化工工程师论文提纲

论文题目：森松集团印度分公司高级项目协调员岗位分析与建议

摘要：森松集团,主营化工、制药、炼油等领域非标准型设备的制造业务,近六年来,森松的订单有70%来自国外知名客户,成功的战略转型确保了森松集团在国内市场环境变化和国际石油经济动荡时期的稳定经营。但国外客户对于产品的各种要求和标准远高于国内客户,以及与国外客户文化背景的差异和语言交流的障碍,使森松集团承受很大的项目运营压力和成本压力。近几年,由于国外订单的高要求和优秀人才的缺失导致森松集团的多个项目出现误解客户外文规范要求、与客户沟通不畅导致误解甚至冲突、延误问题处理时机等诸多问题,最终造成项目损失达数千万人民币。具有良好的职业外语素养、跨文化沟通能力和行业专业技术知识的复合型人才将是森松集团项目运营的必要条件和人才培养方向。根据森松多年运营经验可知,培养和保留这种高素质能力的人才非常不易,一是因为具有这些素质潜力的人才不多,目前培养出的大部分人能力无法达到期望值,仅能够勉强应付国外客户的需求;二是因为工程师会随着个人能力的增长要求提升相应待遇,但森松的薪资水平在本行业里已经处于中上游无法再提升,而森松的上游公司和国内竞争对手往往会提出更高的薪酬待遇来争取到这些已经培养完善的复合型人才。森松集团管理层认为印度员工具有良好的英语语言基础、与上海员工相比相对低廉的薪资水平、印度工程师有闻名全球的工程技术能力、以及印度有充沛的人力资源市场,为了解决人才培养困难问题、提高国外项目的工作效率、降低项目运营成本、减少沟通不畅造成的误解和冲突等,森松集团决定在印度设立分公司。2017年年初,森松集团在印度孟买成立印度分公司。新公司成立初期,岗位职责单一、岗位之间合作不紧密、员工工作积极性不高,造成人力成本的浪费。除了上述印度办公室内部问题,印度办公室员工与森松中国员工、国外客户之间也很少有交流和反馈,没有达到设立印度分公司的目的。印度分公司原计划招聘至少200人规模的工程师团队,但目前只有投入并且短期内没有产出的迹象,使得招聘计划暂时停止。如何解决印度分公司目前存在的问题,使印度分公司达到预设的作用是本文研究内容的目的。为解决上述问题,经本文研究发现,需要调整印度分公司的组织架构,增加业务管理层。为此需要新增高级项目协调员职位,成为印度项目团队与中国项目团队以及客户项目团队之间的纽带,增加三方相互间工作紧密度,从而提高国际项目的工作效率、降低项目风险和成本,达到设立印度分公司的最基本目的。以一名高级项目协调员带领2至10名印度工程师的项目团队为基础单元,以这样的单元进行叠加,最终搭建起200人规模的印度分公司。本文通过阐述设立高级项目协调员职位的原因,回顾组织架构、组织变革、胜任力、工作分析、跨文化冲突、项目管理、绩效管理与平衡计分卡等理论知识,研究并提出高级项目协调员职位的工作分析和改进目标,同时提出对人才培养和保留的措施,为帮助印度分公司解决现有问题、提升分公司人员素质、并扩大分公司规模,做出一份可行的计划方案。

关键词：高级项目协调员;激活;印度办公室;工作分析

学科专业：工商管理（MBA）（专业学位）

摘要

abstract

第1章 导论

1.1 研究背景

1.2 研究意义

1.3 研究内容与研究方法

1.2.1 研究内容

1.3.2 研究方法

1.4 论文结构

第2章 森松集团和印度分公司现状及问题分析

2.1 森松集团介绍

2.1.1 森松集团背景介绍

2.1.2 森松集团的市场地位

2.1.3 森松集团的销售方向和业绩

2.2 森松集团的目前面临的困难和解决方案

2.2.1 森松集团与客户之间的业务关系

2.2.2 森松集团目前面临的困难

2.2.3 森松集团采取的解决方案

2.3 森松集团印度公司

2.3.1 印度公司概况

2.3.2 印度公司目前主要的工作内容及流程

2.3.3 对印度公司的目标规划

2.4 印度公司的问题分析与解决方案

2.4.1 印度分公司的现状和问题

2.4.2 印度分公司的计划解决方案

第3章 相关理论回顾

3.1 组织架构

3.2 组织变革

3.2.1 组织变革概述

3.2.2 组织变革的类型、目标及模式的选择

3.2.3 组织变革的思路

3.3 胜任力

3.3.1 胜任力概述

3.3.2 胜任力特征

3.4 工作分析

3.4.1 工作分析概述

3.4.2 工作分析的内容

3.5 跨文化冲突

3.5.1 跨文化冲突概述

3.5.2 跨文化冲突的战略对策

3.6 项目管理

3.7 绩效管理与平衡计分卡

3.7.1 绩效管理

3.7.2 平衡计分卡

第4章 森松集团印度分公司高级项目协调员的工作分析

4.1 森松集团印度公司高级项目协调员职位的背景介绍

4.1.1 森松中国集团高级项目协调员的起源

4.1.2 森松集团印度分公司可以与高级项目协调员相关联的业务

4.2 森松集团印度公司设立高级项目协调员可行性的调查和分析

4.2.1 调查方法

4.2.2 与公司总经理的访谈和分析

4.2.3 与员工的问卷调查结果分析

4.2.4 调查结论

4.3 森松集团印度分公司高级项目协调员职位设定的目标

4.3.1 高级项目协调员职位设定的目标概述

4.3.2 项目协调员1.0 模式目标

4.3.3 项目协调员2.0 模式目标

4.3.4 项目协调员3.0 模式目标

4.3.5 森松集团印度分公司高级项目协调员职位设定的目标总结

4.4 森松集团印度分公司高级项目协调员的工作分析

4.4.1 工作流程描述

4.4.2 组织架构

4.4.2 汇报关系

4.4.3 工作内容描述总结

4.5 森松集团印度分公司高级项目协调员的胜任力分析

4.5.1 技术能力

4.5.2 管理能力

4.5.3 交流能力

4.5.4 面对跨文化冲突的团队管理协调能力

4.6 森松集团印度分公司高级项目协调员职位人员的选择方案

4.6.1 内部选拔与培训

4.6.2 外部招聘

4.6.3 培训

第5章 森松集团印度分公司高级项目协调员的配套保障方案

5.1 高级项目协调员的职业规划

5.1.1 高级项目协调员的营运管理等级岗位

5.1.2 高级项目协调员的营运管理等级岗位晋升评定条件

5.1.3 高级项目协调员的营运管理等级岗位降级管理

5.1.4 高级项目协调员的后期转岗

5.2 激励考核方案

5.2.1 年度绩效考核

5.2.2 年终奖

5.2.3 项目完成发货奖励

5.2.4 节省成本奖励

5.2.5 总经理特别奖

5.2.6 项目团队奖励

5.2.7 森松集团对于重点项目的悬赏奖励

第6章 总结

参考文献

致谢