银行智能化网点建设

银行智能化网点建设（精选6篇）

篇1：银行智能化网点建设

商业银行网点智能化建设研究

摘要：为了进一步发挥银行网点业务的优势，我国的商业银行应该最大程度的利用现代的互联网信息技术，引进智能化设备以及大数据分析等高新技术来促进自身网点的智能化，并进一步创新银行产品、优化银行服务，为客户提供一个更加快捷、高效的服务。本文从我国商业银行的网点智能化入手，深入分析网点智能化的相关特点，并提出建设商业银行智能网店的相关策略。

关键词：商业银行 网点智能化 特点 策略

一、商业银行网点智能化的特点

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网点智能化之后，会使得网点的功能发生相应的改变，网点将改变传统的以核算交易主导型的模式，转向以营销服务主导型的发展模式，发展模式的更新，促使人力资源的利用更加高效。同时会衍生功能更加复杂、种类更为丰富的金融以及理财产品，而想要充分满足此时的客户需求，除了保证银行员工的专业素质之外，还需要更强大的、更专业的技术对数据进行分析，即大数据应用的专业支持。银行将通过自身的后台系统收集客户的交易信息以及消费痕迹，以此来分析客户的业务偏好、个人需求等。

2.高科技提高用户满意度，提升用户体验

用户的体验主要包括多个方面，它既涉及到了系统的界面、客户的动线、内部的布局、营销的方式、渠道的配置，还涉及到了工作人员的素质问题、业务办理的效率问题以及客户隐私保护等多个方面。网点智能化服务坚持以客户为中心的服务理念，银行通过大量引进智能机器人、排队叫号机、交互柜员机、智能互动桌面等多种高科技设备，从而构建形成一套信息共享和业务流程整合的客户服务系统。这些设备不仅在一定程度上提高了银行的工作效率，减轻了银行工作人员的工作压力，更使银行客户在高效完成业务办理的同时，获得了更为新奇的体验。

3.互联互通打造“一站式”平台

与其他的金融机构或者是互联通公司相比较来说，银行由拥有更为丰富的产品以及更加人性化的服务。而业务系统的综合化不仅增加了智能网点服务的优势，更为促进了“一站式”的服务平台的构建。在这个平台上面，不仅仅实现了互联互通，更实现了外部资源与内部资料的整合和共享。具体来说，从外部资源的共享来说，网点的智能化为社会化共享起到了一定的促进作用，它主要通过承办代付代收这类型的中间业务来满足民生需求。就内部资源的整合方面来说，它促进了网点内流程整合以及信息的共享。

二、商业银行网点智能化建设研究

1.加强技术平台的改造，促进网点服务的升级

（1）促进现有模式向智能服务模式转变。随着互联网技术的不断发展以及智能设备的不断升级，网点为了进一步提升自己的服务水平，也需要对其的业务服务模式进行进一步的完善，加强对金融智能设备的运用，通过线上线下的紧密结合以及业务流程的创新，来实现服务水平的优化，使客户可以更好地感受到科技带来的便利，银行工作效率的提高。例如，若客户需要办理某业务，在去网点之前，客户可以通过手机银行或者是银行的官方网站记性排队预约，并填写相应的业务申请单，在提前完成这些工作之后，客户到达网点时，就无须再次排队，可通过智能设备直接办理相关业务。

（2）服务集成、渠道整合建立健全“以客户需求为主”的服务平台。为了促进商业银行网点智能化建设，银行可以通过集成合作方渠道、电子渠道以及柜台渠道来促进流程的简化、服务水平的提高、对外，加强与主流社交应用的联系，对内，促进渠道的服务共享、实现产品的部署统一。服务集成，主要是指银行进一步强化业务服务的管理、封装以及共享的一体化，提高伸产品营销能力以及业务运营的效率，适应客户不变增长的需求。

（3）大数据分析促进网店运营管理水平的提升。随着现代信息技术的发展，大数据分析必将成为未来网点运营的重要推动力，大数据不仅可以掌握网点运营的全部过程，实现前段、中端以及后端的监控。从网点的运营方面来说，企业可以将大数据应用在客户以及员工的行为分析上，更好的获知客户需求，更一步提高管理水平，从而促进网点的正常运营。就风险的控制角度来说，大数据的应用可以帮助银行更好、更及时地预测交易中所带来的风险，帮助银行做好风险防控工作。就客户角度来说，大数据可以对特定的客户需求、一定的客户群体进行分析，从而设计出更能够满足客户需求的新产品。

2.促进业务流程的整合，提高客户的满意度

（1）促进远程服务与现场服务的融合。远程服务与现场服务的融合，可以帮助商业银行网点的智能化突破以往的场所以及时问局限，实现网点服务的范围以及服务时间的扩大。就具体的操作上而言，商业银行可以进一步实现网点服务面的扩张，业务人员可以以上门的方式对客户进行服务，而网点相应的管理部门则可以通过对移动终端设备的管理，来实现业务统一、定位监控以及远程授权等。同时，银行可以通过构建VTM业务处理中心，来实现远程与客户进行沟通，随时随地满足客户的需求。

（2）实现人工与自主服务的融合。商业银行可以相关的自助设备，以这些设备来代替流程相对来说比较简单的人工操作，减轻银行工作人员的压力，例如，客户个人信息的更新，先进的存取以及卡片的置换等，这些都可以通过自助设备来实现。同事，银行应该增加信息共享渠道，以共享的方式集合银行各种自助设备的信息，实现设备的一条龙服务，行程办理交易、授权审核、凭证处理的一站式服务流程，节省客户时间，提高客户的满意度。

（3）实现线下与线上业务的融合。随着信息技术的发展，线上服务占有着越来越大的比重，因此，为了更好地促进网点服务流程的改造，需要进一步实现线上服务与线下服务的结合。例如，客户在到银行办理服务之前，可以先在线上填写相关服务的预约单，指明自己所需要的服务内容等。再到银行进行业务办理，这样既提高了银行的服务效率，也缩短了客户业务办理的等待时间，提高了客户对服务的满意度。

3.提高服务水平，促进服务创新

（1）服务领域的创新，泛金融服务的出现。银行网点的相关负责人通过对客户群体进行分类，并以APP或者是现场沟通的方式把握客户的需求，敏锐的捕捉客户偏好，从而实现贵金属、基金以及保险、期货等商品的营销，为客户量身定制一个收益更好、效率更高、体验更好的泛金融服务。与此同时，智能网点还可以利用互联网这一“共享、透明、开放的”信息平台，以专业的银行风险管理、完善的风险管理体系，为融资方以及投资方提供资信评估、信息交换、撮合等服务，更好地满足个人以及中小企业的融资、投资需求。

（2）服务需求的创新，网点社会化的发展。网点的社会化不仅成为了网点未来发展的一个新趋势，更为金融的创新提出了更新、更高的需求。相关的智能网点可以通过对大数据的利用，构建一个客户管理平台，实现客户关系管理的高效率。同时，智能网点可以对特定的合作商户提供一定的增值服务，帮助其分析消费的趋势、行为以及需求等，在促进商户的产品创新、转型的同时，提高自身的服务效率。

（3）服务创新的新动力，移动金融的兴起。移动金融主要是指以微信银行、移动支付、手机银行为代表的支付、存储方式的出现，它的出现不仅打破了原有的金融业模式，突破了时间及地域限制，也进一步促进了网点服务的创新，商业银行网点的智能化建设，需要加强与金融服务的相互融合。例如，智能网点可以通过相关的移动网络将银行内部的服务以及数据提供给第三方，实现第三方互联网平台、内部业务系统、移动开发商、企业客户及机构平台与外部主流社交平台的多方面融合，实现服务网络与社交空间的互联互通。

总之，想要完成银行网点智能化的建设，不仅要以现代科学技术为支撑，以行业经验为保障，还需要对现有的渠道、制度、流程、风控系统以及创新机制做进一步的完善和发展。

篇2：银行智能化网点建设

文/余静波

中国建设银行副行长载于《中国银行业》杂志2016年第8期(ID:zgyhyzz)网点的智能化转型引发了一场渠道变革，这场变革就是一次介质革命。其核心是通过智能化应用的不断突破，使银行与客户交互的时间和空间发生重新组合，进而促进生产关系重构和生产力提升。

过去五年，利率市场化的快速推进和移动互联网的深度普及，分别在经营环境和客户行为上对商业银行传统网点形成了挑战，银行网点面临转型的历史任务和战略使命。在这次转型中，智能化设备的广泛应用及其带来的流程变革发挥了关键的作用，为网点带来了崭新的定位和新的业务机会。以智能化转型为核心的网点生产关系重构将银行网点的定义带入了一个新的历史时期，并在接下去很长一段时期内的市场竞争中成为一个引人注目的重要趋势。网点变迁史：客户在哪里

银行一词源于意大利Banca，其原意是长凳、椅子，是最早的市场上货币兑换商的营业用具。后来在英语中演化为Bank，意为存钱的柜子。所以从银行的发源看，银行的物理场所本身即是客户接触银行和办理业务的唯一通道。在我国，“银行”起初也是指办理银钱相关业务的大机构，“行”本身就意味着某个行当，并默认是一种带有品牌属性的物理场所，供客户与商业机构接触，交流或办理业务。自1897年成立中国第一家近现代商业银行——中国通商银行以来，百年间中国银行业历经变革，但基本保持通过物理场所与客户交流并达成合作的方式，客户按照银行既定的营业时间和营业地点，访问银行并接入银行的金融服务。自20世纪90年代中后期固定电话在我国普及以来，各大商业银行逐渐建立了电话银行服务网络，并逐步通过电话、传真、短信等途径，向客户提供咨询、查询、交易、投诉等服务，通过自助服务+集中后台人工的方式，首次实现了7×24小时服务覆盖，客户初步形成了非现场、全时段的服务习惯，对网点服务形成初步分流。

互联网出现后，在20世纪末、21世纪初，国内银行业开始建立网上银行，进一步拓展了客户非现场、全时段、自助化的交易场景，对传统网点的柜面交易形成了显著的分流。如中国建设银行1999年推出网上银行服务，到2015年全年网上交易量达到160.6亿笔，交易额223.6万亿元，电子银行账务性交易量占比达到77.56%。

2011年移动互联网兴起后，手机银行迅速崛起，以非现场、全时段、自助化加上移动化的客户应用场景，赢得了更高速的客户增长机会。以建设银行为例，截至2015年末，手机银行用户数达到18284万户，当年手机银行累计实现交易额15.4万亿元，同比增长108.9％，累计交易量达到111.5亿笔，同比增长266.7％。

我们对百年来中国银行业发展史中客户与银行的接触渠道演化进行复盘，发现经过电话、互联网、移动互联网三次技术浪潮，银行客户慢慢从传统物理网点的接触方式迁移分布到各个渠道，逐步形成当下包含物理网点、自助终端、电话银行、网上银行、手机银行、微信银行等渠道在内的立体化、全天候银行服务网络体系。

在这个服务网络体系中，客户不再拘泥于传统的物理网点，而是通过广泛的场景和渠道接入银行服务，他们在现场，也在线上；在本地，也在全境；在某处，也在移动；在白天，也在夜晚。客户将无处不在、无时不在。智能化谋变：网点的机会

客户的全渠道分布对银行网点带来了显著的冲击和挑战，网点面临一场深刻的转型。这场转型从渠道的整合优化入手，原先由网点承担的全量银行业务开始按照成本、效率和体验的基本法则，在线上、线下之间发生分化、分发、分流，大量标准化、交易类、被动式、信息型业务被线上替代，网点开始沉淀个性化、咨询类、主动式、价值型业务，不断聚焦形成网点全新的定位和市场机会。

在这场以网点重新定位和业务聚合为标志的渠道转型中，新兴智能化技术和设备在网点的应用部署起到了关键作用，在此作用下，网点快速形成了以下几种重要的智能化能力，构成网点发现市场机会、重新打造市场竞争力的核心基础。基于生物识别技术的客户识别能力。近年来，指纹识别、语音识别、人脸识别等生物特征识别技术相继发展进入商用级别，银行网点依托部署在网点的生物信息采集设备，通过与系统比对分析运算，快速确认客户身份并同步分发推送给相应的员工和终端，从而为客户快速自助交易和营销商机调度创造了基础，从陌生接待的低效重复接触跃变为“一次认证、永久识别”的主动高效服务，大大提升了客户体验和网点经营效率。

基于体感技术的数字交互能力。传感器的规模化普及和体感技术的广泛部署，为人机交互的商业应用创造了可能，在触摸屏、iPad等设备的基础上，以智能机器人为代表的交互设备进一步通过手势交互、语音交互及后台的图形、声音处理技术，使交互方式由菜单式向器官化演进，大大降低了设备的人机交互门槛，增强网点设备在互动能力上的可用性、易用性，引导客户主动探索和发现网点服务，打造网点随处可触发、可响应的智能交互环境，迎合移动互联网时代客户的社交化行为习惯。近年来风靡科技界的虚拟现实技术，也有望逐步应用于网点智能交互能力的部署。

基于数据洞察的精准推送能力。一方面，网点对客户进行全产品、全渠道、全关系链、全生命周期的360度全景数据洞察和挖掘，形成定制化产品和服务推送能力，根据客户的性别、年龄、职业、财务状况、行为习惯等数据，在客户到访网点的流程中精准嵌入个性化推送，在最合适的时机推送最适合每一位客户的产品方案，降低客户决策成本，从而提高服务的效率和销售的成功率，实现精准营销。另一方面，网点的所有界面都会成为客户交易行为数据的主动收集入口，进一步积累数据质量，通过大数据运算的优化提高客户画像和需求洞察的精确度。

基于渠道整合的可视化营销能力。依托裸眼3D等多媒体技术，将很多没有具象产品形体的金融产品有形化，通过模拟产品的生活情景，使客户对产品获得更直观、更趣味的可视化认知，从而对营销形成有效辅助。同时，无缝整合网点范围内的各类渠道、设备、界面、平台，打通线上、线下O2O切换节点，实现智能发布和多屏互动，更及时、更有效地展示业务。

受益于信息技术发展的外部性溢出及其商业化应用的规模化效益，网点通过智能化转型至少在两个方面实现了竞争力的提升：

一是服务能力的优化，主要体现在交易效率和服务体验的显著改善。

二是经营成本的下降，主要体现在人员和场所投入的集约化所释放的成本空间。在智能化的驱动下，网点运用上述技术和能力的支撑，不断深化业务整合、优化流程创新，从而重新获得竞争优势。

未来已来：智能化驱动的网点业务

网点智能化的实质是推动渠道转型的一种手段，而渠道转型的实质是经营转型、业务转型。在智能化的推动下，网点业务出现可观的整合、优化和创新空间，形成新的业务内容和服务模式。

业务预发现、预处理。打造更加实时、透明、统一、高效的预约平台，提供智能预约服务，在此基础上，进一步对可分离、重复性的业务流程进行自助化开发，在手机、智慧柜员机等终端上提供无纸化预处理界面，减少柜员操作时长和客户等待时间，提升处理效率。此外，运用生物识别技术提前确认客户身份，并根据数据洞察预判客户需求，在员工与客户接触前完成服务方案规划和营销能力调度，在客户提出需求前实现“预处理”。

大堂综合引导。打造电子化的网点分区智能导览系统和客户服务指示系统，把网点功能分区和服务设计导航同步推送到客户手持移动终端或网点内的设备界面，实时解决客户引导问题，实现客户在网点内随处可发现、可探索、可到达。同时，大堂经理手持终端拥有智能导览系统后台界面，通过iPad等终端可实时动态掌握网点客户动线情况、排队情况、设备负载情况，从而对大堂客户流量变化和突发特殊情况进行人工干预和优化，实现最有效的客户分流和高密度大堂服务。客户自主、自助业务处理。围绕智能化设备的部署，在智能化设备上实现预填单、自助发卡、电子银行签约、银行卡挂失、理财产品销售、打印等业务的自助化办理，迁移大部分的高、低柜非现金业务，推动业务办理模式由“柜员操作为主”向“客户自主、自助办理”转型，减轻柜面人员业务负荷，为柜面人员补充到柜外向营销服务人员转型创造条件。截至2016年6月末，建设银行累计投放2万余台智慧柜员机，最高业务处理效率比柜面平均提升5倍多，客户办理频次高的个人开户业务由柜面的9分钟缩短为3.94分钟，速度提升近2.25倍。

深度差异化服务。首先，智能设备的大规模应用实现了大量标准化交易类业务的自助办理，释放了网点劳动力资源，为客户分层差异化服务创造了条件。其次，依托客户识别技术和大数据洞察，网点人员可以第一时间识别高净值客户并作出商机判断，提高了客户分层服务的可视化和可执行性。再次，借助手持设备和智能化流程的部署，网点人员不但可以走出柜台，还可以进一步走出网点，变“坐商”为“行商”，为高端客户提供上门服务，打造个性化的服务价值和主动服务的竞争力。

远程人工服务。运用智能设备的交互能力和渠道协同，通过远程人工服务可以实现网点服务渠道的延展和深化，一方面，满足客户多渠道办理的体验选择，突破时空限制，解决网点业务峰值瓶颈问题。另一方面，快速调用高价值的专家服务，如投资顾问、留学顾问等业务，解决网点业务专业性能力问题。

在智能化的驱动下，网点的业务和服务将持续转型，整体上向综合性、多功能、集约化的业务能力发展，呈现出新的业务模式。建设银行坚持网点的业务优化和服务创新，在智能化的新兴技术力量支持下，加快了网点向“产品展示与销售、客户体验与互动、客户交流与咨询”三个平台转型的步伐，不断强化网点服务的识别度和差异化，引导客户可以按照个性化的偏好选择在银行合适的渠道、合适的网点类型上形成黏性，沉淀服务和商机。重构银行生产力：介质革命

渠道的本质是承担客户与银行发生交互的功能，并把银行的产品和服务交付给客户。

网点的智能化转型引发了一场渠道变革，这场变革就是一次介质革命。介质革命的核心是通过智能化应用的不断突破，使银行与客户交互的时间和空间发生重新组合，进而促进生产关系重构和生产力提升。银行通过智能化设备的应用部署和业务流程的整合创新，使生产力在网点的人和设备、以及人和人之间重新分配，带来生产关系的深刻调整和生产函数的重构，技术的边际产出效应溢出，劳动的边际产出效益下降，规模经济创造的效能在技术的支持下得以释放。从客户角度看，通过识别技术、交互技术、大数据洞察和渠道整合，客户与银行之间的交互方式和交互效率得到质的优化，交互中的信息不对称出现边际拐点，决策成本和交易成本出现非线性下降，从而显著影响客户到访网点的成本收益曲线，对客户来说，同样意味着一次生产力的跃升。智能化转型释放的银行生产力变革将是深层次、可持续的，在这一动力的长期驱动下，介质革命将在以下几个方向持续推进。

由前端的数字化向后端的集约化推进。网点智能化转型是一个由表入里的渐进式过程，初期以前端的数字化为主，通过智能化设备的应用部署、交互界面的优化，为精益服务创造了可能。

前端的数字化意味着客户的数字化和服务的数字化，核心在于设备整合，做到扁平化部署，保障客户获得360度无死角的一致性体验。但前端的数字化只是智能化转型的开端，是转型成功的必要不充分条件，从智能化转型的整体进阶把握，智能化转型的价值绝不在于数字设备的堆砌，而在于建立起前端数字化基础上的后端集约化。

设备替代人之后人去做什么，远程后台搭建后释放的劳动力又去做什么，新的流程下网点建多大、功能分区怎么安排，等等，这些都是智能化转型需要回答的重要命题。后端的集约化包括网点布局优化、功能分区设计、设备运维管理、劳动组合调整、柜面流程改造、营销资源部署、风险合规监测等方面，纵跨前、中、后台流程整合，旨在建立企业级运营能力。

考虑到后端的集约化是一个不断梳理生产力并逐步释放的过程，没办法一步到位，应当作出有梯度性的分阶段安排，根据对前端服务界面的响应设计，建立与前端一一对应的虚拟映射层，从映射层中分批次释放后端集约化的改造需求，有层次地开发和迭代，逐步释放转型成果。

由资源的云端化向服务的本地化推进。借助于云技术的商业化应用，通过云存储和云计算实现资源集约化共享成为了可能，网点的数据类、技术类、授权类资源可以通过云的方式实现集中，从而提高资源复用效率，降低资源调用成本，控制资源使用风险。

同时在相反的方向，正是借助于资源的云端化使网点服务对资源的可依赖程度提高，资源调用的全面性、及时性得到保障，银行服务有能力在网点继续下沉，实现全面的本地化部署。对客户而言，网点将有能力受理任何本行业务需求，而客户在业务办理流程中对是否调用云端资源完成并没有感知，最终在网点实现“全面受理、云端协作”。

由流程的IT化向网络的拓扑化推进。智能化转型带来海量的流程优化和改造，而反之只有及时通过IT开发将流程固化、硬化下来，才能支持前端的数字化界面和后端的数据吞吐、资源响应、产品输送和风险管控，并与组织管理架构适配，实现流程的智能化。

随着流程的逐渐成熟和IT化的逐步释放，必须对端对端的开发进行系统地集成，解决耦合和并发的问题，形成拓扑化服务网络。一方面，流程应该是复用的，根据最大并发原则强调效用最大化，提升单位开发的投入产出效率。

另一方面，流程应该是开放的，在服务中可根据客户需求的动态变化，不断调整流程方向和通路的组合，形成服务网络通路的自适应、自协调机制，以最快的速度、最低的成本、最好的体验完成服务输送或产品交付。建立在流程IT化基础上的服务网络拓扑化，是银行智能化转型在流程整合上的深化，最终有望在网点打造形成光滑、连续、动态的服务网络有机体。

由业务的自助化向服务的智能化推进。智能设备提供了客户自助办理业务的平台，但这仍是被动的、浅层次的服务模式。随着设备的升级和流程的开发，未来有望向主动的、深层次的智能智慧服务系统进化。

一方面，依托生物识别技术和大数据洞察，网点的服务系统将拥有感知力，具备智能“输入”能力，做到“认识”客户、“懂得”客户。

篇3：建设银行营业网点深化转型研究

关键词：建设银行,营业网点,深化转型

在自助式服务和电子银行渠道大幅增加客户便利和银行服务效率的同时, 基层营业机构由于能够提供人性化的交互服务, 便于处理高价值、较复杂的交易和服务需求, 仍然为众多客户所依赖和偏好, 也是银行最主要的渠道, 并在今后相当长一段时间内, 网点将继续成为银行经营的最重要平台。目前, 建设银行的营业网点已超过14000家, 作为一家大型银行, 其线下网点不断深化转型已势在必行。据最新数据显示, 2014年建行的客户排队等候时间平均降低5分钟, 客户服务能力增加15%, 这一简单的数据背后, 是一场持续多年的营业网点转型和升级。

一、建设银行营业网点转型的历史回顾

2006年开始, 建设银行借鉴美国银行在零售业务领域的现金经验, 在全行统一实施了零售网点一代、二代转型, 实现了全行零售网点柜面服务和销售流程的统一, 网点功能逐步由交易核算型向营销服务型、产品驱动型向客户驱动型转变, 网点服务功能和效率得到了明显提升。随着转型工作深入以及客户金融需求多元化、银行经营管理集约化的需要, 零售网点在网点转型之后也面临一些新的方向。

具体而言, 从2006年开始的零售网点一代、二代转型, 是以客户为中心, 以流程为主线。基于数据和事实, 一代转型提出了六大方面32项改进措施, 即:以客户为中心设置岗位和角色, 优化人员配置 (五岗位一角色) ;重新设定大堂经理职责, 制定新的工作流程, 充分发挥大堂经理作用, 推行“大厅制胜”;树立“网点精神”, 规范员工行为, 改善员工服务态度, 正面激励员工;优化柜面业务操作系统和流程, 提高服务效率等。二代转型设计了六大方面49项改进措施, 即:岗位设置与职责、客户经理销售流程、VIP客户管理流程、VIP客户服务流程、业务主管指导、业务工具等。一代转型针对营业网点, 重点解决了大众客户的标准化服务问题;二代转型针对理财中心, 重点解决个人VIP客户的差别化、专业化服务问题。

营业机构经过一代转型和二代转型洗礼之后, 实现了交易核算型向营销服务型、销售服务从“产品驱动”向“客户需求驱动”模式转变。零售网点转型工作受到全行上下的高度重视, 在社会上尤其是同业引起了广泛关注。零售网点转型以来, 全行建立了“以客户为中心”、“经营客户”、“高端制胜”的经营理念, 营业网点柜面服务水平、销售能力和客户满意度得到了大幅提升。

二、建设银行营业网点转型后的新问题及原因分析

(一) 建设银行营业网点转型后的新问题

随着网点转型的深入推进, 以及客户金融需求多元化的需要, 建设银行网点转型过程中也出现了新情况新问题。概括起来突出表现为四个方面:客户服务流程和服务体验波动性大;营业网点的销售能力未达到充分释放;营业网点内布局不适应业务发展需要;营业网点资源未得到统筹利用。

(二) 造成问题的原因分析

造成以上问题的原因很多, 既有主观上的观念落实不到位, 也有零售网点转型项目本身客观存在的弊端, 分析问题产生的原因, 有助于我们吸取教训、及时调整、优化提高。

一是零售网点转型范围具有局限性。零售网点转型一代和二代的实施范围均局限在网点的零售单元, 会计单元未纳入在内, 因此, 零售网点转型只能够调动和使用营业机构的部分资源。受柜员数量的制约, 常常出现岗位设置不规范, 人力捉襟见肘的情况, 以致很多转型措施落实不到位, 流程走样。

二是“五岗位一角色”的真正效应未能体现出来。突出体现在网点人员的岗位和角色转换问题。部分转型网点的“五岗位一角色”中, 高级柜员与普通柜员之间、个人业务顾问与大堂经理之间的岗位划分不够严谨明确, 职责分工存在交叉与冲突。

三是一代转型和二代转型存在割裂。从网点功能角度讲, 交易核算、产品销售、中高端客户维护是网点三大主要功能, 零售网点转型本应统筹考虑这三个方面, 一并推进, 但一代转型仅考虑了产品销售与交易核算的分离, 而将中高端客户维护放在二代转型中进行, 最后形成了网点大厅和理财中心两套独立流程, 但流程之间如何衔接没有考虑, 也在一定程度上导致人员配置的混乱。

三、建设银行营业网点深化转型的探索

(一) 营业网点深化转型的总体目标

建设银行营业网点深化转型的总体目标是:在巩固一代、二代转型、对公转型及前后台分离的成果基础上, 固化成果, 全面实施、优化流程、完善机制。

固化成果就是巩固零售网点一代、二代转型服务和销售模式, 重点固化员工行为、语言、服务模式, 提升客户满意度;全面实施就是在吸取零售网点一代和二代转型的成果和对公转型的成功经验基础上, 全面实施网点转型, 统筹考虑各种类型网点的管理和发展, 保证对外服务形象一致, 客户体验一致;优化流程就是通过对公、对私业务的业务和岗位整合, 实现网点柜员综合化管理, 充分释放网点的营销和服务资源;建立机制就是建立与转型后岗位角色和服务模式相匹配的管理体制和激励机制, 为服务模式规划和员工积极性的持久保持提供源动力。

(二) 营业网点深化转型的具体内容

基于上述目标的实现, 建设银行现阶段营业网点深化转型必须进行两方面转型:网点综合化运营模式转型和激励机制转型。

1. 网点综合化运营模式转型。

网点综合化运营模式转型, 就是在营业网点一代、二代转型、对公业务转型和前后台分离已取得成果的基础上, 打破网点部门条线分割的界限, 以客户为中心, 将网点内对公、对私业务流程和岗位重新梳理和整合, 统筹考虑, 实施柜面流程全面再造, 全面推进网点“三综合”建设。

(1) 网点综合化运营基本模式。首先, 网点功能综合化。网点功能综合化可以分层次、分阶段组织实施。对金融许可证许可办理对公业务而且人员配备充足的网点, 可以优先推进支票和汇兑等业务量大、标准化程度高的业务, 夯实对公产品营销服务基础, 扩大小微企业、结算客户服务面。对金融许可证只许可办理个人业务的网点, 根据市场环境和业务发展需要, 变更金融许可证经营范围。对新设网点筹建时需结合综合化经营服务要求开办对公、对私业务。网点的功能定位要以客户需求为依据, 对确实不需要增加功能的网点, 可以按专业专注要求, 打造成专注销售个人银行产品或对公精品的精品网点。因此, 实施过程中一定要坚持因地制宜、以客户为中心和效率最大化的原则, 不能搞一刀切。

其次, 网点柜员综合化。柜员综合化可以采取分类指导、循序渐进方式组织实施。一是业务分类, 按照业务风险可控和客户一站式服务的原则, 对业务类型相似、流程同质性强的对公和对私业务进行整合, 梳理出对公柜员和对私业务进行整合, 梳理出对公柜员代办理对私业务或对公柜员待办对公业务的种类;二是岗位调整, 根据业务整合和网点风险控制的要求, 按照综合化功能的网点的需要, 重新设置综合化网点的岗位职责, 岗位设置标准。三是分类指导, 对拥有“三大一高”客户资源丰富且物理区域分离明显的大型综合性网点, 对公和对私柜员要提供专业、专注服务, 确保为对公、对私客户提供个性化、综合化一揽子金融服务。对于物理区域分离明显但业务规模中等的网点, 结合对公、对私客户业务办理特点, 灵活安排对公柜台办理部分对私业务或对私柜台办理对公业务;对于物理区域分离明显规模较小的普通综合型网点, 按照综合化网点功能分区要求, 对对公和对私功能分区重新进行整合, 使对公、对私客户在同一区域接受服务, 实施网点综合柜员制, 柜员不再区分个人柜员和会计柜员, 统一为网点柜员。

第三, 网点营销综合化。网点营销一体化包含产品销售一体化和客户营销一体化。产品销售一体化, 高级柜员、业务顾问和个人客户经理组成产品销售综合团队, 低级柜员负责标准化的银行产品销售, 个人客户经理负责复杂的、个性化的产品销售, 高级柜员发现产品销售机会进行推荐。客户营销一体化, 个人客户经理和对公客户经理组建成联动的综合营销团队, 承担公司、个人、理财、结算、小微企业、消费金融等所在市场营销责任, 建立面向客户、责任清晰、精简高效的营销体系, 为客户提供“一站式”、“一揽子”综合金融服务, 满足全方位、多样化需求。网点营销一体化可以在综合型支行、单点型支行和兼办对公对私业务的网点型支行及分理处实施。网点营销综合化需要建立联动营销工作机制、建立联动营销服务模式和服务流程以及建立公司一体化综合考核机制及科学合理几家和交叉买单机制。

(2) 网点综合化运营具体措施。网点综合化运营具体措施包括:强化客户服务, 积极推进营业网点综合化建设;推动单功能网点转型, 提升客户综合服务能力;整合功能区域, 提高网点资源利用效率;推行综合柜员制, 支持网点综合化运营;加强综合营销队伍建设, 全面提高市场拓展能力;优化网点劳动组合, 奠定网点综合化服务基础;分流、移出网点事务类工作, 重组柜面业务流程;进一步深化前后台业务分离, 提高集约化运营能力;理顺管理职责, 促进营销服务转型;严控管辖行人员数量, 薪酬、人员向营业网点倾斜;调整优化网点结构, 夯实经营与盈利基础;统一柜面操作风险管理, 确保网点运营安全;定期开展员工职业生涯培训, 提升员工归属感。

2. 网点激励机制转型。

营业网点深化转型后, 网点内部岗位分工已经改变, 原有的利益分配关系也被打破, 原有的考核机制已经不适应新形势的发展要求, 必须建立新的网点综合考核机制, 即进行网点激励机制转型。所谓网点激励机制转型, 就是要建立网点负责人、公司客户经理、个人客户经理、柜员、业务顾问组成的考核体系。包含条线内费用分解、条线对条线人员的考核和条线间公私联动考核。网点激励机制转型, 就是将原二级分行“块块考核”为主转为“条条考核”为主, 通过条线与岗位的考核, 实现同一岗位的统一考核办法、统一产品统一激励标准、不同岗位统一差异标准。

(1) 条线内费用分解。计财部门根据条线的人员总量和当年分行人均绩效制定关键指标考核, 切块分配到个金、个贷、信用卡、电子银行等各条线部门。由各条线部门负责条线内费用的分配、考核办法的制定、考核结果的审定等, 计财部门负责根据条线部门分配结果进行分配。

(2) 条线对网点的考核。条线各部门负责的产品应根据上级行要求和分行发展战略, 突出重点 (客户、存款、中间业务、贷款、重点战略产品) 和阶段性难点, 合理分配费用资源 (人力费用和营销费用) 。

对柜员的考核应重点关注业务量、现金收付量、产品推荐销售等, 对重点产品实行买单考核的, 由分行直接对柜员进行买单。

对营销主管主要考核存款、贷款、中间业务收入、客户新增、发卡和电子银行等, 重点考核新增量;对营业主管主要考核业务规范、差错率、违规积分情况;对公司客户经理和个人客户经理主要考核存款、客户新增、中间业务收入和AUM值;对银行业务顾问主要考核产品销售、存款、中高端客户推荐。可采取按季度考核、全年奖金池清算的办法, 加大对客户经理和业务顾问的直接考核力度。

(3) 联动营销考核。综合化营销队伍建设后, 首先要在分行层面明确联动内容, 如代发工资、发卡、年终分配、各类市场、个人高端拓展, 会计营运条线的个人业务拓展, 个人对公司高管的个人理财服务、产品优先优惠等。其次是在计财部的条线费用分配考核中明确联动考核分值;在对客户经理考核中实行双线公私交叉考核指标, 实现公司和个人业务的互动。分行在每月和每季度的工作中要将联动营销和产品交叉销售工作作为业务分析的重点, 总结优点、分析不足, 不断改进。

四、结束语

网点转型是项“只有起点, 没有终点”的工作, 深化网点转型就是要以市场为导向, 以客户为中心, 最大限度的发挥网点资源优势, 不断提升银行营业网点对外服务水平, 提高市场竞争力, 促进银行各项业务的全面发展。

建设银行在一代、二代零售网点转型的基础上, 现已全面进入三代网点转型阶段, 并已取得初步成效。据统计数据显示, 截至2013年末, 建设银行综合性网点新增加3189个, 开办对公业务的网点比例由原来的71%提升至87%, 总数达到12640个。综合性网点单一对公柜台转型为综合柜台12070个, 相当于新增了3000多个办理对私业务的储蓄所服务能力。新增综合柜员52561人, 综合柜员占比由27%提高到65%, 客户可在转型网点享受便捷舒适的“一站式”服务。

为进一步深化结构调整和发展方式转变, 建设银行将继续大力推进业务发展和经营管理的全面转型, 而服务渠道的转型或将是未来五年战略转型中的一个重要环节。

参考文献

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[5]林巧红.网点转型走过的路.领航财富管理, 2012 (12)

篇4：首家智能银行网点亮相北京金融街

记者在广发智能展厅体验了解到，广发银行的客户只要使用二代身份证，在自助智能设备的感应系统前轻轻一挥，即可进入申领储蓄卡或信用卡的界面，同时会出现客服人员的真人视频，“面对面”地教如何维护如何操作。24小时智能银行提供全天候的远程人工服务，不但能实现传统ATM的存取款和转账功能，还能自助开户、自助申领储蓄卡和信用卡。

广发银行有关负责人表示，24小时智能银行与传统银行模式的主要区别在于：突破传统银行营业时间的限制，实现24小时全天候处理业务。24小时智能银行通过科技创新开拓新型服务模式，有机融合本地客户自助和远程座席协助，在远程终端进行操作、授权等应用，替代普通柜员在柜台的业务操作。

篇5：银行智能化网点建设

近日，交通银行首家“智能银行”——交行北京市分行望京中环路支行正式对外重装营业，标志着交行首家新型模式网点破土萌芽。

望京中环路支行在成立的第十二个年头，迎来了第二次的重生，2013年7月起望京中环路支行正式停业装修，重装开业后的中环路支行焕然一新，以iTM、自助发卡机、自助存取款机、手机银行体验中心为主、客户经理人员服务为辅的全新智能银行，彻底打破现有传统网点的服务模式，打造成区域内第一家真正的“智慧银行”。

重装后，望京中环路支行24小时自助区域达120平米，有多台自助机具；手机银行体验中心配有主流手机、IPAD，区域内提供wifi网络支持，供客户体验先进的电子渠道；另外还配有低柜销售区、客户经理理财室、多功能厅等多个区域。

据介绍，望京中环路支行除向客户提供日常基本金融服务外，还为客户提供全新的电子服务体验，改造后的中环路支行从“智能银行”走出社区、拓宽业务发展的视角，将现代化的服务设备和先进的服务理念作为一张名片，在望京区域内外广泛传播，让更多的客户感受到现代科技在金融生活中带来的方便、快捷。

值得一提的是望京中环路支行重装开业后，人员配备进行了大规模的削减，由装修前的15人精简至7人，以网点负责人、沃德客户经理、客户服务经理、大堂经理组成团队，平均年龄27岁，研究生学历2人，其余均为本科学历,能够为客户提供全面的金融理财服务，是一支业务过硬的高素质团队。

望京中环支行在业务流程上改变传统网点服务模式，由“柜台+客户经理”服务升级为“机具+客户经理”的服务模式，在提升客户业务办理效率的同时，大幅缩减了网点人员成本，并大幅提升了网点的效能。

篇6：邮储银行示范网点建设浅析

2009年中国邮政储蓄银行（以下简称：邮储银行）推广示范网点以来，取得了长足的进展，成绩斐然。在示范网点销售管理模型推广过程中，转型网点应不断挖掘自身优势，理顺业务办理流程，向流程化管理迈进。

一、明晰网点管理框架

在示范网点的管理架构中，支行长是网点的经营业主，负责网点整体的经营和整体绩效；各条线客户经理作为“前线”销售人员，应全面了解个人和中小企业客户的金融需求，在满足客户当前基本需求的同时，提供科学合理的整体解决方案，引见或交叉销售其他产品；柜员作为前台业务操作人员，在快速、准确为客户处理各种交易的同时，也承担着运用简洁、专业的话术向销售团队引见客户的职责。

二、充分发挥晨会的作用

每日晨会的有效召开可以促进网点团队成员间的沟通和经验分享，有利于提高网点的销售业绩。召开每日晨会，可以使网点员工及时了解本支行的经营情况和团队中优秀员工的工作业绩与经验，明确自身工作目标，增强团队的凝聚力。同时，通过员工间成功经验分享和引见话术演练，有助于提高员工的工作技能和团队协作能力。

三、实施专业销售行为

示范网点建设过程中，通过大堂揽客、跑市场、引见、约见、发掘现有客户资源、调查客户需求、提供解决方案等一系列专业的销售行为，全方位接触客户，挖掘客户潜在需求，为客户提供专业化、个性化、多样化的优质服务。

四、合理使用销售工具

示范网点建设过程中，为帮助销售人员在营销活动中及时、全面的搜集客户信息，确定联系客户的优先顺序和工作重点，加强销售人员的时间管理能力，网点各级销售人员应合理地使用个人与中小企业“客户信息表”、“意向客户表”、“日程表”以及“产品组合桌垫”和“销售包”等各种销售工具，保证销售工具落实到位。

五、实施有效数据管理

示范网点通过“销售进度表”、“网点经营月报”等业务管理工具，按照每日、每周、每月进行量化的数据分析与规范化管理，支行长能够更加准确、全面的掌握支行的销售业绩，增强一对一指导的针对性，便于更好地督促销售人员做好意向客户的跟进挖掘工作，并为制定下月网点行动计划提供依据。同时，支行每名员工都能时刻明细本支行经营状况及目标完成情况，从而更好的改善自身的销售工作。

南昌市分行推进网点转型纪实

示范网点是集团公司、总行根据邮政储蓄银行的经营现状而推出的网点销售管理模型。目的是要使邮储银行在城市地区寻求新突破，尽快向现代商业银行转变。集团公司刘安东总经理非常重视此项工作，并做出重要指示：“坚定信念，扎实工作，一定要做好网点转型。”

今年以来，面对城市金融市场的激烈竞争和国家政策以及监管力度的不断加强，南昌市分行抓住示范网点建设这个契机，先后选取了四个开通了个金、理财、公司业务、信贷业务的全功能网点作为首批示范网点进行推广，以点带面，带动全区网点逐步转型，积极探索改变业务增长模式的有效途径。截至今年10月，南昌市分行销售基金理财（不含货币基金、日日升）1.55亿元，环比增长235%。销售总量在全省的排名也从去年的第5位上升到今年的第1位；活期储蓄存款净增2.45亿元，其中市本活期比例从年初的41%提高到49%。1-10月份，个人业务收入环比增长6.63%；中间业务收入环比增长98.37%。无论是业务结构还是企业效益都有了显著的改善。

理念转型

年初，南昌市分行就统一思想，坚定信心，将网点转型、转变个人金融业务增长方式作为今年工作重点。通过召开多次专题会议，转变“以产品为中心”的传统销售理念，让每位员工都牢固树立“以客户为中心”的营销服务理念，把客户作为企业的资源，使邮储银行网点员工做到干银行的事，说银行的话，走银行的路，在全行干部职工中统一了思想，形成了共识。

与此同时，在支行长层面，该分行还组织了两次系统培训，培训时间长达半个月。通过培训灌输“支行长是经营业主的理念”，并鼓励支行长与其它商业银行的职工交朋友，向其它商业银行学习。组织客户经理和柜员参加市分行组织的培训，在晨会和实际工作中，让他们充分领会示范网点“以客户为中心”、“交叉销售”的核心内容。

营销转型

“以客户为中心”不仅要体现在理念的转变上，还要体现在具体实践的转变上。为实现网点营销的转型，该分行主要从以下两点入手：

一是实施交叉营销。今年，该分行实施了信贷下支行、客户经理下支行等一系列措施，市区重点支行已具备了全功能网点的条件，改变了原来邮政储蓄银行网点业务单

一、功能不齐的现状。如今，邮储银行网点可办理的业务涵盖了POS收单、信用卡、跨行汇款、网银，还有信贷新产品等。品种日益丰富，该分行通过交叉营销，根据客户需求，向客户提供产品方案，综合宣传邮储银行各业务产品的功能，实现业务的联动发展，取得了不错的效果。例如朱桥东路支行通过“支行长+信贷员”的模式，发挥客户引荐的优势，“以存促贷”推动了信贷业务的发展。截至10月，累计发放小额贷款876万元、商务贷款1.01亿元、二手房贷款765万元、再就业贷款1035万元。同时也“以贷促存”，储蓄存款较年初净增6688万元。

二是对客户进行精细化管理。支行先是建立了客户管理体系，支行各层面的员工建立定期10万元以上、活期5万元以上客户信息档案，深入分析客户在分行办理的业务种类、资产情况、办理频次等信息，了解客户需求，并不时通过电话、短信等平台与客户进一步沟通交流；实行三级客户维护制度，由支行长维护高端客户，理财经理维护中端客户，柜员维护普通客户，将有限的人力资源和财务资源更加科学合理地投放在不同层级的客户上，客户数量得到显著增长。就洪城支行来讲，由原来的同期每月个人存款开户数220户，增长到现在的平均每月个人存款开户280户。

激励转型

与传统网点不同，示范网点的激励考核不在于任务指标上，而是注重员工整个销售行为中的每一个环节、每一个过程、每一个结果。为充分调动支行积极性，南昌市分行对所有二级支行进行了网点损益核算，并通过对示范网点业务营销费用包干、以及利润考核的方式，使支行长精打细算，真正成为支行的经营业主。同时建立支行三级考评体系，对支行长、理财经理、柜员进行三级考核，从各类角色员工的岗位职责、服务礼仪、销售行为、销售过程、引见量、销售工具的使用等综合进行积分测评，并以激励为重点，单独拿出经费评比出每周引见之星、每月引见之星、每周示范明星员工、每月示范明星员工、每月示范明星支行长等。

服务转型 服务是银行永恒的主题，也是网点转型的基本要求。该分行切实将“以客户为中心”的核心理念贯彻到日常服务中。在硬件上，该分行对示范网点全面启动改造，设置了咨询引导区、自助区、个人业务区、对公业务区、客户等候区、理财室和VIP贵宾室；另外，还加大ATM投放、优化网点布局和改造支行环境等措施，如原金域名都支行等数个支行经改造迁址面积都在200平方米以上，使城市业务基础服务能力得到明显提高。

在软件上，该分行强化各支行的服务标准和行为，从员工的服务理念和意识着手，建立网点自查、营业部检查、审计部检查、神秘客户调查四级检查体系，对网点日常经营服务情况进行明察暗访，狠抓服务水平的提高。员工从前在办理业务是都是机械操作，客户来了，营业员为其快速、准确办完业务后一声“请慢走”就送走了客户。而现在，员工懂得了在满足客户当前需求的同时还要不断挖掘客户的未来需求、潜在需求；在办理业务时从原来的“机械化、不开口、不留心”到现在的“服务好、常开口、多留心”。客户走了，不再是一句“请慢走”，听到更多的却是“我们这里有优秀的销售经理，我可以介绍给您认识”。网点的有效引荐量明显提升，业务增长也有了质的改变。市分行营业部在8月之间均属于淡季，以往状态都难保持个人活期储蓄的稳定，但经过员工服务水平的提升，今年8月市分行营业部的个人活期储蓄存款余额不但保持了同期稳定，而且同比增长13.47%。

千里之行，始于足下。示范网点建设是一项复杂工程，网点转型也是一个漫长过程。网点转型是邮储银行实施渠道升级与转型战略的核心体现，南昌市分行将以“超越自我，追求卓越”的核心价值观，将服务创新与客户价值作为追求的目标，努力做到从“形似”到“神似”，乃至最后“就是”的一家现代商业银行，让客户切身感受到邮储银行服务的价值，从而最终实现自我价值。

邮储银行推广示范网点销售管理的三点经验

本报讯（记者 毛志鹏 通讯员 马政伟）中国邮政储蓄银行日前召开部分省（市）分行示范网点销售管理经验交流会，以提升邮储银行网点客户服务能力，强化网点现场服务与营销功能，探索城市网点新的赢利增长模式。

会上，国际先进银行介绍了示范网点销售管理理念和交叉销售模型，北京、陕西、深圳等3个分行分别做了示范网点销售的经验介绍。

强大的终端销售能力是零售银行的核心竞争力，做好网点销售管理，一是需要牢固树立以客户为中心的服务理念，重视客户关系的维护，充分挖掘客户数据资源，实现以产品为中心的销售模式向以客户为中心的销售模型转变。二是需要牢固树立交叉销售的服务理念，注重团队协作，充分运用好“销售包”工具，实现由单一业务的发展向多项业务联动发展的转变。三是需要牢固树立“大堂制胜”的服务理念，通过晨会制度和精细化的培训，建立以网点为阵地的销售模型，逐步实现网点整体综合销售能力的提升。

这次经验交流会的召开，非常及时也非常必要。邮储银行目前已经进入十分关键的时期，各项改革、发展和转型工作十分繁重，加强网点销售管理成为新形势下提升核心竞争力的重要手段。会议要求各级分行进一步统一思想、统一认识，在充分学习和借鉴国际先进银行网点管理经验的基础上，加强省份与省份之间、省（区、市）内各地区之间的经验交流，把“交叉销售”、“大堂制胜”、“客户至上”等零售理念贯穿于网点管理的全过程，真正发挥邮储银行的网络优势。

浅论邮储银行的基层网点建设

白静轩

先从某基层网点的一次操作失误谈起。一日，某网点的营业员在为客户办理转账业务时，因电脑键盘的灵敏度不高，遂下意识地多敲了几下键盘，结果400元的转账变成了40000元。营业员当时就发现了失误，但由于以前没有遇到过这种情况，网点的复核员在多年的工作中也没遇到过类似情况，手忙脚乱、束手无策之后向业务主管部门汇报，请求协助。后来，在业务主管部门的电话指导下，营业员按电话指令才完成纠错处理。

这一事例令人深思。我想，如果把中国邮政储蓄银行比做一棵参天大树，那么这样的基层网点就是这棵大树万千不起眼的树根之一，它们看起来不怎么重要甚至微不足道，但正是这样的万千网点决定着这棵“大树”的生死荣枯。

我们知道，网点是商业银行的基础单元，是直接与客户面对面交际的平台；网点也是商业银行创造利润的基本单位和风险防范的基本单元。对于客户来说，其对商业银行的认识与评价，是从银行的网点配置和服务质量开始的。因此，哪家银行在网点建设上走到前列，哪家就能赢得客户的青睐。

中国邮政储蓄银行也不例外。自成立两年来，邮储银行各级领导普遍认识到网点建设的重要性，下大本钱和力气提升网点的硬件建设与人员服务素质。

但是，我们还应当清醒地看到，在邮储银行的储蓄网点和汇兑网点中，近60％的储蓄网点和近70％的汇兑网点分布在农村地区，这些网点对优秀人才缺乏吸引力；再加上邮储银行刚刚转变为商业银行，业务扩张快速、骨干人员缺乏，部分能力强、业务熟练的人员又从基层网点走向了新的岗位，导致邮储银行农村地区网点缺乏业务骨干；而人才的匮乏反过来又与网点门面、设备的焕然一新形成反差，出现了网点软、硬件建设不平衡的问题。这种不平衡，又容易导致网点之间、地区之间业务发展的不平衡，特别是部分农村网点业务处理水平低、服务效率低、人员工作能力不高，容易给邮政储蓄银行的发展产生负面影响，并成为邮储银行的风险多发点。

值得注意的是，基层村镇网点的工作人员普遍缺少实践经验。每年一两千万元余额的村镇网点，其业务量与城区网点工作人员的业务量不可同日而语。对于大网点的工作人员来说，显然可能发生的失误会更多，因为“干得越多，错误就越多；不干自然无错”；但干得多后，会见多识广，大网点有经验的营业人员遇到一个失误，可能在一分钟内就能纠正过来，而“少见多怪”的小网点营业员可能就不知道该怎么办了。

因此，笔者认为，邮政储蓄银行加快网点建设势在必行，尤其是农村地区的网点建设。

那么，如何建设我们的银行网点呢？笔者认为，网点的装修阔气、硬件设备精良和人员的高学历，对吸引客户而言只是外在的因素；如果网点对客户的服务不能做到缩减时间、提供优质服务，那么，这样的网点就不会引起客户的关注，更不会使客户产生下次交易的欲望。所以，网点人员的实际操作能力和服务创新意识更为重要，它是整个网点建设的核心，也是网点发展的主导因素。唯有网点工作人员的实际操作能力和服务创新意识得到了提高，网点的服务质量和风险防范技能才能提高。

对于如何才能提高网点人员的服务质量和风险防范技能，笔者认为，网点人员不仅要参加学习班或网络授课，提高理论水平和服务意识，而且要注重实际操作能力的锻炼和培训。在实践中学习这一点尤为重要，它是网点人员提高服务素质和能力的捷径。建议有条件的分行或支行网点，要在城市网点与乡村网点间、骨干网点与一般网点间实行人员岗位轮换，为乡村网点和一般网点的员工提供在实践中学习的机会，既有助于防范金融风险又能不花钱提高农村网点人员的综合技能；同时，还能增进不同网点间的业务学习及思想沟通，促进网点间取长补短，实现城市网点与乡村网点、基层网点与骨干网点间的均衡发展。

邮储银行建示范网点改良服务转变销售模式

“您好，请问需要办理什么业务？”走进邮储银行遂州支行营业部，网点大堂经理便会主动询问客户办理业务的类型，并引导客户到相应的柜台办理业务。作为市邮储银行打造的3个示范网点之一，遂州支行营业部试着从网点形象到销售模式的转型。其他两个列入示范的网点分别是邮储银行滨江路支行、邮储银行射洪太和支行。示范网点的建设涵盖了服务的改良、销售模式的转变、报表统计的当日生成、网点布局的调整等内容。

“示范网点的建设着重于网点的外观转型、网点的布局转型及网点的服务转型。”据邮储银行遂州支行营业部主任谢春燕表示，该行从9月份推出示范网点转型，按照邮储银行建设示范网点的要求，强大的终端销售能力是零售银行的核心竞争力，做好网点销售管理，需要牢固树立以客户为中心的服务理念，重视客户关系的维护，充分挖掘客户数据资源，实现以产品为中心的销售模式向以客户为中心的销售模型转变。同时，还需要牢固树立交叉销售的服务理念，注重团队协作，充分运用好“销售包”工具，实现由单一业务的发展向多项业务联动发展的转变。需要牢固树立“大堂制胜”的服务理念，通过晨会制度和精细化的培训，建立以网点为阵地的销售模型，逐步实现网点整体综合销售能力的提升。据了解，通过示范网点建设，邮储银行遂州支行新设置了网上银行自助体验区、贵宾区、理财区。将现金窗口增加到5个，并设置了低柜区、小贷中心、自助银行，让客户可以根据自己的需求到不同的功能分区办理业务，减少了客户等待的时间。“建设示范网点最核心的变化就是网点销售从以往的以‘产品为中心’向现在的‘以客户为中心’转型。”如今，邮储银行在业务营销中，不再以单一的产品销售为目的，而是根据客户的需求推荐产品，做好服务。“由传统的服务型网点向服务与销售相结合的网点转型，即以客户为中心，向商业性银行转型的核心工作主要体现在强大的团队合作上，交叉销售、互相引见，最终达到的目的是极大地挖掘客户需求，降低销售成本和人力成本。”