流程评价项目建议书

流程评价项目建议书（精选9篇）

篇1：流程评价项目建议书

根据客户服务中心2012年深度运营的发展要求，需要大力提高工作的效率及有效性，其中项目管理作为我中心的重点工作之一，涉及的覆盖面较广，为规范中心项目管理工作，本着“以客户为中心、以目标为导向、以计划为基础”的理念，特编制该建议书，优化项目管理流程，明确相关部门在项目立项、项目审批、项目谈判、物资采购、物资入库及出库、项目实施、项目监控等环节中的职责，实现项目管理的“程序化、动态化、体系化、可视化”，进一步加强项目成员的责任感，提高工作效率，提高项目实施的有效性，维护公司的合法利益。

一、项目主流程：

二、项目流程说明

1、项目可行性研究。（1）概念定义：在投资项目建设前期，通过对项目相关“市场”、“资源”、“技术”、“社会”等方面的问题，进行全面的分析、论证、评价，从而决定投资项目“可行”或者“不可行”，并且在可行的几个投资方案中如何“选择最优方案”。（2）考虑要素：a、符合国家宏观经济调控的方针政策和法律。b、市场预测。c、技术把关。d、资源储备。（3）适用范围：各需求室经理、项目负责人对项目的立项考察，杜绝不合适的项目立项。对于10万元以上项目希望提出可行性研究报告。

2、项目团队的建设。（1）项目经理的选择标准：从知识、能力、品格三方面进行衡量，具体可从以下三个方面考察。a、调查候选人与项目环境相关的资质：知识储备、相关的技术、市场和客户参与、产品应用。b、调查领导能力、技术专业知识、计划和控制、管理技能等。c、调查所需的项目管理技能。（2）适用范围：各需求室经理由此选择合适的项目负责人人选，保证项目的顺利实施，“合适的人干适合的事”。

3、供应商选择的标准

4、招标工作流程。（1）招标人成立招标机构、确定招标方式；（2）招标人编制投标资格预审文件和招标文件；（3）发布招标信息（招标公告或投标邀请书）；（4）发售资格预审文件；（5）按规定日期接受潜在投标人发售招标文件，并按规定将招标文件向行政主管部门备案；（6）组织购买招标文件的潜在投标人现场勘察，召开标前会答疑；（7）在规定时间和地点，接受投标人的投标文件；（8）组织开标会；（9）组建评标委员会评标，评标委员会委员在中标结果确定前保密；（10）在评标委员会推荐的中标候选人员中，确定中标人；（11）向行政主管部门提交招标投标情况的书面情况；（12）发中标通知书，并将中标结果通知所有投标人；（13）进行合同谈判，并与中标人订立书面合同。

5、项目需求书及项目请示书写规范。（范文见附件一，备注：各室以word形式报送综合管理室审阅和存档）（1）引言：对全篇项目需求书做一个大纲性统筹，简要介绍该需求书的目的。（2）活动背景：包括市场状况；所遇问题；过往经验；项目的必要性。（3）活动方案：包括时间、内容、风险控制、保障措施等。（4）可行性研究及效果分析。（5）成本预算：包括预算依据，费用列支项目等。

6、评审准备（1）准备评标时间和场所，随机抽取评审委员。（严格保密状态）①时间：每周三下午三点，其他时间不安排选型会议。②地点：暂定长训楼三楼图书室，如需进行项目展示，请申请培训室进行。③评选委员：按照《关于成立客户服务(东莞)中心选型、采购竞赛评选委员会成员分类库的通知》（附件二）要求具体执行。评选委员专家库：根据项目的大小、评选委员的专业方向建设，具体安排如下： a、按照项目费用标准划分：项目总费用在50万元及以上，评选委员人选在室经理以上人员中抽取；项目总费用在50万元以下，评选委员在所有人员中抽签决定。b、按照项目属性划分：（选择其中一人作为项目专家参加）综合类项目：业务类项目：培训类项目：体验类项目： 宣传类项目： 基础管理类项目：（2）项目经理须让评标委员会成员知悉招标情况。a、招标的目标； b、招标项目的范围和性质； c、招标文件中规定的主要技术要求、标准和商务条款； d、招标文件中规定评标标准、评标方法和在评标过程中考虑的相关因素。具体而言比如各供应商的背景资料、过往经验、时间进度、产品质量、费用控制；我中心的需求、所要达到的目标；风险控制，出现纠纷如何解决等。（3）制定评标细则。（范例见附件三和附件四）参照选型评分表，根据项目细项进行修改和分数调整；参加选型会时需提供5份打分表和1份汇总表，请注意打分表和汇总表的题目及监督员的编制。

7、详细评审。（1）商务评审内容： ①将投标报价与标底价进行对比分析，评价该报价是否可靠合理。②投标价构成和水平是否合理，有无严重不平衡报价。

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篇2：流程评价项目建议书

一、项目中止评价与恢复评价（暂停与重启）——暂停

1、施工单位账号（组织结构代码）进入系统，通过“项目日常监管”——>“项目中止评价与恢复评价（暂停与重启）”进入该功能，并点击“申请项目中止评价（暂停）”按钮，具体如下图：

2、点击后，根据弹出框显示需要暂停的项目，并填写具体暂停原因，点击保存，（注意：请认真查看下方红色部分的提示文字！！）具体如下图：

3、点击附件部分，然后选择需要上传的文件，点击“打开”，完成上传附件（若有出现点击附件上传没有反应或者上传了系统提示未上传问题的，请到百度下载最新版本的adobe flash）：

4、上传完毕后，点击上图的保存按钮，再次点击“文书盖章” 按钮，然后选择对应文件旁边的“盖章”按钮。之后会弹出对应文件，点击“盖章”及“上传”完成盖章操作：

5、上传完毕后，会回到初始页面，再次点击“文书盖章”，然后点击“提交建设单位盖章”，点击确认之后，推送给建设单位：

6、建设单位账号（为当时建设单位注册的账号，注意：不是身份证号！！）进入系统，通过“项目日常监管”——>“项目中止评价与恢复评价（暂停与重启）”进入该功能，同第1步操作一模一样！！

7、上同第4步操作，对相关文件进行盖章操作。

8、上传完毕后，建设单位会回到初始页面，再次点击“文书盖章”，然后点击“提交审批”，即可完成项目中止评价与恢复评价（暂停与重启）——暂停的操作流程，只需要待项目所属质量监督站（若为县区级监督站则还需要市级监督站审核，市级监督站则还需要省站进行审核）审核通过即可。

二、项目中止评价与恢复评价（暂停与重启）——重启

1、施工单位账号（组织结构代码）进入系统，通过“项目日常监管”——>“项目中止评价与恢复评价（暂停与重启）”进入该功能，并点击“申请项目恢复评价（重启）”按钮，具体如下图：（注：若提示该项目备案不合法提示需要变更的，请用建设单位账号进入系统针对该暂停项目进行人员变更，变更完成后再重新进行第一步操作）

2、点击后，根据弹出框显示需要复工的项目，并填写具体复工原因，点击保存，（注意：请认真查看下方红色部分的提示文字！！）具体如下图：

3、点击附件部分，然后选择需要上传的文件，点击“打开”，完成上传附件（若有出现点击附件上传没有反应或者上传了系统提示未上传问题的，请到百度下载最新版本的adobe flash）：

4、上传完毕后，点击上图的保存按钮，再次点击“文书盖章按钮”，然后选择对应文件旁边的“盖章”按钮。之后会弹出对应文件，点击“盖章”及“上传”完成盖章操作：

5、上传完毕后，会回到初始页面，再次点击“文书盖章”，然后点击“提交审批”，即可完成项目中止评价与恢复评价（暂停与重启）——重启的操作流程，只需要待项目所属质量监督机构审核通过即可。

注明：

篇3：流程评价项目建议书

一、组织架构

为确保电力项目财务后评价工作的顺利开展, 坚持效益优先, 科学发展的原则, 组成财务后评价工作领导小组, 公平、公正、持续地开展好后评价工作, 规范项目投资过程, 促进投资预期目标达标, 为后续项目积累经验, 建立后评价工作体系和资料库, 为后续项目开展此项工作提供参考, 成立“电力项目财务后评价工作领导小组”和“电力项目财务后评价工作实施小组”, 领导小组由公司总经理任组长, 分管生产、基建副总经理任常务副组长, 公司总会计师任副组长;领导小组成员主要由计划部、工程管理部、财务部等相关部门的负责人组成, 工作小组由相关部门专工组成, 电力项目后评价工作小组办公室挂靠在财务部。

组织机构中各部门的职责如下:

财务部:项目财务后评价工作的归口管理部门。负责后评价工作的管理与协调;配合完成上级部门要求的投资项目财务后评价工作并组织财务后评价报告的终审;负责项目财务后评价中的项目经济效益评价、项目运营评价、项目的财务决算和评价;负责评价项目的运营费用归集和预测工作, 评价项目的资产管理, 及区域资产测算工作。

营销部:负责测算区域购售电均价, 区域负荷及电量增长趋势分析;对所要评价的电网项目延伸售电结构和模式进行统计分析;结合线损管理工作, 测算线损值, 分析单体资产收入确认模式。

项目管理部门:负责提供项目相关的可研报告, 项目实施情况报告, 项目批复文件, 项目批准概算, 负责简述及项目的总投资和资金来源及到位情况, 主要技术参数和经济指标。配合财务部开展项目后评价中的效益评价和过程后评价分析工作。

项目运行部门:提供电网项目运行过程中的相关参数, 负责统计关口表电量、运行中相关成本支出, 运行状态等相关数据。

调度部门:负责测算电网负荷情况、电网可靠性等预测性指标。

输变电部:负责项目的运营情况与经济效益评价中的项目的运营评价工作, 测算输电资产分摊系数。

二、基本流程

电力项目财务后评价管理分三阶段进行, 一是前期筹备阶段。成立项目后评价工作小组, 项目后评价工作小组成员根据电压等级和工程项目的具体情况选取了符合条件的项目作为财务后评估的项目;二是具体实施阶段。项目后评价工作小组人员收集三个变电站工程的相关资料, 主要包括项目可研批复、设计报告、工程竣工决算报告等, 组织专人到变电站进行实地勘察, 现场取数核对。并在此基础上, 工作小组进行财务后评价的指标测算, 对数据作出评估, 提出改进意见与建议;三是最终定稿阶段。项目后评价工作小组再次对工程项目进行研讨, 以财务管理的理念对三项工程财务后评价的共性参数进行深度分析, 修改报告, 形成对已经完成的工程项目所进行的系统、客观的分析, 找出成败原因, 总结经验教训, 为未来新项目的决策和完善投资决策管理水平提出建议, 从而达到提高投资效益的目的。具体评价过程包括提出问题、筹划准备、收集数据资料、编制表要的过渡报表、编制和分析财务后评价基本报表、财务状况对比分析和得出项目财务后评价结论七个阶段。

三、具体环节

(一) 数据收集

有关电力项目建设、运行的基础数据资料, 是进行财务后评价的重要依据。电力建设项目投资额巨大、建设周期长, 同时受外部和内部影响因素较多, 首先要明确财务后评价的目标, 需要对哪些方面进行综合分析, 在此基础上进行资料的搜集与统计, 所搜集的财务后评价数据一定要全面, 而且有针对性, 能够全面而且合理的反映项目的实施和完成情况。如为了确定项目实际固定资产投资、流动资金流出量和实际贷款的偿还情况的数据, 就必须取得建设单位或者生产单位提供的建设单位各年批准的财务决算、竣工决算及竣工验收报告等资料;为了编制总成本分析表或单位成本分析表、损益表, 不仅需要获得生产单位的各年年终会计报表, 还需要从企业、主管部门或通过市场调查, 取得有关项目产品、原材料价格、产量或耗用量的变化和预测资料等等。

(二) 数据整理

在搜集的数据资料基础之上, 需要对数据进行整理归纳, 即根据所要分析的内容和目的, 对所需资料数据进行整理。如若分析项目的财务净现值, 需要对反映项目每年现金流入量、现金流出量、基准收益率、项目寿命期的数据资料进行统计整理;为了确定项目实际固定资产投资、流动资金流出量和实际贷款的偿还情况的数据, 就需要对取得的建设单位和生产单位提供的建设单位各年批准的财务决算、竣工决算及竣工验收报告等资料进行整理分析;为了编制总成本分析表或单位成本分析表、损益表, 不仅需要对生产单位的各年年终会计报表进行分析, 还需要对取得的有关项目产品、原材料价格、产量或耗用量的变化和预测资料进行整理统计。

(三) 数据分析

项目财务后评价的基本财务报表包括总成本分析表、单位成本分析表、损益表、贷款偿还期计算表、后评价财务现金流量表 (全部投资) 、后评价资产负债表等。这些报表都必须分段编制, 也就是财务后评价时点之前的所有数据都必须根据实际情况编制报表, 同时, 后评价时点之后的相关数据, 需要在现有实际数据的基础上, 通过科学合理的方法预测其估值并准确填列。项目后评价通常采用逻辑框架法、对比分析法、因果分析法、综合分析法、层次分析法、项目成功度法等, 这些方法大多是定性分析, 结果的准确性易受主观因素影响, 财务后评价的对象是价值管理和创造活动, 都是可以准确计量的, 因此财务后评价应以定量分析为主、定性分析为辅。同时, 财务后评价涉及对项目盈利能力、偿债能力、持续发展能力、不确定性和风险等多目标综合评价, 常用的多目标综合评价方法有层次分析法、模糊分析法、灰色系统分析法、数据包络分析法、人工神经网络分析法等, 每种方法都有其优缺点, 因此要结合电力工程项目财务后评价的特点确定适用的评价方法。后评价分析更侧重于结果分析, 强调分析结果的时效性、科学性。

四、结束语

电网公司的最终经济效益是电网资产整体所创造的, 为了科学、合理地计量单一资产效益, 不仅要考虑资产的投资成本、运行成本、资本收益等, 还要充分考虑资产在电网中的重要性, 考虑资产对电网安全性、可靠性、灵活性的贡献度。因此要深入研究电网规划、运行的相关知识, 研究输配电价的形成机制和传导机制, 建立一套科学的实施流程, 促进电网建设高效持续的发展。

参考文献

[1]王庆, 库亚荣, 蒋燕, 齐君.建设工程项目后评价研究[J].科技与产业, 2010 (08) .

[2]李勇, 王玥华.基于模糊综合评价的电力建设项目财务后评价[J].华北电力大学学报, 2011 (S2) :102-105.

[3]周静.投资项目评价指标应用探讨[J].环境保护与循环经济, 2012 (01) :15-19.

篇4：展会项目流程管理与风险控制

关键词：展会；流程管理；风险控制

2002年10月，原国家经贸委取消了国内会展的审批制度，对会展业的发展起了积极的推动作用。目前，虽然我国的会展数量不断增加，由于利益的驱动，办展风险小，很多主办单位办展属于获取短期收益的行为。这些组织办展人员素质不高，相关活动的组织不规范，对参展商、观展者的服务提供不到位，缺少对相关供应商和参展方的调控管理。

会展项目就是为完成展览和会议活动所做的彼此相互关联的人或活动的一次性过程。会展活动确定日程之后，一旦开展，其结果就具有不可修改性。大型会展活动不可能有预演，一个环节的疏忽就会造成不可弥补的损失，所以对活动的控制尤为重要。会展项目管理是对执行中的会展项目发展周期中的各个阶段工作进行计划、组织、控制、沟通与激励，以实现会展目标的各项活动的总称。通过对项目的过程管理起到降低风险的目的。

一、针对会展活动的不确定因素进行有效的管理

会展活动通常是一次性的活动，不确定因素较多，一旦出了问题，很难补救。大型会展活动不可能有预演，所以对活动的时间、成本、质量进行管理尤为重要。

由于会展活动的不可弥补性，使得在给定的情况下和特定时间内，可能会在结果和目标之间发生差异，差异越大，损失越大，在会展项目管理中，这种不确定因素一般来自三个方面：

1.1因由自然环境、市场或社会宏观环境所产生的对所有办展机构都发生影响。例如：自然灾害、经济衰退、政治法律因素，这些问题来源于办展机构外部，办展机构仅靠自身力量很难规避，不可控制。

1.2因办展机构经营方面的原因而给会展项目带来的影响。例如：现场布置不当和设施老化延误布展时间和影响会场活动的效果，甚至造成危险；通道安排不合理而引起的人群拥挤并出现事故；会展定位不当，招展不力，招商不顺，宣传推广效果不佳，人力资源及人员结构不合理，成本超支而使会展无法继续举办等；展览管理失误而引起参展商“闹展”和“罢展”等问题。

1.3因主办单位或承办范围管理方面的原因而给会展项目带来的影响。例如：前期策划方案不合理，导致计划变更而追加成本，工作进度延误造成会展延期，布展时间过短、展品运输紊乱，相关活动安排不合理，展览期间的服务工作不到位，导致会展无法取得预期效果。

会展项目管理贯穿会展活动的全部过程，在会展项目的不同阶段会有不同的侧重。

一般而言，在一个会展活动中会设立一个项目管理组织，由会展项目经理负起项目管理的全部责任，其他管理人员，负责各自职责范围内的工作；然后，通过定期的会议和报告，评估项目进展情况，识别潜在的不确定因素会造成的后果；最后，进行控制降低不确定发生的概率，减少已存在不确定因素释放的能量，降低不确定因素释放的能量速度，甚至改变不确定因素的性质。

本文以运用项目管理的理论和方法，对构建会展项目管理的理论及体系从理论层面对项目管理工作进行阐述，并从系统层面探讨会展项目管理应建立的管理体系。

二、会展项目管理理论

本论文中使用的项目管理相关理论包括项目组织管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理和项目质量管理五个方面的内容。

2.1.1项目组织管理

项目组织规划是为了更好地执行项目所必须进行的一步工作。总的来说，它分两个层次的工作：一是公司层面确定具体项目的组织形式，要求确定项目管理团队及其权限；二是项目层面，主要由项目经理负责，会同职能经理完成整个项目实施需要的人力资源规划。在这个环节中要具体确定和分派项目角色、责任和通报或报告关系。

2.1.2项目管理团队

项目管理团队一般包括项目经理，助理项目经理，项目办公室和专业人员。项目管理团队成员之间要相互合作，在人事关系上要避免冲突的指令。项目管理团队的组建应考虑招募所成员的专业技能和经验，以保证团队在必要的时间内获得合适的专业技术人员。

2.1.3项目人力资源管理

项目人力资源管理包括有效地使用涉及项目的人员所需的过程。项目人力资源管理的目的是调动所有项目关联人员的积极性，在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标。在项目人力资源管理中，每项工作要分配到具体的个人（或小组），明确不同的个人（或小组）在这项工作中的职责，而且每项工作只能有唯一的负责人。在项目管理中，角色和责任分配通常采用责任分配矩阵来表示。

2.1.4会展管理团队的特点

管理会展活动的组织是组委会，它是会展主办方授权的会展管理机构，一般由举办方、承办方组成组委会，负责组建、管理会展工作团队。会展管理团队是为完成会展项目而建立的组织机构，置于会展组委会之下，接受组委会的管理，具体执行会展项目规划、组织、指挥、协调和控制。通常会展组委会的成员也是会展管理团队中的成员或领导。会展管理班子有一大特点：其成员多数是临时借调，来自不同的职能部门或组织机构。随着会展项目的进展，管理团队成员的工作内容和职务常有变动，甚至人数也会有不小的变化；团队成员往往要接受项目经理（组委会）和原组织机构负责人的双重领导。因此，会展管理团队建设对保证项目成功有重要的意义。

2.1.5会展管理团队的形式

会展团队的结构形式应视会展性质、组织环境而定，在会展的不同阶段，团队的结构形式应作相应的变化。会展是由众多子项目组成，有的子项目是会展的其中一个阶段，有的则贯穿项目始终。会展管理团队采用专业对应的结构流程图。如下图2.1所示：

2.1.6会展人力资源管理

篇5：流程评价项目建议书

港口建设项目环境影响经济评价流程的建立

摘要：从法律和理论层面分析了建立港口建设项目环境影响经济评价流程的.必要性,确定了需要进行环境影响评价的港口的时空边界;给出了上述边界内水环境影响因子、大气环境影响因子、声环境影响因子和土壤环境影响因子的具体项目;在此基础上构建了港口建设项目环境影响经济评价流程.所得结果将有助于形成绿色GDP核算体系下的港口建设项目国民经济评价.作 者：侯荣华    刘克宁    HOU Rong-hua    LIU Ke-ning  作者单位：上海海事大学交通运输学院,上海,200135 期 刊：港工技术  ISTICPKU  Journal：PORT ENGINEERING TECHNOLOGY 年，卷(期)：2007, (3) 分类号：X196 U651 关键词：港口    环境影响    经济评价   

篇6：关于入园项目服务流程图的建议

一、以三步走的结构来布置流程图：

1、项目投资洽谈：接待初谈→审查进一步洽谈→集体预审→签约。

2、项目公司入园注册：名称核准→开户验资→注册登记→项目立项。

3、项目开工建设：招拍挂→规划设计→环保审批→两证一书→开工建设→工程竣工验收。

二、将一次性告知制度贯穿于每个环节，包括同一个部门内不同业务所需材料和各个部门所需办事材料。

三、实行“代办制度”，每个环节具体安排到责任部门，明确责任部门（代办单位）作为主体进行协调推动。

篇7：流程评价项目建议书

此类研究报告通常要求市场分析准确、投资方案合理、并提供竞争分析、营销计划、管理方案、技术研发等实际运作方案。

2、国家发改委立项

此文件是根据《中华人民共和国行政许可法》和《国务院对确需保留的行政审批项目设定行政许可的决定》而编写，是大型基础设施项目立项的基础文件，国家发改委根据可行性研究报告进行核准、备案或批复，决定某个项目是否实施。另外医药企业在申请相关证书时也需要编写可行性研究报告。

3、银行贷款申请

商业银行在贷款前进行风险评估时，需要项目方出具详细的可行性研究报告，对于国内银行，该报告由甲级资格单位出具，通常不需要再组织专家评审,部分银行的贷款可行性研究报告不需要资格，但要求融资方案合理，分析正确，信息全面。另外在申请国家的相关政策支持资金、工商注册时往往也需要编写可行性研究报告，该文件类似用于银行贷款的可研报告。

4、申请进口设备免税

主要用于进口设备免税用的可行性研究报告，申请办理中外合资企业、外资企业项目确认书的项目需要提供项目可行性研究报告。

5、境外投资项目核准

企业在实施走出去战略，对国外矿产资源和其他产业投资时，需要编写可行性研究报告报给国家发展和改革委或省发改委，需要申请中国进出口银行境外投资重点项目信贷支持时，也需要可行性研究报告。

6、政府资金项目申报

篇8：海外油气并购项目后评价分析建议

一、海外油气投资项目发展现状

中国能源企业“走出去”的最初目的是建立海外生产基地, 为中国经济增长获得稳定的能源支持。经过近20年的发展, 中国企业海外油气并购已经由小规模的资产收购发展到大规模的资产与公司收购, 油气资产已遍及世界各地, 不仅包括发展中国家, 还包括发达国家。除三大石油公司外, 国内的中化、振华、中信等企业也在并购市场有所作为。中国企业油气上游海外并购金额和数量不断创造历史新高, 并维持在较高水平。2009年中国企业的海外油气并购交易额为140亿美元;2010年增长85%, 至260亿美元;2011年交易金额接近200亿美元。海外油气并购的快速发展, 使得我国海外油气权益产量已突破8, 500万吨油当量/年。

中国企业在国际石油上游市场的影响力和竞争力在不断提升, 正在由单纯的“资源”导向型投资, 向“效益”导向型投资转变, 开始注重提高有效配置全球资源的能力和水平, 着力培育核心竞争力, 培育企业国际竞争的新优势, 提升可持续发展能力。

二、海外油气并购项目的特殊性

(一) 以经济效益为核心。

油气勘探开发投资项目投资回收期长, 从勘探区块对外招标到项目投产, 再到完全收回投资, 需要几年甚至更长的时间, 期间还存在勘探投资沉没的风险。对海外油气项目来讲, 在世界政治形势千变万化、经济形势动荡、油价波动的情况下, 项目收回投资的风险更大。受资源国石油合同和财税条款影响, 即使总储量、总产量等其他要素都相同, 不同的年度投资曲线会产生不同的经济效益, 也会造成储量价值的不同。海外油气并购项目的运营是储量、产量、工作量、投资、生产成本等生产要素、技术和管理的最终体现, 核心是经济效益。所以, 海外油气项目在产量安排上多以“有油快流”为原则;在投资安排上, 则以“滚动发展”为原则, 最大限度地提高项目的经济效益, 降低投资风险。

(二) 油气合同模式多样。

海外项目的效益与资源国的财税制度和油气合同模式密切相关。与国内的单一合同模式和财税制度有所不同, 海外项目的合同模式主要有矿费税收制合同、产品分成合同、服务合同、回购合同、特殊合同和合资公司合同等几大类, 并且模式继续趋于多样化。在不同合同模式下, 项目投资、成本回收及收益分配的计算需运用不同方法, 具有很大的差异。合同中主要经济条款的稳定性和确定性需要企业总体评价, 其中可以调整的部分, 对指导项目的生产和操作, 实现该油气项目的利润最大化, 发挥着重要作用。

(三) 外部风险更为突出。

海外油气并购项目是一种极具风险的资本运营活动。中国企业进入较早的海外项目, 集中在局势不太稳定的非洲地区、同西方关系比较复杂的中东 (包括伊拉克、伊朗) 地区、西方尚未完全占有的前苏联地区和开采难度较高的拉美地区, 或者国际大石油公司几乎要放弃的边际油田, 所处国家大多政局动荡、民族矛盾突出、财税政策多变, 集中体现了海外勘探开发业务的不可控。即使是美国等发达国家, 对中国企业来讲, 也存在很大的政治风险, 2005年中海油竞购优尼科未果可以说是跨国石油资源并购存在政治风险的典型案例。

(四) 管理水平要求更高。

相对于国内项目, 海外油气项目的管理模式也是多种多样, 有中方下属子公司、联合作业公司、独立作业公司和合资公司等几种管理模式, 中方企业参与项目管理运作的深度、管控力度、管控模式各不相同, 大多数项目决策都需要与合作伙伴协商解决。当今国际油气勘探开发市场是一个全球性开放的市场, 中国企业需要清楚并购活动在其全球化战略中的角色, 对项目管理模式进行选择和评估, 在并购后进行有效的整合, 以实现并购带来的协同效应, 培养在国内国外两种不同市场的管理能力。

(五) 对文化整合要求高。

中国企业的海外油气并购项目, 有很多是对石油公司的并购, 如2005年中国石油斥资41亿美元并购PK公司, 2006年中国石化斥资35亿美元并购OAO Udmurtneft, 2009年中国石化斥资72亿美元并购Addax公司。对跨国并购的企业而言, 面对企业文化和国家文化的双层差异, 并购双方对彼此文化的认同和接受程度成为文化整合是否成功的关键因素。跨国并购后的企业往往由于不同的文化差异而出现激烈的文化冲突。因此, 并购交易的完成并不意味着并购的真正成功, 需要进行艰巨的文化整合。只有真正做好了文化整合, 才能提高企业综合竞争力。

三、海外油气并购项目后评价的侧重点

鉴于海外油气并购项目的特殊性, 其后评价的侧重点与国内油气投资项目有较大区别。国内油气投资项目的后评价一般是从油田地质、油藏工程、钻采工艺、地面建设、经济评价几个方面来对已开发建设项目进行后评价, 后评价的基础是开发方案, 后评价的重点是储量评价以及开发效果评价。海外油气并购项目获取时具有市场竞争激烈、资料有限、评价时间短、不确定因素多等特点, 通常在获取前完成可行性研究的论证, 获取后完成开发方案的编制, 故后评价的基础大多是可行性研究报告。

(一) 注重对并购战略的后评价。

中国企业对海外油气项目的并购基本上定位于战略型并购, 这些企业在国内已经发展到一定规模, 企业的现金流本身能够保证现有产业的正常发展, 但基于规模效应的考虑或者产业协同的考虑而产生扩张的需求。全球油气上游并购市场的竞争日益激烈, 据IHS统计, 每年全球成交的初具规模的油气上游并购项目仅为300个左右。在项目机会有限的情况下, 中国企业需要根据自身情况, 参考国际油气合同类型、资源所在国、资源类型、项目经营情况等因素筛选项目, 制定企业并购战略。企业并购战略将统领并购方在并购过程中的一举一动。从目标公司标准的确定到搜寻、确定最终的目标, 从交易条件的提出到目标公司后期的整合, 再到清晰到位的并购战略, 将成为贯穿并购整合过程的脉络。

(二) 注重对尽职调查情况的后评价。

在海外油气项目并购活动中, 目标公司尽职调查是一个重要和基础性的工作。在并购活动中, 买方和卖方对目标公司的信息掌握程度是不对等的。从买方的角度来讲, 尽职调查即为风险管理。如果尽职调查没有发现项目存在的风险点和问题, 并购后自然会把风险和问题带入项目中, 并成为日后运营中的重大隐患。海外油气项目尽职调查不仅涉及项目自身的资源量、基础设施、建设条件、财务和法律等情况, 还涉及政治、经济、文化、宗教、法律、合同等宏观环境。如果一些瑕疵在收购之前没有充分考虑, 直接结果是资产价值的降低, 收购成本相对过高。在后评价中对尽职调查的评价, 要考虑资源国的宏观环境与进入时相比是否发生了重大变化, 并购方对目标企业的了解和判断是否发生了重大变化, 产生变化的原因是什么, 这些变化对项目本身产生了什么影响, 是正面影响还是负面影响, 以及影响有多大, 企业在尽职调查过程中由于哪个方面的不足影响了并购方的判断。

(三) 注重对可采储量和产量认识的后评价。

海外油气资产的核心是储量和产量。储量是产量的物质基础, 因为可采储量突出了经济效益的概念, 对于储量的后评价应该更突出可采储量而不是地质储量。对于储量的认识, 从项目获取前到项目运营过程中, 是在不断深入的, 对储量的后评价应着重于地质认识发生了哪些变化, 应梳理地质认识深化的脉络, 应清楚论述储量计算方法以及计算参数是否发生了变化及变化的原因, 做到对剩余可采储量认识上的一致。产量是技术方案和项目操作的直接体现, 是衡量项目开发水平的最直观指标。后评价中要分析产量实际完成与可研的差异, 并找出原因, 找出是储量还是地质、油藏认识的问题, 是钻采及地面建设滞后还是工艺未达到设计的问题, 是技术还是商务问题等。做好对储量和产量的后评价, 对中方企业直接管理的“作业者项目”, 可以提出相关对策来指导项目的生产运行;对参与管理的“非作业者项目”, 可以提高对合作者操作水平的认识, 为进一步提高合作效率奠定基础。

(四) 注重并购整合经验和管理经验的总结。

项目后评价的最终目的是总结经验教训, 不断提升企业的管理水平。企业对海外资产的并购是否成功的一个重要标志是看整合是否成功, 管理上是否产生了协同效应。中国企业对海外油气项目的并购活动, 是中国对外开放进程中的一部分, 受历史条件限制, 中国企业的国际化背景很弱。从实践操作看, 中国企业“走出去”比在国内经营发展更具有风险性和复杂性, 企业在海外的核心竞争力和风险应对能力不强, 企业内部与实施跨国经营战略相适应的体制、机制和资源要素等还存在很多问题。海外油气项目后评价应重视并购整合经验和项目管理经验的总结, 包括在海外投资项目建设及生产运行过程中的值得推广和借鉴的经验。对于不同地区、不同国家、不同类型项目, 总结出项目管理的一般规律, 为后续新项目决策提供支持。

四、海外油气并购项目后评价的内容和方法

海外油气并购项目的后评价在内容框架和方法上, 与国内通行的投资项目后评价报告相比既有共性又有特性, 主要内容包括并购过程评价 (项目前期准备、项目论证与决策、并购实施、整合与运营) 、并购后运营效果和效益评价、影响和可持续性评价等几部分。在评价方法上, 主要是采用项目对比法、因果分析法, 还有调查法、成功度法等。

(一) 内容的特点。

海外油气并购项目的后评价主要是针对“并购活动”的后评价, “项目论证与决策”和“整合与运营”两个阶段的工作重点, 勘探开发方案、工程设施建设、生产管理举措等技术内容的评价相对简化。在评价工作中, 注重对项目风险管理及不确定性分析的评价, 对比在可研报告中预测的风险和假设是否发生, 验证敏感性分析结果, 分析企业运营尚存的风险因素, 说明有何影响并分析其原因, 对影响较大的因素, 进行详细地情景分析, 说明在不同情况下, 该海外油气项目的投资效益情况和抗风险能力情况。在对项目“影响和可持续性”进行评价时, 需要评价项目对资源国环境和社会等影响, 评价当地技术装备、服务队伍和生产水平等方面对中国企业在地区业务开展的影响。

(二) 方法的特点。

海外油气并购项目的后评价在使用对比法时, 更注重综合参数对比和横向对比。在使用项目自身前后对比来评价项目预期目标的实现程度时, 既要看现金流和收益率等经济评价指标, 也要把政治、经济、法律、合同、安全、环保等因素纳入评价条件, 综合考虑, 说明项目的范围、评价期及评价条件的变化和影响。为了将定性分析转化为定量分析, 可以进一步将综合影响因素按层次划分;用数学的方法确定各层次的相对重要性;进而确定各影响因素的组合权重;通过组合权重的排序结果, 对问题进行分析。海外油气并购项目发生在国际油气市场, 类似企业、地区和项目信息更多, 后评价工作可以通过收集同类项目的数据资料进行横向对比。通过对投资水平、技术水平、经济效益等方面进行分析, 评价项目绩效和实际竞争能力。前后对比主要用于发现问题, 横向对比不仅可以比较出项目的相对竞争力和可持续发展的能力, 而且可以看到问题所在, 找出或总结出项目的规律性, 使评价结论更具有指导性。

五、企业建设海外油气并购项目后评价机制的建议

(一) 积极拓展后评价方法。

后评价常用的方法, 如对比法、因果分析法、调查法和成功度法等方法已经在我国建设项目后评价工作中得到广泛应用, 但国际上主要采用的逻辑框架法和层次分析法还有待进一步推广。逻辑框架法能够清晰地反映框架设计者的意图, 便于分析评价层次间的关系, 明确描述后评价阶段与其他阶段的联系;层次分析法可以把定性分析和定量分析有机地结合起来, 使问题层次分明、使各因素的相对重要性清晰明了, 对于海外油气并购项目这种影响因素多, 关系比较复杂的问题定量化处理非常有效。虽然我国海外油气并购项目后评价工作正处于起步阶段, 但所处市场环境要求企业必须尽快适应国际规则, 对逻辑框架法和层次分析法, 有必要展开深入的研究, 在实践中提高资料收集的质量、营造开展相应的决策环境, 提高这两种后评价方法的可操作性。

(二) 建立后评价数据库, 进行项目后评价基准研究。

建立后评价数据库是后评价的一项基础性工作。美国知名项目评估机构如Independent Project Analysis公司 (IPA) 非常重视项目资料与数据的收集。它拥有全球不同地区、不同业务类型近万个投资项目的数据与资料, 包括石油勘探开发、炼油、化工、医药和采矿等不同产业, 涉及全球范围内不同地区的200个企业。IPA公司每年完成的近800个分析项目都将成为其数据库的样本, 每个评估项目资料均采用标准化的收集方法, 一方面有利于数据收集的完整性及与数据库对比项目组数据资料的可比性, 另一方面也便于将评估项目资料转化为数据库的资料样本。在项目分析完成之前, 还要再收集一次资料, 以使资料更加完整。IPA公司所拥有的庞大的项目数据库, 使其区别于其他咨询公司, 能够对项目实践与项目结果之间的因果关系进行研究, 成为在美国具有专长的、项目管理研究和咨询的领导者。

中国企业在数据收集方面的基础工作相对薄弱, 许多项目的历史资料及有关数据不完整, 有些资料甚至失真, 这对后评价质量产生很大影响。同时, 对已有的后评价资料无法实现信息资源共享, 不能很好地相互交流和使用。因此, 通过重视项目资料的整理和存储, 建立和使用标准化的项目资料收集表, 逐步建立后评价信息系统, 企业再进行项目管理和后评价的基准研究, 研究项目输入与项目结果的因果关系, 从而总结项目管理的最佳实践, 是一项重要的基础性工作。

(三) 保证后评价结果的使用。

后评价结果的使用是后评价体系中的一个决定性环节, 它是一个表达和扩散评价结果信息的动态过程。后评价结果的使用主要包括两个方面:一是评价信息的报告和扩散, 其中包含了评价者的工作责任。后评价的结果和问题应该反馈到决策、计划规划、立项管理、评估、监督和项目实施等机构和部门;二是后评价结果及经验教训的应用, 以改进和调整政策的分析和制定, 这是重要的后评价功能。为了保证后评价结果更好地使用, 必须在评价者及其评价成果与应用者之间建立明确的机制。项目后评价的发展趋势是将资金预算、监测、审计和后评价结合在一起, 形成一个有效的和完整的管理循环和评价体系。

(四) 加强项目后评价的资源投入。

我国的项目后评价和项目前评估工作几乎是同时在20世纪八十年代引进的, 由于后评价工作没有像项目前评估那样得到足够重视, 所以发展相对缓慢。开展海外油气并购项目后评价更需要投入一定资源, 主要包括人力资源、经费以及时间。项目后评价是一项极其复杂的工作, 对评价人员素质要求很高, 要求后评价人员既懂投资、又懂得经营, 既懂技术、又懂经济, 所以有必要对相关人员进行专业培训, 组织参加高水平的交流和研讨, 不断提高和巩固参与后评价人员的工作水平。进行项目后评价还要视项目规模大小投入一定的经费。必要时, 要引入外部专业投资咨询机构。要全面评价项目投资的业绩, 系统地总结项目管理经验, 根据项目规模大小、复杂程度、投入人力多少、组织机构对后评价内容的具体要求而给予后评价工作一定时间保证。这要求企业充分重视后评价工作计划的制定、资料收集和调研工作过程, 形成规范的后评价工作计划程序和后评价工作流程。

参考文献

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篇9：浅析地铁项目的招标流程管理

关键词:地铁项目;建设;招标流程;管理

中图分类号:F284 文献标识码:A 文章编号:1000-8136(2010)09-0067-02

地铁作为我国各大中城市正全力建设的一种公共交通工具,其具有节省土地、减少噪声、减少干扰、节约能源等诸多优点,必然将在我国未来公共交通中发挥巨大的作用和意义。地铁项目的招标流程管理是项目设计、施工、监理、验收的前提和基础,必须保证招标流程管理的科学性、全面性、客观性,以确保选择最合适的建设单位完成地铁项目的建设工作。

1地铁项目招标流程管理的原则

地下铁道,简称为地铁,亦简称为地下铁,狭义上的地铁专指在地下运行为主的城市铁路系统或捷运系统;但广义上,由于许多此类的系统为了配合修筑的环境,可能也会有地面化的路段存在,因此通常涵盖了都会地区各种地下与地面上的高密度交通运输系统。近年来,我国各大中城市都在集中力量建设地铁项目,地铁建设项目的招标流程管理工作在项目整体建设中占有十分重要的地位和作用。地铁项目招标流程管理的工作原则,主要有以下两个方面:

1.1坚持“公开、公平、公正”的基本原则

我国正在兴建或已完工的地铁建设项目全部是由国家财政统一拨款,将项目建设的设计、施工、监理、验收等任务分包给具有相关资质的单位来进行和完成。地铁项目招标流程管理的主体单位是政府相关建设和规划管理部门,其根据项目建设的具体要求来制定招标计划书,而“公开、公平、公正”则是地铁项目招标流程管理的基本原则。公开,即为地铁项目的招标工作要面向全社会,决不允许内部承包现象的出现;公平,即为地铁项目招标工作中,政府相关管理部门要给予全部投标单位展现自身实力和优势的机会,对其进行平等的审核;公正,即为地铁项目招标工作中,绝不可以出现“徇私舞弊”的现象,要客观的选择出实力雄厚、价格合理的地铁项目单位。

1.2竞争优化的原则

目前,在部分地区的政府工程建设项目的招标工作中,由于受“地方保护主义”、“徇私舞弊”等因素的影响,竞争市场普遍存在鱼龙混杂、真伪难辨的现象,这是绝对不容忽视的。地铁项目招标流程管理工作中,相关管理部门和人员要制定全面的招标管理制度和措施,并给予足够的空间和时间,为各家投标单位提供一个广阔的竞争舞台,逐步建立一个优化的招标环境和市场。在地铁项目的招标竞争中,各家投标单位都将展现出各自的优势,而为政府相关管理部门提供更多的选择空间。

2地铁项目招标流程管理的主要工作内容

地铁项目招标流程管理工作的内容较为繁杂,其中涉及的部门、人员、问题都比较多,如果在管理工作中难以全面把握招标流程管理的重点和难点,就很难保证地铁项目招标管理工作的全面开展和完成。地铁项目招标流程管理的工作内容,主要有以下几点:

2.1地铁项目招标计划书的制定

地铁项目招标计划书的制定是地铁招标流程管理的主要内容之一,也是招标流程管理工作的基本依据和前提。地铁项目招标计划书的制定必须由政府建设管理部门领导人员以及相关财政审核人员、工程技术人员共同研究和探讨,进而制定出科学、合理、全面的招标计划书。地铁项目招标计划制定完成后,要报请政府主要领导审阅,结合政府领导提出的意见,及时进行妥善的修改和完善,最后面向全社会进行公开招标。

2.2投标单位资质的审核

地铁项目招标流程管理工作中,由于参与招标的建设单位较多,建设单位的整体技术水平和施工能力也存在参差不齐的现象,必须对其投标单位的资质进行全面的审核,最终确定符合地铁项目要求的单位进入最后的角逐。投标单位资质审核的内容主要包括:投标单位的性质、能力、技术水平、以往建设项目等,这些资料都要通过建设单位管理部门获取,并要严格保证资料的准确性、真实性,严防“滥竽充数”建设单位的存在。

2.3对于工程造价的全面审核

地铁项目需要投入的资金量巨大,而这部分资金全部由政府财政提供,因此,在地铁项目招标流程管理工作中一定要注意对于工程造价的全面审核。地铁项目造价审核的基本原则是“尽量降低工程建设成本,力争实现工程项目质量的最优化”,也就是在造价审核工作中,降低工程成本不是唯一的目的,保证地铁项目的质量也是尤为重要的。

2.4运营项目的招标管理

地铁项目的招标工作不仅仅是对工程项目施工单位进行招标,还要对地铁项目正式运营阶段的管理单位进行公开招标。地铁项目在正式运营以后,管理工作所涉及到的内容是较为复杂的,主要包括:地铁项目正常通行能力的检测与管理、地铁站点的设备维护与环境保洁、地铁收入的统计与管理、地铁站点广告位的招商等,这些工作都必须由专业的管理团队来开展和进行,才能保证地铁项目运营管理的实际效果和作用。同时,在招标工作中,对于运营项目管理单位的资质审核重点要放在企业规模和以往业绩上,确保运营项目管理单位具备雄厚的实力和丰富的管理经验,坚决防止“滥竽充数”现象的出现。

3如何促进地铁项目招标流程管理的科学发展

地铁项目招标流程的管理工作在具备现代科学、先进管理理念的基础上,还要全面落实科学发展观,以达到进一步促进政府建设工程项目管理工作的持续、健康、协调发展的目的和作用。

地铁项目招标流程管理科学发展的过程中,相关管理部门和人员一定要注意坚持“以人为本”的科学发展管理理念。在地铁项目招标流程管理工作中,坚持“以人为本”的管理理念是保持政府各项工程项目建设管理平稳开展和进行的根本、同时也是坚持“依靠党的方针、政策”的具体体现。坚持科学发展观在地铁项目招标流程管理工作中的指导作用,一方面是要不断提高地铁项目招标管理人员的整体素质,另一方面是着力解决好管理工作中经常遇到的问题和矛盾。地铁项目招标流程管理工作的管理理念要强调对于人员的管理,就是要充分调动招标管理人员工作的积极性和创造性,促进地铁建设项目招标流程管理的顺利开展和完成。

地铁项目关系到地区的经济发展,以及城市居民的出行等多方面的社会问题,如果地铁项目质量难以得到保证,必将导致较大规模的人员伤亡,甚至引发一系列的经济损失和社会安定问题。因此,地铁项目招标流程管理的科学发展是十分重要的,其所具有的价值和意义也是极为深远的。

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Analysis the Subway Project Tender Flow Management

Zheng Le

Abstract: In recent years, along with our country each big or media-sized cities economic development fast development, as well as urban population, motor vehicle’s unceasing increase, urban traffic pressure in yearly enlargement, and has promoted one of for urban construction’s key questions. If cannot process the municipal transportation jamming properly the question, will certainly to affect to the urban corporate planning and the future develops, will restrict the urban economy development the direction and the step. This article does on the subway project’s tender flow management by the brief analysis, in order to have the impetus and the promotion to our country subway project work.