用，希望能促使员工建立与企业发展目标相一致的价值观、假定、信念和行为规范，让员工自觉地发挥工作潜能，投入到促进公司发展的目标中去。具体地说美西南航的组织文化具有以下的几个特点. 强调公司“员工第一”的价值观 在西南航的组织文化中其“员工第一”的信念在激发员工工作积极性中起着至关重要的作用。公司董事长Herb Kelleher认为信奉顾客第一的企业是老板可能对雇员做出的最大背叛之一。公司努力强调对员工个人的认同，如将员工的名字雕刻在特别设计的波音737 上，以表彰员工在美西南航成功中的突出贡献;将员工的突出业绩刊登在公司的杂志上;对员工的访问。通过这些具体的做法，让员工认为公司以拥有他们为荣。不仅是泛泛地强调重视员工整体，更有对每个员工个人的关注。美西南航认为公司所拥有的最大财富就是公司的员工和他们所创造的文化，人是管理中第一位的因素。
让员工享受快乐，成为热爱和关心工作的“真正”的雇员 “在美西南，我们宁愿让公司充满爱，而不是敬畏。”“不仅仅是一项工作，而是一项事业”。从这一系列口号中可以看出美西南航组织文化的特质。在其员工培训中强调员工应该“承担责任、做主人翁”(take accountability and ownership)，“畅所欲言”(celebrate and let you hair down)，在组织文化中真正引导员工形成一种主人翁意识，让其认为公司的发展也就是个人的发展，促使员工愉快地投入到工作中去。
鼓励创新 与“员工第一”价值观相适应，公司重视员工对具体问题的判断，而在管理实践上也强调员工主动、积极地寻求解决问题的对策。当中途航空公司(Midway Airlines，91年3月25日提出破产保护，同年11月7日清盘)撤出芝加哥后，美西南航马上派出了一个20人的小组飞往芝加哥组建公司的相关机构。第二天美西南航的航班就从重新改造后的登机门出发了，这距离中途航空公司退出不到24小时。公司的动作是如此神速，以至于新闻媒体来不及拍摄他们在新的登机门悬挂标记的场景。而此前在公司并没有总体规划来考虑改造中途航空公司的登机门，也没有经过一个专门的委员会在行动前进行可行性设计。公司希望员工不要被一堆规则束缚，而是由他们自己做出最好的判断。此外公司追求工作、管理过程中一种非正统的境界，以及空乘人员所具有的幽默，都反映了公司文化中鼓励员工主动创新的一面。
公司的合作精神 美西南航强调组织内部以及在员工、供应商和顾客间建立一种积极的信任关系。公司里有85%的员工加入了不同的工会，但并没有出现其他航空公司中工会与管理层间的巨大冲突。在一次美西南航的文化研讨会上，美西南航的首席运营官(COO)Colleen Barrett指出，工会是企业的伙伴——大家是一家人。公司里无论是管理层还是员工在强调外部的顾客的同时都很注重内部顾客(内部顾客包括所有的员工和关键的利益者)。在共同工作的过程中合作精神渗透到了企业的各个角落，人们积极寻求改进工作关系的方法，从而提高经营成果。大家都相信：与其彼此竞争，不如做得最好。
此外公司还提出了一系列口号，诸如“了解他人的工作”(Walk a Mile in My Shoes)，鼓励员工了解其他部门、员工的工作，建立共同工作、合作的意识。共同的合作促使公司的生产率不断提高，也提高了部门间的相互协调能力。
公司独特的“斗士精神”
美西南航建立之初曾面对行业中大公司的排斥和挤压。而面对外部的不利因素，在公司的员工中激发出一种“斗士精神”来应对外部的威胁和挑战。在克服最初的困难之后，这种“斗士精神”继续发扬、发展，引导公司成功地面对了战争、油价攀升、9-11等一系列危机和挑战。在危机和挑战面前公司的员工凭借 “斗士精神”所激发出来的旺盛斗志使得公司即便是在“9-11事件”后全行业普遍亏损及至破产的背景下仍然保持盈利的局面。
9-11事件后，几乎所有的美国航空公司陷入了困境，都大肆裁员，而美西南航则例外。“斗士精神”再次激发了忠诚和保障飞行以及不裁减员工的决心。许多人义务加班，许多人将预扣税返还留给公司，还有人义务照管公司总部前的草坪。他们再一次团结在一起，面对困难。
整套机制来推行
确立理想的组织文化发展目标是组织文化建设中重要的一环，但更重要的工作还在于在组织内部推行、维持和发展理想的组织文化。员工是否接受公司期望达到的组织文化、其接受是否能够经受时间的考验、以及这种组织文化能否不断地根据实际情况而发展，这将直接决定组织文化建设的成败。在这方面，美西南航建立了一整套机制来确保推行、维持和发展公司的组织文化，具体包括以下一些措施：
第一，设立“文化委员会”来建立、发展、维护企业的组织文化。 组织文化建设不可能一蹴而就，也不可能是一次性的工作。美西南航最重要的常设委员会之一就是“文化委员会”，并且在每一个站点都设立了该委员会。专门机构的设立，反映出公司的管理层对组织文化建设工作的重视。通过专门管理部门的督促，有助于持续地保证公司的组织文化建设;而该机构深入到一线部门则促进了组织文化的深入人心和全面推广。
第二，借助于一系列标记、口号、具体事例使组织文化深入人心。 组织文化建设不同于规章制度建设。由于组织文化是成员心目中价值观、假定、信念和行为规范的总和，因此不可能由企业硬性推广给员工，只能是在有意识的引导下促使成员形成有利于达到组织目标的组织文化。飞机上每一个员工的名字、公司随处可见的员工个人、家庭乃至宠物照片，随时在告诉员工公司所强调的员工第一和员工所获得的个人认同感。“不仅仅是一项工作，而是一项事业”则在提醒员工他们并不是在为了获取收入而被动地工作，而是在从事一项组织和个人发展的事业。公司在各种场合、有关杂志上所宣传的具体事例也使每一个员工更加直观地认识到企业所强调的价值观、信念和行为规范。可以看出，美西南航组织文化建设的过人之处在于公司并没有停留在确立一套理想的组织文化建设目标上，也没有简单地仅仅建立一个“文化委员会”了事，而是通过一整套有效的措施使得所倡导的组织文化深入人心，被员工所真正地接受。这种做法保证了组织文化建设对达到企业目标的促进作用，真正地实现了组织文化建设的初衷。
第三，他们经常为表彰员工举行庆典。
为了让员工真正地感受到管理层对组织文化的认真投入，公司在表彰员工的时候经常采用庆典的方式。这传递给组织成员一个明确的信息：管理层不仅仅是确立一套组织文化，更是认真地实现他们的“员工第一”等组织文化发展目标。此外经常的举行庆典则反映了公司对组织文化建设的不断推动，这进一步带动了员工对组织文化建设的认可和投入。
美西南航的组织文化建设对促进公司发展所起到的作用 任何一个组织在其发展过程中都会设定以公司使命为核心的一系列组织目标，而组织成员所拥有的价值观、假定、信念和行为规范会促进或阻碍成员和组织追求组织目标的努力。组织文化在达到组织目标的过程中所起到的作用可以从三个方面来衡量。
① 对达到组织目标的引导力大小
组织文化可以引导成员去努力达到组织目标，也可能影响成员追求与组织目标不同甚至相反的目标(如以组织发展为代价来获取个人利益)。从这个角度来看，美西南航组织文化建设的成功之处在于将个人发展与组织发展目标相统一，让员工充分地热爱自己的工作，以为美西南航工作、促进美西南航发展为荣。让员工认为公司的事业就是自己的事业，从而充分地调动了员工的工作热情。
② 组织文化是否为组织内的广大成员所普遍了解
一种组织文化对组织成员的影响首先要考虑到这种组织文化为成员的了解程度。如果组织文化建设仅仅流于形式的话，那么广大成员并未真正地了解这种 组织文化，那么就不可能借助于这种组织文化的帮助来达到组织目标。从美西南航的组织文化建设中来看，借助于员工培训、随处可见的标语、奖励员工的庆典、对具体事例的宣传，以及深入到各个节点的文化委员会，美西南航的组织文化真正全面、深入地传递给了组织的广大成员，组织成员对这种组织文化具有了直观的认识。
③ 组织成员对组织文化的接受程度
即便是组织文化将直接促使员工去追求组织目标，而且这种组织文化也为成员所普遍了解，但组织成员可能不接受这种组织文化，或是仅有部分成员接受这一组织文化，则这种组织文化也难以推动成员去达到组织目标。如果成员不接受组织文化，则不可能期望借组织文化来达到组织目标;而如果一种组织文化在组织内部仅仅是为部分人所接受，可以预料在其他成员中所存在的其他价值观、假定、信念和行为规范将与这种组织文化之间产生冲突。这种冲突将影响组织成员之间的相互合作和对组织目标的共同追求，而且冲突的严重程度也会对组织的发展带来直接的影响。从美西南航的实践来看，公司不仅是借助相关机构和各种手段来宣传公司的组织文化，还通过管理层的积极推动和示范使员工认识到公司对组织文化建设的认真和投入，了解到公司不仅仅是宣传“员工第一”等口号，在管理过程中更是在兑现着这些目标。这就促使广大员工接受这种组织文化，并且被其所凝聚起来，共同去追求组织目标。
美西南航组织文化建设对我国航空公司运营的启示
从美西南航32年的发展历程中可以看出，除了健全的规章制度和高效的管理团队外，组织文化建设对于公司不断提高自身竞争能力起到了极其重要的作用。美西南航能够在激烈的航空市场竞争中能够始终保持高昂的士气和领先的竞争地位(即便是在9-11的不利背景下仍能保持赢利)，这在很大程度上得益于公司组织文化建设所带来的员工凝聚力。对于我国的航空公司而言，现阶段最大的挑战是如何通过降低运营成本来提高自身的竞争能力，满足大众不断对航空运输服务不断增长的需求。在这一过程中，提高管理绩效，降低营运成本，提高自身竞争能力是现阶段我国航空公司的主要发展方向。在提高管理绩效的过程中，规章制度和管理团队建设起到了对员工的“硬约束”的作用，而同样需要倚重的是组织文化建设所形成的“软约束”作用。两条腿走路，借助组织文化所形成的凝聚力和亲和力，引导员工沿着企业发展规划所确定的路径，按照规章制度的需求去达到组织的发展目标
第五篇：案例分析——苹果公司的企业文化（共）
一. 苹果公司企业文化的主要内涵
毫无疑问，在这样一个充斥着科学技术与追求物质享受的时代，苹果公司正在成为或者在某种程度上已经成为了一个引领时代的高新技术公司。而作为一家如此成功的公司，苹果在自身的经营模式、人员管理、营销策略、技术创新上都有独特的部分，无论是时尚酷炫的产品，令全世界瞩目的新品发布会，还是乔布斯本人都无一例外的受到苹果粉的追捧，这一切都与苹果公司自身的企业文化密不可分。
作为苹果公司的联合创始人和首席执行官，乔布斯显然对这家公司企业文化的形成起到了重要作用。可以说，乔布斯将他强硬的个人性格和独特的魅力渗透在了苹果公司文化的内涵中，成为苹果的主流思想。
第一，作为支撑整个组织成长的基础和灵魂，苹果公司的精神文化在同行业中独树一帜，乔布斯相信，苹果是世界上最强的公司，有不同于其他公司的做事方式。乔布斯所想的不只是击败市场上的所有公司，而是要彻底摧毁他们。他想向世界表明，只有他的公司才是最强的。这种强大自信的企业文化从员工一直延伸到了消费者。这使得员工更有动力，因为他们正在通过为苹果工作这一途径成为改变世界的人，而消费者正运用苹果的产品享受着与众不同，感受着领跑潮流的快感。因此，所有人都在为打造一个最强大的苹果而努力。
苹果追求引领世界，而不是一味的服务世界。在很多商家还停留在做频繁的市场调查以了解消费者的需求时，苹果却更进一步，即主动告诉消费者他们需要什么，而非消极地等待消费者的信息回馈，然后将技术转化为普通消费者所渴望的东西，并通过各种市场营销手段刺激消费者成为苹果“酷玩产品”俱乐部的一员。一位曾在苹果和微软都工作过的高管这样形容两家公司的差异：“微软寻找能带来营业收入的市场，然后再决定去做什么。而苹果正好相反：它先考虑的是做出了不起的产品，然后把它们卖出去，它的样品和演示总是在制定预算之前就做出来了。”在苹果看来，主导市场才是最重要的事。为了实现这一目标，苹果产品的战略核心理念就是用户体验至上。乔布斯的理念是，苹果的产品是个人工具，帮助个人解决问题。苹果没有选择机构或企业作为其客户，而是以个人作为目标客户。事实上，苹果公司从未成功地推出过面向企业的产品，这使得苹果公司专注于个人用户的体验。
用户体验被理解为三部分，首先是产品的性能和实用性。简单的用户体验才是王道。苹果的设计师Jonathan Ives曾说过，“无论我们开发什么产品，我们都会尽最大努力使产品变得简单易用，因为人们天生青睐简单易用的产品。” 苹果特别推崇设计时的简单易用。为了实现简单易用这一目标，苹果公司在产品设计时就专注于顾客的想法和需求，以及顾客如何与产品互动。当设计人员确信其抓住了客户的想法和需求时，再设法从工程技术上实现。重要的是，在设计阶段需要创造和创新，在工程技术上同样需要创造和创新。在这种理念的指导下，用户往往只需要按一个键，就可以完成其想要实现的功能，例如，iPod、iPhone、iPad的操作均极为简单，以致销售的产品中不附带产品说明书。“在苹果公司，我们遇到任何事情都会问：它对用户来讲是不是很方便?它对用户来讲是不是很棒?每个人都在大谈特谈‘噢，用户至上’，但其他人都没有像我们这样真正做到这一点。”乔布斯骄傲地说。
与此同时，苹果遵循“简单即终极复杂”的逻辑，简捷对于苹果而言意味着高度的完美和精细。在产品系统设计、外观设计及工业设计中，乔布斯和他的团队追求每个步骤每个细节的精准，做事有条不紊，细心谨慎，尽善尽美。体现在产品设计中，苹果公司高度关注细节。苹果公司认为，虽然并不是所有用户都关注每一个细节，但从总体来说，关注很小的细节非常重要，人们之所以喜欢苹果产品，这是其中的原因之一。关注细节，经常可以帮助发现产品即使不具有某些功能时人们也可以正常使用，也可以帮助发现公司能在其他方面开发出什么东西。
其次是产品的更新换代。作为一个电子消费品企业，始终坚持不变的是满足消费者的体验需求，不断推出能更好满足消费者体验的产品，因此，即使在产品非常畅销的时候苹果也依然推陈出新。这种创新文化，使得苹果几乎每年都有新的产品问世。苹果推出的几乎每一款产品，都带给客户最新的体验，引领着时代的潮流。1978年4月推出的苹果II是当时最先进的电脑;1983年推出的丽萨 (Lisa) 电脑也是当时世界上最先进的;1984年推出的麦金托什电脑 (Macintosh)，设计精美、技术领先，是当时最容易使用的电脑。乔布斯回归苹果之后，先于2001年1月份发布了用于播放、编码和转换MP3文件的工具软件iTunes，改变了流行音乐世界;2001年11月推出了引领音乐播放器革命的iPod，以及用于将MP3文件从Mac上传输到iPod上的工具软件iTunes2;2007年6月推出了改变智能手机市场格局的iPhone;2010年4月发布的iPad则让平板电脑成为一种潮流，极有可能改变PC行业的未来发展。
最后是产品带给人的审美体验和心理需求。早在1997年，苹果公司陷入危机后，乔布斯专门创意了“Think Different”(另类思考)的广告语，一方面让消费者重新认识苹果，更重要的是激发公司员工的创新动力。苹果极力宣扬一种理念，即苹果销售的是梦想，而不仅仅是产品。这点使得全球的苹果支持者感到与众不同，购买和使用苹果的最新产品用户购买的不是苹果产品本身，而是产品的象征意义。
乔布斯一贯强调，苹果应该开发出酷毙了 (insanely great)、顾客看一眼就会喜欢上的产品。作为一名伟大的推销员，乔布斯深知产品外观美感的重要性，他也意识到苹果产品看起来已经过时。乔布斯在1998年苹果的一次会议中表示，“你一直公司现在的问题是什么吗?公司的产品外观非常糟糕，没有一点性感美学元素在里面。因此，1998年6月上市的iMac拥有半透明的、果冻般圆润的蓝色机身，迅速成为一种时尚象征。在之后3年内，它一共售出了500万台。而如果摆脱掉外形设计的魅力，这款利润率达到23%的产品的所有配置都与此前一代苹果电脑如出一辙。
第二，苹果公司鼓励个人主义，个人主义可以创造差异，苹果公司倾向于雇佣那些有思想、懂得自我激励的人。在乔布斯的领导下，苹果公司在成立之初就形成了一种充满活力和创造力的企业文化。苹果的文化鼓励努力工作，强调个人成就。这种文化使得苹果公司开发出令人不可思议的产品。反主流文化是苹果企业文化的另一个重要元素，这家鼓励个人主义的硅谷新贵的工作环境充满了反主流文化。员工们坚信，苹果公司的动力来自他们，管理层的角色是为他们创造能够激发他们创造力的、最佳的工作环境。
除了精神层面的独一无二，苹果在行为制度上也个性十足。
第一,同苹果一贯的理念态度一致，在公司的组织结构上，苹果也追求简约。
苹果没有一个委员会，整体管理的概念在这里不受欢迎，只有一个人——首席财务官——掌握“损益表”，对造成盈亏的费用开支负责。而苹果认为损益表让人分心，只有首席财务官才会考虑，而其他人不必考虑和费心。并且苹果没有很多部门，而是分成各种职能。一位观察家在解读乔布斯对苹果运营方法的说明时说：“起作用的并非协同效应，而是我们拥有一支统一的团队。”对苹果来说，这样做的结果是，即便公司规模很大，也能够迅捷地行动，同时拥有聚焦于少数几件事的能力。另一方面，苹果公司内部拥有潜意识的等级制度，即领头100人队伍，这些人是乔布斯的重点培养对象，对乔布斯来说，“领头100人”会议是重要的管理手段。他和他的第一助手借这个会议把苹果的发展方向告诉一个极有影响力的团队。这个精心编排的活动，还给乔布斯提供了一个与苹果下一代领导人分享其宏大愿景的机会。“领头100人”会议既是在公司以外进行的战略演习，也是打造公司传统的行动。
被选进“领头100人”，就等于得到了乔布斯的赏识，这个荣誉并不一定是到了某个级别才能获得的，同样与会资格绝不是永久性的。因此，更能激发员工的积极性。
第二，苹果内部推崇责任文化。
每次有高管升任副总，乔布斯都要做这样的训诫——“看门人与副总裁之间的不同”，“当你是保洁员，可以找理由。当你做到了保洁员之上、首席执行官之下的位置，找理由就不管用了。你坐到了副总裁，就没有商量的余地了。”
同时，乔布斯通过主持一系列周会，灌输一种责任文化。这些周会为整个公司的运营定下了节拍。
此外，问责思维遍布公司各个层级。在苹果，谁负责什么，永远不会搞混。公司内部甚至对此有个术语，叫做直接责任人(directly responsible individual)，简称DRI。DRI的名字经常出现在会议进程表上，每个人都知道谁是负责人。如此公开透明的责任制使得每一个员工没有互相推诿和偷懒的机会，一旦项目出现问题，很容易找到出现问题的环节予以纠正，并追究相关责任。 第三，苹果在用人上也别具一格。
一方面，乔布斯用人不拘一格同时又追求专门化。不是只有常春藤的毕业生才能经营公司。乔布斯曾经就说，“苹果曾经开发的Macintosh计算机之所以能取得巨大的成功是因为计算机开发人员的多样性，有音乐家，诗人，也有艺术家和历史学家，他们最终成为了世界上最出色的电脑专家。”苹果把专门化视为规范，这导致苹果员工不会接触到本专业领域之外的职能。乔布斯认为，这样的专业化使得每个职位都由各专业最优秀的人才担任，各尽其职，达到完美。
另一方面员工必须遵守几近苛刻的规章制度。苹果是一个残酷和不讲宽恕的地方，这里的环境不娇纵员工。执行问责一丝不苟，决策迅速，命令由上而下准确传达。(例如：2008年夏，苹果公司首次推出了电子邮件系统MobileMe，但成为败笔。在乔布斯点名训斥完后，MobileMe大部分成员被开除，留下来的人最终把MobileMe变成了乔布斯要求的服务。)一位前产品管理高管说：“苹果的态度是：‘你有了为生产全世界最他妈酷的产品的公司工作的特权。’闭上嘴，只管干活，只有这样才能留下来。”虽然用人如此刻板且几近无情，但苹果的流动率低得出奇。不得不说，苹果的独特文化对此起了巨大的作用。而在今年值得员工加盟的25家科技公司的调查中，苹果位列第16。员工对公司的评价是：可以当今世界最智慧和最富激情的人一起工作。公司伟大的价值观就是努力工作、激情和创新，与其它大型公司相比，官僚主义气息不太浓厚。苹果公司的每个人都很忙，苹果经常从其它公司聘用高管，因此在苹果的晋升空间相对较小。如果你是狂热的工作者，那苹果绝对是一个好地方。
第三，在经营方面，苹果经常无视现代公司的运营规则，使得公司看起来更像一家新创企业，而不是像消费电子巨头。比如，苹果会安排小团队做关键项目。而在市场营销上，苹果进行过一系列改革，充分发扬苹果的特色，远离那些用低端产品满足市场份额的要求，并向数字音乐领域多元化出击，不断推出新品，加强与其他企业的合作关系，开拓销售渠道，调整结盟力量。
最后，让我们来看看苹果公司文化的外在表现。
与充满欢乐的谷歌(Google)正好相反，苹果拥有一种成年人的氛围：你在这儿看不到穿沙滩短裤和夹脚拖鞋，也见不到装饰稀奇古怪的隔。一切都是简洁而高效的，就像苹果的标志和产品一样。简单却不失高雅，处处体现着这个世界顶级电子技术公司的至尊感，在这，从装潢到员工都使人感到一种兴奋，因为这里是苹果公司!
二.苹果公司企业文化的优与劣
劣势：创新不是经济增长的关键。管理才是。在实践中，这一点就意味着通过坚固的销售力、以及与开发者和销售者协作的战略、消费者服务的战略来支撑产品创新。过度依赖创新的公司已经过时。很多时候，管理和执行更加重要。
1企业经营指导思想的不适应性导致战略错误。苹果不喜欢听到别人指责自己是错误的，并希望不管是自己的员工、还是外界的追捧者都能跟自己坚定的站在一起。
我行我素的文化必然导致公司的经营指导思想是一种产品导向，是公司方向与市场需求难以协调。 苹果电脑机能优越，使用方便，是世界上最易联网的个人电脑，技术上无可挑剔，却是世界上唯一不与IBM-PC兼容的机型。然而计算机发展的大趋势是计算机联网，要求微机兼容。而IBM在计算机市场上占有最大的份额，因此苹果机独树一帜的不兼容实际上限制了市场对它的需求。另外苹果拒绝授权其他电脑生产商生产Macintosh软件，失去了拓展市场的好机会。
相反IBM却公开了PC机全部设计细节，鼓励软件人员为他编写程序，鼓励其他厂家生产兼容产品，从而大大刺激了对IBM产品的需求。
2经营战术不适应需求和竞争
傲慢 看不到外部环境改变，低估竞争对手能力。
3组织内部的不协调、不一致。领导制定工作流程是一回事，团队如实反馈流程对他们的影响完全是另一回事。前苹果设计师安德鲁·波洛夫斯基(Andrew Borovsky)说：“从设计方面看，让每位底层设计师得到高管的直接反馈是件极难的事。通常，你不是得到肯定的回复，就是被告知别再做蠢事。”同时公司人员崇尚个人英雄主义，桀骜不驯，难以控制，
冲突频频，加大合作难度，看法不一致，无法做决定，错失良机。导致员工士气不振，人员流动率大大增加。个人主义至上的企业文化在激发员工创造力、使苹果公司保持创新精神的同时也给苹果公司带来了一些消极后果，甚至带有破坏性。缺乏组织和营销的规范。
4过分依赖个别英雄人物，个人崇拜严重。苹果有一个独创的程序，那就是培养某人——不管他是主管、主管的主管，还是普遍员工——代表乔布斯的资格。乔布斯是公司的独裁者，所有关键决策——以及很多看上去无关紧要的决策——都是他做出的。这些决策包括如何设计接送旧金山市员工的通勤班车，以及自助餐厅提供何种食物。但是，正如乔布斯能够洞察公司的一切举动那样，他并非没有看到，如果没有他坐镇高层，情况会迥然不同。 乔布斯与苹果公司
乔布斯的秘密武器
苹果公司的乔布斯真正的秘密武器是他具有一种敏锐的感觉和能力，能将技术转化为普通消费者所渴望的东西，并通过各种市场营销手段刺激消费者成为苹果“酷玩产品”俱乐部的一员。
乔布斯拯救苹果公司
1997 年7 月某个工作日的一大早，因连续5 个季度亏损，时任苹果公司 CEO 的吉尔·阿米利奥(GilAmelio)带着难以掩饰的痛苦向公司高管做最后告别： “我很难过地说是到了我该离开的时候了。保重!”然后他就离开了。几分钟后，穿着短裤、运动鞋，蓄短胡须的史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)走进来，他坐在旋转椅里缓慢地转着，说： “告诉我这里发生了什么?”在几声咕哝的回应之后，他跳起来： “是产品的问题!那么，产品到底怎么了?”高管们又一阵的咕哝声之后，乔布斯咆哮着打断他们： “现在的产品都是废物!这些产品根本没有任何人性化特色!”
作为苹果公司的联合创始人，乔布斯曾在1985 年被当时外聘的CEO扫地出门。那时，他还被很多人认为是一个喜怒无常的微观管理者，他曾经倡导的花哨的创新变革及他所坚持的全面控制也带来诸多枝节问题。
1997 年，乔布斯又重新掌管苹果。10年后，苹果的股票每股已从7 美元飙升至74美元， 市场价值620亿美元。 随后，迪士尼以74亿美元收购Pixar动画工作室的股票，由于乔布斯是Pixar的主席和执行总裁，并持有其50.6%股份，作为交易的一部分，乔布斯拥有了迪士尼集团约7% 的股份，从而成为该集团最大的个人股东。至此，乔布斯大步迈入一个集音乐、电影和科技于一体的梦幻王国。
编辑本段偏执创新
所有这些成绩的取得就在于乔布斯将他的旧式战略真正贯彻于新的数字世界之中，采用的是高度聚焦的产品战略、严格的过程控制、突破式的创新和持续的市场营销。
第一重回苹果后的乔布斯采取的第一步骤就是削减苹果的产品线，把正在开发的15 种产品缩减到4 种，而且裁掉一部分人员，节省了营运费用。之后，苹果远离那些用低端产品满足市场份额的要求，也不向公司不能占据领导地位的临近市场扩张。
第二发扬苹果的特色。苹果素以消费市场作为目标，所以乔布斯要使苹果成为电脑界的索尼。1998年6月上市的iMac拥有半透明的、果冻般圆润的蓝色机身，迅速成为一种时尚象征。在之后3年内，它一共售出了500万台。而如果摆脱掉外形设计的魅力，这款利润率达到23%的产品的所有配置都与此前一代苹果电脑如出一辙。
第三开拓销售渠道，让美国领先的技术产品与服务零售商和经销商之一的CompUSA成为苹果在美国全国的专卖商，使Mac机销量大增。
第四调整结盟力量。同宿敌微软和解，取得微软对它的1.5亿美元投资，并继续为苹果机器开发软件。同时收回了对兼容厂家的技术使用许可，使它们不能再靠苹果的技术赚钱。
总之，乔布斯真正的秘密武器是他具有一种敏锐的感觉和能力，能将技术转化为普通消费者所渴望的东西，并通过各种市场营销手段刺激消费者成为苹果“酷玩产品”俱乐部的一员。
第五随着个人电脑业务的严峻形势，乔布斯毅然决定将苹果从单一的电脑硬件厂商向数字音乐领域多元化出击，于2001年推出了个人数字音乐播放器iPod。到2005年下半年，苹果公司已经销售出去2200万枚iPod数字音乐播放器。
在iPod推出后不到一年半，苹果的iTunes音乐店也于2003年4月开张，通过iTunes音乐店销售的音乐数量高达5亿首。在美国所有的合法音乐下载服务当中，苹果公司的iTunes音乐下载服务占据了其中的82%。与此同时，苹果也推出适合Windows个人电脑的iTunes版本，将iPod和iTunes音乐店的潜在市场扩大到整个世界。通过iPod和iTunes音乐店，苹果改写了PC、消费电子、音乐这3个产业的游戏规则。
尽管已经从最初对技术的一无所知变成今天的亿万富翁，但乔布斯做事情的热情始终未变，他对创新的热情就如他最喜欢的《全球概览》停刊前的告别辞所写：Stay Hungry. Stay Foolish.(求知若渴，大智若愚。)
第六每当有重要产品即将宣告完成时，苹果都会退回最本源的思考，并要求将产品推倒重来。以至于有人认为这是一种病态的品质、完美主义控制狂的标志。波士顿咨询服务公司共调查了全球各行业的940名高管，其中有25%的人认为苹果是全球最具创新精神的企业。
“在苹果公司，我们遇到任何事情都会问：它对用户来讲是不是很方便?它对用户来讲是不是很棒?每个人都在大谈特谈„噢，用户至上‟，但其他人都没有像我们这样真正做到这一点。”乔布斯骄傲地说。
2008年，苹果公司高层iPhone已经与赵晨浩环球热力兄弟进行签约,选环球热力兄弟同名专辑热力歌曲《环球热力兄弟来了》在iPhone让全球持有苹果iPhone手机的音乐爱好者中火热放送,还让环球热力兄弟成为大中华地区唯一代言人，堪称“百年不遇，自成一派”的海豚王子赵晨浩所组建的超级人气明星天体热力兄弟，推出华语第一嘻哈舞曲天团的创作专辑，其中主打歌《我的感觉》轰动全亚洲，震撼网络，搜狗突破20亿大关，创造华语乐坛新奇迹。
编辑本段推崇精英人才文化
与对产品和战略高度聚焦的做法相似，在人才的使用上，乔布斯也极力强调“精”和“简”。乔布斯曾创立并管理的Pixar公司倡导的是没有“B团队”，每个电影都是集合最聪明的漫画家、作家和技术人员的最佳努力而成。“质量比数量更加重要。”乔布斯表示从若干年前看到Stephen G. Wozniak为制造第一台苹果机而显示出的超凡工程学技能的那些日子开始，乔布斯就相信由顶尖人才所组成的一个小团队能够运转巨大的轮盘，仅仅是拥有较少的这样的顶尖团队就够了。为此，他花费大量精力和时间打电话，用于寻找那些他耳闻过的最优秀人员、以及那些他认为对于苹果各个职位最适合的人选。
乔布斯还在2000年苹果的一度停滞期喊出了“Think Different”(另类思考)的广告语，他希望这个斥资上亿美元宣传的广告不仅让消费者重新认识苹果，更重要的是，唤醒公司内员工的工作激情。
而乔布斯本人也将一个企业家的能量贡献于众多别的CEO认为是自己不需要亲自做的事情中，不论是校对合作协议、还是给记者打电话讲述一个他认为非常重要的故事，他都会去做。而同时，与很多CEO不同的是，他很少参加华尔街分析家的研讨会，倾向于做一些自己的事情。在员工的眼中，乔布斯承担了很多责任，但在很多富于创造性的层面上他又非常放手而不参与。
前苹果产品营销主管Mike Evangelist离职后在他的博客中透露，乔布斯每一场讲演都需要几个星期的预先准备和上百人的协同工作，经过精确的细节控制和若干次秘密彩排之后，乔布斯总是以激情四射的演讲者面目出现在现场。当乔布斯邀请百事可乐总裁约翰·斯高利加盟苹果时，他这样说：“难道你想一辈子都卖汽水，不想有机会改变世界吗?”
在这样的个人化文化指引下，乔布斯以用户个人化引导产品和服务，以员工个人化来塑造公司文化和创新能力，以自身个人化获得一种自由和惬意的人生。以曾经由乔布斯掌控的Pixar为例，Pixar最著名的企业文化就是“以下犯上”，娱乐和自由的工作环境，我行我素、稀奇古怪的员工，随时随地随便提出的新主意，都构成了一种职业文化中的高度个人化的元素。“什么中层、部门、领导，这些词我们统统没有，这就是我们独一无二的地方。”这是Pixar员工的描述。
1998年年初，苹果公司的首席执行官 Steve Jobs 把默默无闻的 Timothy D. Cook 招入公司，职责是整顿这家衰落中的硅谷巨头一团糟的运营。
现在，八年多后，苹果复苏，而 Cook 是这家公司的首席运营官和二把手。但是公众仍然对他所知甚少——和著名到连"周六夜现场"也要拿来开涮的 Jobs 形成了鲜明的反差。当 Jobs 因为给苹果产品线重新带来了灵气而得到普遍赞扬的时候，Cook 只是一个低调的运营官，在幕后确保公司顺利地运转。 "他是那些故事背后的故事。"硅谷老将，前苹果高管 Mike Homer 说。 两年前，Jobs 在胰腺癌的术后康复期间把公司的日常运营交给 Cook 负责。苹果和了解 Jobs 的人说这位 CEO 现在健康状况良好，并且直到可预见的将来都会继续给公司掌舵。
尽管 Cook 在公众中形象低调，他在苹果的贡献仍然为他在技术圈里赢得了足够的注意，他不断的接到 CEO 职位的邀请，但了解他的人说现年 45 岁的他近期没有离开苹果的打算。他被认为没在苹果的期权回溯事件中扮演什么角色，在那起事件里，苹果给它的雇员按照在真实授予日期之前 1997 至 2002 年间的 15 个行使价格较低的日期发售了期权。
Cook 在苹果的地位一直稳步上升。这个阿拉巴马州人在 Auburn 大学主修工业工程，在杜克大学拿到了商业管理硕士，此前曾经为 Compaq，IBM和一家叫做 Intelligent Electronics 的电脑经销商工作。他以资深副总裁的身份加入苹果，掌管电脑制造业务。Jobs 后来又把苹果全球销售和 Macintosh 部门交由他负责。去年十月 Cook 成为公司的 COO，从而身为 Jobs 的主要副手。
在 Jobs 和 Cook 来到公司之前，苹果一团混乱。1997财年它损失超过10亿美元，制造部门出了名的低效，库存臃肿，迫使它对未售出的电脑和部件进行大笔的帐面减记。这种低效的一个例子是苹果当时把亚洲运来的部件在一家爱尔兰工厂里组装成笔记本，然后其中的很大一部分又被运回亚洲市场销售。Cook 帮助解决这些问题。他推动苹果的部件供应商在地理上贴近产品组装厂。这使得供应商把部件保留在自己的库存里而不用算在苹果头上。1998 年 9 月 25 日财政结束时，苹果只维持着 6 天的库存量，相当于 7800 万美元的商品价值，这比上年的 31 天库存量和 4.37 亿美元大幅降低。到了 1999 年年底，Cook 进一步把该数字挤压为 2 天和 2000 万美元。
熟悉 Cook 和 Jobs 的人们说，他们个性上的差异确保了他们形成稳健的工作关系。Jobs 以脾气无常和牙尖嘴利著称，而Cook则是一派南方绅士的温良风度。和他共事的人说，他沉静的姿态和从容的作风对苹果这家充斥着爱敲桌子的家伙的步履匆匆的公司来说是一种缓和的力量。Cook 看起来很乐于避开舞台，那是 Jobs 天然的地盘。"我觉得他极端聪明又不以自我为中心，这在苹果很管用。"一家电脑连锁店的前经理 John Landforce 说，他在苹果顾问委员会里的时候和 Cook 当打过几年交道。关于 Cook 的职责也有一些批评，特别是关于领导销售方面。苹果的 iPod 音乐随身听在美国大受欢迎，在亚洲却非如此。苹果说过它需要付出更多努力来在中国和韩国之类的地方鼓动 iPod 的流行。他"过于专注和谨慎，从客户的角度来看简直有些可恶"，微软公司前首席财务官 Connors 说，他目前是西雅图地区的一个风险投资者。 一家苹果合作伙伴的认识 Cook 很多年的高管说，在谈判中的某些场合，换了别人或许会提高音量，Cook 令人不安的习惯则是沉默而专注的盯着他的对手。他回忆起他曾和 Cook 一起离席，事后才意识到Cook 已经巧妙地修理了对方。那个人"拱手投降，但是 Tim 是用一种职业化的，手术般的方式做到这一点的"，他说。有些时候，Cook 会更公开的表达批评，但是伴随着幽默感。比方说在一次苹果销售人员的年会上，他据说给最未能完成预期目标的销售团队颁发了一个马桶塞。Cook 在苹果以长时间工作著称，他单身，把大多数业余时间用在体育锻炼上。了解他的人说他是个活跃的脚踏车骑手，常常在苹果会议中引述 Lance Armstrong (编注：著名自行车手)的话，并且通常早上五点就呆在健身房里。Cook 的办公室和家里都张贴着 Auburn 老虎队的大事记，这是他母校的橄榄球队。他在加入苹果的时候冒了些风险，但是有了回报。根据 Thomson Financial 的资料，从他加入公司以后他已经出售了价值 1130 万美元的苹果股票。
但是，这并不意味着三星就此失败。从长远来看，苹果也许失去的更多。苹果和三星的专利大战受到了业内外人士的广泛关注，而美国这一倾向苹果公司的判决也引发了业界的热烈讨论。尽管苹果声称“创新价值赢得了胜利”，但苹果过去树立起来的创新形象开始蒙上“技术垄断者”的阴影：业界开始视苹果为下一个微软[微博]，指责它以保护知识产权为由，垄断市场，阻碍同业竞争和遏制创新。通过冗长而幽默的法庭辩论，“三星手机和iphone差不多”的观念开始在消费者心目中扎根。由此看来，三星虽败犹荣。
作为一个从发展中国家起步，通过艰苦奋斗成为世界半导体产业、智能手机行业领导者之一的企业，三星遭遇苹果的阻击是势所必然。而三星与苹果斗智斗勇，纵横捭阖，最后仍能获得部分胜利，其中缘由颇值中国企业思考。反观2011年在专利战中惨败于苹果的HTC[微博]，却在苹果的“热核武器”打击下一蹶不振。2011年美国国际贸易委员会(ITC)判决HTC侵犯苹果专利权之前，HTC的市值曾一度超越诺基亚[微博]跃升至全球第二大智能手机厂商，全球市场份额高达18.2%。但当ITC对HTC手机正式实施进口禁令后，HTC迅速陨落，市值在8个月内缩水40%，连续三个季度利润下滑，目前颓势仍未能扭转。
为什么三星能够避免HTC的命运?HTC之所以衰落，除了在销售额占比一半的美国市场兵败于苹果的专利战之外，最重要的原因就是其自身产品革新能力欠缺，专利筹码极少，在消费者心目中不是一个创新型公司。而三星已经通过多年的知识产权战略，在业界和消费者心目中树立了创新形象，在全球知识产权谈判桌上占有一席之地。本文将探析三星的知识产权战略，以为中国企业借鉴。
备战核武时代
知识产权的战争是热核战争，有核武器就有威慑力，没有就要被动挨打。一个发展中国家的企业要发展“核武器”是非常困难的。苹果一直是创新领先的公司，具有先天创新力，这使得创新能力低下的中国企业很难学习和模仿。而三星作为一名后来者，也经历了从“加工厂”到打造世界知名品牌、从模仿引进技术到自主创新引领潮流的蜕变，经历了从廉价货的代名词到生产最尖端、时尚潮流、高档品牌产品的华丽变身。它的成功经验对于同样是迟来者的中国企业可能更具学习借鉴意义。那么，三星如何实施有效的专利战略，推动自身蜕变为全球最具创新力的领先企业，成长为世界一流品牌?
关注技术情报，把握技术机会
三星DVD激光头领域的关键技术研发成功就是这种专利战略应用的经典案例。1996年底，三星发现了DVD视盘机这一高利润率的市场机会，积极投身DVD技术的研发生产。它一方面收集专利等技术情报积极研发，寻找技术机会;另一方面在中国设厂利用廉价劳动力进行DVD机芯和CD-ROM用激光头等产品的生产。三星借鉴日本、美国和德国的光学寻址、光学读取、光学转换器、光学扫描头、纠错装置、分层读取装置原理等17个专利的相关技术，研发出DVD激光头领域的关键技术并于1997年获得专利授权(专利号为US5665957)。该技术不仅是透镜装置的核心技术，而且是整个DVD激光头技术的核心技术，两年时间就被日本、美国的公司引用13次，自引6次，其后一直表现出旺盛的生命力，10年间得到了58次引用，平均每年被引用5.8次。
通过“反解工程”高效率吸收创新
迟来者的身份注定了三星开始是一家追赶型科技公司，迫切需要在激烈的竞争中尽快缩短与同行业先进企业的距离。上世纪70年代初，三星意识到半导体行业在未来的发展潜力和重要地位，于1974年收购韩国半导体公司50%的股份，谋划布局半导体行业。三星采用购买专利再进行“反解工程”的方法 ，高效率地吸收技术，以有效缩短技术追赶时间，减少投入研发的资源。三星采取的具体做法是获得专利授权以及在发达国家收购高技术企业(如1994年收购日本LUX公司, 1995年收购美国AST Research的主要股份)。
上述专利策略应用的一个成功实例是三星手机。上世纪90年代初，韩国手机产品还多为模拟技术，摩托罗拉[微博]手机的产品市场份额很大。三星凭借高超的市场分析能力，发现了将来数字技术的巨大潜力。三星果断采取用资本换专利技术的策略，获得了美国高通[微博]公司当时并不被市场看好的CDMA技术的使用授权，并成功地将CDMA技术商业化，1996年推出大受市场欢迎的Anycall系列手机，短时间内就进入全球三大手机生产商行列，仅次于诺基亚。
开放式创新，专利合作共赢
为了实现技术追赶到全球技术领先的目标,进入高端电子市场，三星适时采用了“开放式创新，专利合作共赢”的专利策略。三星采取的具体做法包括：从主要依靠内部研发向开放式创新转变，与其他公司签订技术转让协议，采取战略联盟等专利合作共赢的新举措。例如，三星一直致力于从世界各地选拔优秀创新人才，尤其是花费重金极力招揽关键技术方面的先导型研发人才。三星拥有一个由42个研发机构组成的全球性研发网络，除了在韩国本土设立了6个研究中心，还在美国、中国等9个国家设立了18个研究中心，为未来发展开发战略性技术和独创技术;与拥有尖端技术的竞争性企业(如东芝[微博]、NEC、摩托罗拉、Digital、西门子等)结成战略联盟，共享技术，合作共赢。
技术专利化，专利标准化
三星一贯重视核心技术开发的做法获得了空前成功。三星走过了购买—学习—追赶—超越的历程，已在半导体、LCD等很多领域做到了技术领先。如今，三星是苹果产品核心芯片的供应商。
三星非常重视利用知识产权保护自己的领先技术，将其中的核心技术积极申请专利。2008年，三星的子公司三星电子拥有专利数量累计达20510项，涉及5897个不同的技术领域，主要分布在三大技术领域：半导体与电子电路、通信、计算与控制。
三星还将“专利经营”作为企业知识产权开发与增值的“核心战略”，积极开展以转让专利技术为主要形式的知识产权有偿共享。三星专利的转让许可扩大了三星在全球的影响，有利于三星专利标准化策略的实施。目前，三星已在许多国际标准中拥有了话语权。例如，蓝光联盟推出了全球光存储的蓝光标准，三星便是蓝光联盟的主要成员。三星在一些国际标准上拥有的话语权已经并将继续为三星带来丰厚的垄断利润。
坚持流程创新，实现专利快速产业化
三星不仅拥有世界一流的技术研发人员忘我的努力，而且拥有卓越的懂得市场运营的职业经理人，能够正确把握市场、产品和技术的动态匹配，才能推动企业产品满足市场需求，进而产生效益。三星在技术研发、组织架构、新产品开发、制造流程等方面都进行了一系列大刀阔斧的改革，研发部门与制造部门始终保持密切的配合，打破产品技术与工艺流程技术之间的隔阂，使三星具备了强大的制造能力，能够快速、低成本地生产出质量一流的产品。于是，三星具备了技术与成本协调的最大优势：不仅拥有相对于其他低成本制造商的技术优势，而且同时拥有相对于苹果的成本优势。再加上三星还拥有出色的市场调研能力，善于对可能出现的新兴产业进行科学预测，先人一步抢占市场制高点。因此，三星通常都能将自己的专利快速产业化，从而在市场上获得丰厚的利润回报。
专利诉讼战略：功夫在诗外
苹果和三星的专利诉讼大战本质上不是技术战，而是经营战，是为了争夺智能手机和平板电脑全球市场主导权。
苹果的专利诉讼有两个目的。一是为了遏制三星在全球智能手机和平板电脑市场的快速扩张。三星在2011年4月推出了新的旗舰手机Galaxy SII，短短半年内在全球的销量超过1000万台，直接推动三星在2011年11月超过苹果成为全球第一大智能手机生产商。于是，2011年4月15日始，苹果发动了针对三星的一系列侵权诉讼，称三星侵犯了其iPhone和iPad的技术、用户界面和设计，有4项设计专利和3项软件专利，并通过非法抄袭获取竞争优势，对苹果造成了持续的经济损失，损失额达25.25亿美元，索赔之外，还要求法院在美国市场禁售三星相关产品。
可以说，对于三星，与苹果的专利诉讼是对企业知识产权战略能力的大检阅。为了应对苹果咄咄逼人的攻势，三星采取了多方面策略加以应对。
首先，三星强调苹果进行专利诉讼是“以保护知识产权之名，行打击同业竞争之实”，并质疑手机的外壳、圆角设计和图标间隔是否确实需要受到保护。事实上，苹果在iPhone的研发过程中也从包括索尼在内的竞争对手那里借鉴了某些公共领域的设计。所以，应当鼓励技术共享，公平合理地进行专利授权，开展良性竞争，推动行业技术进步，给用户更多的选择。三星还指出，1968年的电影《2001：太空漫步》中，宇航员已经使用了一种与iPad相似的神秘设备阅读来自地球的最新消息。
其次，三星凭借自身拥有的硬件技术和通信技术优势，分别在韩国首尔、日本东京等地反诉苹果在有关3G传输优化与低功率数据传输技术方面的多项专利侵权。双方互有攻守，分别取得了一些区域性胜利。如苹果在德国杜塞尔多夫地区法院申请的三星部分产品销售禁令获得了支持，但在澳大利亚的同样要求被三星上诉成功并推翻了此前的临时禁令。2012年8月23日，韩国首尔中央地方法院对双方做出了“各打五十大板”的裁决，认定苹果侵犯三星2项技术专利，而三星侵犯了苹果的1项专利。法官要求双方就侵权行为向对方支付小额赔偿(苹果赔偿1.765万美元，三星赔偿2.2万美元)，并责令在韩国禁售侵权产品。但涉案产品均非三星和苹果的最新型号。2012年8月31日，日本东京一家法院做出一项判决，裁定三星移动设备并未侵犯苹果专利。而美国法院倾向于苹果的判决也广受质疑，业界人士普遍认为，如此数目众多的技术资料，陪审团根本不可能也不应该在短时间内做出裁定，更不用说该美国法院位于苹果势力范围之内，陪审团成员都崇拜乔布斯。
最后，对于苹果的暂时领先，三星处理有方。一方面，三星将话题引向对专利制度的质疑。三星提出：“判决结果并不应该视为苹果的胜利，而是美国消费者的一个损失。这将导致选择减少、创新降低并且可能价格提高。不幸的是，专利法被操纵从而让一家公司独占拥有圆角的长方形，或者那些由三星和其他公司每天进行改善的技术。”三星强调：“消费者有权进行选择，他们在购买三星产品时知道自己购买的是什么。这并不是本案或者在全球各地法庭、仲裁庭提起的诉讼战的最终结论。”另一方面，苹果对三星的诉讼胜利只是表面上的，以三星的创新能力很快就可以推出新一代产品，回避掉苹果的禁售令。
结果，三星居然可能通过美国的败诉官司间接赢得市场客户群，因为一些客户可能基于美国地方法院对苹果和三星销售的产品的相似性的事实比较，得出“苹果和三星销售的产品的功能都一样”的结论，而三星产品相对于苹果产品很大的低价优势将吸引这些客户出手购买。IDC数据显示，2012年二季度，全球消费者购买了4.06亿部智能手机，三星和苹果产品的销量约占一半，特别是三星扩大了对苹果的领先优势，手机出货量为5020万部，占全球市场的32.6%。而苹果的手机出货量为2600万部，市场份额为16.9%。
对中国企业的启示
后金融危机时代，欧美主要国家为了振兴本国实业、增加就业和保经济增长，普遍采取强硬的贸易保护措施，增加中国企业进入发达国家市场的知识产权壁垒。三星在知识产权方面的成功运作，无疑对我国企业提供了诸多有价值的战略启示。
对专利文献等技术情报深度挖掘，独立自主地开发自主知识产权技术。从企业高层、中层到一线员工都应达成共识，光靠引进技术，做世界加工厂，没有竞争力，不可能做大做强。要发展，就必须拥有自己的原创核心技术。我国企业应学习三星，要特别关注技术竞争情报，善于从专利文献中抓住技术机会。还要借鉴三星的“反向破解”做法，进口自己不能生产又含先进技术的零部件、套件等，利用反解工程方法破解和掌握有关技术，以有效地破解和掌握其中的隐性技术知识，增加企业的技术积累，培育自己的技术人才。学习三星一旦对技术破解成功，就可在前人技术基础上开展二次创新，形成新的基础专利，与基本专利的拥有者进行交叉许可。
通过购买、合资、合作、专利授权等方式增加专利技术引进，并消化再创新。目前,中国绝大多数企业的习惯做法是：模仿、抄袭、贴牌和低附加价值的生产，知识产权纠纷的隐患一直存在，缺乏根基，难以持续发展，更无法走出国门。三星苹果专利之战给我国企业敲响了警钟。中国企业为了避免被动挨打的不利局面，必须千方百计培育自己的技术优势。中国企业可以选择自己投资研发，但成本非常高，而且时间较长。中国巨大的市场为全球企业提供了测试产品市场反响的良好平台，因此中国与欧美领先企业技术合作的潜力很大。在我国政府加强知识产权保护和鼓励创新的良好背景下，我国企业可采取以下具体做法：既要重视获得大公司的专利授权，又要关注从拥有先进技术却需要现金流的小公司取得专利技术;直接收购拥有先进技术的外国公司;与一些拥有研发能力的公司共建研发同盟、共享研发成果。中国企业要加大对引进技术的消化再创新投入，开展技术上的自主创新，打造属于自己的核心技术优势。
重视知识产权的保护和运用，实施专利产业化、专利标准化战略。我国一些企业已在知识产权的保护和运用方面做了很好的尝试，例如朗科、华为、爱国者[微博]等就是中国企业在知识产权管理领域初露锋芒的典范。总体而言，国内企业在知识产权积累、知识产权制度运用方面能力不足，专利经营及商标运营很不理想，从而导致知识产权未能有效地开发增值，与发达国家企业的差距相当大。因此，我国企业在更加重视技术创新并积极申报专利的前提下，要注重放大核心技术的经济优势，积极在经营目标国申请专利，广泛开展“专利出口经营”;要高度重视对知识产权的保护和利用，注重技术和市场、生产、内部管理等资源的协同利用，将市场导向的专利快速产业化，以获得市场的丰厚利润;要积极参加国际、国家标准的制定，力争将自己的核心专利纳入国际标准，从而拥有一些国际标准上的话语权并获得可观的专利许可费用。总之，通过专利等知识产权的有效运作提高自身核心竞争力、增强市场地位。
开展以市场为导向的产品设计创新，并对设计创新成果及时申请专利。一个企业仅仅重视技术创新是不够的，还需要有产品功能设计、外观设计的与众不同，需要特别重视让用户获得最佳的消费体验。独特的应用设计能力往往是取胜市场的关键能力之一，三星的实践充分证明了这一点。因此，我国企业必须将应用设计创新能力提到战略的高度来重视，独自或合作成立创新设计实验室，并努力建立全球设计网络，推行高端品牌路线。同时，在自主设计中一定要认真关注自己的知识产权，对设计创新成果及时申请专利以便获得有效的法律保护。敏锐地捕捉、挖掘，甚至引导消费者的物质、精神需要，并极尽创新之能事满足这些需要。只有集先进技术、一流材质和时尚设计于一身的产品才能在市场竞争中超越众多对手，引领消费时尚和消费潮流，赢得消费者的认同和喜爱，从而快速占领市场，甚至垄断这一新兴市场，获得巨大的利润。
政府与企业形成合力，维护中国企业在海外的合法权益。苹果与三星的典型判例充分说明，每一个国家的知识产权保护的核心思想，就是保护本国的产业安全和国家的整体利益。中国知识产权界和执法机构必须加以借鉴并付诸行动，为中国企业走出去提供司法保障，努力维护中国企业在海外的合法权益。中国企业必须放眼世界范围，开展持续的、高强度的技术学习，并增加研发投入，在全球积极引进优秀的高技术人才，为技术创新提供必要的物质保障和人才保障，通过技术创新培育自身在全球的知识产权领先优势。作为创新力比较薄弱的中国企业，还需加强企业间联合，比如同行企业联合组建专利联盟，以增加和国外专利大额谈判的话语权，力争以优惠条件获得专利授权，降低专利使用成本。总之，我国政府和企业形成合力进一步强化创新和专利保护、专利合作意识，才能有效应对国际品牌的专利诉讼，保护和进一步拓展海外市场。