第一篇：拼车失败案例范文
失败案例
1997年的6月，A是警卫队本市机械工业生产不景气的状况十分重视，他们决定采取紧急措施，调整该局的领导班子，加强领导力量。原来的领导班子成员，有的调出，有的退居二线，新的领导班子中的主要领导——局长和副局长都是新调进来的，他们都很年轻，有较高的学历和丰富的管理经验。新的领导班子组建后，打假工作热情都很高。新旧领导交班时，两位局长请几位前任领导较全面、认真地介绍了情况。在继续深入调查的基础上，局党委就下一步工作应该如何开展形成了一个基本意见。在几天后的中层干部大会上，局长发表了热情洋溢地讲话。他的讲话得到大家的赞许。
之后，新领导开始了“新官上任三把火”。
第一，他深入基层调查、了解情况，掌握第一手资料。有时他在下属工厂一呆就是一天，和工人师傅们广泛接触。他还提出领导要提早上班，推迟下班，检查工人的工作情况， 但大家认为这是不能长久实行的。
第二，他从调查中了解到有些厂生产上不去是因为缺少某些原料，局长利用自己在其他市的关系，寻找办法。有人统计，仅10月份，局长就出了4趟差。
第三，他最关心的十五年远景规划的实现，为了这个目标，他常带队到外地考察并形容自己“睡不好觉，常吃剩饭，衣服一个月一洗”。
在年终会上，两位副局长谈了对局长的看法。一位说：“我们不能很好地理解领导的意图，局长很少在办公室，我们有事找他商量，常常要跟踪追击，可是我们哪有局长的小汽车跑得快啊!”另一位说：“局长常在外考察，交待我们帮他把生产抓一下，可是具体抓什么，怎么抓，抓到什么程度都没有交代，我们无从下手啊!”上级把这些看法转达给了局长，局长却说：“这两位副局长不得力。虽然他们人不错，但缺乏干劲。”两位副局长知道局长的评价后，工作上也心灰意冷了。
一年过去了，机械工业生产的形式非但没有好转，反而亏损了3.8亿，比上年同期多0.8亿。
案例分析：
1.局长领导方式存在的问题是：局长采取的是自由放任式领导方式。这种领导方式不注意权力和规章制度、纪律的作用，多下属采取自由放任的态度，容易出现混乱和时空的状况。另一方面，局长又采取事必躬亲的工作方式，在处理问题时没有轻重缓急之分，没有掌握提纲挈领和“弹钢琴”的工作原则，使得重要问题得不到解决，次要问题太过牵扯工作精力。另外，局长在授权时太过模糊，没有明确界定，下属并没有得到自主的决策权力，不敢行使职责。
2.要调动两位副局长的积极性，就要了解领导激励下属的艺术。一个完善的领导激励行为要包括以下几个方面：洞察需要、明确动机、满足需要、激励机制与反馈机制、约束机 制相互补充。具体到案例中，两位副局长最需要的是工作的成就感与领导的肯定与鼓励，也可以说是马斯洛需求层次中的尊重的需求和自我实现的需求。所以，局长在授权时要规定目
标，权责一致，并在言语上多做鼓励，让他们明确自己的任务、职责和权力，放心大胆、踏踏实实地工作
3.从这个案例中，可以发现领导体制的一些弊端：领导权力关系运转不顺，在授权、分权问题上纠缠不清;领导工作方法落后，许多领导者掌握不了领导理论和方法，还是用传 统的家长制那一套;领导程序缺漏，领导活动主要表现为决策、用人、指挥、协调、控制等，所有这些活动都应该遵循一定的程序，否则就会出现失误，这种情况依然普遍。针对这些情况，在领导体制改革中，要做到：建立合理、协调的领导权力运转体系，克服过分集权情况;明确领导职能、实现领导职能转变;领导体制应该科学化、法制化。
成功案例—马云与阿里巴巴
马云1988年毕业于杭州师范学院英语专业，之后任教于杭州电子工学院。1995年，在出访美国时首次接触到因特网，回国后创办网站“中国黄页”。1997年，加入中国外经贸部，负责开发其官方站点及中国产品网上交易市场。1999年，正式辞去公职，创办阿里巴巴网站，开拓电子商务应用，尤其是B2B业务。目前，阿里巴巴是全球最大的B2B网站之一。阿里巴巴网站的成功，使马云多次获邀到全球著名高等学府讲学，当中包括宾夕法尼亚大学的沃顿商学院、麻省理工、哈佛大学等。
1988年-1995年 杭州电子工学院英文及国际贸易讲师;
1995年-1997年 创办中国第一家互联网商业信息发布网站“中国黄页”;
1997年-1999年 加盟外经贸部中国国际电子商务中心，开发外经贸部官方站点及网上中国商品交易市场;
1999年至今 创办阿里巴巴网站，并迅速成为全球最大B2B电子商务平台，目前已成亚洲最大个人拍卖网站;
2003年 创办独立的第三方电子支付平台，目前在中国市场位居第一。
2005年 和全球最大门户网站雅虎战略合作，兼并其在华所有资产，阿里巴巴因此成为中国最大互联网公司。
2006年至今 成为央视二套《赢在中国》最有特色，最受影响的评委，还用中国雅虎和阿里巴巴 为《赢在中国》官方网站提供平台。《赢在中国》主办人：王利芬
2007年8月推出了以网络广告为赢收项目的营销平台“阿里妈妈”。
阿里巴巴以支付的低端门褴吸引了大量的中小站长加入.
2008年 阿里巴巴实行广告三包政策,再次掀起波浪
马云是最早在中国开拓电子商务应用并坚守互联网领域的企业家，他和他的团队创造了中国互联网商务众多第一：开办中国第一个互联网商业网站——“中国黄页”，提出并实践面向中小企业的B2B电子商务模式，为互联网商务应用播下最初的火种;他在中国网站全面推行“诚信通”计划，开创全球首个企业间网上信用商务平台;他发起并策划了著名的“西湖论剑”大会，并使之成为中国互联网最大的盛会。
马云率领他的阿里巴巴运营团队汇聚了来自全球220个国家和地区的1000多万注册网商，每天提供超过810万条商业信息，成为全球国际贸易领域最大、最活跃的网上市场和商人社区。
马云创立的阿里巴巴被国内外媒体、硅谷和国外风险投资家誉为与 Yahoo 、 Amazon 、 eBay 、 AOL 比肩的五大互联网商务流派代表之一。它的成立推动了中国商业信用的建立，在激烈的国际竞争中为中小企业创造了无限机会，“让天下没有难做的生意”。
马云创办的个人拍卖网站淘宝网，成功走出了一条中国本土化的独特道路，从2005年第一季度开始成为亚洲最大的个人拍卖网站。
马云是中国大陆第一位登上美国权威财经杂志《福布斯》封面的企业家;2002年5月，成为日本最大财经杂志《日经》的封面人物;2000 年 10 月，被“世界经济论坛”评为 2001 年全球 100 位“未来领袖”之一;美国亚洲商业协会评选他为2001“商业领袖”;2004年12月，荣获CCTV十大经济人物奖。
马云是最早在中国开拓电子商务应用并坚守在互联网领域的企业家，他和他的团队创造了中国互联网商务众多第一。他开办中国第一个互联网商业网站，他提出并实践面向亚洲中小企业的B2B电子商务模式，他于2002年3月10日起在中国网站全面推行"诚信通"计划，从而在全球首创企业间网上信用商务平台，他发起并策划了著名的"西湖论剑"大会，使之成为青年企业家交流与成长的平台。2002年成为杭州市政协委员。
哈佛大学两次将他和阿里巴巴经营管理的实践收录为MBA案例。在2002年1月发布的阿里巴巴第二份MBA管理案例，哈佛引用了马云对阿里巴巴的核心价值的阐述，"马云认为阿里巴巴的价值不在于每天的浏览量是多少，而在于能否给客户带来价值。"以此来表明对阿里巴巴迅速发展的认可。
截至2003年5月，阿里巴巴会聚了来自220个国家和地区的200多万注册商人会员，每天向全球各地企业及商家提供150多万条商业供求信息，是全球国际贸易领域内最大、最活跃的网上市场和商人社区，是全球B2B电子商务的著名品牌。
WTO首任总干事萨瑟兰出任阿里巴巴顾问，美国商务部、日本经济产业省、欧洲中小企业联合会等政府和民间机构均向本地企业推荐阿里巴巴。
阿里巴巴两次被美国权威财经杂志《福布斯》选为全球最佳B2B站点之一，多次被相关机构评为全球最受欢迎的B2B网站、中国商务类优秀网站、中国百家优秀网站、中国最佳贸易网。 从阿里巴巴成立至今，全球十几种语言400多家著名新闻传媒对阿里巴巴的追踪报道从未间断，被传媒界誉为"真正的世界级品牌"。
第二篇：管理失败案例
胜利公司是一家全国有名的民营钢铁企业，在我国钢铁产业蓬勃发展的大好环境下，经过短短几年内发展已经从原来的一家小型炼铁厂发展成为一家在业界颇有声望的中型钢铁企业，并带动了当地焦化、轧钢、建材、矿产以及服务等一系列相关产业的发展，解决了当地4000余名职工的就业与再就业问题，为当地的社会稳定和经济发展做出了突出贡献，公司管理层也是踌躇满志，希望把握住钢铁产业良好的发展机会，争做我国民营钢铁企业的领先者。但是，胜利公司最近连续发生了好几起骨干员工跳槽事件，让公司的管理层感到坐立不安。随着钢铁产品市场形势持续看涨，钢铁投资浪潮一浪高过一浪，一边是新建的钢铁厂如雨后春笋般出现，一边是原有的钢铁企业纷纷扩建，这些新建的钢铁企业为了尽快达产，纷纷采取挖墙角的方法来获取企业所需的人才。一时间，钢铁行业的技术
管理层知道这件事情之后感到异常恼火，责令人力资源部尽快采取措施来改变当前被动的局面。公司人力资源部在经过一番调查和研究之后，向公司领导递交了一个报告，报告要求公司把那些跳槽员工的还在公司工作的家人和亲戚全部开除，以防止事态的蔓延。公司管理层很快就批准了人力资源部的报告，一星期之内，就有数十名员工因为与跳槽员工有亲属或者朋友关系被公司单方面解除了劳动合同。
但是，事情并没有管理层想象得这么简单，后来发生的一连串连锁反应令管理层始料未及：被开除的员工都为自己叫冤，纷纷进行抗议，并向当地的劳动主管部门上诉，要求维护自己的权利……当地劳动主管部门在经过现场调查之后，认定这样的“诛连政策”是严重的侵权行为，责令胜利公司尽快恢复这些员工的劳动关系……当地媒体也为这些被无辜解雇的工人声援，纷纷谴责胜利公司……公司内部的员工一方面觉得公司的诛连政策很不近人情，同时也担心自己会不会受到牵连……公司管理人员对此也纷纷发表意见认为“诛连政策”很不人性，对于那些被解雇的“家人和亲戚”是非常不公平的……
胜利公司的“跳槽风波”迅速就上升为公司的重大危机，管理层无奈之下只好撤销已经发布的诛连政策，恢复那些被开除员工的劳动关系，并且花了很大力气做劳动主管部门和媒体的工作才化解了这次危机，但是，“诛连政策”的负面影响却很难消除，员工关系变得非常脆弱……
警惕：被忽略的员工关系管理
我国民营企业是伴随市场经济发展而逐步发展壮大起来的，改革开放20多年来，中国经济结构发生了翻天覆地的变化，一个最明显的特点就是民营企业的迅速崛起。据统计，自1980年以来，中国民营经济产值以每年71%的速度增长，民营企业的就业人数每年以41%的速度增长，民营企业在gdp中的贡献超过了50%以上。但是，民营企业的主要优势还是体现在机制方面，管理状况却令人担忧。随着公司的业务量扩大和公司人员增加，企业的各种管理问题也随之出现，而创业者管理意思淡薄、家庭成员对正规化管理进行抵触都妨碍了企业管理水平的提升，随即引发响应的危机，要么停滞不前，要么濒临倒闭或是申请破产。
据统计，中国小型民营企业平均寿命仅为三年，大中型民营企业平均寿命为七年。
我国民营企业不能实现长期持续发展固然有很多原因，但是急于求成好高骛远不注意基础建设是很多民营企业共有的痼疾，员工关系是也成为很多民营企业一个共有的管理盲点。民营企业在参照西方产权制度的基础上建立现代企业经营机制的时候，也照搬了西方经营管理模式来管理中国的员工，大大简化了员工关系，认为企业与员工只是一种各取其利的金钱雇佣关系，以为员工拿到了应该拿的钱，别的事就不用管了。而且，民营企业的组织结构通常比国有企业和国外企业还要简单，缺乏一些专门的机构来协调和维护员工关系，大部分企业都没有工会，成立工会也往往是有名无实。
由于上述原因的存在，很多民营企业都面临着的员工关系紧张的局面，轻微的表现为员工工作责任心低、工作积极性不够、企业生产效率低下，严重的表形为员工和管理层冲突不断，甚至引发企业产生重大的经营管理危机。国外曾经做个一项持续3年的员工离职情况调查，调查结果发现，员工离职的原因跟钱的关系并不大，反而是跟中层领导的不和成为了导致他们离职的第一位原因，其中就包括了管理者说话技巧不好等因素，造成员工离职的第二个主要原因是他们工作做好了也没人表扬、没人关注。这两个原因实际上都是属于员工关系管理的范畴，但是类似的问题还没有被国内民营企业所重视和关注。
透视：民营企业员工关系管理的误区
笔者在长期的管理咨询过程中发现：我国很多民营由于对员工关系管理缺乏系统的认识，在处理员工关系过程中存在一些明显的误区。
误区(一)：员工离职就是背叛公司
在现代劳动用工市场化的环境下，企业可以根据实际需要来选择合适的员工，员工也可以根据自己的职业特长和职业偏好选择自己合适的公司，从而实现整个社会的人力资源优化，所以员工离职是一种正常行为。但是很多民营企业的管理者对此缺乏正确的认识，认为员工离职就是背叛公司，不管什么原因，而很少反思企业本身存在的问题。在他们看来，企业辞退员工是合理的，但是员工在合同期内如果要离职，肯定会遭到管理者的不理解和拒绝，甚至会引起相应的纠纷。
误区(二)：员工关系管理就是防止员工流失
现代人力资源管理体系下“员工关系管理”的内涵非常丰富，包括实现人员与岗位匹配、员工发展、员工激励和有效沟通等工作。但是“员工关系管理”在很多民营企业管理者眼里还是一个陌生的字眼，远远没有“工作计划”、“绩效考核”等工作那样被受到重视，甚至极端地理解为员工关系管理就是防止员工流失。在企业发展良好员工队伍比较稳定时，根本就不会想到还要做什么员工关系管理工作，等到发现下属员工积怨较多甚至纷纷离职的时候，才想起平时怎么没有重视员工关系管理工作。
第三篇：促销失败案例
一次“失败”的促销案例2 促销活动是个系统的组织活动。不管促销活动规模大小，都要进行周密的组织和策划。任何一个促销活动都强调独特的主张和利益，但是仅有这一利益点是根本支撑不了活动的成功的。上述活动过多重视了活动的让利与优惠，同时也考虑了让消费者参与的互动。但是，这些优惠的实现是依靠消费者知道信息为前提的。一般来讲。要进行几个方面的考虑：
一、活动前期的预热：从大的时空概念上来讲，以促销信息发布为主，重点是吸引人流过来。让利和优惠再多，没有人来，一切都是空谈。 预热一般有两种形式，活动前一日在当地主流消费者关注的晚报等媒体上刊播广告，告知促销活动时间地点。一些大型活动也可以在活动的一周内隔日刊播2-3次。国美家电、苏宁电器、五星电器等家电超市在省会城市报媒每周五的整版刊发的促销信息或进行DM直邮就是这一类，效果极好。另一种是单页散发。在活动前一日在活动进行的商超周边的商圈内的居民区内散发活动内容单页，告知消费者。另一种是在活动进行时，在商超周边散发单页，吸引人流。上述活动如果有意识的进行活动的预热，效果肯定要好很多。
二、促销商品的优势陈列：优惠很多，在活动的商超不能让人很醒目、很便利地看到，造成消费者和商品永远有“最后一公里”的距离，在销售的基础工作中，无论多么强调陈列都不过分。一般做促销的商品要有专门的陈列，如地堆，端架、堆头，而且要在商超的收银台旁或入口处。如果在商超的死角做陈列，效果不好是注定的。上述福盈门活动中的陈列就摆在了极为“隐蔽”的靠墙处，没有人能看到是活动失败的原因之一。
三、促销人员的专业化：专业化的促销不管从语言内容上还是推荐技巧上，都让人感觉有一种愉快的购买的冲动，至少促销人员的服装统一起来，让人感觉到大企业的形象。任何一次的终端促销都是企业形象在消费者面前的一次巡礼，绝对不可有一丝的疏忽。我们几乎都可以记起来雀巢咖啡的红彤彤的促销服加上别致的帽子的形象，也都记得康师傅企业的淡绿的饮料促销服装。这就是形象。上述促销活动中，福盈门的促销主管穿着便服，临时促销穿着工装，而促销员穿着一般的体恤衫，三个人三种服装，三个形象，怎会让人有对企业美好形象的联想呢!
四、促销活动的周密策划：凡事预则立，不预则废。有没有事前策划，从活动结果上就可以看得清楚。上述活动中，重让利，轻策划，最后彻底失败。
上述促销活动要素种，没有一项是复杂得一般的销售人员干不了的。但是一家大集团的名牌产品的失败促销活动就这样在我们身边进行着。我们的企业的营销管理者们，该从这里反思些什么呢?
第三阶段：(产品上架后第二至第四周) 前二个阶段通过报纸、店内海报等多种媒体前期的大量地宣传，消费者已经迫不及待地要参与进来。而此时要加大针对活动的宣传，使所有的消费者都“动”起来。 SP活动：
1、折扣万岁：所有凉颜产品9.5 折酬宾销售。
2、买赠促销：满
送
。
3、人人有心意礼品一份：凡任意消费的顾客，都可领取免费礼品1份，凡进店的顾客都可获得试用装小赠品1份，并在DM中充分体现。
4、大吉大利转盘：在每天的分别12时12分、16时16分、18时18分进行幸运大转盘活动，在此时光临加盟店的顾客，将有机会转动幸运转盘，顾客转动大吉利转盘，待指针停止后所指位置的金额，即为此顾客的幸运数字，顾客可获得相应金额的代金券，此代金券只限当天使用(或在一周内有效)。
5、情真意切·会员生日同庆： 凉颜的主题月活动期间，会员恰巧在当月过生日的，会员可凭VIP卡到店领取店庆礼品一份
五、美术陈列部分：
1、创意阐述： 店庆美陈是以“鲜花和汽球”为主线，分为店内及店外两部分。
店内部分：店内销售区域为主要布置区，主要是在收银前方制作大型花篮(视场地大小)，花束以火百合、玫瑰、浅色小花及绿色植被为主，货架上方制作悬挂式汽球、凉颜POP挂图。收银台后的背景台以火百合花、玫瑰花为背景图案，中间突出本活动主题“凉颜的自信和美丽绽放主题月”。视店内实际情况，摆放花蓝、饰物、凉颜POP、汽球等喜庆物品，突出店庆这一段喜庆的日子。
货架内摆放折纸火百合或干花，赠品集中堆放，稍大赠品用丝带在上面打上装饰蝴蝶结。店庆期间所有的员工头上均配带以凉颜—我的美丽我做主为基础制作的披肩(绶带)、胸章，此举即迎合了 “凉颜我的美丽我做主”这一店庆活动主题，
店外部分：在正门两侧分别立两个以火百合、玫瑰、淡色小花为主的大形花蓝。有雨搭的在雨搭上面铺满以火百合、玫瑰、浅色的小花及绿色植被，在店招上用各色塑料小花围绕四周或在店招中部围成心形，店招较高的应在店招下侧悬挂宣传横幅，以吸引过往行人及车辆的注意，增加喜庆效果，扩大宣传范围。在正门墙体两侧张贴凉颜形象画。
通过店内、店外的美陈设计，让所有的人都能体会到这即是一个盛大的节日，让所有的人感觉到凉颜是一个大的品牌。
2、售后中心美陈：设有售后中心的店也需要做一定的美陈布置，具体布置内容由加盟店自定。
3、折扣手册—折页式DM： 这是凉颜产品完全折扣手册， DM集中摆放，并摆成各种造型，如扇形、心形、圆形等，打破传统的DM摆放形式。发放期为店庆期间，使用期时间为店庆后。
4、舞狮或文艺节目：根据店的大小及户外场地大小，在周日举行此类表演活动。具体内容由加盟店自定。
六、产品陈列部分
1、赠品陈列：在货架或货柜中，将赠品置于明显位置，在柜台面上形成堆头，大件礼品应在店中以堆头形式展示
2、产品陈列：按照凉颜标准展示要求对产品进行展示，促销产品应形成堆头，货柜所处的位置应在进门后内进第二至第四节之间。
3、特价品陈列：特价品单独陈列，使用特价提示牌醒目展示，陈列于柜台或货架中最易被消费者发现的高度和角度。
七、媒体策略：
1、报纸部分：
提前一周，根据阶段性要进行的一系列活动的告知，让消费者有一个充分的准备时期进行购物。运用当地报刊，采用阶段性系列广告的形式，根据活动的三个推广阶段，登载凉颜统一的平面版阶段性系列广告。凉颜平面版阶段性广告在版面创意上打破传统的呆板的版面设计形式，采用灵活的版面设计，让消费者充分了解加盟店的各种活动。(可做广告夹页)
2、电视部分：
提前一周配合报纸广告，并在整个活动期间以凉颜品牌形象电视广告为主，在地方台经济插播凉颜专题广告片、在地方电视剧场投放标版、移动字幕广告，让消费者充分了解加盟店的各种活动。 3、广播部分：
提前一周在当地公共汽车内部有声广播电视、《交通之声》广播电台以及当地最受女性喜爱的广播节目中插播，全天分7-10次进行循环播放15秒广播广告，内容以告之形式为主。通过电台的宣传可以扩大影响面，让更多的人可以通过各种媒体了解加盟店的动态，让更多的人都参与进来，从而提高销售额。
4、人力宣传部分(派单和电话通知)：
提前三天开始在店周主要人行路口派发传单，每天定人定量(专人负责)派送。
对老顾客进行电话或短信提醒(专人负责)
八、节日促销(略)
主题营销月活动中的节日(国庆节)的特别促销活动和内容。
促销活动影响力构成
在终端店里，品牌影响力之外的销售促进因素如果是100%，
那么以下就是各个部分所占的比例：
1、产品陈列
陈列位置、生动化展示、产生特征展示，对销售产生20%的影响
2、产品体验
含体验活动、试用、效果演示)对销售产生20%的影响
3、焦点广告
含活动信息、礼品陈列、销售卖点等)对销售产生20%影响
4、美容顾问
含销售能力、技巧、感染力、形象、派单、拉客)对销售产生20%的影响
5、促销力度及促销活动
含店内氛围)对销售产生20%的影响
店销人员应搞清楚的9个问题
店销人员应重视的9个问题：
●本店中产品的走势规律是什么?
●产品促销实际效果与理想目标的差距有多大?问题出在哪里? ●下一阶段促销可能会遇到什么问题?
●目前在本店购买本公司产品的顾客一般具有什么特征?他们的购买习惯是什么?
●顾客在店中问得最多的问题是哪些?
●在店里问了不买的顾客特征是什么?不买的原因主要有哪些? ●竞争厂家的促销力度和措施如何?对本公司的促销带来哪些启示?
●店里同类产品中缺乏哪些规格和价格范围的单品，本公司能否开发和提供? ●预计竞争对手下一阶段可能采取哪些促销新举措，本公司应该如何预防?
第四篇：旅游地产失败案例
1、内蒙根河“天工部落”。
(1)基本情况
根河的“天工部落”是由北京的神州之旅开发，位于内蒙古呼伦贝尔根河市的敖鲁古雅乡。项目占地2000亩，预计投资2亿元，其中一期投资为4000万元。是一个集休闲、度假、娱乐为一体的综合性度假区。倡导生态养生，主张“像候鸟一样生活”，天工部落位于内蒙古自治区根河境内，作为神州之旅进入旅游地产的第二站，天工部落是神州之旅对其在黄山的“徽州文化园”项目的快速复制。徽州文化园项目占地312亩，产品定位为度假式公寓和产权式酒店，产品在市场上的旺售，促使公司决心在旅游地产的方向上走的更远。
但产品出来之后并没有像预期的火爆，项目经营异常艰难，第一期建成之后，迟迟不见第二期出来。
(2)失败原因
第一、交通太偏远是重要原因。
笔者曾经有多年的呼伦贝尔的工作经历。在呼伦贝尔的额尔古纳市有项目运作的经历，根河处于大兴安岭的腹地，路途遥远。
首先是大交通不发达。从北京等全国其它大城市到根河只有经过呼伦贝尔市中转，比较快捷的是有飞机，但航线很少，在淡季只有北京飞呼伦贝尔，做火车时间漫长，从北京到呼伦贝尔要24个小时。
其次是小交通也很遥远。从呼伦贝尔到只有一条二级公路延伸到根河，距离超过300公里。
第二、旅游大环境远没有形成。
整个呼伦贝尔的旅游虽然在快速增长，但是总量并不高，并且主要集中在呼伦贝尔市、海拉尔等地，延伸到根河的不多，现实客源不多。
第三、旅游季节性太强。
根河位于中国的最北端，夏季只有三个月时间，漫长的冬季造成资源的限制。冬季旅游呼伦贝尔一直在努力做，但效果不明显，无论从区位还是产品品质都难以与哈尔滨进行竞争。
第四、定位不是很准确。
根河最大的优势是自然资源的品味和低廉的土地价格，因此最好采用“粗放式”吸引策略，实行高端定位。比如一百亩地只做一幢别墅，配备小型飞机等方式。定位于中低端很难实现销售，因为度假成本太高，非常不合算。
第五、进入之前缺乏必要的调研。
根河地广人稀，但产业配套非常不完善土地成本低并不意味着可以降低总成本。这一点也许在神州之旅进入根河之初没有想到的。天工部落项目位于大兴安岭腹地，一切基础设施建设均为零。当然，这种情况并不鲜见，很多城市为了招商引资，会向开发商提供各种优惠条件，包括负担一部分基础设施建设费用。但对于并不富裕的根河市政府来说，这几乎是不可能的。
2、千岛湖凤凰度假村
(1)基本情况
千岛湖凤凰岛公司是由杭州人林琰和林孝熊发起设立，实际控制人却是台湾人陈文鸿。那年，陈文鸿看中了千岛湖得天独厚的山水资源，以妻子林琰等名义成立杭州千岛湖凤凰实业有限公司，购买了千岛湖中心一个占地150亩的凤凰岛，开发千岛湖凤凰休闲度假村。2000年10月，酒店首期房产对外销售。陈文鸿给酒店包装的概念是“产权式酒店”，打出了这样的宣传语：“包租10年，每年6%～8%收益轻松拿，每年30天凤凰旗下四星酒店免费住。”
按照凤凰公司的宣传，投资者购买这个产权式酒店后，不仅旅游有去处，而且，用不到10-20年的时间就可通过租金收回投资，这还不包括房产本身的升值。当时，凤凰公司开出的销售价是每套19万元，价格远高于当地普通房产，加上人们对产权式酒店不了解，一开始销售并不好。后来，一位在杭州从事五金生意的温州人勇吃螃蟹才打破了销售僵局。2001年5月，一期160套酒店终于销售完毕，2001年底，二期推出时，杭州等地的投资者开始纷纷跟进，而到2003年初第三期推出时，可以说是抢购了。
2005年第3季度，千岛湖凤凰酒店的投资者开始收不到房租，大理凤凰酒店的投资者自2006年第3季度以来也没有收到过租金，投资商和开发商双方闹上了法庭。
(2)失败原因
第一、不切实际的回报承诺。
按一套房子30万元计算，每年需要缴1.8万元。酒店的成本按40%计算，那么一间房的营业收入要4.5万元。平均每天价格按200计算，一年需要225天才能实现盈亏平衡。年入
住率需要达到62%。作为休闲度假酒店，一般是周末才有客人，因此要达到这个客房入住率难度很大。
第二、没有计算酒店的贬值。
酒店的销售价格与客房的新旧程度息息相关，一般三年后部分设施开始陈旧，因此要保证长久获得理想的收入比较困难，而且随着旅游的发展，新的酒店不断出现，竞争会越来越加大，导致销售价格的下跌。
第三、经营管理的不到位
如何让来千岛湖的客源住宿是销售需要解决的现实问题，但是整个经营过程中凤凰度假酒店的经营基本上是等客上门，导致入住率不高。
第四、产品设计的缺陷。
在目前，休闲度假旅游虽然开始起步，但是观光客源依然是主流，如何获得观光客的眼球从而吸引他们来居住是一个重要的问题，由于按照商务酒店的方式建设，导致没有让消费者获得休闲度假的观光效益，难以使观光客源休闲化，没能留住观光客源。
3、湖南江永
(1)项目简介
湖南江永县位于湖南和广西桂林的交接之处，与阳朔比邻。山清水秀，风景优美。主要的旅游资源有瑶族古都千家峒、千年古村上甘棠和女书，旅游资源品味很高。
2003年深圳一投资公司计划3亿投资开发，政府承诺拿出500亩地以2.5万元/亩的价格给与该公司作为旅游资投的补偿。
该公司到目前为止投资已达800万元，但结果是政府不满意，企业不敢冒，旅游没发展，房地产也没法做。
(2)原因
第一、旅游经营的不成功。
政府虽然给企业提供了数百亩的廉价土地，但是前提条件是旅游得到开发，如果旅游得不到
开发，地价很难套现。
该公司获得资源后一直不开发，后来在旅游上也是象征性地投入一百万进行建设，没有形成精品景点，加之市场开拓没有新思维，日常运行难以为继，造成整个旅游的失败。
第二、企业的短视。
政府给与企业廉价的土地是希望投资旅游，但是政府很失望。因此企业想开发房地产，政府不同意，导致企业拿着土地难以变现，形成拉锯战。
4、内蒙通辽莫力庙水库
(1)基本情况
通辽的莫力庙水库是亚洲最大的沙漠人工水库，在2000年左右旅游风行一时，一些企业相继在旁边建设了商店、酒店和部分度假设施。但是2003年后，水库在干旱的影响下逐渐没水，旅游一落千丈，投资商的投资全打水漂。
(2)原因
该旅游地产失败的原因很简单，就是没有估计到可能的干旱，旅游地产失去了旅游的依托，自然是没有价值。
第五篇：风险投资失败案例
案例
一、保罗-艾伦和RCN
保罗-艾伦是微软的共同创办人之一，也是Jimi Hendrix博物馆的建造者及美国最富有的人之一。当初他向鲜为人知的RCN公司开出巨额支票时，很多人都非常吃惊。RCN公司的主业是宽带业务，它曾宣称，要与地方电话和有线电视公司一较高低。艾伦投资时曾表示，RCN将成为自己投资的重心。然而，他投资的时机很不好，在网络股全体滑坡之前，他开出的支票已经兑现。更糟糕的是，艾伦与RCN首席执行官大卫-麦考特的谈判也落在了下风。艾伦没有购买RCN的普通股，而是购买了优先股。优先股有红利可拿，而且在要求获得公司资产时优先于普通股，此外，RCN的优先股还可以兑换成每股62美元的普通股。也就是说，艾伦有权利以62美元的价格优先换取RCN的股票。RCN的股价一度曾经冲上70美元。可现在，RCN的股价仅在4美元左右徘徊。一般来说，持有优先股，多多少少可以降低这种价格暴跌的风险。因为优先股可以获取现金红利，到期后又可以把原始投资换回成现金。可是艾伦的优先股不同，他的红利将以按60美元兑换的新的优先股来支付，而不是现金。最糟糕的是，艾伦的优先股在2007年到期后，麦考特有权迫使他将优先股以62美元的价格兑换成RCN普通股，而不是收回16.5亿美元。那样的话，艾伦将拿到2660万股RCN普通股(目前大约价值1亿美元)。
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二、希克斯-缪斯和电信公司
1999年和2000年，希克斯-缪斯向四家电信业新兴公司投资10亿美元，目前这些钱的价值为零! 希克斯-缪斯向来以判断准确而著称。他手下的Tate&&Furst公司常常以低价买进现有公司，然后通过各种相关交易从中获取更大利润。但是在1999年，这家公司改变了从前的做法，转向当时炙手可热的电信业新兴公司。Tate&&Furst向Rhythms NetConnections和Viateld等总共四家公司，注资10亿美元。 在缪斯眼中，这四家公司的商业模式各有不同，是多元化投资的典型。可是，事实证明，把这么多钱注入不同宽带的新兴公司，只会形成多方面恶化的结果。在这四家公司即将破产的最后关头，缪斯没能把握机会忍痛低价抛出，结果10亿美元的投资血本无归。
此外，Tate&&Furst这次投资失败，也有它自身运作方面的原因。公司员工通常从资产中获得1%到2%的年费，外加20%的利润，因此，如果公司停止交易，股东们就会坐立不安。这样，外部的压力就可能迫使公司在没有看清前景的情况下，贸然投资。
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三、高盛和Webvan
1998年到2000年间，Goldman Sachs及其他人向Webvan投资8.5亿美元。华尔街的高手也会向价格不菲的网络股投资，这就是一个著名的例子。对于投资种子期公司的投资者来说，通常都是以低价买进，然后把公司推向公众市场，从而退出、获利。但是这次，Goldman Sachs和另外一些华尔街的投资者却看走了眼。他们投资的公司Webvan的概念很吸引人：通过网络进行销售，让顾客永远不再上市场和商店购物。但是，Webvan的做法太着急了，它试图马上就到处开店营业，结果虽然得到大笔投资资金，但开支比投资要大得多。这家公司完全脱离了现实，因而很快就失败。