银行对公业务产品

第一篇：银行对公业务产品

新产品落地(对公理财业务)交流材料

给力新产品落地生根 推进对公理财业务快速发展

2011年以来，*县支行积极转变营销观念，狠抓新产品落地，坚持将对公理财产品作为发展中间业务、稳定和争取中高端客户资源的突破口，加大市场拓展力度，深挖客户资源，强化业务宣传，使新产品在中高端客户中落地生根，对公理财产品销售取得突破性进展。截至12月31日，累计销售理财产品13.08亿元，其中对公理财产品8.56万元;开立国内信用证120万元;办理信用卡分期7笔310万元。年末理财产品余额29905万元，其中对公理财产品余额25650万元，实现理财产品业务收入16.2万元，居全市农行首位。回顾我们的营销经历，可以用“变、精、活、优”四个字进行概括。

一、从转变观念入手，激发组织活力，产品落地突出一个“变”字 近两年来，随着银行业市场化进程的加快，各家商业银行推出的新产品如“雨后春笋”般不断丰富和增多。尤其是在2011年，农业银行的产品创新步伐明显提速。我们深刻的认识到，传统业务已不能满足于客户需求，也不利于同业争主流的竞争需要。总行推出的金钥匙〃本利丰(安心快线、“天天利滚利”、安心得利)、金钥匙〃汇利丰等新的对公理财产品，既是我行业务收入的一个新的增长点，同时又对留存客户资金、提高客户忠诚度有着非常巨大的作用。为此，我行高度重视新产品落地工作，积极转变营销观念，强势推进对公理财产品销售。一是加强营销组织体系建设，搭建“三级联动”营销架构。进入四季度以后，支行及时搭建了新产品落地组织体系，成立了以行长为组长，分管行长为副组长，前台业务部室负责人和各营业网点主任为成员的落地推广营销

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组织。行长作为新产品落地的指挥员，主要发挥总决策、总安排、总推动作用;前台业务部室承担新产品落地的产品培训、专业指导、营销支撑、营销督导考核等职能;网点负责人负责新产品的传导与“播种”、客户的营销与维护等职责。二是深化新产品落地传导，培育专业营销精明能干的“耕耘者”。新产品的“落地生根”需要精明强干的“耕耘者”。一方面我行及时邀请分行相关部门领导到支行开展信用卡分期、对公理财产品等新产品的专题培训。支行领导也在会议上多次强调信用卡分期、对公理财产品等新产品营销的重要性，并将理财产品客户群体庞大、风险分散、资本占用低、盈利空间广阔的特点，把收益帐算深算透，在全行员工进行传导，使全行对新产品的落地销售认识有了很大程度提高。特别是营销人员对公理财产品在应对部分客户存款不稳定时，营业网点既可以运用理财产品来提前锁定客户存款，又能够增加中间业务收入的认识已入脑入心。另一方面加强业务学习，提升营销技能。随着现代商业银行业务的发展，理财业务知识不断更新，客户需求不断变化，我行紧紧握住新产品落地“这把犁”，着力强化对公理财产品营销队伍建设和培养。在学习内容上，针对个性化产品、高端理财产品的特点、适应的客户、营销技巧和产品计价等方面，通过集中学习、营业网点晨会、夕会等形式的详细讲解，让营销人员熟练掌握各个产品的性能和特点，增强了产品营销的针对性和有效性。保障了人人能营销、人人会营销。营销观念转变了，思想认识到位了，产品知识掌握了，新产品的落地难题也就迎刃而解了，对公理财产品销售也成为了全行员工的自觉行动。

二、从分析市场入手，捕捉客户信息，业务营销突出一个“精”字 产品落地见效需要有适应的客户作为丰厚的“土壤”。我们根据金 2

钥匙〃本利丰、金钥匙〃安心得利、金钥匙〃汇利丰的保本保证收益、非保本浮动收益等特点，针对投资理财谨慎性、稳健性、进取型、激进型等不同客户类型，结合账户资金变动情况，与客户需求对接，做到了“精”、“准”营销。一是认真识别筛选客户，有的放矢开展营销。根据我行推出的对公理财产品特点，对100万元以上的客户列出清单，结合客户平时资金流量、存量等信息，逐一进行比较分析，把不同的理财产品营销给不同的客户。比如，对大额短期闲置资金且投资稳健性的客户，营销人员根据“安心快线”产品具有期限灵活、实时到帐、收益相对较高的特点，进行重点营销。如支行营业部有一客户存款账户经常保持有3000万元的不动资金，当了解到该单位有增值保值的投资需求时，营业部主任即刻运用“对比法”算账，向该客户推介了本利丰保本理财产品。该客户抱着试一试的想法，首次购买了3000万元、期限21天的本利丰产品，到期赎回多获利71750元。当该客户尝到甜头后，经常购买该产品，仅2011年四季度就购买了4期，投资收益达30多万元，成为了我行对公理财业务的重点高价值客户。犹如此类客户的*县城投公司已是我行东岭分理处的“常客”，目前购买的理财产品余额达4000余万元。二是实行名单制管理，提高营销目标的精确度和有效性。支行各营业网点对筛选的重点客户，分别落实到营销人员，逐户详细了解客户的资金动向，提前对客户资金流动进行了解，在重点时点提前就资金安排与客户达成共识，当有新的理财产品发售时，营销人员在第一时间与客户联系沟通，不失时机进行营销。如**移民站在我行**分理处开立有一般存款账户，2011年因移民内安，县财政将陆续拨付3亿余元资金用于移民安置，而该客户同样是逐步支付移民内安资金。为了确保客户存款能更多留存我行，该处主任对其持续营销，该客户在去年11月将10400万元存款购买 3

了2012年1月末到期的理财产品。最终在不影响客户资金使用的情况下，提前将该笔存款转化成理财产品，锁定了一笔大额存款。

三、从完善机制入手，焕发营销激情，产品营销突出一个“活”字 一是加大新产品落地的激励力度。将信用卡分期、对公理财产品等新产品营销作为维护和拓展中高端客户、构建内生型存款增长机制的重要手段和渠道，提高新产品营销的考核力度和“加码计价”，支行还在原有考核基础上对于超额完成对公理财产品销售指标的网点增加额外奖励，实行“谁营销、谁受益”，以激励全行营销人员的积极性。支行三个营业网点的员工，人人都争抢营销自主理财产品，最多的累计营销达2.4亿元，最低的也营销150万元。支行营业部一柜员充分利用自身的客户资源关系，去年累计营销对公理财产品2.42亿元，获得计价工资3.04万元。通过明显的收入差异对比，大大提高了全员营销动力，营造了你追我赶的竞争氛围。二是推行综合营销机制。大力开展“1+N”营销模式，将企业网银、现金管理平台、电子对账、账户挖潜的业务进行综合营销，既推进对公理财产品营销与存款账户资金增量的有效链接，又带动了对公存款与理财产品的快速发展。三是建立信息沟通机制。我们通过行长班子成员、前台部室经理、营业网点主任三个层面的客户资源，加大沟通交流和市场信息的捕捉，抢占信息制高点，抓住资金和信息源头，不失时机地抢占市场，扩大市场份额。对已捕捉的信息采取“盯”字战略，保证已有重点客户的资源的巩固和提升，突破新增客户对新产品的拓展和落地。支行各网点建立了对公理财客户库，并不断补充和更新，以此形成一套良好的对公理财沟通机制。四是建立理财产品营销每周例会制度。定期对主要客户存款的大额资金进出情况进行分析，对有营销潜力的客户进行重点拜访，特别是对重点大户，支行领导定期进行 4

走访，关注客户理财产品到期日与对公存款月末、季末、年末时点的衔接，实现了对公存款和理财产品良性互动，推进了理财产品营销从补充式业务向基础性业务的转变，从被动营销向主动营销的转变，从推销产品向培育客户的转变，唤发了全员营销对公理财产品活力。截至去年年末，支行对公理财客户共计21户，实现对公理财产品销售8.56亿元，在全县金融同业位列第一。

四、从营销转型入手，满足客户需求，服务客户突出一个“优”字 为创造新产品落地良好氛围，推进对公理财产品快速发展，我行把营销的工作重心迅速调整到“围着产品转、围着客户转”的营销策略上来，把营销改进作为价值创造的营销模式强力推进。一是建立分层服务的产品销售渠道。对存款在50万元以上的对公客户，AA级以上法人客户及金融资产10万元以上的个人客户，实行“一对一”的个性化营销服务，按照网点功能分区的要求，专享贵宾客户服务通道，营销人员与客户进行面对面沟通，让客户感受到倍受尊敬。二是提供贴心的服务。一方面通过举办“贵宾客户理财知识讲座”，向客户广泛宣传理财产品的相关知识、特点、收益等，解答客户疑问，打消客户疑虑;另一方面，与客户心贴心，站在客户角度，实事求是推介农行自主理财产品，算好收益帐，做客户的理财顾问、消费顾问和生活顾问。三是做好客户跟踪维护。站在为客户创造价值的角度，及时关注客户理财产品到期日，提醒客户到期赎回;通过电话访谈、上门访谈等方式，及时向客户推介不同时期发售的理财产品特点、了解客户新的投资理财需求。心贴心的服务和农行自主理财产品的独特优势，吸引了部分客户将他行的存款“搬家”到了我行。

第二篇：银行对公业务工作总结

上半年转瞬即逝,回顾这半年来,我在招行领导及各位同事啲支持与帮助下,严格要求自己,按照总行啲要求,认真做好自己啲本职工作。现将半年来啲工作情况总结如下：''

''一：作为一名对公客户经理,不仅要加强学习好08年啲信贷政策,重点掌握招行"总体信贷策落,客户与业务信贷政策,行业聚焦等信贷政策部分,更要在此基础之上,做好我行政策传达与企业选择分类营销等工作,充分发挥客户经理应尽啲职责。''

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1、努力提升业务技能水平,强化自身风险管理意识。从支行成立至今,遇见如国内保理、开发贷款等以前没有实际操作过啲业务,为了能够更好啲拓展客户,在分行收信部门领导啲支持帮助下,自己很快了解并熟识了该业务啲操作模式,风险啲把握也进一步得到了提升;另外,为了加强学习业务技能,半年内先后4次参加了分行举办啲技能培训。''

''2﹑加强客户营销,做好客户考察、授信上报、维护等工作。由于08年总体从紧啲银行政策,在实现市场营销与风险管理和谐啲基础支行,深入研究行业发展趋势,有针对性啲做好目标客户营销。半年期间,曾参与昆明苏化生物科技有限公司﹑云南崎峰机电设备有限公司﹑滇能电力燃料有限公司﹑云南城投等公司业务啲开展工作。''

''二：加强客户营销,增加客户群体。自己啲担子很重,而自己啲技能、营销能力和阅历与其客户经理业绩都有一定啲距离,所以总不敢掉以轻心转载自百分网http://，请保留此标记,总在学习总结,怎样才可以更好啲做好银行工作,不断学习、不断积累,能够比较从容地处理日常工作中出现啲各类问题,在组织管理能力、综合分析能力、协调办事能力等方面,经过半年啲锻炼有了一定啲提高,保证了本岗位各项工作啲正常运行,能够以正确啲态度对待各项工作任务,热爱本职工作,认真努力贯彻到实际工作中去。积极提高自身各项业务素质,争取工作啲主动性,具备较强啲专业心,责任心,努力提高工作效率和工作质量。''

''三：存在啲问题和今后努力方向。我虽然能敬业爱岗、积极地开展工作,取得了一些成绩,但也存在一些问题和不足,主要表现在：第一,业绩技能水平还不够熟练,有些很好啲客户资源,原本能够很好啲合作,但自己却不能很好啲有针对性啲为客户制定业务方案。第二,现有啲客户资源,没有能够很好啲深挖细刨,针对客户贸易链各环节展开营销工作;对于自己有目标啲客户群体也一直没有找到合适啲介入机会。第三,有些工作做啲不够过细,一些工作协调不是十分到位。下半年已经步入,针对以上突出啲问题,我将争取最大努力做到以下几点：第一,加强学习,提升技能,只有具备完善啲业务技能水平,开展业务才可以得心应手,游刃有余。第二,在做好本职工作啲同时,积极营销,更新观念,争取以良好啲心态和责任心,做出较好啲业绩回报招行。第三,细节决定成败,今后我将努力完善工作细节,增强部门﹑同事﹑银企之间等合作意识,加强团结,不断改进,力争做好银行工作。

第三篇：银行对公业务电汇手续费

一般是0.5元/笔，另加收电子汇划费。

汇划金额在1万元以下(含1万元)- 每笔收取5元，

1万元以上至10万元每笔收取15元，

50万元以上至100万元每笔按汇划金额的万分之零点二收取，最高不超过200元。

保证在2小时内资金到账的加急即时业务，以上述规定收费标准为基数加收30%。

汇兑的转汇，费用可以向转汇人收取现金，也可以从款项中扣收，并出具收费收据。

一般是0.5元/笔，另加收电子汇划费。

汇划金额在1万元以下(含1万元)- 每笔收取5元，

1万元以上至10万元每笔收取15元，

50万元以上至100万元每笔按汇划金额的万分之零点二收取，最高不超过200元。

保证在2小时内资金到账的加急即时业务，以上述规定收费标准为基数加收30%。 汇兑的转汇，费用可以向转汇人收取现金，也可以从款项中扣收，并出具收费收据。

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市内跨行：

1000元以下(含)免费

1000元-5000元(含)3元

5000元-1万元(含)4元

1万-10万(含)8元

50万-100万(含)20元

100万-500万(含)36元

500万-1000万(含)55元

1000万以上 - 80元

市外银行(任何银行)：

1万元以下(含)5元

1万-10万(含)10元

10万-50万 (含)15元

50万-100万(含)20元

100万以上 0.002%≤200元

第四篇：建设银行对公业务营销转型初探

摘要：随着外资银行的不断进入、资本市场的快速发展、利率市场化改革的加快推进,我国商业银行传统的对公业务经营模式受到了巨大冲击。企业对银行对公业务产品的需求，包括对公司存、贷款产品以及现金管理等中间业务产品组合的需求越来越强，这些都为银行拓展公司业务带来了挑战和机遇。本文从商业银行对公业务的基本概念入手，在分析外部原因和内部现状的基础上对业务营销转型进行了具体分析，提出了对公业务营销转型的途径和措施。 关键词：建设银行 对公业务 营销转型

一、商业银行对公业务营销转型的必要性分析

1.直接融资工具的多样化对对公业务营销提出更多挑战

直接融资是“间接融资”的对称，是没有金融机构作为中介的融通资金的方式。需要融入资金的单位与融出资金的单位通过直接协议后进行货币资金的转移。直接融资的形式有：买卖有价证券、预付定金和赊销商品，不通过银行等金融机构的货币借贷等。直接融资能最大可能地吸收社会游资，直接投资于企业生产经营之中，从而弥补了间接融资的不足，具有有利于资金快速合理配置、提高使用效益和筹资的成本较低而投资收益大等优点。直接融资工具影响了商业银行传统业务的总量和结构。导致贷款增长速度减慢，总量减少。商业银行的负债具有短期化倾向，资本市场的迅速发展使一部分原本存在于商业银行的资金流向了收益较高的资本市场。

2.优质客户资源的流失使对公业务营销难度加大 许多优质的大客户逐渐摆脱以往对银行的依赖性，绕过银行，通过股票或债券等为企业融资，对银行对公业务的影响逐步显现。大型客户融资需求的分离、规模的缩小、同业竞争的加剧等现象必然导致银行收益率的降低，因此对公业务的营销难度也随之加大。 3.金融危机对商业银行对公业务发展提出挑战 在金融危机的冲击下，优胜劣汰的市场机制将使市场结构发生深刻变化，企业间新一轮的并购、重组浪潮将再次掀起。与此同时，行业兴衰更替的特征也将进一步凸现，包括生态环保、服务外包、电子商务、新材料新能源应用等一大批朝阳行业将迅速崛起。企业纷纷调整转型，尤其是中小企业的调整转型的速度更是加快，通过完善产品设计能力、加大科研投入等手段加速实现从生产型企业到市场型、创新型企业的转变，客户群体的变化将对商业银行对公业务营销产生较大影响。

4.同业竞争加剧

从同业竞争看，各家银行竞争日益加剧，以业务转型、优化结构作为竞争策略，以现金管理和全面金融服务作为竞争手段，以业务制高点、优质客户群作为竞争焦点，以业务创新、电子渠道和网络建设作为竞争能力，农行股改接近尾声，外资和中小商业银行加速进入各地金融市场，竞争剧烈程度将明显超过以往。 5.客户需求多元化对商业银行对公业务营销提出挑战 过去的市场是卖方市场，卖方市场的特点是面对所有的买主，大量生产和销售单一产品的大众化营销观念，曾经有过它的辉煌，也为企业带来了经济效益，但是今天的市场形势是买方市场，企业已经变主动为被动，纷纷采用市场细分营销策略，不断提高竞争力，提升市场份额和产品覆盖率。多年来,商业银行一直将“大众营销”和“市场占领”作为其经营重点。设计出的产品具有标准化特点，不可能满足所有客户的需求，标准化的产品也很容易被其他银行效仿。客户的个性化需求对对公业务营销理念提出挑战，客户参与程度的提高对对公业务营销方式提出挑战。

二、对公业务营销转型对策分析

1、转变传统营销理念，实现营销战略转型

面对复杂多变的市场环境,必须始终全面贯彻“以客户为中心”的经营理念。但是通过SWOT分析,可以看出我国商业银行的外部机遇大于威胁,内部劣势大于内部优势,因此商业银行目前在商业运营过程中应采取WO争取型战略,以抓市场机遇为主,通过不断弥补自己的先天缺陷,从而在竞争中取得优势。

(1)客户营销方面

注重关系营销，关系营销是指建立维系和发展客户关系的营销过程，目标是致力建立客户的忠诚度。它紧紧把握住了营销概念的精神实质——不仅是达成“交易”而是要建立“关系”。实现交易营销向关系营销的转变，使客户经理实现向“关系经理”的转变，重视维护现有客户，重视内部营销，强调整合营销，充分满足客户需求，保持良好客户关系，使潜在的客户变为现实的客户，成功实现账户渗透和业务的发展。同时注重加强公共关系，得到公众好评也是银行服务的基础。

(2)产品营销方面

在产品策略上 ,不仅要巩固传统业务的优势,更要大力加强高附加值的中间业务、投资银行业务等产品的营销,变简单孤立的产品设计和运用为根据不同客户群体的不同需求提供可选择、多方案、有比较的产品设计。在价值评价上,要用产业价值链的观点来审视、判断市场,更新经营理念和思路,引导市场,发现商机,变单一客户价值为考虑关联度和拉动效应的产业链条价值评价。

2、营销组织架构的重整

(1)营销组织重新架构的原则

一是通过客户细分和贡献细分,加快推进客户结构调整,优化客户结构。改变以往简单按照行业归属、企业规模和时点表现评价客户价值的做法,采用综合贡献度和动态分析法, 客观全面准确地衡量客户的即期贡献和预期贡献、直接贡献和间接贡献、静态贡献和动态贡献价值,并在此基础上对存量客户实行动态管理。

二是积极跟进市场变化,注意研究由于政策出台和调整而产生的商业机会和经营风险,加强对客户需求的先期引导,前瞻性地研究、发现、介入新兴市场及相关客户群体,形成产业链条清晰、服务对象清晰、考核标准清晰以及政策导向清晰的全新的经营标准。

三是积极发展小企业金融业务,通过产业供应链寻找优质大型客户的上、下游小企业作为目标客户,丰富和完善适应小企业相关需求的金融产品,构建标准化业务流程 ,推行差别化风险管理政策。

四是整合业务资源,对不同类型客户分别实现经营重心的转移,提高集约化和专业化经营水平。

五是组建跨部门、跨支行的任务型团队, 包括客户经理、产品经理、风险经理以及后台支持保障人员等,努力实现营销和服务的一体化。

3、对公业务条线部门设置建议

为提升集约化经营水平，提高对大中型客户的营销服务能力，建立小型企业专业化经营模式，建议A行采取公司事业部的对公业务营销模式。公司事业部组织架构遵循以下原则：

实现全行公司业务的集中经营，上收对公经营人员，做到二级分行对公服务集中管理。进一步推进大中型信贷客户经营重心上移，与风险条线专业化项目评估中心建设相匹配，将对公业务及产品管理与经营全部上移至二级分行及以上层面，以任务型团队为运作载体，由二级分行及以上层面对公业务条线承担对公业务的经营与管理的双重责任。支行客户经理作为任务型团队的成员负责对公客户维护的日常事务性工作，在此前提下对支行对公业务的职责定位进行重新明确和细化。同时，进一步加强小企业经营中心规范化建设。严格按照总行小企业经营中心模式做到岗位明确、职能完善、分工清晰。

在公司事业部的统一管理下，重视客户需求、突出产品优势、强化渠道建设，提高风险控制力，通过统一集中的服务支撑和考核，使全行客户经理能够发挥集中优势和更大作用，全面提升价值创造能力。

公司事业部机构组织架构情况：公司事业部下设N个公司客户经营部、小企业经营中心、公司产品服务部、对公交易结算部。支行网点作为两大事业部的有机组成部分，同时接受管理。

4、重点发展对公中间业务

(1)大力拓展A市当地对公条线中间业务市场，夯实客户基础

一是重点分析所在区域特征，区域特征的形成与经济发展水平正相关，而经济发展水平决定着客户的消费意识。当经济发达地区实行代发工资收费时，经济欠发达地区的代发工资还处于“免费午餐”状态;而贫困地区代发工资收费开始推行时，高科技含量、高附加值的金融衍生产品已经活跃于发达地区的中间业务市场。在分析自身区域特征的基础上，向上级行争取更多的产品定价权，以更好地满足当地广大客户的需求。

二是结合区域经济金融条件，把具有高附加值、高科技含量、高成长性的银行卡、银行保险、电子银行、投资银行作为战略性中间业务来抓，夯实发展基础，确定长远规划，使之成为增长最快的支柱性中间业务。

三是在全面扩张营销战线的基础上，选择若干市场需求大、市场前景好、收入增长快的中间业务产品进行重点扶持，分路突破，纵身推进，激活中间业务营销市场。

四是突出需求重点。整合营销基金、保险、证券、黄金、理财产品、银行卡、电子银行、第三方存管等产品，为客户提供适合的产品组合和理财顾问。针对理财产品监管政策调整，及时调整思路，尽快寻找新的替代品。 五是开发客户潜在需求。按照地理、人口、心理和行为变量等，来确定目标市场和目标客户群体，不断开发客户的潜在需求。细分市场、细分客户，提高产品组合创新能力。根据客户对银行的贡献度不同，将客户进行细分，针对不同的客户提供差别化服务。

(2)加强专业人才队伍的建设 中间业务种类繁多，涉及面广，属于知识密集型业务、智能性服务。发展中间业务，需要一大批知识面广、业务能力突出的高素质人才。因此，要树立“以人为本”的人才观，加强职业培训和素质培育，使员工专业素质、综合素质、服务意识、服务水平不断得到提高，多方面满足A行在中间业务发展过程中的不同层面的需要。同时，还要逐步培养储备一批专业知识和业务操作相兼容的复合型人才队伍，积极探索以客户为中心的团队营销服务模式，充分发挥中间业务人才在业务营销中的核心作用，提高联动营销、捆绑营销能力。 (3)建立和完善对公中间业务激励、考核机制

一是建立统一规范管理、责权严格划分的责任机制。对中间业务实行统一规划管理，明确各业务部门在新业务经营范围内的有关责任与权限，避免在推广新业务和新品种时，因出现多头管理和责任不清，而影响中间业务新产品发展。 二是建立中间业务激励机制。探索和完善中间业务创新的激励政策，建立一套中间业务创新的考核评价指标体系，充分调动员工发挥聪明才智，为中间业务创新发展做贡献。

三是建立中间业务创新后勤保障机制。在人财物等资源配置上予以相应倾斜，使中间业务部门能不断适应市场需求，始终拥有强大的创新开拓动力，为中间业务跨越式发展创造条件。

5、大力发展小企业金融业务

发展小企业金融业务是商业银行未来对公业务转型的重点。随着金融市场的迅速发展,大客户直接融资渠道不断扩大、议价能力不断增强,大客户对银行贡献率下降速度比预计加快,赢利空间收窄;而小企业市场资源丰富、发展潜力大,且小企业由于户数众多,资金需求相对较小,利率上升空间大,对改善银行利润构成和分散风险都有较大好处。

(1) 建立和完善小企业客户评价体系

制定适用于各区域一般小企业客户的评价体系。该体系包括:企业产品市场前景、企业法人综合素质、企业实际经营效益、管理水平、发展潜力和企业所处经济、信用环境等。要重点突出对行业前景和法人代表道德的评价。只要小企业符合以下条件,就可以纳入银行的信贷支持范围:一是符合国家产业政策,同业竞争态势良好,具有一定规模,成长性好;二是符合一般借款人的基本条件;三是财务制度健全,管理规范,资产负债率低,有一定自有资金,销售资金回笼好;四是发展前景良好,产品有市场,经济效益高;五是法人代表素质高,恪守信用,资信状况良好,管理队伍能力强;六是能围绕产业链与大中型企业形成有机的分工与协作关系,还款来源有保障,“小而精、小而专、小而特”。

(2) 建立对小企业贷款审批、管理的合理授权机制

小企业贷款质量与贷款审批层次并不呈正比。由于小企业贷款信息不对称现象相对严重,高层管理机构掌握的信息往往弱于基层经营机构,但基层经营机构又有可能存在与企业合谋的道德风险问题。因此,将小企业贷款审批权限控制在二级分行层面比较合适,一级分行要完善相关的责任约束与追究力度。 (3)细分客户,突出重点,根据成长周期的不同对小企业提供差别化服务

对不同成长周期的企业,应提供有差别的金融服务,在营销中坚持“优势行业,优势企业,优势产品”的甄选原则,建立优质小企业客户的准入退出标准,以高起点构建优质小企业客户群体,逐步建立优质小企业客户业务单元。一是为初创型小企业提供相关的金融服务。二是为成长型小企业提供谨慎性信贷支持。

采取公司事业部的对公业务经营模式，可以提升集约化经营水平，提高对大中型客户的营销服务能力，实现全行公司业务的集中经营，上收对公经营人员，做到二级分行对公服务集中管理。以任务型团队为运作载体，由二级分行及以上层面对公业务条线承担对公业务的经营与管理的双重责任。支行客户经理作为任务型团队的成员负责对公客户维护的日常事务性工作。支行网点作为两大事业部的有机组成部分，同时接受管理。

参考文献： [1]胡红业：《我国金融脱媒现状与动因分析》，《理论探讨》2010年第3期。 [2]农卫东：《我国商业银行公司业务转型思考》，《金融市场》，2008年第6期。 [3]金国平：《我国商业银行中间业务探寻》，《现代商业》，2010年第6期。 [4]薛平：《关于提高中间业务竞争发展能力的几点思考》，《现代商业》，2010年第5期。

(作者单位：中国建设银行股份有限公司聊城分行)

第五篇：银行对公业务客户经理营销技巧培训

培训讲师： 培训时间：1-2天 培训地点：客户自定 培训对象：

银行对公客户经理、银行业务部、银行大客户业务部、集团客户业务部人员 培训目标：

1、了解对公业务客户采购特点与采购流程，帮助客户经理系统的把握对公业务营销流程

2、理解和熟练把握客户选择的方法和掌握客户内部人事关系的技巧

3、帮助银行对公客户经理理解和掌握接触对公客户关键并引发兴趣的关键技巧

4、银行对公客户经理掌握对公客户需求深度挖掘的关键技巧

5、掌握为对公客户设计并向客户陈述一揽子金融服务方案的技巧

6、理解并掌握商务谈判的策略、原则和技巧，促进营销进程的发展

7、理解客户关系管理和客户终身价值管理的理念，掌握增进客户关系的策略和技巧

8、掌握各种对公业务的营销金点。

9、透析客户深层次需求，以专业的客户开发流程提高效率;

10、运用大客户销售中的关键人策略与沟通技巧，提升赢率;

11、运用顾问式销售技巧发掘客户难点，树立咨询专家形象。 课程收益：

1、了解对公业务客户采购特点与采购流程，帮助客户经理系统的把握对公业务营销流程

2、理解和熟练把握客户选择的方法和掌握客户内部人事关系的技巧

3、帮助银行对公客户经理理解和掌握接触对公客户关键并引发兴趣的关键技巧

4、银行对公客户经理掌握对公客户需求深度挖掘的关键技巧

5、掌握为对公客户设计并向客户陈述一揽子金融服务方案的技巧

6、理解并掌握商务谈判的策略、原则和技巧，促进营销进程的发展

7、理解客户关系管理和客户终身价值管理的理念，掌握增进客户关系的策略和技巧

8、掌握各种对公业务的营销金点。

9、透析客户深层次需求，以专业的客户开发流程提高效率;

10、运用大客户销售中的关键人策略与沟通技巧，提升赢率; 培训前言：

训练有素的客户经理是商业银行对公业务直销的主力军。对客户经理的培训，既要紧密结合商业银行的对公业务，又要揭示客户营销的本质规律。谭小芳老师的《银行对公业务客户经理营销技巧培训》课程不仅是对公业务和营销技能的浑然一体，而且通过“情境营销”实战训练的方式，有效的改变商业银行客户经理的销售行为。受训后的银行对公客户经理一律反馈：谭老师的银行培训实在、实战、实用! 培训背景：

中国加入WTO后，整个经济融入了一个更大的范围，为银行营销开创了一个更为广阔的空间。中国的银行业面临着新的发展机遇，同时面临的竞争压力也更大了。在机遇和压力面前，在竞争的环境下，银行营销日显重要。目前国内各家商业银行在营销的道路上都已经起步，逐渐转变观念，努力摆脱计划经济体制下养成的骄气和惰性，把银行工作的重点转向了客户，转向了市场。这是银行营销思维的一场革命。

本课程中，谭小芳老师将深刻诠释银行营销与销售行为的核心本质，掌握简单易行并行之有效的银行销售实战技巧，银行营销沟通技巧，从根本上把握与推进客户购买进程，提升成交率!《银行对公业务客户经理营销技巧培训》课程将彻底打破前期思考方式的刻板化，以切实提升银行客户经理的营销实战水平与技能为出发点，为国内银行客户经理拓展业务，自强发展，提供全面务实的指导。

欢迎进入谭小芳老师的《银行对公业务客户经理营销技巧培训》课程! 培训大纲：

一、商业银行营销管理导论

1、商业银行营销的产生及发展

2、商业银行营销观念的演变

3、全方位的商业银行营销观念

4、我国商业银行营销管理

5、商业银行营销管理学研究对象与方法

二、银行大客户开发流程

1、银行大客户开发八步法：

①甄选目标客户②拜访准备③接近客户建立信任④沟通并发掘客户需求 ⑤风险评估价值评估⑥方案设计与展示⑦促成成交⑧客户关系管理

2、如何甄选优质的目标客户

信息采集案例：现货仓单质押担保信贷 甄选标准：资产规模VS经营规模

3、拜访客户前必须做哪些准备?

形象准备、心态准备、销售工具准备、客户信息准备……

4、接近客户的细节和技巧

5、如何快速建立信任

6、银行大客户开发的“一个中心、两个基本点”： 以客户为中心、抓住机会点、影响决策点 案例：某企业票据质押开票业务

7、银行大客户关系管理八大武器

三、商业银行对公业务“客户接触”关键技巧 1客户接触的三个策略

2接触对公客户必须遵循的AIDA法则

3引起客户注意并让客户产生兴趣的六大方法推荐 4必须遵循的两个原则

5商业银行对公业务客户接触情境营销实战训练：东方柳汽公司 6存款类业务营销金点

7某银行大昌铁矿存款业务营销案分析

四、商业银行对公客户“需求挖掘”关键技巧 1企业/机构金融服务需求的概念与内涵 2商业银行对公业务客户需求的分类 存款类需求 信贷类需求 结算类需求 理财型需求 一揽子需求

3客户经理需求访谈的关键技术——五步拜访法 4需求访谈中的人际沟通风格匹配 5需求访谈问题清单设计

6对公客户需求案例分享与分析：蓝海公司案例 7票据类业务营销金点

8某银行新阳纸业上下游票据贴现营销案分享

五、银行客户经理陌生客户拜访八步骤

1、拜访前的准备 1)计划准备

计划目的、计划任务、计划路线、计划开场白 2)外部准备

仪表准备、仪容仪表、资料准备、工具准备、时间准备 3)内部准备

信心准备、知识准备、拒绝准备、微笑准备 4)十分钟法则

开始十分钟、重点十分钟、离开十分钟

2、确定进门 敲门、话术、态度、注意

3、赞美观察

赞美、话术、观察例举

4、有效提问

提问的目的、提问注意、寻找话题的八种技巧

5、倾听推介

6、克服异议

7、确定达成

8、致谢告辞

六、银行大客户销售策略：关键人策略

1、客户对银行服务的五大核心需求： 采购、销售、融资、管理、理财

银行解决方案的若干案例：销售环节——保兑仓,仓单质押融资,保理,买方信贷……

1、练习：利益展示的FABE法

2、关键人策略六步法

4、如何发展内线

5、银行大客户中的影响人：决策人、执行人、使用人

七、如何与大客户有效沟通

1、如何才能有效沟通?

2、客户的性格特点：DISC分析 控制型、分析型、表现型、和蔼型

1、如何快速判别客户性格：电话预约、办公室陈设……

2、和不同性格客户沟通的细节和技巧：开场白、方案书、缔结成交…… 沟通演练：丛林历险

八、商业银行对公业务“交易赢得”关键技巧

1、商业银行对公客户经理业务案例模拟

2、交易赢得与商务谈判的关系

3、商务谈判必须遵循的两个原则

4、常用商务谈判的策略与技巧

5、商业银行掌握如何向客户施压的技巧

6、识别营销流程中销售僵局和谈判僵局的不同

7、如何打破商务谈判的僵局

8、商业银行对公业务情境营销实战训练：某大型汽车制造厂

9、结算类业务营销金点

九、商业银行对公客户“关系增进”关键技巧

1、对公业务客户关系与客户关系管理

2、案例：商业银行客户XX机床厂“客户关系维护与增进”分享与分析

3、卓越服务、风险控制与客户满意的均衡

4、识别客户满意与客户忠诚的不同

5、创造对公业务客户忠诚的九大方法

6、商业银行对公业务“客户终生价值管理”

7、案例：商业银行对公业务“客户生命周期营销”

8、超越——追求客户的终身价值

9、综合类/一揽子方案类业务营销金点

十、银行对公业务客户经理营销技巧培训总结