北京工商银行网点查询

2022-10-09

第一篇：北京工商银行网点查询

北京个人信用报告自助查询机12个查询网点

1.中国人民银行征信中心北京分中心(柜台查询/自助查询)

地址：西城区月坛北街26号恒华国际商务中心A座907 电话：68559206 2.北银消费金融公司(柜台查询) 地址：海淀区中关村大街22号中科大厦B座一层电话：62521036 3.北京农商银行京粮支行(柜台查询/自助查询) 地址：朝阳区东三环中路16号京粮大厦一层电话：51672305/51672306 4.北京农商银行大望路支行(自助查询) 地址：朝阳区西大望路15号院3号楼一层电话：87723906 5.北京农商银行朝阳支行望京分理处(自助查询) 地址：朝阳区南湖中园130号电话：64759036 6.北京农商银行黄村支行(自助查询) 地址：大兴区黄村兴华路216号电话：69266642 7.北京农商银行丰台支行营业部(自助查询) 地址：丰台区西局南街101号电话：63842592 8.北京农商银行石景山支行营业部(自助查询) 地址：石景山区杨庄东路78号电话：88707930 9.北京农商银行通州支行(自助查询) 地址：通州区梨园北街6

3、65号电话：69540796 10.浦发银行雅宝路支行(自助查询) 地址：东城区建国门北大街8号华润大厦一层电话：85192337 11.浦发银行经济技术开发区支行(自助查询) 地址：北京经济技术开发区天华路天华园二里二区19号楼大雄商业中心一层电话：67890778

12.浦发银行慧忠支行(自助查询)

地址：朝阳区慧忠北里214号中奥华美达酒店一层

电话：64877966

第二篇：工商银行标杆网点

工商银行恩施分行第一个标杆网点建设圆满

结束

为提升工行恩施分行的服务水平，工行恩施分行聘请了深圳市欧顾得企业管理顾问有限公司(以下简称欧顾得公司)帮助建设标杆网点。5月13日，深圳欧顾得公司进驻工行恩施分行硒都分理处，从进驻前进行暗访，找准服务工作中存在的内外环境不规范;员工基础服务规范不达标、营业现场秩序与排队等候;主动服务营销意识欠缺等问题。然后有针对性的制定培训方案，从网点卫生、设备陈设、服务礼仪、服务行为及服务理念入手，进行系统规范的训导，工行恩施分行硒都分理处的广大员工，行内小教员和大堂经理，除了正常上班外，其余时间都积极参加培训，一周来所有参训人员从早上8：00时到晚上11：00时没有得到休息，他们用辛劳和汗水取得了标杆网点建设的初步成效，员工的脸上充满了笑容，服务管理规范了，晨会也开得别开生面，从整齐划一的迎接第一批客户开始，久违的“三声”服务回响在客户心间，大堂也变亮点，物品摆放规范有序，广大客户的心情愉悦了，硒都分理处通过标杆网点建设服务发生了质的变化，促进了能力服务的快速提升。具体体现在“三个规范”“三个提升上”。

一是仪容仪表规范。培训前虽然要求员工统一着装，但有的员工在细节上没有注意，如内衣领或袖口从衬衣中露出来，如员工的发型以前没有统一，在顾问师的指导下，要求员工着装要注意细节，内衣领和袖口不得从衬衣中

露出来，女员工盘发带统一带头花，系红领花，对佩带首饰进行了规范等等。二是行为举止规范。培训师对员工的表情神态，形体礼仪进行了培训，如与客户打招呼身体要前倾30度角，微笑时要露出八颗牙等，员工在日常工作中也逐步的尝试着。

三是服务语言规范。培训用了大量的时间进行了情景演练，目前柜面员工的文明用语也频繁使用。

四是网点负责人、大堂经理的服务管理能力有了提升。培训师对网点负责人加强了晨会等内容的培训，以情景演练的方式加深印象，网点负责人可以通过晨会来调动员工的士气和积极性，使员工有了一个良好的心情来投入到每天工作中去。对大堂经理则加强了客户分流及解决客户投诉等内容的培训，明确了大堂服务人员各自的分工和流程。及时察看客户动向进行客户分流。

五是营业大厅环境得到提升。在对大厅的功能配备上，对培训师发现了的一些问题及时进行整改，如在大厅内放置各功能区域的指示牌，让客户及时知晓该在什么区域办理业务，调整了大厅内各种宣传架的摆放，让客户很容易就看到我行最新的产品宣传折页等，培训师还为员工进行了营业台席管理专项培训，现在员工在柜面摆放物品也较为规范了，给前来办理业务的客户带来了良好的印象，同时在每个柜台、客户休息区配制了鲜花，增强了营业网点的视觉冲击力和美观感。

六是企业形象得到提升。通过打造服务网点标杆活动，加强了大堂引导，

业务宣传和柜面服务，广大客户耳闻目睹，网点服务工作发生了巨大变化，亲自感受到硒都分理处员工提供的标准化、规范化、亲情化的服务，赢得了客户的信赖和支持，在社会各界引起了较好的反响。

一、硒都分理处标杆网点建设初见成效的几点经验

首先是工行恩施分行硒都分理处全体员工、行内小教员、大堂经理的参与激情和奉献精神是搞好这次培训的基础。硒都分理处的全体员工自开始标杆网点建设以来，一方面是认真搞好本职工作，不当班的时候全程参与培训，从规范的服务用语学起，一个动作一个动作的学习，使服务形象有一个整体的提升。尤其是硒都分理处的正副主任，不仅是现场指导员，而且是战斗员，精心安排每一个项目，以身作则做好每一个动作，起到了很好的带头作用，小教员除了白天参与全程培训外，还要负责每天晚上的“夜幕工程”即培训环境的搭建，每位参与培训的同志都展现出工行员工爱岗敬业的奕奕风采。其次是欧顾得公司的专业指导和精心培训是标杆网点建设初见成效的重要条件。通过这次培训我们对欧顾得公司专家团队留下了深刻的印象，他们的专业水平体现的是高智商、高素质的精英印象，他们的敬业精神和精细化培训充满了人格魅力，他们给我们留下的不仅仅是标杆网点建设标准的固化，他们个人的高素质与整个团队的协作精神和自觉的忘我工作态度是我们学习的榜样。

第三是工行恩施分行党委高度重视，部门协调配合是搞好这次硒都分理处标杆网点建设的保证。自从深圳欧顾得公司进驻硒都分理处开始，恩施分

行班子成员轮流到现场进行培训、指导和协调，行长代伟每天还亲自参加沟通协调会，时刻关注培训进展。亲自审定培训预案，其它行领导都有轮流到培训现场督导，办公室发挥了牵头作用，自始至终全程参与，哪里需要协调，工作就做到哪里。从培训现场的会标的制作，设备的正常运转以及视频的组织等，确保每个细节都不出问题。后勤服务中心从全程接待到会场维护都始终有人跟随，让欧顾得公司专家团队及省行来验收的领导都感到身心愉悦。运行管理部在音响、视频设备的维护上都全力以赴，确保了整个设备正常运转，其它如个金部和人力资源部等部门通力配合，确保了整个培训工作的顺利开展。

四是硒都分理处全员大洗脑，在服务理念上有了新的认识。通过这次培训，所有参训人员充分认识到，服务不仅仅是代表一个企业的形象，而且是提高竞争力的法宝，是巩固客户、拓展客户，提高客户忠诚度的有效手段，最终目的则是创造价值，正因为员工有了这种强烈的意识提升，因此参与培训的积极性就特别高，这是搞好这次培训的内因所在。

二、硒都标杆网点建设给我们带来的四点启示

工行恩施分行把服务标杆网点建设的目标定为“同业敬仰，客户首选”至少给我们带来三点深刻的启示：

一是服务思想的改变是一场深刻革命，没有主动的服务意识，要想提高服务水平是不可能的，如果各行行长、网点主任不把服务真正摆上议事日程，标杆网点建设将流于形式，如果柜面员工不把服务当作第一职责，服务面貌

即使现在改善了，终究不会长远。

二是细节改变一切，细节引来客户，很多细节不是我们做不到，做起来非常简便，而是我们没有认真去做，现在我做到了，得到了客户好评，这充分说明改变服务细节的重要性。

三是标杆式规范化服务贵在坚持，要建立标杆式服务长效机制，持之以恒的抓下去，否则今天的“标杆”就是明天的“旗杆”。

四是标杆式规范化服务要在不断完善中结合实际进行创新，要有自己的特色，要按照人无我有，人有我优的标准创新服务内涵，始终走在同业之前，这样才能达到同业敬仰，客户首选的目标。

三、建立标杆式服务长效机制，充分发挥示范作用

打造服务标杆网点是一项长期工程，持久保持才是关键。工行恩施分行硒都分理处虽然取得可喜成绩，但离打造全州金融业务服务标杆尚有一定距离，要作为全行学习的楷模，还需巩固成果。具体的讲要做好以下几方面的工作。

一是工行恩施分行硒都分理处要制订细化的标杆网点建设方案，建立长效机制，强化学习培训，不断完善服务管理，关注服务细节，严格按照欧顾得公司规范服务标准结合实际做到位。

二是要认真开好一会(晨会)，搞好晨会记录，把形式和内容高度统一起来;建立“两表”即《网点网点晨会记录文档》《营业网点服务巡检文档》;

开展“三巡查”，对巡查中发现的问题现场提醒改进;加强“四督导”，班前网点主任要督导大堂经理搞好“三清”(清洁、清扫、清理)，“三检”(检设备、检单页、检物品)等工作，把工作做细做实。

三是开展多种形式的服务竞赛活动，鼓舞员工士气，营造一种良好的服务氛围。

四是加大挂钩考核力度，分行投入了大量的人力、物力和财力，加强标杆网点建设，只能成功不能失败，为确保我行标杆网点建设取得成效，工行恩施分行将加大对硒都分理处的服务考核，工行恩施分行硒都分理处也必须制订细化的员工规范化服务考核奖惩办法，用制度管人管事，力求标杆网点的建设成效持久发挥示范作用。

第三篇：工商银行网点转型心得

工行网点转型讲座心得体会

市场营销班 11071131 叶冠文

昨日(2014年6月14日)下午参加了在逸夫楼学术报告厅举办双学位专题讲座，是由工行江西省分行人力资源部部长为同学们做专题报告的，倍受启发。

由讲座内容得知，网点作为银行利润来源的重要渠道，是各家银行年年资源投入最多的地方。银行零售网点转型行之数年，从最初的硬件转型、关注行员服务销售行为的转变，到关注转型给绩效带来的提升，甚至从战略层面关注整个网点渠道的效能提升。

面对余额宝事件等互联网金融冲击，非同业竞争威胁以及金融环境的发展变化，迫使转型速度加快，银行业者不得不通过各种“升级”转型变革来重蓄新的核心竞争力或强化现有核心竞争力。

伴随全行业变革的潮流，不断升级的转型巨轮推动着中国银行业界滚滚向前。

对于转型难以固化的问题，上层管理者的第一直觉反应，认为网点转型欠佳的原因，是网点人员的意识不够，认识不足。于是考虑在执行上采用何种宣导攻势强化意识、达成共识，怎么通过检查、监督、考核等等的行政手段来使行为固化。

从网点基层转型执行的反馈来看，要转型，不解决管理组织结构的问题，不解决制度上的问题，不解决运营的问题、不解决人力，不解决资源，不解决系统，„„转型要求的行为模式总会遇到持续执行的瓶颈。

于是我们可以看到的是，转型之中上下矛盾丛生，上层对基层逼得紧一点，担心导致变革失控，人员流失，于是不敢逼得太紧，转型进度缓慢;基层不乏想有一番作为的人，苦于无配套支持体系，或缺乏执行力的配套体系，要么扛起超凡责任精疲力竭，要么回到起点维持原状，要么陷入僵局选择放弃，如果这类基层人员信心受到打击，那么基层中的观望者、变革抵触者不作为或行为难以固化也是顺其自然发生的事情„„

以上是浓缩了转型历程所反映出最直观的现象，零零总总的现象背后反映了整个转型的实施是一个系统性、结构性的问题，它关系到对总行转型战略顶层设计的全面性的重新检讨，关系到对总行转型战略的策略布局执行的考验，关系到管理支撑层配套机制体系的配合，同时也考验到未来战略执行推动者——管理层有无变革管理的策略能力、变通管理、上下沟通能力和执行力，等等。

尽管转型面临种种问题，银行的改变还是在持续发生。在这种渐进的改变持续发生的同时，金融新时代的竞争格局在发生剧烈的变化，利率市场化进程加快，金融脱媒，金融互联网冲击，越来越多的银行已经感受到这种外部竞争威胁节奏加快，加快转型步伐的要求日益迫切。那种过去由于银行自身成长需要进行的变革，开始转变成面临外部经营环境推动着不得不转甚至是不可以慢慢转的局面，即使在金融监管约束下，对传统网点经营模式进行创新的民生银行为新的转型开了头，可以预见各家银行将进入新的转型阶段，那种头痛医头、脚痛医脚的补贴式的转型措施，远不能适应发展的速度。针对过去转型的经验教训，新的转型设计与实施路径需要升级优化。

未来银行网点转型需要真正全新的战略规划

所谓战略是指针对竞争对手保持优势地位时，可以付诸实现的具体行动方案。银行网点转型基本上应充分运用本身最大的优点及利基，倾其全力将所制定的转型战略付诸实施。

然而，对于处在金融监管保护时期的银行而言，所谓的战略都是在没有自由选择的情况下，自己建立起的基本战略，各行的转型战略其实没有太大的差异化。过去乃至现在，银行的策略制定是由三种方法构成：第一种方法，业务许可，只要客户有需求就去承做;第二种方法是同业比较，银行自己的定位是基于与其他银行间的关系来决定;第三种方法是自身成长需要，定任务目标，这是激励内部互相竞争与互相评价所赋予组织的一种推动力量。在这样的事业架构下，银行经营是以主管机关作为资讯来源。如此制定出来的转型战略何以实现真正的竞争优势?

在市场开放，越来越自由竞争的时代里，真正的转型战略才是市场致胜的关键

未来银行网点转型真正的全新战略架构，应该是这样的：

客户——银行网点渠道应该以何种方式向谁提供什么样的产品及服务?

多元渠道配合——网点渠道应该发挥何种渠道优势功能?与其他线上渠道进行配合?

竞争或合作的对象——在超越同业范围的跨业竞争对手中，谁才是银行的竞争对手?银行应该如何从事正当的竞争?或是在业界中应该与谁合作较为有利?

本行——我们的优势如何加以充分发挥?我们的弱势是什么?如何弥补弱势?如何借助外力或异业联盟作为我们的助力?

凡此种种，才是从市场化的角度考虑战略制定的方向。因此，未来网点转型的战略制定需要从更加市场化的整体战略去考虑，而不仅仅是网点内的组织结构、人力配置、考核、流程等某个局部，不仅仅是局限于网点原来的架构中做预测和计划，而是应该将网点转型战略纳入到整个外部竞争环境、结合内部状况，自行建立一套全新的架构，开创自己的一片天空。

第四篇：工商银行南通分行网点范文

工商银行南通分行,落实四项措施加强网点建设工作

2009-06-08 10:58来源：搜狐财经作者：进入股吧专家在线行业牛股

近年来，工行南通分行突出四项措施加强网点建设，很好地改变了网点的整体形象，提升了市场竞争能力，并直接促进了2009年的旺季工作。2009年一季末，南通分行全口径个人金融资产销售额达76.3亿元，同比增长17.26%，贵宾理财中心建设更是产生了显著的成效。一季末，全辖11家贵宾理财中心当年销售基金、保险、本外币理财等各类理财产品达9.09亿元(货币基金未折算)，占全行的比例为45%。网均销售达到8264万元，是全行网均水平的4.05倍。

一是加强网点建设的组织推动。市分行和各支行均成立了分管行领导为组长的网点建设领导小组，分析城市发展和居民区转移的新情况，研究网点布局调整方案，并根据“早调研、早选址、早实施、早见效”的原则，确定了网点建设工作周一例会制度，定期讨论全辖网点建设计划，听取工作进度汇报，序时确定并布置工作任务，确保网点建设的快速推进。

二是统一网点建设的规范标准。对网点装修改造坚持上级行确定的规范标准，尤其是贵宾理财中心设计和建设，充分遵循工总行下发的《贵宾理财中心内部分区及建设规范指引》。在具体建设过程中，也充分考虑各改造网点实际情况，并积极借鉴他行经验，选用统一规范中适合实际的样式，做到执行标准与因地制宜的有机结合。对办公设备的购置，由市分行统一扎口，优中选优，择取最佳方案。贵宾理财中心均采用上下楼两层或者单层左右完全隔断的物理分区形式，实现了普通服务区与专属服务区的完全分隔。区域的功能、样式，面积，使用的装修材料，包括标识，照明等均严格按照相关规定，实现了规范和统一。

三是加强网点建设的制度约束和过程控制。在制度约束方面，制订了严格的装修施工单位准入制度和装修主要材料准入制度。在充分市场调查的前提下，确定准入企业名单和准入材料目录，并严格在准入单位和准入产品中招投标。在过程控制方面，进一步加强了施工监理。对重大项目，聘请专业监理公司的监理人员负责全过程监理。在网点建设的不同阶段，分项目召开诸如电子监控、空调设备等专题协调会，向施工方、监理方提出质量和工期要求。在此基础上，对所有在建工程网点建设管理人员，坚持每两天巡查一次，督促工程进度、检查施工质量。

四是抓紧做好后续配套工作。网点硬件改造一结束，旋即开展配套工作，尽量配足、配强人员。目前，南通分行11家贵宾理财中心贵宾专属服务区已配备了负责人6人，大堂经理15人，理财经理21人，营销经理5人。另一方面，突出加大了贵宾理财中心的宣传力度。2009年旺季期间，以贵宾理财中心为主，广泛开展职场营销活动，将客户请进来，实地感受贵宾理财中心服务的舒心和惬意。截至3月末，全辖理财中心共组织投资理财报告会、理财沙龙135场，参与者达7000人次。这些活动很好地宣传理财中心团队，也扩大了贵宾理财中心的社会影响力，为这些网点的业务经营和市场拓展打下了积极的基础。

会议最后，针对设计不全、流程不畅、协调不力、职责不清、管理不严等因素造成全行网点建设进程滞缓、工作效率低下的情况，姜成茂行长明确提出了以精细化效能管理提速网点规划建设的四点要求：

一是加强组织领导，以责任管理提高网点建设效能。全行要打破各自为政、无序管理的弊端。成立以彭接峰副行长为组长、涂文华副行长、徐宏海书记为副组长，各相关职能部门负责人为成员的鹰潭分行网点规划建设领导小组，加强对全行网点规划建设工作的组织管理。原则上一周一会，及时协调处理网点建设过程中的问题。个人金融业务部负责统筹全行网点建设基础工作。

二是简化项目手续，以流程管理提高网点建设效能。现阶段职能部门之间、投资方与设计方、施工方之间项目报备、审批、招标等手续繁琐，流程处理时间太长。对此，要以提高效率为原则，制定各个网点建设项目的流程单，明确各方职责，并在合规的前提下，加快流程的单线性链条式管理向多头并进的同步流程管理模式转变，提高网点建设效率。

三是加强工程督导，以协调管理提高网点建设效能。对网点建设施工中，领导小组一定要对施工、监理双方在实际建设中的能力进行了解，力求选对人、用好人，及时掌握工程进度，加大建设督导力度，积极做好协调工作。对工程明显滞缓的项目，必要时应进入人员调整程序，确保项目按时保质完成。

四是明确账务结算，以规范管理提高网点建设效能。财会部与项目责任人应坚持合同签订具有法律效力的原则，在保证全行规范、合理的基础上，加强沟通协商，解决枝节问题，杜绝“议而不决”现象，增强解决问题的能力，提高工作效率，保证工程进展。近日，营业部召开2010年网点建设规划工作会议，总体安排部署建设规划工作。2010年，营业部网点建设规划工作从四方面着力，夯实网点建设工作基础，增强营业部的核心竞争力。

一、服从于全行改革发展大局

网点规划建设工作作为实现工商银行可持续发展和提升市场竞争实力的重要保障，近年来受到了总、省行的高度重视。因此，营业部全辖上下要从改革发展大局出发，增强全局意识，立足长远，合理安排网点建设计划，科学规划全辖网点布局，综合评估网点改造项目内容。要本着提升网点功能、效益和竞争力的原则，通过量本利分析，确定网点规划建设的可行性;通过区域经济发展潜力评价，确定网点可持续发展能力;通过合理设置网点区域功能，提升网点竞争力;通过建立健全工作机制和流程，确保网点建设工作顺利、有序进行。要抓紧时间，充分利用营业部在人、财、物等方面给予支持和倾斜，加快在建、已选、已批项目的工作进度，确保早完工、早使用、早见效。

二、树立全行“一盘棋”的思路

网点规划建设是一项综合性、系统性工程。全辖上下要高度重视、全力支持、顾全大局。营业部要求各支行“一把手”要亲自坐阵指挥，根据所辖网点、区域现状，认真分析和研究，制定可行性计划和措施。充实人员力量，集中精力做好网点选、建等各个环节的相关工作。网点规划建设办公室要充分发挥牵头组织、协调部署的职能，在“任务到行、责任到人、全员参与”的基础上，做好网点建设的安排部署工作。各相关部门要积极配合网点办的各个环

节的工作安排，确保网点建设工作及时、准确到位;要加强部门间的沟通，全力做好各项工作的对接;要服务好支行，进一步加快各项工作的进度。

三、注重上下沟通内外协调

网点规划建设工作涉及内外部门和单位较多，对内涉及多个部门，对外需与银监局、公安、消防、城建等单位沟通协调，仅靠一个部门是很难做好的，必须要为网点规划建设创造一个良好的内外部环境。营业部一方面，要健全内部沟通协调机制，明确各部门职责，规范内部流程，加强协调管理，提高工作效率，避免扯皮推诿现象发生。另一方面，要建立对外监督机制。加强网点建设财务预算、施工质量的把关，公开、透明各项费用的使用情况，真正做到施工质量有保证，费用支出有依据。

四、着力解决好历史欠账问题

近年来，太原市经济的不断发展，城市规模、人口、半径逐步增大，经济总量、经济环境已发生重大变化。同时，从目前全辖网点现状看，由于历史欠帐多、营业部还有一些网点存在经营增长乏力、竞争力下降、营业面积狭小，服务半径不足、所处小街小巷多等问题。为此，全辖在加快潜力区域网点规模扩张建设的同时，要充分利用现有网点资源，进一步加大网点升级改造、布局调整的工作力度，加快网点的结构调整步伐，力争在今年解决好这些问题，全面增强我部网点的竞争能力和可持续发展后劲。营业网点不仅是商业银行进入市场，向客户直接提供金融服务的场所，也是商业银行参与市场竞争的前沿阵地，更是体现银行服务价值和竞争实力的重要载体。全力做好今年的网点规划建设工作，全力打造省城“第一零售银行”奠定坚实的基础。

工商银行山西忻州分行统筹规划，严格按照规范操作，提高装修改造工作效率，全面实施事前规划、事中督导和事后跟踪管理，及时纠正装修中出现的偏差，确保装修改造工程质量，加强施工现场管理，严格落实装修网点、施工企业和现场监理“三方”责任，提高工作效率，保证工程质量。力争已建成网点按时投入运营，早开业早见效，提高贵宾理财中心综合经营效益和市场竞争能力。确保内按期保质完成装修改造任务。建立全面的网点考核评价机制，促进网点业务经营转型，提升网点服务水平，提高网点创利能力，打造网点核心竞争力。