风口烧穿应急预案

第一篇：风口烧穿应急预案

高炉炉腹、炉基、炉缸烧穿应急预案

一、高炉炉腹、炉基、炉缸烧穿的原因

1、 设计不合理，耐火材料质量低劣及筑炉质量不佳。

2、 冷却强度不足、水压低、水量少、水质不好、水管结垢。

3、 原料不好，经常使用含铅或碱金属高的原料冶炼。

4、 炉况不顺，频繁的用萤石等洗炉剂洗炉。

5、 炉衬受损，冷板长时间腐蚀漏水或冷板夹缝跑煤气。

6、 铁口长期过浅，铁口中心线不正，操作维护不当。

二、高炉炉腹、炉基、炉缸烧穿的现象。

1、 炉腹、炉缸、炉底水冷却设备水温差高或炉缸、炉底热流强度超过规定值。

2、 冷却壁出水温度突然升高或断水。

3、 炉壳发红、炉壳裂缝冒煤气，严重时冒红火星甚至着火。

4、 炉役后期，炉缸侵蚀严重，出铁时见下渣后铁量增多，甚至先见下渣后见铁，严重时出铁量较理论出铁量明显减少。

三、高炉炉腹、炉基、炉缸烧穿的危害性。

1、 炉腹、炉缸、炉基裂缝跑煤气，作业人员易煤气中毒或突然着火导致着火。

2、 炉腹吹开，煤气着火外喷，吹开口夹角范围前方的人员烧损，设备易烧损，吹大后，焦炭外喷使人员烧伤或被焦炭击伤，设备损坏。

3、 炉缸、炉基烧穿、渣、铁水外流，铁水遇潮、冷、水发生剧烈加连环爆炸，人员伤亡、设备损坏、建筑物倒塌，周边单位受损，损失严重。

四、高炉炉腹、炉基、炉缸烧穿的预防及处理措施。

1、 高炉炉役后期，炉墙内衬脱落，炉缸炉底侵蚀严重，要成立专门的高炉特护组织，负责分析、研究、布置、落实高炉操作制度，强化后期操作管理。

2、 强化冷却，包括提高冷却水压，冷却器单拆，酸洗冷却器，必要时外部喷水，冷却器损坏部位安装铜冷却棒(1/2m2安装一个)。

3、 降低冶强，杜绝低渣碱度，低硅高硫操作，禁止大剂量萤石洗炉。

4、 保持炉况顺行，禁止频繁悬坐料，禁止长期低料线作业，适当抑制边缘气流，减轻炉墙负荷。

5、 炉缸水温差高，热流强度高，可适当加长风口，缩小风口直径，必要时加钛矿护炉，个别区域水温差高，热流强度高，可采用堵风口操作，必要时可采用在线定向护炉。

五、炉腹及风口区域事故的隐患预防及处理。

1、 炉壳发红，果断减风控制并迅速用临时水管打水控制，及时分析原因，采取措施，隐患消除后恢复风量。

2、 炉壳开裂、跑煤气、冒火星、着火或少量冒渣，应果断减风控制，立即组织出铁后休风补焊。

3、 炉壳烧穿大量涌出焦炭或红渣，果断休风并组织人员撤离事故现场，待事故得到控制后再进行处理。

六、炉缸、炉基烧穿事故的预防及处理。

1、冷却水温差急剧升高，要立即通知相关人员，查找原因，采取相应措施，热流强度≥8000kcal/(m2.h)时，果断减风控制冶炼强度，热流强度≥12000kcal/(m2.h)时，立即休风处理。

2、 冷却器断水，要立即组织相关人员查明事故原因，属供排水管或冷却器内部水管不通，要立即采取更换水管或打压措施疏通管道，属冷却器烧坏，向炉内大量漏水应立即休风处理。

3、 冷却器断水，炉壳发红，确认冷却器烧坏时，应立即休风，用临时打水管打水强制冷却，事故得到控制后，组织制定处理方案。

4、 冷却器断水，炉壳发红烧穿，渣铁外流甚至放炮爆炸，高炉值班工长应立即休风(必要时要直接到风机房指挥停机)，并立即通知现场及周边工作人员撤离到安全地带(不低于50米)，对周边道路进行警戒，禁止任何人进入事故现场，待相关人员到达后集体决定处理措施。

七、炉腹、炉基、炉缸烧穿事故的汇报制度。

1、 无论任何人发现事故，都应立即通知值班工长，值班工长根据情况首先安排抢险，并立即通知生产调度。

2、 生产调度室是应急救援联络中心，接报警后，调度员立即启动事故报告机制，立即通知应急救援指挥部、车间主任、相关科室、专家、并通知总调。

3、 事故重大或无法控制时，立即启动应急救援方案，立即通知应急救援指挥部成员、上级部门，迅速通知各专业救援队伍(包括医院、消防)赶往事故应急救援。

4、 应急救援指挥部到达现场后，根据事故性质、危害大小、立即组织救援。

5、 若事故继续扩大，应请求上级相关部门救援并检查撤离情况。

6、 事故得到控制后，应立即清点事故现场人员并妥善安置。

7、 冶安人员到达现场后，规范事故现场管理，设置警戒线，非批准人员一律不得进入。

8、 发现受伤人员，立即送往医院进行急救。

9、 事故得到控制后，在确认安全或采取安全措施的情况下，方可进入现场勘查，不得冒险作业，避免事故扩大。

10、 召开事故分析会，制定具体的救援及事故处理措施。

11、 向上级主管部门汇报，并请求上级指导。

12、 在条件许可的情况下，立即抢险，尽快恢复生产。

13、 当事故得到控制，立即成立两个专门工作小组。

14、 在生产副厂长指挥下，组成由安全生产技术科、设备环保科、高炉车间参加的事故调查组，调查事故发生的原因和研究制定措施及事故处理意见。

15、 在设备副厂长的指挥下，组成由安全生产技术科、高炉车间、设备维修单位参加的抢修组，研究制定抢修方案，并立即组织抢修，尽早恢复生产。

第二篇：炼铁厂炉缸烧穿应急预案演练方案

演练目的：为保证企业、职工生命、财产的安全，防止突发性重大事故发生，并能在事故发生后迅速有效处理，根据分厂实际情况，本着“预防为主、自救为主、统一指挥、分工负责”的原则，最大限度减少事故中的人员伤亡和经济损失。

演练时间：

演练地点：炼铁厂高炉

演练要求：高炉工长干完一件，对现场监督汇报一件，热风炉主操干完一件，向现场监督汇报一件，同时要求发出指令及汇报时声音宏亮，口齿清晰、目的明确，整个演练过程由专人做好记录，便于检查是否按预定方案来操作的。

联系电话： 演练指挥小组：

第一组：负责在高炉中控室监控工长、副工长应急模拟操作情况; 第二组：负责在热风炉操作室及现场监控热风煤气工应急模拟操作情况;

第三组：负责炉前、看水工安全撤离组织工作及看水工到位及当班安全员布置警戒情况等。

参加人员：炉当班正副工长、炉长、热风工、炉前工、看水工、上料工及三班正副主任、安全员 演练程序及内容：

一、 演练总指挥下达演习开始指令。

二、 当班看水主操进入工长室，向工长报告：炉缸出现异常。

三、 当班工长立即实施模拟紧急休风作业，副工长立即用铜锣发出警报，组织炉前、看水岗位等人员撤离。

(一) 紧急休风及联络汇报程序(工长)：

(1) 立即发出减风信号，通知风机房减风到最低(工长); (2) 立即拉开放风阀(工长)，并打钟一声(完成后电话通知风机房);

(3) 开炉顶蒸汽(副工长)，(如发现放风阀无法打开，电话通知热风工用热风炉放风);

(4) 通知热风炉实施紧急休风，并打钟三声(工长); (5) 通知停氧(副工长); (6) 通知停煤(工长); (7) 通知停止上料(副工长); (8) 向总厂中控室汇报(工长);

(9) 待听到热风工紧急休风完毕回钟三声后，通知热风炉切煤气，并向中控室汇报休风完毕(工长);

(10) 待听到热风工汇报切煤气完毕后，向总厂中控室汇报切煤气完毕(工长);

(11) 完成作业后，工长、副工长撤离高炉。清点人数后，向总指挥汇报：高炉休风完毕，人员安全撤离。看水工在岗2人，集合2人;炉前工在岗8人，集合8人;热风工在岗3人，集合3人;上料工在岗4人，集合4人; 注：(5)～(8)条可同时进行

(二) 热风炉紧急休风程序(模拟) 第一步：放风程序(放风阀打不开情况下)

1、 关混风切断阀;

2、 打开送风炉子废气阀;

3、 打开送风炉子烟道阀;

4、 关送风炉子热风阀。

2 如废气阀打不开(要通过另一座热风炉放风)：

1、 停烧一只热风炉(烟道阀不关);

2、 打开冷风均压阀;

3、 开冷风阀;

4、 关送风炉子热风阀。

第二步：休风程序(放风阀打开情况下)

1、 热风工在操作时，发现冷热风压力急剧下降至20KPa时，立即关闭混风切断阀;

2、 与工长联系，混风切断已关闭，并回钟一声;

3、 接工长通知高炉休风，热风工关闭冷热风阀，并回钟三声;

5、 热风炉烧炉的炉子进行停烧，并联系好大放散，控制总管压力平稳;

6、 汇报工长，完成放风及休风作业。

(三) 热风炉切煤气程序(模拟)

1、 接工长通知切煤气，打开重力除尘上部蒸汽，由热风工操作;

2、 热风工拉开一只炉顶放散阀，关闭重力除尘双钟切断阀，再拉开另一只炉顶放散阀;

3、 布袋除尘关闭筒体的进出口蝶阀，由煤气工操作;

4、 热风工打开半净煤气管吹扫氮气，进行管道及重力除尘内保压;

5、 向工长汇报完成切煤气作业。

四、 炉前、看水工听到警报后，沿预定路线快速撤离到指定区域，当班组长负责清点人数，后向当班工长和跟班主任汇报人员状况;上料工、热风工完成操作后，在操作室内待命，主操负责 3 清点人数，并向工长、跟班主任汇报人员情况;

五、 总厂中控室在接到工长通知后，按以下顺序立即通知相关人员赶赴现场：

跟班主任或副主任。跟班主任通知高炉看水工准备消防水管打水(到消防栓处模拟)，安全员立即在炉台下前后马路布置警戒岗位。

六、 条线人员赶赴现场后(模拟)：首先在高炉中控室集中，待总指挥下令后，再进入现场

安全科：组织人员测定高炉风口平台区域煤气，确认人员安全状况后及确认好警戒人员后，向总指挥汇报;

动力自动化科：查看现场动力情况是否受控后，向总指挥汇报; 设备科：查看现场设备情况是否受控后，向总指挥汇报; 热风、喷煤主任：查看热风岗位操作是否到位，各类阀门是否开关到位后，并进行长期切煤气操作，再向总指挥汇报。

七、 总指挥发出指令：演练结束，当班主任通知炉前、看水、上料、热风等岗位演练结束;

八、 结束后，各条线负责人到会议室开总结会;

九、 安全科负责各岗位参于演练人员的签名工作;

十、 安全科负责铜锣、小红旗等工具准备，制定人员撤离时安全通道和人员集中地点。

第三篇： 中央空调出风口材质-空调风口材质分类与优缺点

中央空调相比分体机的一个突出优势，就是中央空调能实现隐蔽安装，室内只留出风口，在保证美观的装修效果同时，为人们带来舒适的温度。由于室内一般只能看到中央空调的出风口，因此很多人对中央空调出风口材质选择也比较讲究，下面将对空调不同风口材质进行介绍。

中央空调出风口材质-木质材料

木质材料风口美观大方，比较有质感，可以配合整体木质装修风格，装修档次高，它的不足是在冬天制热时，由于风口在使用和不使用空调时温差较大，容易变形、开裂。

中央空调出风口材质-铝合金材料

铝合金材料的风口，性价比高，价格适中。需要注意的是在夏天制冷时，送风温度过低、施工时保温没有做好、风量太小等，铝合金材料风口容易产生结露的现象，不过施工严格按照规范进行一般不会出现这种情况。 中央空调出风口材质-ABS材料

ABS材料一种新兴的树脂材料，较少出现变形、结露的情况，而且有很多种颜色可以给各位设计师进行选择。不过价格较贵，一般家庭选用的比较少。

中央空调出风口材质主要有木质材料、铝合金材料、ABS材料几种，她们有各自的优缺点，消费者可以根据自身需要进行选择。一般家庭选用铝合金材质风口的较多，比较注重装修风格的家庭可以选择木质风口或ABS材料风口。

第四篇：2015,滴滴顺风车站在风口

一场有关出行领域的革命正在激烈上演，互联网这种新的生产力正在以惊天骇浪的方式改变亿万百姓的出行方式。2015年，滴滴顺风车应需而生，顺风而行，滴滴平台上又一个重量级产品横空出世，站在风口。

滴滴顺风车在2015年6月1日正式上线运营。滴滴顺风车原来的预定目标是，到2015年6月底，经过一个月的时间能够达到日订单突破10万;到2015年年底，达到日订单突破100万。

据滴滴顺风车披露，截至6月30日，滴滴顺风车已经有200万注册车主、有超过100万乘客使用了顺风车。在6月上线的十一个城市中，滴滴顺风车的日订单总量已突破60万单。而截至7月9日，滴滴顺风车的覆盖城市已经达到338个，成为唯一一个实现了地级市场覆盖的拼车平台。

丰富的业务线推动平台积累

拼车并不是现在刚刚兴起的，过去在北京通州地区和机场附近就出现过公益性的搭顺风车活动，只不过这些拼车行为更多是通过民间公益人士自己的力量来发起组织，缺乏一个系统的、有数据分析能力的平台来整合分配。另外由于全部是公益发起，没有盈利点，因此大部分都没能坚持下来。但这些拼车的尝试，让大家看到了公众出行市场中对拼车的巨大需求。

滴滴顺风车推出一周就完成了既定目标，滴滴平台的优势可谓功不可没。除了提升百万出行用户和司机的大数据精确匹配处理能力外，滴滴平台经过近三年积累起来的出租车、专车、快车领域的大数据处理技术和推广经验，也在顺风车领域得到了较好的检验。

从2012年6月小桔科技公司成立到现在，滴滴打车一直将自身定位为一个出行平台，在此平台上，滴滴打车陆续运营着滴滴出租车、滴滴专车、滴滴专车企业版、滴滴快车等业务，现在滴滴顺风车也顺利上线，未来还计划推出滴滴智能公交及滴滴代驾等业务。

如果将滴滴专车比作五星级酒店的话，那么滴滴快车就是快捷酒店，滴滴顺风车则更加自由灵活。滴滴专车配备了充电器、饮用水、纸巾，司机会全程静音并提供开车门服务，车内干净整洁无异味，让有高端需求的出行人士有了更好的行程体验，满足了高端人士的出行需求。

滴滴快车则凭借着低廉的价格，满足了更多出行人低成本、快捷出行的需求。而专车企业版则对企业管理是一个全新尝试，企业通过后台可以设定长期有出行需求员工的权限，通过后台技术统计员工的出行路线及金额，让长期外出员工的出行管理更加简化，员工也免去了每次付费还要保留发票的麻烦。

滴滴顺风车是滴滴快的旗下的拼车业务，6月1日正式上线。该业务与滴滴快的已有的出租车、专车业务有明显的区分，后者是以盈利为目的的商业服务，而滴滴顺风车则是互助型拼车平台，由合乘的车主和乘客签订合乘协议，按照分摊出行费用的原则支付费用，解决城市上下班高峰期交通运力不足的问题。

从用户体验来看，顺风车有几大优势：环保、公益、成本低以及社交需求。互联网经济时代，需要的就是平台的积累和用户量的积累，到了一定规模的时候，必然会带来好的盈利模式，因此顺风车业务对于滴滴打车来说很重要。

各国拼车状况比较

滴滴顺风车对滴滴打车的巨大战略意义还体现在，这是一次完全的互助性公益平台，上面承接的是完全的C2C业务，不像滴滴专车和滴滴快车是有赢利服务的，滴滴顺风车搭建了一个大家需求互相匹配的平台，让出行的人分摊司机的油费，也降低了交通资源的浪费。这种模式在国外其实已经发展得比较完善了。

在德国，近几年越来越多的自助型拼车门户网站取代从前的实体中介店铺，拼车更为便捷可行。德国人喜欢拼车出行主要是由于价格低廉，德国的拼车体系也较为安全完善，在拼车网站上寻找拼车搭档，一般网站会给出建议价格，最终价格由司机与拼车乘客自行商定。

在行车安全方面，理论上德国每个司机都应购买法定的汽车行驶保险。德国政府支持并鼓励拼车出行，在许多城市都设有专门的拼车停车点，以方便上下车。此外，德国许多大城市、大学或者大型超市都会设立公益性质的拼车中心、协会或俱乐部等组织，为公众提供拼车中介服务。

在英国虽然拥有发达的公共交通，不过对于喜欢自驾车或愿意使用私人交通工具的人来说，想要省下一笔钱，拼车还是不错的选择。而且在英国想要拼车非常容易，很多专门网站提供服务，除了提供英国各城市间的拼车外，还提供欧洲范围之内的拼车服务。

在韩国，拼车颇受年轻一族的青睐。除了年轻人喜欢在上下班拼车外，拼车旅行和拼车回家过节也逐渐成为一种时尚。

中秋和春节是韩国两个最重要的节日，据不完全统计，每当这两个节日，约占韩国全国人口95%以上的人员会流动，这和中国的春节全民大迁徙的状态差不多。而拼车则提供了一种新的经济又环保的回家方式。

韩国政府目前出台了许多优惠政策，比如给予3人或3人以上拼车免通行费的优惠，给予7人或7人以上商务车、小型面包车等使用公交专用通道的权利等。这样的拼车形式完全是建立在自己的意愿和相互信任的基础上，车费的分担基本也都由当事人根据路程等具体情况协商而定，没有特别规定。但由于高峰期不好拼车，司机也有不规范要价的情况。

在美国，拼车则是官方积极“牵线搭桥”的结果。美国是汽车大国，每百人平均就有80多人有车。为了节省能源，减少道路和交通压力，美国各级地方政府、各种社团和社区都积极推动拼车，为拼车牵线搭桥，并提供各种便利和优惠。

在美国有很多官方或公益团体创建的非营利拼车网络，企业之间或同事之间也会通过内部合作创建拼车网络。拼车的人只需在网络上登记，说明自己的起始地点、乘车时间，网络组织方将自动为你匹配，告诉你拼车对象、联系方式、等车的时间地点等。拼车费一般都是AA制，支付形式因人因事而异。

从全球各国的拼车发展情况来看，滴滴顺风车的推出也顺应了大家出行方式的需求，并且目前对顺风车司机的补贴非常高，价格则是由系统的算法来确定，更加科学。

平台积累带来快速发展

对于一个企业来说，想要长远地良性发展，必须对行业有一定深入的理解和对未来发展路线的合理规划。在互联网时代，滴滴打车也在一直考虑未来的发展，如引进行业专家及技术专家，对未来交通出行格局的构建，完善目前每个业务的短板并开发新业务互补。

众所周知，只有当企业发展到一定格局和规模的时候，才对行业有一定的界定能力，滴滴正在朝这方面努力。搭建一个出行平台，未来的想象空间将会非常大。

滴滴打车的发展可以说是一个时代的选择。出租车行业已经发展到一定阶段，存在了诸多问题。据统计，中国居民每天的出行需求有5000万次，但过去通过传统的出租车出行方式只能满足3000万次。那么另外2000万次的缺口，就是市场亟待解决的问题。目前滴滴专车和滴滴快车甚至包括滴滴顺风车，也只能够弥补几百万次的出行需求，远远没有达到2000万次的填补量。

滴滴打车可能对出租车本身的业务并未产生颠覆性的实质冲击，但对出租车行业及其从业者的心态，已经有了较大震动，因为滴滴快车的价位、滴滴专车的优质车内环境和司机服务，对传统出租车行业存在的拒载、绕路、乱收费等问题会有一个反省和推动改变完善的作用。

目前滴滴打车正处于迅速扩张阶段，各个事业部都需要大量的人。可以预见的是，互助性拼车将在2015年发展非常迅速。这对于包括滴滴打车在内的出行企业来说，都是一个不小的挑战，比如安全。

滴滴打车过去两年多的时间里，和大众点评、美团、58同城及赶集网一样，一直面临着数据安全的问题，但已经不算一个初创企业的滴滴打车依靠着背后的强大平台，到目前为止和侵入的黑客斗智斗勇博弈了多次，还是有一套较为完善的技术系统来保护数据的安全。

另外，滴滴打车的运营能力和营销推广能力，也是平台积累的结果，可以说滴滴打车将红包运用到了极致，不同面额的打车券发放及邀请好友的赠送，都对市场拓展起到了重要的引导作用。最后，较强的融资能力也是不可忽视的，毕竟到了市场重新划分的时候，出行市场的门槛也相应提升，不是初创企业轻易能够踏进的领域，因此融资能力对企业的生存发展起到了决定性的作用。

互联网化就是去中心化透明公开，推动了出行市场的效率和收益的再丰富和再分配，每个人都会成为收益者。司机也会多劳多得，过去在份子钱的体制下，可能对司机的积极性会有一定的打击，现在更直接，激励机制也会更完善。相信，在未来，中国人的出行一定会更加美好。

第五篇：风口—中国手机售后服务展望

阿牛哥

2015年9月27日

微博：阿牛哥Parry

风口—中国手机售后服务展望

-没有人可以只做旁观者

祝愿意浪费时间看这篇文章的人中秋节快乐

我一直是作为手机售后服务行业的一个从业者、学习者存在，由于各方面的原因，我从一个从业者有机会变为观察者，在此分享一下自己的观察心得，纯属展望，接受拍砖。

中国手机售后现状

1 体量巨大、迎来顶峰

根据艾瑞咨询的预测数据，中国智能机的出货量在2015年可以达到4.5亿台，相比2014年中国4.3亿的出货量增长不到5%。从今年第一季度的中国智能机出货量已经缩水4.3%的数据来看，无论今年出货量是涨是跌，今年铁定是中国智能机销售增长的拐点，去年40%的增长率已经被终结。

售后服务行业相比于销售行业的滞后性，如果没有O2O的闹腾，今年原本应该是售后服务行业整体增长最快、最好过的一年。当然，“城头变幻大王旗”，手机销售市场品牌间的厮杀及市场占有率的变化对于不同的品牌售后服务商有好有坏。不过“好”与“坏”还在变化之中，由于市场的饱和，各手机品牌商还在使出浑身解数来影响着占有率，从今年开始这种变数肯定会越来越大。

天下暂定，没有赢家

看如今的售后服务商格局，两家多品牌运营全国超大的服务商、苹果服务商四强格局、各品牌商催生了全国5000+的中小服务提供商，新品牌手机的售后服务要么自立维修门户、要么依托全国如此庞大的售后服务提供商。

2 从前几年开始，已经有智勇者涉足手机维修O2O、非授权维修连锁行业，今年更是催生了大量的此类经营者，不乏BAT中巨头背景的公司跨界进入。

可以说现在售后服务天下即如此，但无论规模超大或智勇者，没人能认为自己是赢家。行业增长放缓结合新兴模式发展，今年才是售后服务群雄逐鹿的元年，但是如果认为竞争对手就仅仅是如上提到的这些公司，那就错了。

售后新形势

从上门到回收

上门维修在家电行业本就不是一个新形式，无论利润有多薄，电视、电脑的上门维修都是生产厂商理所应当要提供的服务，这是刚需决定的(为什么对于大家电的上门维修是刚需，在本文中将会介绍)。但是由于手机诞生以来，无论利润有多大，生产商就认为消费者应该将设备送到维修点，所以手机维修的上门服务现在被看成了一个新兴服务。

邮寄维修算是一个新形式吗?对于品牌厂商自己服务商无法覆盖的地区，本身就应该以邮寄形式解决消费者问题。但是大部分品牌认为自己服务网点已经覆盖到县了，那该县的用户肯定是可以找到网点的。甚至有些

3 品牌售后服务只覆盖到市，依然这样认为。(注：苹果在美国就有邮寄维修业务，但是在中国没有)

也就是上门和邮寄本身就是手机维修基因里面的东西，是厂商的想法或者说是中国市场惯性导致中国手机售后服务行业的现状如此，消费者的思路也基于普遍现状认为本来就是现在这个样子。

根据IDC的中国手机保有量的数据，中国2015年手机保有量可以达到7.8亿台，相比于2014年依然增长34%。可以说在中国智能机销售增长大幅放缓的前提下，这个数字被越来越多人所关注。正是中国市场的饱和度越来越高，导致新机销售增长越来越放缓。所以摆在中国市场厂商面前的路有两条：要么在中国智能机渗透率已经达到80%的情况下去开发那20%的人群，要么让已接受智能机的80%的消费者去尽快更换手机。根据“80/20”法则，你认为厂商、销售商甚至运营商会怎么去做?回收肯定会影响到售后服务行业，但是会被革命吗?

从上门、邮寄到回收有很多前辈都在讲，所以阿牛不想画蛇添足，但是对其分析会在下面的内容中再提。

平台

上面提到了上门、邮寄、回收，除了说明各位前辈们已经讲过多次的新形式外，就想聊一下上门、邮寄、回收如何影响现有的中国市场格局。

传统售后服务行内的人都在担心被上门、邮寄革了命，就像出租车行业就快被滴滴打车、Uber等革了命一样。但是革命需要枪杆子，很多同仁都认为上门、邮寄的枪杆子是钱，一旦这些革命家真的有了钱，传统售后服务行业就面临被颜色了，但是上门、邮寄革命需要的枪杆子仅仅是钱吗?

我们先说现在普遍的O2O平台，像滴滴打车、美团等，他们为什么不断融资、为什么烧钱?肯定是为了流量、为了更多的人接受新的平台、为了自己的市场估值。但是正如《创业维艰》里面描述当时的华尔街的公司普遍的做法“只管把卫星发射上天，不管怎么回来”一样，在中国互联网思维贯彻下的中国，越来越多的互联网+公司都是在这样做，我的流量越

5 大、我的估值越高，我就可以拿到更多的钱，继续把流量和估值做大而不必担心短期的贴钱及回报，甚至可以都不去考虑以后的盈利模式。在已经有成功案例的感召下，上门、邮寄的O2O平台就在按照这种平台思维在做(当然我也看到有O2O同仁在艰难的坚持不放卫星)，但是钱可以让这些卫星上天吗?或者有多少钱会愿意供给这些卫星?

O2O平台是为了颠覆巨大的市场，否则就没有意义。O2O成功需要两点：

1、提升效率、降低成本。

2、创造价值而不仅仅是传播价值。(从去年开始爆发的“互联网+”在中国资本暴涨的前提下并非均按照此两点来做，但是依然个别项目取得了成功。今年中国市场爆发的危机将又将此类项目打回原形，让我们得以反思)提升效率降低成本是“互联网+”对传统行业颠覆的关键，如果一个项目没有做到这两点，那么其存在的意义就更多的在于讲好听的故事，通过故事打动投资者，但是缺乏成功的本质;“创造价值而不仅仅是传播价值”是“互联网+”对传统行业的贡献关键，如果仅仅是传播价值，那么就是传统行业增加了互联网的工具，让更多的人知道、用更低成本的方法让人知道，传播价值固然有对传统行业的巨大贡献，但是如果不能创造价值，O2O就会缺乏内涵。我们常常听到“刚需、高频”，其实刚需就是创造价值、高频就是提升效率降低成本。

反观现在手机维修出现的两大O2O方式：上门维修和邮寄维修，是否满足如上两点?

6 在分析两者之前，我只想说，如果不是此次股市暴跌，没人敢讨论现在任何行业的O2O模式是否成功。为什么?因为中国股市一路冲上5000点的过程，就是中国突然大量涌现O2O的过程。中国大量O2O的涌现，并不是总理提出“互联网+”的必然结果，而是中国投资资金大量出现的结果。滴滴、快的大战，一战让中国人明白了O2O的真正玩法，也带动了互联网思维的快速发展。但是也大量涌现了虚拟O2O，对于虚拟O2O，阿牛的意思并不是此项目不存在，而是此项目根本不符合O2O成功的要件，但是却真真正正的成功了(起码在当时短时间看是成功了)。我们说“刚需、高频”，尤其是在14年底开始(14年全国涌现了10万家O2O)，大量非高频、非刚需的项目获得了一轮一轮的融资，如果不是中国股市出现问题，暂停IPO，恐怕已经有一些这样的O2O企业已经通过资本运作上市了，也不会是现在的像“一亩田”“美团”这样的问题企业出现。并且如果不是股市出现问题，“一亩田”“美团”这种现在爆出运营战略问题的公司可能根本不会像今天一样衰落，而是可能通过不断的融资运作最终上市。“发展中的问题在发展中解决”的引申“发展中的问题不是问题”两句话深深的映刻出现在出现的现状，正是中国经济、中国股市出现问题，才有机会让我们反思O2O，否则你会发现像“一亩田”这种编流量、拉投资的O2O项目会不断的成功，大量的资金会支持并巩固其表象，让人们去想办法去充当风口的猪而不管市场规律。所以现在一些经济学家也敢于出来评说

7 O2O的问题，实在是之前市场大量的钱等待投资者的时候，没人知道哪个人凭一个故事就能飞起来。而现在不一样了。

我们回来先说手机维修的上门维修O2O，这个让很多服务商关心和观望或者计划实施的项目：首先我们讲刚才提到的O2O成功的两点，

1、上门维修O2O是否提升了效率、降低了成本。我相信所有同行都可以看出来，原来一个服务中心工程师一天可以维修30单、50单甚至更多，但是上门服务后，一天只能维修几单、十几单，首先效率下滑。那是否降低成本了?在此需要分两类来看：第一类有些上门维修O2O公司聘请了工程师是专职在做上门，第二类有些上门维修O2O公司是聘请了现有在职从业者业余时间做上门。无论第一类还是第二类，普遍大家都会认为，因为没有了房租、水电费用，肯定都大幅降低了成本。在这里我需要分享一下我个人的经验，在现有正规授权维修网点中，如果不是在最繁华的地方找街边店，门店的人力成本占总体固定成本的60%以上(举例:如果建立一个稍微健全的维修服务中心，我们按照一个月房租1万元来看，门店需要至少4个员工，含店面经理、受理人员、维修人员、仓管人员及商务人员或门店轮岗人员，人力按照每人5000元计算，则要2万元;水电费按照2000元算;零配件成本算作是营收成本，不计入固定成本。这样人均成本占比为62%)相信还有很多的服务中心成本要高于60%，但是这样的估算可以让我们知道这种方式可以降低40%的固定支出成本。但是做平台有另

8 一项巨大的支出就是平台宣传，当然现在有很多平台宣传方式，比如经营粉丝、经营公众号都可以减少宣传费用，但是相比线下用门店宣传、用品牌宣传(任何地区授权服务商数量品牌厂商都有限制以确保服务商收益，消费者产品有问题品牌厂商会告知消费者服务网点地址)，平台会固定支

出很大一笔宣传费用，所以降低的成本幅度不会如想象的那么大。

2、是否创造了价值?很多前辈都将消费者维修痛点看做是刚需。

那我们来谈一谈刚需。左边的曲线是需求曲线，表示需求和价格的关系，即一般情况下随着价格的增长，产品需求会减少;反之亦然。那刚需呢?刚性需求在理论上就是这条曲线变成直线，即需求不受价格的影响，无论价格多高，都不会影响需求。如食盐，不仅仅是必需品，更是不可替代品。在此额外讲一下住房，可以有助于理解下面维修的刚需分析：虽然现在房产价格这么高，但是购房需求并没有减少，并非是购房需求是人们的刚需，但是要注意一点：住房是刚需，但是购房并非刚需。那维修是否是刚需?我们还是看需求曲线，其实当维修费用过高的时候，人们的维修需求会大幅减少，可能很多人会考虑更换一台手机;反之则人们会选择维修手机。其实消费者的刚需并不是维修手机或者是需要上门当面维修一台手

9 机，而是能够有一台可以正常使用的手机才是刚需。正如人们出行是刚需，但打车并不是刚需，但是当你没有自己的车，只能打车的时候，打车就会成为刚需。那上门维修什么时候会成为刚需?在消费者由于某些原因无法到服务中心或维修网点维修，或者消费者对于服务中心或维修网点无法当面维修不能接受，并且自己没有任何可替代手机使用的时候，上门维修才会成为刚需。从这点我们也可以看出，为什么大型家电的上门维修是基因里面的东西，因为大型家电消费者无法将其送到维修网点又无替代产品，所以大型家电的上门维修就是刚需。这也是为什么手机维修基因里面其实是有上门维修的，但是其不是刚需，所以在一开始就没有这种服务的原因。所以上门维修所创造的价值或者说刚需的条件不成立或者机会很小。如果上门维修可以提供更低廉的价格给予消费者，倒是可以说创造价值。

那我们再说邮寄维修O2O。首先讨论O2O的成功本质第一点，即提升效率、降低成本。邮寄维修通过消费者邮寄的方式，可以通过一个平台接口对接所有物流可以覆盖的区域，可以汇集大范围的维修量，维修工程师就可以最大限度的集中处理维修或者可以通过流水线形式进行维修，提升效率是可以的。根据现有的情况，维修服务提供商负责了维修的往返运费，在数量大的情况下，运费会成为替代房屋租赁的巨大费用，所以是否可以降低成本暂时并不明朗。然后我们讨论O2O的成功本质第二点，即

10 创造价值。我们依然谈刚需的问题，通过上一部分讨论的内容，我们看什么情况下邮寄维修会成为刚需：第一种情况：当本地没有授权服务商，但是消费者又需要授权维修服务的时候，邮寄维修会成为刚需。这也就是为什么苹果在美国是提供邮寄维修服务的原因。第二种情况：在消费者由于某些原因无法到服务中心或维修网点维修，并且对手机维修时效并不关注，邮寄维修才会成为刚需。所以邮寄维修只在某些情况下可以成为刚需(请注意我提到的第一种情况，这种情况的需求量还是有量的)。同样，如果邮寄维修可以提供更低廉的价格给予消费者，可以说创造了价值。

分析了以上两种形式，也就能够看懂为什么有一些以“拒绝售后维修暴利、原厂品质配件”等以颠覆授权售后维修高价格、差服务为己任的O2O从业者转而致力成为品牌授权服务商的原因，其实所谓的弥补其无法受理保内维修的空白仅仅是借口罢了，找不到业务突破口但是又必须生存下去才是根本原因。不过这一点也正好符合我们谈到的刚需分析。

除了上门两种O2O外，还有一种现在也存在的维修形式：即线上线下(线下实体)O2O，即线上平台做推广，线下有实体门店本身就经营着维修业务。这种形式中也存在着上门和邮寄的业务，对于此种形式，抛开上门和邮寄来看，其实是一种传播价值而非创造价值的体现。尤其是如果线上是以传播角度来做推广而不是以平台角度来推广的话(传播角度即通过线上推广服务，收取线下宣传费用;平台角度即不以收取线下服务费为目

11 的，而以经营流量、经营平台、创造平台价值为目的)，即在顾客成交的过程中，不光没有为消费者创造价值(减少中间环节、降低费用)，反而增加了消费成本(增加中间环节、增加费用)，即脱离了“互联网+”或O2O的本质，可以将其归类为电商平台，但是这种形式就算不上产业互联网，仅仅是互联网传播平台。

平台的战略意义

既然谈到维修新形式的各种问题，那维修O2O平台是否有其重要意义?其实维修新形式的出现，对于手机售后服务发展来讲，将具有非常重要的战略意义。对于现在在做手机维修O2O的公司哪些会成为炮灰我不敢揣测，但是手机维修O2O最终肯定会以另一种新形式出现，并且现在已经有了新形式的端倪，此部分我们放到最后来讲。

新形式是在革谁的命?

12 分析了现有几种手机维修O2O新形式的问题，是否现有的大中型手机服务提供商不需要担心了呢?肯定不是。我更多把现在出现的上门维修、邮寄维修O2O看做是更新型的维修形式出现的过度，所以现有这些形式的出现不光不应该看做是一种问题，而更应该看做是一种进步。这种进步的最终赢家不一定是现有的O2O形式从业者，但是这种进步的输家肯定是无法看到这种进步和趋势的既得利益者。

售后服务商问题凸显

在讨论下面的话题前，我们先讨论一下现有售后服务商的问题。中国的手机售后服务不同于欧美国家，欧美国家的售后服务提供商(After-sales Service)最大的特点在于其与内部客户(品牌授权商)的利益是统一的，即服务提供商通过满足消费者需求及品牌授权商的要求来获得最大利益，其利益并不来自于其帮助品牌授权商服务了多少消费者，而是来自于其是否已经在品牌商的要求下已经满足了消费者的需求。而中国的售后服务商与品牌授权商之间存在明显分歧，即售后服务商希望能够提供最多数量的客户服务以获取更高的劳务费用，而品牌生产商却希望能够将客户的售后维修需求减少到最低以维护品牌形象及减少费用支出。当然中国的售后现状除了中国，一些国家和我们的售后形式一样。但是这种先天的矛盾导致中国售后服务行业出现了很多的问题，并正是这些问题将导致售后服

13 务行业变革出现了可行的机会，且中国手机市场的饱和会导致售后服务行业的问题凸显并加速变革的发生。以盈利为目的的售后服务业将是厂商的痛点，也是问题凸显的根源。如果最终得以被革命，那么颠覆这些服务商的不是新形式，而是其自己。

天下武功唯快不破

服务商的问题会要自己的命吗

服务商的问题并非今天才出现，从摩托罗拉、诺基亚、三星到苹果，品牌的不断颠覆并没有影响到中国售后服务的形式和本质，在现在售后服务形式最好的时候谈服务商的颠覆，是否是危言耸听?

发展中解决问题，问题就不是问题

从摩托罗拉到诺基亚再到苹果，手机品牌商的更迭得到的结果就是一些曾经风生水起的大型服务商倒下，又一些凭借新品牌授权的服务商崛起。这是正常的轮替，没有颠覆，是因为中国的手机行业是在发展的过程

14 中不断成长，售后服务行业也是如此。旧的品牌倒下、新的品牌崛起的过程，是伴随着中国手机市场不断扩大的过程，在这个过程中，崛起的新品牌在中国市场面临的是发展的问题，市场足够大，你能不能跟上市场的脚步赚取更多的发展份额。我们来看一个现象即旧机回收或以旧换新的现象，印度市场在手机市场初期就出现了大型的二手机回收翻新销售企业，而中国为什么在手机市场在领先于印度5-7年的情况下，印度的二手机早已成为产业，但是中国的二手机项目一直不被业内接受，但是这两年各大厂商的正规军才加入到旧机回收项目中来，才让中国的二手机产业才浮出水面?各大厂商的以旧换新政策是为了二手机的利润吗?肯定不是。各品牌厂商以旧换新是为了增加自己新机的市场份额，回收自己老款品牌的手机或者回收其他竞争者的手机，让消费者更换自己的最新产品，以扩大市场份额是根本思想。其实问题就是在于中国市场已经趋于饱和，现在所有品牌商的发展思路不再是在中国手机市场发展下去占有更高的份额，而是要在现有总量基本持平的情况下去抢夺竞争对手已经占有的销售量，甚至是在自己已有的顾客手中，去增加其更换手机的速度。不光和竞争对手争夺，也在和自己争夺。

所以以前在快速发展的大环境下，所有问题都不是问题，“发展才是硬道理”，发展过程中自然就解决了这些问题，但是一旦当停下来的时候，问题就来了，以前不是问题的问题将成为问题甚至是大问题。

15 那现在售后服务商存在哪些问题?

作为这个行业的从业者，我不想详细阐述里面的具体问题，只提出三点望和同仁讨论：

1、信任危机：即含内部信任危机，也包含外部信任危机。

2、运营危机：即符合品牌厂商及客户的需求，又符合自身运营利润需求。

3、资源整合危机：整合资源的能力及整合资源的方向性问题。由于我是一个从业者，所以我不想展开讲上面三个问题，但是以上三个问题将会成为售后服务产业风云变幻的关键点，这三个问题也肯定会在今年起在各个大型服务商中显著体现，我愿与同仁共同见证。

守业就是等死

在发展的的过程中，大型服务商并非不存在关键的这三点问题，而是发展其实本身就是解决问题的手段。

去年我就看过一篇文章，将京东的物流定义为其最大的问题，但是现在京东的物流体系反而是其最大的优势，其实无论是问题还是优势，是看这是不是在发展过程中出现的。京东的发展是随着中国网络购物市场的发展而发展的，淘宝和其他电商平台已经培育了中国的消费者电子购物理念，现在的电商市场面临着除购物品类外的服务需求，也正是京东培育了这种服务需求理念并不断提升，使其占有了现阶段最大的优势，物流就是其中一环。但巨大的物流成本是否是问题?肯定是问题，但是在现在网上

16 购物继续增长的过程中这不算问题，流量还会继续带来资金去解决这些问题。只有一旦市场停止发展的时候，物流问题才会成为大问题。

在现在互联网思维铺天盖地的袭来的时候，在风口不知在哪个方向的时候，最重要的是在中国手机市场趋于饱和的时候，正是售后服务行业问题丛生，面临变革的时候。

刺猬效应

离它太远就太冷、离它太近容易受伤

叔本华的散文集《附录与补遗》收录了一则寓言，描述了刺猬在冬天面临的两难困境。天气变冷，两只刺猬靠在一起取暖。靠的太近，就被对方身上的刺扎着，于是离远一些。离得太远，又感到冷，于是靠近一些。这样反反复复地靠近又远离，两只刺猬终于找到一个既不会冻着也不会扎着的最佳距离。

现在的传统手机售后服务行业和新兴的手机维修O2O的状态其实就是寓言中两只刺猬的状态。传统手机售后服务行业的大佬们，看到O2O项

17 目多少都会有些既想靠近又想远离的状态，靠近是因为中国本身处在产业互联网转型阶段，不参与进来不知道哪天就被革了命;远离是因为互联网思维本身就是一个说不清楚将不明白的东西，既不一定知道怎么玩，即使玩了有不一定玩的对，赔上身家去搞到底值不值得?所以现状就是一些大型服务商在观望、一些服务商适度参与(搞了线上邮寄O2O，不包含一些伪O2O)。新兴的手机维修O2O企业面对传统手机售后服务也一样，靠近是因为手机维修所谓O2O刚需(伪刚需)本身没有传统的品牌授权的话自己占据的需求太少，为了生存需要妥协;远离是因为手机维修O2O本身就是为了革传统售后服务的命而来的，否则故事和使命感全无、最终面临的结果可能就是妥协、妥协再妥协。

稀缺

互联网思维占据了你的带宽

在穆来纳森的《稀缺》书中定义了两个重要的概念：

稀缺心态(scarcity mindset)：稀缺是一种心态。当它俘获我们的注意力时，就会改变我们的思维方式，影响我们的决策和行为方式。

带宽(bandwidth)：就是心智的容量，包括两种能力，分别为认知能力和执行控制力。稀缺会降低所有这些带宽的容量，致使我们缺乏洞察力和前瞻性，还会减弱我们的执行控制力。

我们往往会对我们所没稀缺的东西更加关注，也正是这些稀缺的东西占据了我们的带宽。比如当一个人的缺乏时间的时候，一旦形成对时间的稀缺心态，时间的稀缺将会占据他的带宽，带宽越发被时间的稀缺心态占用，其将越难有足够的带宽去思考和规划更重要的事情。

18 在手机维修产业中，现如今互联网思维对产业的重塑、新兴O2O的风生水起，都在让传统手机售后服务行业中的各企业加紧思考自己的“互联网+”转型，但是也正是这种互联网思维的稀缺心态，导致其占用了企业的带宽，即看不清自己的方向，也看不清行业的方向。

上游才是你最值得的带宽

传统手机售后服务商将品牌厂商认为是自己产业链的上游，即厂商将授权及技术支持给到售后服务企业，售后服务企业为品牌厂商的消费者提供服务支持。但是如果从手机市场产业的整体产业链来讲，售后服务的前面除了品牌厂商(即生产厂商)，还有销售商，即生产厂商—销售商—售后服务提供商，其中现在销售商分为线上电商及线下传统销售商。

在手机售后服务变革中，真正能够掀起售后产业互联网转型的、真正影响服务商命运的，将是生产厂商及销售商。销售商尤其关键。

从0到1

你的内部客户把持着你

回到我们前面提到的手机维修的基因里面提到，无论上门维修、邮寄维修等，均有其基因存在，只是中国的国情及消费者的需求导致手机售后维修的现状。那么很多人可能会说，只要品牌厂商在生产的时候将上门、邮寄的环节、费用、流程考虑进去不就可以了吗?这种思考是缺乏互联网思维的考虑。

根据IDC公布的今年第一季度的数据，苹果占据了智能手机市场92%的市场份额、三星为15%，两者占据了整个智能手机市场107%的利润，那其他厂商呢?要么少赚、要么不赚、要么赔钱。某一手机厂商在5月份就启动了上门维修的项目，但是这是一个什么项目呢?5月份刚推出的时

20 候和我们想象的为提升消费者的服务体验而提供上门维修不同，每个需要上门维修的消费者需要支付120元的上门费用。但是9月份就已经针对个别型号提供一次免费上门维修。在现阶段国产手机利润快被降到底的情况下，能够推出这种服务，本身已经走在了前列，肯定会有很多人认为厂商已经介入到了新形式的售后服务上来了，证明这种模式从厂商端就会开始变革。但是真的此手机厂商可以带领新形式的维修蓬勃发展吗?

分析这个问题之前，我想再提一下前面讲到的售后服务商的问题上来，在中国，起码现在服务商的利益和手机厂商的利益是相冲突的，所以免费上门的业务开展以后，无论此手机厂商认为上门维修占总体维修的比例是多少，最终上门维修的实际比例肯定会高于其认为的数值，除非此手机厂商自己做上门服务。(现在此手机厂商的售后网点以其自营为主，但上门维修交予其服务商来做。本身自营售后所占据的金钱成本和运营精力成本就很高，此手机厂商想要包揽所有售后业务会很难，除非其市场份额大幅上涨，否则这种做法会在不久将来成为其负担。)

厂商一旦有新的服务，面临的将是不可控的投入，在现有阶段下，此手机厂商改变不了中国售后服务行业，还可能最终被当做经典分析案例进入讲堂。

21 那是不是厂商改变不了现有手机售后行业形势?肯定不是。我想要讲的仅仅是说明，其实手机厂商已经开始在手机售后行业有想法、有动作了，但是时机还没有成熟但是已现端倪。

新的从0到1才开始

今年苹果做了两个售后行业相关的事情，一个是在中国的以旧换新，另一个是在美国的升级计划。其实这两个计划都不是新鲜的东西，以旧换新在全球都已经普遍在玩的，升级计划更是在美国市场已经大行其道的方案。但是需要思考的是，为什么苹果今年会推出这两个项目?以旧换新就是为了抢占其他手机品牌的占有率和为了提升自己品牌客户的更换频率，目的就是为了提升销量;升级计划更是为了锁定消费者，增加自己品牌客户的粘性，也是为了销量(也许有人认为把升级计划不应划定为销售后行为，大家只要仔细研究一下就可以知道，其目的就是锁定销售后用户市场)。这些都是从售后市场导入到其销售的贡献率里面。

还有一个现在和以后都和中国手机售后市场无关的事情，即苹果今年在印度开始了售后的大规模扩张，苹果开始在印度进行快速的布局。

这三个动作看似无关，但是分析一下，一个是在其利润增长率和贡献率最大的国家搞的，一个是在其大本营搞的，一个是在其最关注的新兴市场搞的，联系在哪里?我们可以看到如下三个方面：

1、苹果已经在中国

22 市场关注销售后市场的情况，以保证中国这个最重要的市场的增长率或贡献值。

2、苹果面临着巩固已经占有市场的份额的压力并影响其行为。

3、中国已经或很快将不再是其增长贡献最大的市场。

如果苹果是这样，那其他品牌厂商是否也是如此?我不敢说都是，但是肯定大部分是。

《从0到1》中有两段话我印象特别深刻，一段是“想要垄断，要么你创造一个从来都没有的商品，要么你的商品要被其他人的好10倍以上”，另一段是“当乔布斯返回苹果时，他并不只是把苹果打造成一个很酷的工作场所，他还削减了生产线，只专注于少数能得到10倍改进的机会。没有科技公司可以只靠品牌发展”。

O2O或者是互联网产业化的售后服务产业，并不是一个用好故事就可以改变的行业，虽然它已经展示了改变。

当手机售后产业如下几点时完全完善时，其改变就开始了：

一、当以换代修成为普遍(已经初步实现)。

二、当不以售后利润作为其售后模块的目的，并愿意为商品提供服务以换取平台价值。(如现在的个别电商)

三、当消费者的刚需得到一站式满足：手机正常使用的需求(购机、以旧换新、以换代修，在完善过程中)

四、中国市场饱和，服务支撑销售(很快)。

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五、能够提供此服务的平台有信服力(极致、口碑)

在不久的将来，当我们任何品牌的手机产品出现问题的时候，一个电话，你将得到“买(租赁、购买)、用(使用)、修(以换代修(上门维修、邮寄维修)、超保机器多种维修方案)、换(以旧换新、旧机回收)”的选择。现在能够提供此类服务的平台其实已经出现，虽然不是现有的O2O企业和传统售后服务提供商，但很有可能是互联网企业来改变售后服务产业的命运。

当然，还有最有一个前提，即要有勇气的创新者杀入到新形式售后平台里面来，但是目前的中国市场是一个充满传奇故事的市场，肯定会有售后的上游平台(尤其是销售商)杀入进来颠覆行业的，不是吗?

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