第一篇：华润集团财务审计
华润集团公司财务管理模式
作为一家资产规模近千亿的大企业，华润公司经半个多世纪的变迁形成了一个业务多元化的控股架构的企业集团，我们习惯地称之为多元化控股企业。多元化经营不仅在理论上得不到充分的支持，实践中的管理运作恐怕还还会面对更多的难题。
立足多元化的现实，我们的做法是确定“集团多元化、利润中心专业化”的整体战略，将众多子公司按行业进行资产重组，并划分为不同的利润中心，利润中心属下再设立利润点，同时在扁平化管理架构下分别确定业务战略，以此确保多元化控股下的专业化经营。在此基础上，我们利用香港资本市场将利润中心逐一整合上市，目前已在香港上市6家，占集团绝大部分资产，其他资产也正在整合上市过程之中。
随着利润中心股权多元化乃至公众化，受制于市场控制的约束。控股企业的组织控制正受到内外多方面的冲击，从而集团总部的传统管理方式面临挑战，或者说“多元化控股企业怎么管”的问题已经成为股权分散背景下集团母公司面临的重大问题。
总体管理分析
所谓多元化控股企业的管理，至少可以包括两层涵义。一是多元化，表明集团属下利润中心及行业多。由于业务种类和管理范围之广，集团不可能完全按单一业务实体一样的管法;二是控股企业，表明利润中心股权多元化，很多都是非全资附属企业，甚至是公众公司，集团只是控股或控制，不可能完全按全资附属企业或类似业务部门一样的管法。集团总部由此就需要重新定位，找准管理的着力点，抓住应该管、值得管、管得了或管得好的，放掉不该管、不值得管、管不了或管不好的。说到底，管理多元化控股企业最核心的就是要站在出资人角度做个合格的控股股东，在平衡市场控制和组织控制的基础上，建立健全出资人管理模式，维护出资人权益，实现股东财富最大化的目标。
出资人管理从根本上说属于公司治理(corporate governance)问题，是公司战略导向的范畴，而不是公司管理者日常考虑的经营管理问题。实践中，通常有两种治理倾向冲击我们的管理并引起运行中的摩擦，值得我们深入思考：一是认为控股母公司与少数权益股东一样，都是出资人，子公司只要能满足一般股东或公众股东的要求就可以了，集团总部不需要管得更多，一切按市场化运作;二是认为控股母公司是财务和经营投资者，不是策略性投资者和单一业务实体，集团总部必须体现控制权及维护控股范围的整体利益，一切按组织化管理。
两种治理倾向实际上反映了市场控制和组织控制的论争。第一种倾向强调股权多元化公司的市场控制，是就一般出资人而言的，并没有考虑到主要出资人是控股企业集团时存在的组织资源和组织功能。或者说忽视了组织控制。因为公司治理同样要讲效率，组织结构、管理框架乃至监控系统的设置和运行都应充分考虑如何降低组织控制的成本，使组织资源能更充分有效地发挥作用。实际上对全资子公司来说，很多情况下董事会仅是一个名义上的机构，只负责签署必要的法律文件，在决策管理系统中不是一个独立的层次。控股母公司对子公司的管理和控制并不是通过子公司的董事会，而是直接由集团总部来实施。第二种倾向强调控股母公司的组织控制，是就主要出资人而言的。并没有考虑到股权多元化特别是公众化公司市场运行的法则。或者说忽视了市场控制。因为所有与控制的分离或者说所有权与经营权的分离，是现代企业制度区别于传统企业的根本，也是之所以需要在所有者和经营者之间建立相互制衡机制的依据，控股股东同样需要通过这一套公司治理框架来维护自身的权益。实际上对非全资或上市子公司来说，既不能试图以组织控制来代替市场控制，也不能盲目崇尚市场控制而抵制组织控制，两者之间需要找到一种平衡，从而使得公司治理效率最高，最终实现有效的治理。 基本管理框架
公司治理在国际上有不同的模式可供借鉴，经济合作与发展组织(OECD)还制定了第一个政府间开发的国际标准《公司治理结构原则》。在我国，除了政府部门颁布的《上市公司治理准则》外，对出资人管理具指导性的主要是国有企业改革的有关政策和法规。按照我国《公司法》的规定，所有者权利主要是资产受益，重大决策和选择管理者;近期出台的《企业国有资产监督管理暂行条例》再次聚焦出资人权利，即管人，管事，管资产。前后都是三项管理权，涵盖的内容基本一致，只是顺序不同而已。如果按照《公司法》确立的公司治理框架，对“三管”内容可以稍加分析，借此可以与我们的传统管理方式作一对照。这里之所以下，以《企业国有资产监督管理暂行条例》为蓝本，主要是考虑到该法规重点针对尚需进行公司制改造的国有独资企业，与股权多元化的公司治理存在一定的差异或背离。
1.管人。
“管人”就是选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项。这一点实际上对习惯于董事会与经理层高度重叠、弱化董事会运作机制、董事会名义领导下的总经理负责制等行政管理模式形成挑战，另一方面也对只重视选人而忽视与其连为一体的薪酬体系安排的传统做法提出疑问。在公司治理框架下，董事会受出资人之托对公司大政方针进行决策和对经营过程进行监督，董事会的弱化及与经理层的过分重合势必破坏其运行机制，使出资人的监督管理难以传递;董事会和经理层是决策和执行的关系，不存在领导和被领导的关系，董事会不仅需要独立于经理层，而且还要体现出资人的意志。同时，经理报酬问题还是整个激励机制的核心和公司治理最积极的方面。因而监督管理固然重要，但如果能通过适当的激励手段让经理人的利益与出资人的利益一致起来，岂不更好?仅此一项，出资人就有很多严谨细致的工作要做。
2.管资产。
“管资产”的提法本身并不准确，因为企业拥有法人财产权。也就是通常所说的企业对其资产的经营权。出资人按理是不能直接干预所出资企业法人财产运作的，而只能在公司治理框架内行使权利，或者说通过“管事”的方式对有关资产的重大决策进行管理，而不是直接“管资产”。从产权关系来说，出资人只能管自己的资产，但对所出资企业来说，这部分外来的“资产”变成了自身的资本，因而“管资本”才是出资人的真正权利(这从《企业国有资产监督管理暂行条例》有关资产管理章节中仅有简要几条的资本管理事项就可见一斑)，是一种价值形态的权利。由此可见，国有企业没有严格意义上的国有资产，有的只是国有资本，此外还有非国有的债权人权益，这样由股权和债权融合形成的资产自然就无法分清国有与非国有的对应关系了。明白了这个道理，出资人对所出资企业资产的管理就不会陷于事无巨细或因小失大了。
3.管事。
“管事”可能是公司治理涉及内容最多的方面，也是最不易把握的，甚至由此能够决定公司治理的模式。我国《公司法》大致明确了10方面内容：(1)决定公司的经营方针和投资计划，(2)审议批准董事会的报告;(3)选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项：(4)审议批准监事会或监事的报告;(5)审议批准公司的财务预算和决算方案;(6)审议批准公司的利润分配方案和亏损弥补方案;(7)对公司增加或减少注册资本作出决议;(8)对公司发行债券作出决议;(9)对公司合并、分立、变更公司形式，解散和清算等事项作出决议;(10)修改公司章程。另外对有限公司还增加一项。即对股东向股东以外的人转让出资做出决议。以上各项除(3)、(4)是针对监事会设置而较为特别外，其他内容基本都具有普遍适用性，可以看作是出资人的最低管理权限。“管事”涵盖了战略与投资、预算与决算、资本与收益等出资人最核心的权利。另外公司章程是公司的基本法，规定了公司治理的内在衡制(Check and Balance)，是对出资人权益的基本规范，当然也需要依法明确。
以上内容是所有权的实质体现和根本保障，出资人必须切实把握和牢牢管住，并需要在实践中加以细化和落实。但作为控股股东，同时还必须考虑集团内部的统一协调和多元化之间的相互协同问题，这是集团整体利益最大化的内在要求。如果纯粹为了实现市场控制将会付出过高的组织控制的代价，进而可能导致组织资源破坏产生的组织控制失灵和市场资源欠佳产生的市场控制失灵。
在股权日益多元化乃至公众化的控股企业架构下，我们一方面要按照公司治理原则避免控股权侵犯经营权和管理权，让子公司有更大的空间和更多的自主，以更好地适应市场;另一方面，在股权约束趋于弱化的背景下，为了让子公司不损害控股企业整体利益，以维护母公司权益。也要防止经营权和管理权架空控股权和排斥监督权的倾向。那么理性地看，多元化控股企业究竟应该怎么管对此，华润集团这几年一直积极实践，在业务整合的过程中探索多元化控股企业的管理模式，同时鉴于财务管理在其中的重要性，首先致力于建立一套多元化控股企业的财务管理模式。
财务管理模式
为了实现资本收益或股东财富的最大化，控股母公司作为出资人必须对投出资本进行管理。但这种管理既不能干预所出资子公司的经营权。管理权，又必须充分行使控股权、监督权，维护出资人的资本权益。因而，凡是子公司有可能损害或减少资本权益的行为，都应得到必要的约束，凡是子公司有可能维护或增加资本权益的行为，都应得到必要的激励。按照这样的治理原则，结合华洞集团作为多元化控股企业的实际情况，单就财务管理事项，撇开“管人”不说。同时也跳出经营者财务或财务经理财务的思维定式，从出资人财务的角度来看，以下10方面的组合管理可以算是对控股企业财务管理模式的一种探索。鉴于很多利润中心本身也是拥有多个利润点的出资人，有关出资人财务的思路对这些子公司同样具有适用性。
1.管组织体制一一财务组织管理制度。
控股企业财务首先涉及到财务组织问题，需要明确集团财务管理体制以及分权与集权的导向，包括母公司财务部门与子公司财务部门的关系，相互之间的业务协作与运行机制，以及子公司财务负责人的考核要求及任免程序等有关事项。我们在财务体制上设立三级财务部门，实行分权与集权相结合的财务管理模式，明确不同层次财务部门的相互配合方式，并规定集团财务部门对利润中心财务负责人的任免具有审批和否决权。
2.管日常监督一一财务管理分析制度。
控股企业管理不仅需要控制结果，也需要适当控制过程，而日常监督机制就是一种信息反馈和预警纠错机制。除了内部审计的定期审计监督外。控股母公司财务部门的日常信息收集和定期管理分析必不可少。我们要求各层次财务部门每月都必须编制管理报告，并进行集团汇总分析，其中包括所有利润中心和集团境内外整体的业务与财务分析评价，是控股企业决策的重要依据。
3.管责任目标一一全面预算管理制度。
预算是战略落实的工具，为控股企业的管理控制提供基本依据，如果过程控制好了，结果通常是可以预期的。通过明确子公司乃至集团整体的责任目标。以全面预算管理实现以结果为导向的过程控制，从而促进责任目标的完成。我们经过多年的实践，一套涵盖营业预算。资本支出预算和财务预算在内的全面预算管理体系已深入集团的每一个层次，并成为主要的业务分析手段和管理控制方法。
4.管业绩评价一一业绩评价制度。
业绩评价及与其相连的奖励体系是激励机制的核心，控股企业必须强调业绩评价及有关的经理人考核，并将其作为奖惩的基础，而且还要与经理人薪酬体系挂钩。我们通过不断的总结，建立了以平衡计分卡为总体框架、以财务与非财务的关键绩效指标为构成要素、以经济增加值为核心理念，以业绩合同为表现形式的综合评价体系，以评价及奖惩促进战略的执行。
5.管重大资产使用一一资产管理制度。
资产管理主要是对重大资产使用的约束，包括长期投资和大型固定资产购建，而不是管理一般资产，因为这些资本性支出有长期影响，涉及到控股企业的经营战略和风险偏好，其重要性不言而喻。另外重大的资产减值或核销及其专项管理也需要做出规范，因为这些特殊资产安排直接影响到控股母公司权益。我们将集团总部作为唯一的投资决策中心，决定投资方向和规模，利润中心只有投资建议权而没有投资决策权。在集团层面还设立特殊资产管理部门，专责低效或不良资产的处理，以提高整体资产管理效率，同时也对利润中心资产形成接管压力。
6.管重大资金筹措一一资金管理制度。
资金管理包括存量和增量两方面，存量的统一调配可以降低资金成本及控制低效使用，增量筹资改变资本结构，相应增加了控股母公司的投资风险，因而需要进行统一协调和筹资约束。我们将集团总部和上市公司分别作为资金中心，对属下子公司进行现金约束和集中使用，并核定日常现金余额，集团总部还通过派息安排控制上市公司的现金存量。同时集团财务部门统一协调银行关系，降低集团整体资金成本和控制财务风险。
7.管资本事项一一资本管理制度。
资本事项直接影响控股母公司的实质权益，包括增减投入资本、股权转让、合并分立、重组改制、解散清算、利润分配等股权管理方面的内容，涉及总资本规模的变动和资本权益内部结构的调整，是控股母公司最基本的权利。我们将所有的资本事项都集中到集团总部统一决策，利润中心提出的资本计划需要得到最终批准后才能实施。
8.管会计政策——会计政策管理制度。
会计政策是会计核算所遵循的具体原则和采纳的具体会计处理方法，是会计核算的直接依据。不同的会计政策将影响到资产、负债和出资人权益以及利润损益，因而控股母公司必须对子公司的会计政策进行审定，并满足合并财务会计报告及信息披露的需要。我们由集团总部统一确定通用的会计政策，用于境内外整体会计报表合并，利润中心相应遵循有关会计政策，特殊会计事项需要与集团财务部门协商处理。
9.管会计信息——会计信息管理制度。
会计信息影响控股公司的决策，因而需要对会计信息进行过程和结果控制。过程控制主要是指子公司使用的会计信息处理系统和传递系统需要符合控股企业信息监控和接收的需要。结果控制主要是指对会计信息质量提出要求，从而需要控制会计师事务所的聘用。我们在集团总部建立了一套核心应用系统实施动态监控，要求利润中心按统一标准定期上载财务和管理信息，并指定利润中心的会计核算软件，由软件开发商设计统一的传输接口。另外我们还指定一家国际会计师事务所统一实施集团财务审计，并定期与其讨论审计中发现的问题。除了约定审计报告的信息披露外，还要求其出具各层次的管理意见书。
10.管基本内部管理规范一一内部会计控制制度。
基本内部管理规范表面上是经营者的管理，与出资人无关，但由控股企业统一制定能够保证母子公司协调运转及提高运营效率，而且尽管是建立在子公司内部，但实质上是为了维护控股公司权益。其中内部控制规范是基本的管理制度，而与财务有关的主要是内部会计控制部分。我们目前正在完善统一的内部会计控制制度，并逐步按利润中心所涉及的行业分别制定内部控制标准。
以上管理模式总体上体现了激励与约束相结合、结果管理与过程管理相结合、外部管理与内部管理相结合的原则。同时，10个系统化的财务管理事项行使的是出资人权利而不是直接经营管理权利，遵循的是资本法则而不是一般行政法则，考虑的是协同化集团控制而不是单一性策略投资。从而符合公司治理的基本要求和集团作为多元化控股企業的管理实际。
公司治理是现代企业制度的核心，良好的公司治理是企业可持续发展的基础。最近20年来，人们在对西方大公司的研究中越来越清楚地认识到建立良好的公司治理的极端重要性。发达市场经济国家的理论和实践也一再表明，以出资人为中心即增进股东价值(Shareholder Value)的公司理念越来越成为主流，同时利益相关者(Stakeholder)特别是置身企业内部的员工的利益也开始受到重视。顺应这一发展趋势，我们确立了股东价值和员工价值最大化或者说物质资本和人力资本最大化的核心治理理念，并在实践中加以贯彻。随着并购整合和重组上市的不断推进，我们进一步认识到，如果不能建立一套系统化的切合自身实际的多元化控股企业管理模式，我们的治理效率如何能得到提高，我们的企业价值又怎么能得到提升?更谈不上做大做强乃至基业长青了。希望这种探索能引起更多控股企业集团的思考。
第二篇：华润集团的财务管理理论案例分析
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“华润”以其业务的多元化著称，其多元化特征是地域分布广，产业跨度大，业务关联度低，母子公司管理复杂。它以“从鸡蛋道导弹”式的产业整合思路，依靠资金与政府背景，在国内大肆收购零售、房地产、啤酒、纺织、电力、建材、微电子、农业深加工等一系列不相关的业务。并一举成为与青岛啤酒并列的啤酒业龙头，稳坐纺织行业老三的位置，也是中国地产行业中规模最大、盈利能力最强的公司之一。
作为一家资产规模近千亿的大企业，华润公司经半个多世纪的变迁形成了一个业务多元化的控股架构的企业集团，我们习惯地称之为多元化控股企业。多元化经营不仅在理论上得不到充分的支持，实践中的管理运作恐怕还还会面对更多的难题。
立足多元化的现实，我们的做法是确定“集团多元化、利润中心专业化”的整体战略，将众多子公司按行业进行资产重组，并划分为不同的利润中心，利润中心属下再设立利润点，同时在扁平化管理架构下分别确定业务战略，以此确保多元化控股下的专业化经营。在此基础上，我们利用香港资本市场将利润中心逐一整合上市，目前已在香港上市6家，占集团绝大部分资产，其他资产也正在整合上市过程之中。
随着利润中心股权多元化乃至公众化，受制于市场控制的约束。控股企业的组织控制正受到内外多方面的冲击，从而集团总部的传统管理方式面临挑战，或者说“多元化控股企业怎么管”的问题已经成为股权分散背景下集团母公司面临的重大问题。
所谓多元化控股企业的管理，至少可以包括两层涵义。一是多元化，表明集团属下利润中心及行业多。由于业务种类和管理范围之广，集团不可能完全按单一业务实体一样的管法;二是控股企业，表明利润中心股权多元化，很多都是非全资附属企业，甚至是公众公司，集团只是控股或控制，不可能完全按全资附属企业或类似业务部门一样的管法。集团总部由此就需要重新定位，找准管理的着力点，抓住应该管、值得管、管得了或管得好的，放掉不该管、不值得管、管不了或管不好的。说到底，管理多元化控股企业最核心的就是要站在出资人角度做个合格的控股股东，在平衡市场控制和组织控制的基础上，建立健全出资人管理模式，维护出资人权益，实现股东财富最大化的目标。
(一)母子公司管理与控制模式的选择
总部按照管理主要资产、主营业务和主要利润来源的需要，华润把带有战略性特征的主要产业叫做一级利润中心，总部只管一级利润中心，其余公司都划成
二、三级利润中心，由一级利润中心统管。并将一级利润中心作为次级资产经营者，享有在授权范围内开展业务活动所需要的一切经营管理权，负责最大化占用资本回报率及具体的业务经营。
华润集团总部在管控层面上只做四件事情：首先是管战略，确定一级利润中心的发展速度、规模、方向;其次是管人，决定一级利润中心一把手及班子成员的组成;第三是管财务，包括资金政策和财务报表政策，各企业执行统一的会计政策，
杜绝假帐等;第四是管考核和预算，考核各个利润中心的经营业绩，审核和批准各公司上报的预算。在整合层而，做好整体协调与统一形象这两件事情。
(二)华润集团全面导入6S管理体系
6S管理体系既是个行业分类组合体系，也是个全而预算管理体系，是个综合信息管理体系，也是一个业务监测体系，还是一个评价与考核体系。它建立在战略管理理论的基础之上，以战略业务单元为出发点，以全而预算为切入点，以管理信息为关注点，以内部审计为支持点，以评价考核为落脚点。
(1)业务战略体系：首先华彩制定了业务战略体系，以多元化控股下的专业化管理为基本框架，突破股权与财务架构，在该集团专业化分工的基础上，将集团及下属公司按照战略管理的原则划分为战略业务单元(SBU)，各个利润中心任何一项业务经营的好坏都能按战略进行检讨。每个SBU必须是可制定战略、可执行战略的单位。只有更加专业化，符合集团总体战略要求的业务单元，才可能进入SBU序列。设立SBU是利润中心进用一步专业化发展的需要，也是落实集团总体战略的重要基础。
(2)全而预算管理：在利润中心行业分类和发展战略的基础上，推行全而预算管理，将发展战略细化为年度经营目标，并层层分解，落实到每个业务单元的日常经营上，借以进行过程控制。推行全而预算管理，将竞争战略所要实现的中长期财务目标值，如营业额、利润、资产回报率等通过预算层层分解，成为年度指标、季度指标，最终落实到利润中心中的每个单位、每个人身上，确保战略目标的实现。全而预算以战略为导向，兼顾长期发展战略目标和短期业务经营目标，上下结合不断反复修正，成为保证战略实现的重要环节。(3)管理报告体系：在战略执行过程中，每个利润中心定期进行管理分析和编制管理报告，并汇总成为集团总体管理报告，作为战略执行的检讨和重大决策的依据。管理报表不同于对外的财务会计报表，而是个层次清晰内容直观的内部报表，能够反映每一个战略业务单元的业务特点，并同时兼顾结果控制与过程控制。各个利润中心报表按行业特点对市场竞争战略进行检讨，集团和利润中心同时监测战略目标与业务经营目标的执行过程和结果。最后通过汇总分析形成集团的管理报告，监测整体业绩结果。管理报告体系中的表现形式有两种：在线形式和报告文本形式。在线形式偏重数字，具有在互联网上同步互动的特点。通过SAP软件基础上开发的集团核心应用系统，利润中心录入的经营数据可以自动生成6S管理报表模板所要求的结果，集团的领导可以动态掌握下属利润中心的业绩指标变动情况，并就需要关注之处进行批示。而报告文本形式则偏重于定性分析。
集团财务部向集团领导每月提交管理报告，就集团上月整体经营情况进行分析，重点说明利润中心的经营亮点、所处行业情况、竞争对手情况、宏观因素影响及
集团所关注的事项。在线形式和报告文本形式结合起来，使管理报告体系成为集团管理层对利润中心进行决策的重要参考依据。
(4)业绩评价体系：根据利润中心不同的行业性质和发展战略，建立战略导向的业绩评价体系，以业绩评价引导战略执行，按照评价结果确定利润中心奖惩。评价体系适应利润中心的竞争战略，战略转化成了财务、顾客、流程和学习等四个维度的关键业绩指标，四个维度的设置来自BSC(平衡记分卡)的理念，从而使考核评价成为战略执行工具。以前对企业的业绩评价比较偏重短期、财务性、与过去对比。加入了顾客、流程和学习等维度后，使企业不仅要与过去比，还要和行业平均水平比，和行业标杆企业比;不仅要看营业额、利润、ROE等财务指标，还要比客户和员工满意度、员工专业技能提高程度、社会贡献度、环保安全等“绿色指标”、软指标;不仅要重视短期效益，还要关注企业中长期战略目标实现程度等。这样，对企业的评价有了更全而、更客观的标准，使企业的发展更具可持续性，更加稳健、更加有后劲。
(5)内部审计系统;集团及利润中心通过内部审计来强化战略执行和全而预算的推行，从而支持战略管理决策和经营预算决策的有效性。通过审计保证管理报告的真实性，检查预算的完成水平和集团统一管理规章的执行情况，以此强化全而预算管理，提高管理信息系统的质量。
审计分为常态审计和非常态审计，常态审计是每年组织一次至四次定期的审计，以加强控制。非常态审计是在特殊情况下，或者接到举报时，由集团随时进行审计。所属公司的审计主要来自三个方面：一是集团公司审计部门对所属公司经营者或者各项经营业务进行审计;一是所属公司审计部门对公司经营者或者各项经营业务进行审计;三是所属公司监事会对公司经营者或者各项经营业务进行审计;四是社会专业审计机构(公司)受集团公司董事会审计部门或所属公司董事会的委托对公司经营者或者各项经营业务进行审计。
(6)经理人考核体系：战略责任和经营责任同时落实到各级责任人，从而战略策划和战略执行的考核与经营管理目标责任也同时落实到利润中心经理人身上。结合战略性的业绩评价结果，同时按设定的经理人标准对利润中心负责人进行年度考核，并与其薪酬与任免挂钩，以考核促进战略执行。考核重点既包括结果的考核也包括对过程的考核。考核体系主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方而进行评价，不但考核财务业绩，还要从激情、学习、团队、诚信、创新、体质、成长环境等方而进行考核和选拔。考核体系另一个重点是对资源有效利用的评价，其核心理念是增值利润(EVA)。
第三篇：集团财务工作
集团财务工作一、严格遵守财务管理制度和税收法规，认真履行职责，组织会计核算
财务部的主要职责是做好财务核算，进行会计监督，集团财务工作。财务部全体人员一直严格遵守国家财务会计制度、税收法规、集团总公司的财务制度及国家其他财经法律法规，认真履行财务部的工作职责。从收费到出纳各项原始收支的操作;从地磅到统计各项基础数据的录入、统计报表的编制;从审核原始凭证、会计记账凭证的录入，到编制财务会计报表;从各项税费的计提到纳税申报、上缴;从资金计划的安排，到各项资金的统一调拨、支付等等，每位财务人员都勤勤恳恳、任劳任怨、努力做好本职工作，认真执行企业会计制度，实现了会计信息收集、处理和传递的及时性、准确性。
二、以实施用友ERp软件为契机，规范各项财务基础工作
在经过两个月的用友ERp项目的筹建和准备工作后，财务部按新企业会计制度的要求、结合集团公司实际情况着手进行了用友ERp项目销售管理、采购管理、合同管理、库存管理各模块的初始化工作。对供应商、客户、存货、部门等基础资料的设置均根据实际的业务流程，并针对平时统计和销售时发现的问题和不足进行了改进和完善。如：设置“存货调价单”，使油品的销售价格按照即定的流程规范操作;设置普通采购订单和特殊采购订单，规范普通采购业务和特殊采购业务的操作流程;在配合资产部实物管理部门对所有实物资产进行全面清理的基础上，将各项实物资产分为9大类，并在此基础上，完成了ERp系统库存管理模块的初始化工作。在8月初正式运行ERp系统，并于10月初结束了原统计软件同时运行的局面，工作总结《集团财务工作》。 目前已将财务会计模块升级到ERp系统中并且运行良好。
三、制订财务成本核算体系，严格控制成本费用
根据集团年初下达的企业经济责任指标，财务部对相关经济责任指标进行了分解，制订了成本核算方案，合理确认各项收入额，统一了成本和费用支出的核算标准，进行了医院的科室成本核算工作，对科室进行了绩效考核。在财务执行过程中，严格控制费用。财务部每月度汇总收入、成本与费用的执行情况，每月中旬到各责任单位分析经营情况和指标的完成情况，协助各责任单位负责人加强经营管理，提高经济效益。
四、资金调控有序，合理控制集团总体资金规模
由于原材料市场的价格不稳定，销售市场也变化不定，在油品生产与销售方面需要占用大量的资金。为此，财务部一方面及时与客户对账，加强销售货款的及时回笼，在资金安排上，做到公正、透明，先急后缓;另一方面，根据集团公司经营方针与计划，合理地配合资金部安排融资进度与额度，通过以资金为纽带的综合调控，促进了整个集团生产经营发展的有序进行。
五、加强财务管理制度建设，提高财务信息质量
财务部根据公司原制定的《财务收支管理细则》的实际执行情况，为进一步规范本集团的财务工作、提高会计信息的质量，财务部比较全面的制定了财务管理制度体系，包括：财务部组织机构和岗位职责、财务核算制度、内部控制制度、ERp管理制度、预算管理制度。通过对财务人员的职责分工，对各公司的会计核算到会计报表从报送时间及时性、数据准确性、报表格式规范化、完整性等方面做了比较系统的规定，从而逐步提高会计信息的质量，为领导决策和管理者进行财务分析提供了可靠、有用的信息。
第四篇：集团财务总监职责
直接上级：
董事长总经理
直接下级：
出纳、财务经理、会计
本职工作：
领导公司财和物的规划与控制工作，主要侧重费用支出、成本控制、风
险控制、监察审计、制度制定与实施工作。
直接责任：
1、 组织领导公司的财务管理、成本管理、预算管理、会计核算、会计
监督、审计监察、存货控制等方面工作，加强公司经济管理，提高经济效益。
2、 根据经营目标和经营计划，组织年度及季度财务收支预算的编制及
下达。
3、 整体规划企业税赋，使税务风险降至最低。依法纳税，合理避税。
4、 参与公司投资行为、重要经营活动等方面的决策和方案制定工作，
参与重大经济合同或协议的研究、审查，参与重要经济问题的分析和决策，参与投资决策和关注投资回报，分析影响投资回报的各项因素，建议进行资源的合理调配，实现企业的权益最大化(例如通过内部转移价格以实现节税)。
5、 完成筹融资任务;总部资金合理调度;建议各单位资金使用和调度;
以确保公司整体良好的现金流。
6、 参与制订公司年度总预算和季度预算调整，汇总、审核下级部门上
报的月度预算，召集并主持公司月度预算分析与平衡会议。
7、 负责审核签署公司预算、财务收支计划、成本费用计划、信贷计划、
财务报告、会计决算报表，会签涉及财务收支的重大业务计划、经济合同、经济协议等。
8、 负责重要内审活动的组织与实施。
9、 按规定审批从银行提现金、银行转账的作业。
10、 负责主管业务的检查改进与研究发展，并及时向董事长报告工作。
11、 掌握公司财务状况、经营成果和资金变动情况，及时向董事长汇报
工作情况。
12、 定期向董事长述职。 制订财务中心年度、月度工作目标和工作计
划，经批准后执行。 主持制订公司的财务管理、会计核算和会计监督、预算管理、审计监察、库管工作的规章制度和工作程序，经批准后组织实施并监督检查落实情况。
13、 领导财务中心的培训和考核工作，提高财务中心人员的业务素质。
按程序做好与相关系统的横向联系，接受上级和有关部门的监督检查，及时对系统间争议提出界定要求。
14、 做好财务中心各项行政事务处理工作，提高工作效能，增强团队精
神。 及时、准确传达上级指示并贯彻执行。 定期主持财务中心例会，召集公司财务方面的会议，参加董事长办公例会以及其它重要会议。
15、 审阅财务中心及与其相关的文件，审核直接下级上报的年、月度工
作计划、培训计划等工作报告和有关作业文件，视其性质内容，决定处理方式。
16、 指导、监督、检查所属下级的各项工作，掌握工作情况和有关数据，
视情况填写过失单或奖励单，按程序办理。
17、 制定直接下级的岗位描述，定期听取述职并对其工作做出评定。 在
必要的情况下向所属下级授权。 及时对所属下级工作中的争议作出裁决。 向上级或有关部门提供政策性建议，受理下级上报的合理化建议，按照程序处理。
18、 培养和发现人才，根据工作需要按照程序申请招聘、调配直接下级，
负责直接下级岗位人员任命的提名和隔级下级岗位人员任命的批准。
19、 做好财务中心文件、资料、记录的保管与定期归档工作。 做好保
密工作。 负责本人办公室办公用具、设备设施的登记保管与报损报失工作。
主要责任：
1、 对公司财和物的有效管理负总责。
2、 对公司资金的及时、合理筹集、分配和使用负总责。
3、 对公司会计核算工作的正确性、规范性负总责。
4、 对公司会计监督的有效性负总责。
5、 对公司预算编制的及时性、正确性和预算计划的严格实施负总责。
6、 对内审工作的定期开展和内审报告的真实性与准确性负总责。
7、 对向企业外部和相关部门、政府部门提供的财会资料和信息的可靠
性负总责。
8、 对财务中心工作目标和工作计划的完成负总责。
9、 对财务中心预算开支的合理支配负总责。
10、 对财务中心所属员工的纪律行为、工作秩序、整体精神面貌负总责。
对财务中心工作程序的正确执行负总责。 对财务中心负责监督检查的规章制度的施行情况负总责。 对财务中心所涉及的公司秘密的安全负总责。 对财务中心所属设备、设施的完好性负总责。 对财务中心给公司造成的影响负总责。
主要权力：
1、 有向董事长报告的权力。
2、 对违反财经法律、法规、方针、政策、制度和有可能造成集团经济
损失、浪费的行为有权制止和纠正。
3、 对重大财务收支的审批权。
4、 对财务监督、经济效果的审查权。
5、 对财会人员任免、调动、晋升、职称评定的同意权。
6、 对公司内部经济纠纷、经济责任事故的经济仲裁权。
7、 对重大经济问题的参与决策权。
8、 有对财务报告的最终审核权。
9、 对财务中心所属员工和各项业务工作的管理权。
任职资格:
1.教育背景: 会计、财务或相关专业大学本科以上学历。
2.经 验:二十五年以上国营或上市企业集团财务管理工作经验。
3.技能技巧: 具有较全面的财会专业理论知识、现代企业管理知识，
4.熟悉财经法律法规和制度; 熟悉财务相关法律法规、投资、进出口贸易、企业财务制度和流程; 参与过较大投资项目的分析、论证和决策; 熟悉税法政策、营运分析、成本控制及成本核算; 具有丰富的财务管理、资金筹划、融资及资本运作经验; 良好的口头及书面表达能力。
5.态 度: 工作细致、严谨，并具有战略前瞻性思维; 具有较强的判断和决策能力、人际沟通和协调能力、计划与执行能力; 具有较强的工作热情和责任感。
第五篇：浅析集团财务控制
从财务角度浅析集团的财务控制
我公司是一家制造型企业，企业经过十几年的运作,逐渐发展壮大，经营模式逐步走向多元化，经营主体由单一企业变成多家具有法人资格的经济实体，投资主体也由单一方式转为多元化。这些经济实体之间因内部相互之间的投资关系形成了企业集团。在企业集团中，一个具有核心地位的企业脱颖而出，成为集团企业中的母公司。企业由单一企业发展成集团公司的母公司以后，其职能也从原来的直接从事某一方面的生产或经营逐渐超脱，原来的某项生产经营功能现在可由单独成立的一家企业来经营。由此，企业的管理模式、管理方式也发生了根本的改变。
集团公司的母公司、子公司、分公司是通过产权、行政、生产技术和经营等方面联系在一起的。在这方方面面的纽带中，产权关系是最基本的关系，企业集团财务管理工作作为因产权关系而产生的财产管理形式，非常重要。财务管理是否得当都是决定集团公司规模发展、稳健发展的重要因素。企业集团财务管理工作是否得当，决定了能否保证企业资产的安全、能否使资产的运营效率最高、能否使企业可持续高速发展。而企业在向集团化发展的过程中,也面临着诸多的财务管理问题。例如：
1、是采取“集约化管理”还是“松散型管理”模式，更适合企业发展;
2、怎样建立良好的财务体系和架构，保证各公司各项制度既有统一又能适合各
个公司各自的特点;
3、如何做好授权工作，既能保证日常工作的顺利开展，又能及时有效的管理好
子公司;
4、如何管理好资金，在保证资金安全的前提下又能充分调控好各个公司的资金
余缺，以最小的财务成本来赢得最大的资金效益;
5、怎样做好财务的核算管理与信息管理等，使各公司的财务信息能统一，让管理层能获得清晰的财务数据，为决策做好基础工作。
而以上这些问题的核心问题是如何做好集团的财务控制。企业集团的财务控制从总体上首先要明确集权与分权的关系.集团既是一个协调，互动,高效的组织，同时也是一个法律上相对独立，直接面对市场和竞争，不断创新的组织。企业集团需要在控制与自由的两难中寻求一中集权与分权的平衡。而企业集团的财务控制是集团控制的基本手段，它具体体现在组织控制、权限控制、人员控制等方面。围绕着集团的财务控制，我公司根据公司的实际情况，深入思考，作出了如下的财务控制措施：
(1)在组织控制方面，根据现代企业制度的公司治理规范，以投资管理为纽带，以在子公司董事会的表决权为基础，向子公司派出财务管理人员，建立集团内部财务管理架构。目前，集团公司设立了财务经理，统管母公司和各子公司的财务工作。各子公司也设立了财务主管，并根据规模大小配备了相应的会计、出纳。同时明确了部门的职能和各个岗位的职权，并设定了岗位设置的原则，如内部牵制制度，轮岗等。在会计人员的管理方面，对会计人员的任职条件、应具备的专业技能、继续教育及职业道德等做了要求。
(2) 建立集中的财务管理信息系统：数据集中、核算集中、管理集中。目前，随着信息化管理的普及，集团的各个公司都基本实现了会计电算化。会计电算化是一项系统的工程，涉及集团内部的方方面面。各公司的财务部门是会计电算化
工作的主要承担者，需要协调各部门共同搞好会计电算化工作。因此集团财务管理制度中规范了会计电算化的各个环节。如分清岗位和工作职责，对软件操作，审核记帐，电算维护、数据分析等岗位做了具体要求。其次，在会计电算化操作管理，软、硬件和数据管理几电算化档案管理等方面也做了详细的规定。从这些制度方面来保证财务信息系统的数据集中、核算集中和管理集中。
(3)建立集团投资与成本费用管理体系。集团的各项投资活动和成本费用的管理作为集团公司两项重要的经济活动，在集团财务管理制度中也做了专门的规范。如在重大经营决策权限中对各类型的子公司的投资权限做了明确规定。在财务收支审批程序中对日常费用付款、采购结算、工程费用及重大损失审批等方面的流程、权限做了明确规定。
(4) 在权限控制方面，建立集团统一的集中管理控制流程，包括统一的人员管理，审批权限的管理，资金调度体系和财务监督体系。首先，会计人员实行委派管理。由集团公司财务部提出人选，报集团总经理批准后，统一委派到各子公司财务部。委派的财务人员的组织关系、业绩考评、人事档案、职务晋升等均由集团总部统一管理，与派驻公司相分离。同时要求各子公司财务主管定期报告子公司的财务情况，重大事项须及时汇报。并且制定了定期轮换制度。这样在人员管理上保证了统一管理。其次，在重大经营决策审批制度中，明确了重大经营决策的权限，对子公司权限以外的重大经营决策，必须报集团总部审批。在财务收支审批权限里也明确了各子公司的审批权限、范围等，以确保集团公司对各子公司的集中管理。在资金管理制度中，明确了资金由总部统一管理调度，以确保资金的效益性和安全性。
第三，加强会计监督体制。首先明确会计人员的会计监督责任，包括对信息质量的监督，对财务安全的监督，对财务收支的监督及对执行内部财务会计制度的监督。然后明确会计监督的具体内容。如预算、计划、购置付款、货币资金、收入、费用、工资福利、工程等各项具体内容的监督。
通过以上对集团财务管理的系统化和制度化,保证了公司集团化管理的要求,同时也使企业的决策层和管理层能实时了解企业的财务状况,做好宏观监控，让企业能健康平稳地发展。