pmc年度工作报告

pmc年度工作报告（精选10篇）

篇1：pmc年度工作报告

恒宝PMC部门2010年度工作总结

2010年工作情况总结：

1.生产的安排情况：

2010年9月开始，恒宝喷油油色部门转成全部生产西德产品，恒宝这边的订单喷油油色工序全部安排外发，少量产品除外，啤机及包装视本厂的产能安排外发

2.2010年订单完成情况：

2010年全年订单数量是8232238PCS，至12月底实际走货数为7732729PCS，尚有499509PCS未能按期走货，占全年订单总数的6%，2009年至12月底未能走货的占全年订单总数的11%,2010年较2009年有所下降 3，目标达成情况

09年PMC的部门目标是：回复客人货期时生产周期由原90天或更长缩短到60天达到90%

回复客人货期时生产周期缩短达成率：此点因外发厂生产周期的问题，已改成新产品放产后60天走货，PAPO及IMG客户收单后100天，其他客户收PO后90天走货 2011年PMC的目标：1跟进各产品如期交货达到90%

2西德产品每月生产数量18万（暂定）2010年工作中存在的问题：

A，仓库有时积压胶件较多，未能很好的协调各个生产环节

B，生产进度跟进未能很好的跟进到位2011年工作计划：

一，跟进各客户生产进度，如期交货达到90%，为达成此目标，PMC将从以下几方面着手跟进：

A，由各跟进客户的PMC按生产单所给的交期跟进外发产品按期回厂，有问题提前反映

出来，以便相关部门解决

B，啤机安排由一专人跟进生产的安排，胶件进仓的跟进，确保能按时提供白胶件，因工

模问题及质量等问题不能按时提供胶件的，提早反映出来，通知到相关部门沟通处理之后生产的衔接安排问题，避免生产等待的浪费时间

C，喷油油色和包装由一人跟进生产计划的安排，同样出现生产异常问题时，及时与相关的部门沟通协商生产的后续安排工作，避免生产等待的浪费时间

通过以上几个环节的跟进，减少不如期的发生，减少生产衔接不上等待的时间浪费 二，减少仓库的库存，减少胶盆的积压，为达成此目标，将做以下工作：

A，计划啤塑较大体积的产品时，提前给资料相关部门，以便做好后面工序的安排工作，通过此计划的实行，日后再整理出所有产品各个生产环节的安排计划

B，每星期检查仓库的库存，发现积压情况了解原因并及时通知到相关部门解决，做到日

后尽量避免相同问题的发生

PMC部门是走在公司前面的一个团队，是承上启下，沟通内外，协调左右推动公司朝着既定的目标前进的部门，PMC部门管理的好坏，对公司来说起着至关重要的作用，公司生产是否正常，客户订单是否能按时完成，货仓是否堆积物料都掌握在PM C的手里，在新的一年要理顺关系重新构建组织架构，使每位职员更加明确自己的职责，做到团结一致，更加自我强化工作意识，冷静处理各项事务，力求周全，准确，适度避免疏漏和差错，不断改进PMC部门对其他部门的支持能力，服务水平，力求取得更好的成绩

篇2：pmc年度工作报告

经过部门全体成员的努力，在公司领导的指导和各部门的配合下，2016年PMC部门的工作取得一定的成绩。与2015年相比，各项指标完成率均有较大提高。

一、订单完成率达成情况

1.外贸及克莱外销单15与16年计划达成对比表

2.2016外贸外销及克莱订单完成情况数据分析

（1）外贸外销1-11月完成率平均85.44%，超出目标值0.44%，与15年相比上升6.98%。克莱外销1-11月完成率全年84.33%，距离目标值差0.67%，与15年相比上升10.2%。（2）16与15年同期完成率相比，16年相对有所提高，有一定进步，但还有提升空间。3.内销成品计划达成情况

（1）内销成品因以存货的方式销售，从16年7月份开始没有再统计车间的计划完成率，但对销售量好的常规产品有作销售量统计和分析,并随时留意系统最低库存预警，超出最低安全库存的及时安排生产。

4.2016年订单达成率低的原因

（1）总体上看，相比2015年的达成率，虽有明显上升，但还不是太理想。有相当数量的订单交期比较长，有的货期一推再推，牵涉的部门比较广，原因有很多：（详看附表一）

①外购材料不能按期到货（最主要原因之一）

②外购材料到货不及格，需退换货（最主要原因之二）

③车间产能不足，不能按评审时间完成

④各分公司（特别是LED分公司）订单很多不能按评审时间完成⑤机台设备有问题导致不能生产

⑥仓库查错库存或委外加工迟发

⑦外销部相关资料确定迟或更改频繁

⑧研发技术问题，生产叫停

⑨PMC物料跟踪不到位

二、2016年PMC已经完善的

1.2016年针对生产运作过程中出现的问题，在相关上级领导的支持和各部门的配下，PMC部完善了以下工作流程制度：

（1）镀色流程--在何总的大力支持下，经我部主导、起草、编制，经各相关部门共同讨论、确定，制定了委外加工“镀色”的运作流程，这一流程的制定，对订单达成率提升起到了非常大的作用，改善了镀色交期长，不按期交货，出货前才发现产品未加工或仓库漏发外等现象！

（2）吸卡流程--在娄副总的大力支持下，经我部主导、起草、编制，经各相关部门共同讨论、确定，制定了委外加工“吸卡”的运作流程，这一流程的制定，改善了供应商送货无标识，单与实物数量不相符，仓管员收货时未单对实物核对数量，有单必签，时有签了单的没实物，没送货单的物资已到货。差补数时有明天要出货，今天还有需补数的规格未清出来上报或没有人愿意上报，因急出货，要公司加班派车送货到吸卡厂，大大增加了生产成本，严重影响出货期等现象。

(3)灯头试验数量规定--改善了车间做灯头试验时，不管来货数量大小，为方便生产线，试验数量很随意，时有非常规灯头因做试验数太大，导致所需订单没有灯头使用，需重新申购，不但增加了生产成本，还延误了订单交期的现象。

(4)中灯印字报告--外销订单型号多杂，数量小，零散印字品种太多，车间印字一天要换5-8次模，加大了生产难度，经与销售部协调同意，订单数量小于3000只的全部用激光印字。提高了生产效率。(5)内销成品促销计划--搞促销没有预测计划，导致大量欠货，在我部的提议下，何总主导开会，要求内销部当月促销的计划，需提前两个月下达。同时我部也随时留意系统库存最低预警信号，一旦低天最低安全库存，即时安排生产，补充安全库存，对常规卖得好的产品，销量一周查询一次，对销量超出预测量或即将达到预测量的型号，提供给市场部，提醒其下达增补计划。大大减少了内销欠货的现象。

三、2016年PMC做得不足的地方

1.毛泡类的外购材料跟踪不到位，因系统运用不完善，各部门数据不连接，PMC部在跟踪材料到货情况时难度较大，对未按我部要求时间到货的材料不能及时发现，要花大量的时间在系统查找。2.外购包材类跟催困难，因包材类采购模块未运用系统，全部到货信息需向采购或仓库逐一查询，无论是工作效率还是信息准确率都很低。

3.外购中灯采购模块虽有入系统，但不能按期交货的太多，因相关部门未纳入考核，导致我部跟催过程难度大。

4.毛泡因灯丝不能按期交货，导致时有欠毛泡的现象，或灯丝到货一厂未及时安排试验，导致不能按排产时间上线生产，故毛泡迟交。

5.因PMC没有参与装配排产，故在生产方面具体做什么的先后顺序不在PMC掌握之中，故偶尔有物资到货的用不上，没到货的急需。

6.内销成品因制度的限定，PMC按规定做库存计划，整体库存较高，促销又时有某一规格出现欠货的现象，预测计划做得不准确所致。

7.因考核制度的不完善，PMC内部成员总体积极性不高。

四、2017年计划和工作目标

1.缩短外贸外销和克莱外销订单交期，达成率目标90%，比16年提升5%； 2.内销成品安全库存设置合理，减少出现欠货事宜； 3.控制库存物资存量，降低生产成本；

4.提高PMC内部员工士气，激发员工工作积极性； 5.但提高订单完成率的前提，建议公司完善以下工作：

（1）完善系统供应链、生产模块，各部门数据连接，将人工查询改变为系统生成后自动查询，节省人力物力的同时，提高工作效率和质量；

（2）完善原材料供应商交期长，不能按期到货，到货出现质量问题影响订单交期的管理模式；

（3）完善各部门（包括分公司）与生产相关的考核制度，一旦造成订单延误，将追究相关部门责任的考核制度；

（4）完善内销成品销售预测数量下达随意，与市场实际销量脱节，要么欠货，要么库存量大的现象；

（5）完善PMC内部人员考核制度，推动员工积极性，改变其默守陈规的办事风格；

篇3：PMC项目控制工作的探讨

【关键词】 PMC；招投标；合同管理；投资控制

一、项目前期及招投标

项目前期阶段对整个项目投资的影响高达70%-90%。该阶段，业主看不出实物工程量的进展，因此国内的管理公司往往都会忽视这一阶段仓促上马，认为有实物工程量了，才算自己的成绩。这样做的结果是设计不合理，达不到深度，造成后期工程量大幅变更。该阶段，PMC应该重点加强设计优化、设计审查、招标的市场调研等工作，这样才能为业主节省和控制投资 。

在完成基础设计之后通过一定的合同策略，选用合适的合同方式进行招标。招标的重点是编制一份清晰明朗的招标文件。招标文件内容包括招标项目的技术要求、对投标人资格审查的标准、投标报价要求和评标标准等所有实质性要求和条件以及拟签订合同的主要条款。

清单招标是一种能很好规定承包内容的招标方式。采用清单招标，编制清单时，要注意量和项。量要准确，项要全面。漏项会成为发生变更后承包方提高价格的缺口。针对此种情况，招标文件中可以做如下要求，投标人在收到招标文件时，须结合施工图纸核对清单，对存在量差偏大和漏项项目，应及时提出更正。如对清单没有疑义，以后图纸内没有发生变更，而发现量差和漏项提出增加费用时，一律视作费用已摊派到报价中，不得另行增加费用。以此约束，减少招标方风险。

二、 合同签订

PMC会根据不同工作包设计深度、技术复杂程度、工期长短、工程量大小等因素综合考虑采取合同形式种类，从而整体上给业主节约投资。主要考虑的合同形式为EPC、EP+C、E+PC三种，此外其他还有固定单价合同（包括服务合同）、租赁合同等合同形式。

编写合同的重点是将工程承包范围说清楚，一般采用文字附加工程量清单的形式说明。另外还须注意付款方式、变更价款的确定及支付、违约责任。合同中一般会规定质量保证金，要求承包方负责一定期限的维修费用。

承包方审阅合同条款时， PMC应要求其在书面合同上进行修改。PMC同意承包方提出的修改意见时，自行修改电子文档。这样可以防止承包方暗中对合同修改，建设方不留意造成差错。订立合同时，PMC让承包方先签字盖章，确认无误后，再签字盖章。

三、 施工管理

土建施工原则上先地下后地上，先主体后辅助，优先满足主体安装开工，逐步铺开工作面，最终使土建与安装同步竣工。

主体工程施工时应考虑外装预埋件，避免外装后期预埋板后置采用化学螺栓增加费用。浇筑混凝土时应考虑预埋砌体构造柱纵筋，避免砌筑砌体时给构造柱植筋，而植筋费用较高。砌体砌筑之前应确定房间功能和平面布置。

为了防止各专业管道和线路打架，造成不必要的返工，所以安装工程开展之前要统筹综合布线，规定管线位置、标高、走向。综合布线时的注意点：1.强电桥架对弱电电缆的信号干扰;2.强弱电桥架不应安装在水管线下方；3.结合内装吊顶标高；4.考虑管道、阀门、接线盒等的检修空间。

外装工程要控制石材质量，防止出现严重色差和明显的纹路。外装优先完成窗户的安装，以便内装对窗户的收口，同时也有利于可能的冬季施工。外装完成后，须清理干净建筑物底部建筑垃圾。

四、 投资控制

1、决策阶段的投资控制

这一阶段的重点和核心是做好建设项目的可行性研究报告审查，同时加强对投资估算的编制和审查工作，使其真正起到决策和控制的作用。在编制投资估算时，对场外市政配套和二类费用中相关硬性缴费要估计充分。市政配套中可能引起增加费用的项目，如道路开口、树木移植、供热供水排水管线和市政管线的连接以及可能破坏路面、电线和电网的连接等。二类费用中需要缴纳的费用有市政配套费、质量监督费、人防工程质量监督费和测定费、城市消防建设费、公安厅消防局论证费、新型墙体材料专项基金等。

2、设计阶段的投资控制

设计控制对工程造价的影响最为突出，切忌仓促。一个土建项目一般会先进行建筑结构设计，在此基础上进行一些专业性较强的深化设计，如内装设计、外装设计、亮化设计、绿化园林设计、家具设计、厨房设计等，除此之外还可能涉及燃气设计、外网进线设计等。内装设计、外装设计、亮化设计、绿化园林设计、家具设计、厨房设计可交付给有设计资质的施工单位，交给其施工，而不必另外支付设计费。一个工程最好的状况就是在所有的设计完成后开工，国内工程往往都达不到这种要求。设计时可以下几方面展开工作：1.积极推行限额设计；2.推广采用标准设计；3. 实行设计的奖罚制度。

3、施工阶段的投资控制

工程实施阶段是整个项目建设过程中时间跨度最长、变化最多的阶段，对建设项目全过程造价管理来说也是最难、最复杂的，这个难点就是工程变更和工程索赔。施工方会提高变更工程量的报价，增加工程投资。同时变更会产生工作联系单、现场签证。将现场签证转换成经济签证，需要做市场询价。大的变更，还要组织人力审核施工方报价，进行商务谈判。给施工方、PMC、建设方带来了工作的不便。为此要做好以下几方面工作：（1）健全设计变更审批制度；（2）完备隐蔽工程现场签证手续。

进度款的拨付按完成实际工程量拨付，关系到项目的顺利进展，也是制约施工方的一种手段。进度款的拨付宜前紧后松。后期给予施工方进度款上的支持，会调动工作积极性，将工程早日完成。前期拨款达到甚至超过工程完成时的拨款额，到后期就失去了制约施工方强有力的工具，施工方会编造各种理由增加费用。后期施工方往往也会要求多拨付进度款，而此时已没有拨款依据。建设方会要求项目管理方提供充足依据。PMC只有组织人员或聘用造价咨询公司审核发生的变更工程量。而这些工作原本可以不发生的，这造成不必要的浪费。这种情况一旦发生，可能导致结算工作提前开展。

4、竣工结算阶段的投资控制

这一阶段的投资控制是整个项目实施阶段的重点。加强预算队伍建设，把好预算人员素质关；查工程量的真实准确性，把好工程量计算关；查定额编号、工程项目名称及规格，把好定额套用审核关；查材料单价，把好材料费用审核关；严把现场签证审核关；查取费标准的合理性，把好取费标准审核关。

（作者单位：中国石化燃料油销售有限公司）

篇4：PMC工作思路

PMC工作要想做好，必须要以客户需求为指导中心，就要从产品的下单开始一直到合格产品发送到客户手中为止，中间的每个环节都需要进行控制，如何做到各个环节都能得到有效的控制，我觉得可以从以下几个方面做起

一、制定计划排程操作规范（初稿已拟好）

根据目前掌握的生产各机台产能情况及所有开具的订单所排出的每天《瓦楞机排程》和《纸箱计划排程》都予以公示告知销售部，并将后续1周之内的各机台产能情况表也进行公布，让跟单员在开单时都有当天所开订单的交期感念能及时回复客户。

二、做好基础数据的收集工作

做好车间各个机台产能的数据收集工作（已在收集中）

1、产能是回复客户交期的最重要依据，产能是在物料不缺，人员不

缺，工人操作熟练程度常态化、车间生产机器性能良好的情况下，计算出在一天内总共能生产出多少产品的能力。而目前生产提供的产能与现实存在有一定的出入，只有做好精确的产能评估、统计和安排，才能做出准确的排程。

2、统计产能以实测为主，各机台在生产各种订单的实际时间进行

登记（印刷机已经开始）并分析，做到每个订单在不同机台生产所需时间，这里要考虑人员不同熟练程度的情况，模切、装订的用人针对不同产品进行现场测算（已经在测算）。

3、把常规产品的订单用时在开具随工单进行标注在排程时能提取该

数据（需要系统支持应该可以做到）。

三、定单分类

应按交期先后原则，交期短，交货急的安排早生产。我不赞赏客

户分类，因为每个客户做进来，都是经过评估了的，所以我们都应该服务好。但是在订单比较多时经常会出现无法满足客户的情况发生，在这时订单分类就变的非常有必要，客户的重要性要进行分个先后，这个工作主要靠业务人员从客户采购那里多了解订单的信息由销售部进行分类并及时与客户协商。

四、产能平衡原则

1、做出每个工序的日计划排程（印刷开槽、模切、成型工序）

2、避免出现瓶颈工序，在订单安排时要充分考虑订单结构，掌握

好印刷与后道工序的平衡，保障内部物流的畅通，还有模切工序的生产效率限制，当然批量大的订单可以考虑委托外协加工。很多时候模切工序延误交期的情况比较多。工序多，工艺复杂的肯定生产周期长，要重点关注。

五、订单前期准备工作要做好

1、做好物料（原纸、模板、印版、油墨、外购纸板）准备，明确

采购周期，采购周期是指从公司采购部正式下采购订单开始，到供应商送货到公司为止，中间所经历的时间。采购周期一般以“天”为单位，但最好是精确到“小时”。这也是我们要答应客户交期的目标。

2、订单处理环节要有时间限制，比如订单审核环节今天的订单必

须在第二天的早上要把字稿下发给制版，不能在办公室耽误时间太多而造成后续生产制作时发现印版还未准备好。在客户图纸还未确认的情况下不要把随工单开出造成计划排程不准确和备料提前造成半成品区域物流不畅通。

3、做好原纸动态“最低安全库存” 的计算工作。要想达到给客户

及时交货、并且公司内部不出现停工待料的情况，就必须在仓

库给常用物料备“安全库存”。现在已开始是每月 两次确定最低安全库存

六、订单检核与改善工作

1、每日组织生产计划达成检讨会议，实时掌握生产车间人员、设

备状况能及时进行计划调整，对已经完成的和未按交期完成的通报张贴，未完成订单生产要专人跟进并建立考核制度。

2、定期检查生产现场管理，对于造成影响生产计划的各部门提出

改善要求并制定相应的考核制度。

3、制定针对PMC部计划排程的准确率、达成率、修边率制度考核。以上工作流程落实到位，PMC部门工作应该是能够做得更好的。

应苍军

篇5：PMC工作流程

一、分析样品，熟悉产品的生产工艺及用料

对工程或客户送来的制版样品进行分析，熟悉产品的生产工艺、物料结构及其加工特性，编制产品物料的使用标准。

二、编制物料计划

物控要定其统计物料流动状况，总结物料使用规律，并依此制定工厂物流计划，减少停工待料、库存呆料的现象。

延伸阅读：物料需求计划的逻辑

三、生产计划

1．根据业务编制的《订单交期一览表》查询产品库存，如库存足，则通知业务可以出货，如不足则制定生产计划（一般计划一周）

2．通知物控按生产计划进行生产备料；

3．联络各生产部门确定生产计划，并要求其反馈目前的生产信息；

4．对各部门生产信息进行统计；

四、生产备料

1．物控接到生产计划，对产品计划进行确认；

2．调出产品，计算生产用料情况及用量需求，编制物料需求的清单；

3．请仓库查询并反馈物料的目前库存，并收集物料的消耗信息，按生产计划时间对材料进行预算,编制材料需求计算表；

4．依据材料的库存量是否满足生产需要，如满足，则通知生管料足进行生产排程，如缺料，则编制填写《物料请购单》给领导审核，并通知采购部门进行采购。

五、每日进行生产排程

1．生管按照生产计划，每日根据生产信息和备料情况，对已备足料的产品排出《生产排程表》并下发生产制令单通知各部门进行生产；

2．如遇到加工中心产能不足时或材料无法满足生产需要时，要及时召开生产会议，找出原因，发出《事务联络单》，通知相关部门调整生产计划，以确保按期

交货；

3．如果确实是无法按期完成生产任务，则及时通知业务跟客户进行沟通协商。

延伸阅读：生产排程工作流程图

六、生产进度跟踪

1．生管负责跟踪每天生产排程的进度，掌握各加工中心的生产状况；

2．加工中心出现生产材料不足时，应及时通知物控催料。如客供料未到，就要通知物控，让物控跟业沟通，催客户将材料送来；如是已经下单采购的物料，则要物控通知采购向供应商催料。

3．如发生异常生产情况，则要及时召开生产会议，讨论解决方案，以免影响其它的生产进度。

生管物控网（www.sgwk.info）

延伸阅读：生产进度跟催流程图

七、紧急插单

如果业务接到交期较短的订单，则生管应及时召开生产会议，通知各生产部门进行生产调整，调用交期较后的产品物料先生产急单产品，并通知物控作出相应的物料调整计划。

延伸阅读：紧急订单作业流程图

八、物料跟催及控制

1．物控要及时掌握物料流动状况，发现缺料时，要及时通知采购进行催料；

2．了解各加工中心的用料情况，对其中的不合理用料采取合理措施，以前少物料的浪费。

篇6：PMC工作开展计划

一、PMC工作职责及内容

1、PMC专员 1人，后续根据部门工作的开展情况及工作量评估增减岗位；

2、PMC的职责权限设定：

a)对各全国病理处理标本的产能负荷进行分析和评估；

1）依据现有设备和人员核算出月工作量计算日人均工作量；

日人均工作量=当月总工作量/当地人数/实际上班天数（考勤）

2）对全国病理月报表的月工作量分析，月总工作量从慧丽统计的绩效工作量数据为准；

3）对各点的细胞筛查每日大于200小于100的统计做各点调配工作依据。*初步建立动态每日报表形成月报表，后和慧丽在协商数据切入口 b)制订长短周期生产计划及物料需求计划，并对F/C（成本加运费）需求进行有效预测；

1）对全国病理每月的细胞筛查量做汇报表，依据生产量对计划人员的调配；

2）对有需要杭州代购或调拨的试剂物料采购计划的统筹处理；

3）可以根据周期变化调节试剂的采购周期。

c)负责监控每日TCT及两癌项目的标本，组织协调各相关部门对突发的标本量进行排定，并核算出交期时间；

1）季节性的突发标本量、两癌项目会集中在每年1、2和3季度，需要协调各部门的资源进行集中生产；

2）日常的标本量进度跟踪需要和慧丽收集统计的各组每日工作反馈表结合分析；

d)对各科室的物料需求统计计算，制订进料计划下采购申请单给到采购，对采购回复的试剂交期进行跟进落实；

1）后期逐步完善对各科室的物料采购的口径；

2）对物料的成本控制要统计每个月各科室采购的量和投入的物料分析，主要对各组BOM数据的维护，对各科室项目滚动式的进行反馈确认；

3）了解目前实验室科室的主要成本分摊原则，沟通分析并渐进达成合理性。e）统计采购交期回复及时率、采购承诺交期的达成率

*对特殊采购的试剂要重点的跟踪，对到货异常的物料除了及时了解原因还需要和采购进行沟通反馈跟踪。

f)科室需要的试剂物料需不定期到仓库领料，对没有及时到货的试剂物料需要沟通仓库到货后及时通知科室领取；

g)按当天接受标本的量分配到位对应科室生产

*主要跟各科室 组长及时沟通了解当天接受的标本量，前期需要参与TCT和组织的学习流程

h)生产现场物料管控

*有对各科室流程工作的了解和熟悉后能积极的查巡各科室工作的状态，查找到有没有严重浪费和违规操作的行为；

i)生产前协调会的组织召开，生产进度跟踪及生产异常跟进处理，确保报告完成进度发出；

*有突发的大批量体检及两癌项目的需要对一周的生产进度的安排及产能计算，并协调组织相关部门会议

j)对个部门的返工的异常出报告的标本做及跟进和了解分析原因； k)制作细胞筛查量的周报、月报，TCT（两癌）的突发标本的量的进度表，全国病理总工作量和人工费用及人均工作量的成本分析报表的提供。

l)对库存物料进行有效期管理、对各组的使用量的情况管控，并主导超过有效期呆滞物料进行处理；

m）设备的管理和日常的维护相关事宜；

*尽量年前和廖师傅对实验室所有设备进行一次盘点，对没有固定资产，功能检查更新和找不到的设备进行一次更新处理

n)领导安排的其它任务和其它未尽事宜。

二、PMC近期工作安排

1、尽快和沈瑶确认四大计划的更新学习完成时间；1/2号前完成2、制订PMC组相关的工作流程及数据表单；1/3号前完成3、跟慧丽确认目前的数据表格，根据需要再适时增加表单；1/5号前完成4、处理财务BOM的异常数据和原因说明；1/8号前完成5对IT开发新的病理系统的工作，协助武老师对“12.25IT启动会”的涉及病理部门的流程和框架的细化工作的跟进1/10号前完成6、免疫组化的BOM项目的更新确认尽快更新至K3；1/15号前完成7、流式细胞的BOM项目确认和更新的完成时间；1月31号前完成8、对济南需求的200套巴氏染液的配置进度的跟踪。及时跟进

9、建立全国病理每日细胞筛查量的统计和异常量的上报调配。及时跟进

10、公司领导安排的其它任务。及时跟进

三、PMC部门后期工作计划

1、建立和优化部门程序文件和工作流程，结合实际工作流程不断优化和改善；

2、及时对TCT的标本量和月工作量的变化分析，能有效应对突发标本量提前量的准备和及时性把握；

3、建立PMC管理的相关管理报表，标本报告季度管理表，延迟率管理表，生产进度管理表，生产计划物料需求表，周报月报（生产计划达成率，报告准时率，采购交期回复准时率，产线物料损耗率等）；

4、能主导召开生产前中问题协调会，形成标准会议机制，解决因试剂物料交期，出报告异常，生产进度滞后，产能超负荷及其它异常等影响准时出报告的问题。

5、与销售和采购建立互相帮助，互相理解的，出现问题一起解决的良好工作氛围，发扬团队精神；

6、跟进IT开发新的病理系统的工作，协助配合武老师提供各科室的数据收集协调，服务于IT提供准确数据；

7、后期协助配合英克隆的闵丹对科室的试剂物料的前期研发的相关工作；

8、K3中BOM的应用了解熟悉和ACSSEE数据库的学习应用；

9、定期发给市场部主推项目的标本量及试剂库存量；

篇7：PMC的三位客户

“中国互联网数据中心的规模令人惊讶。”Greg Lang描述说，“阿里巴巴的电商交易额比亚马逊和eBay加起来的总和还要大；每家互联网公司都拥有数亿用户，这真令人难以置信。”

Greg Lang说，PMC正在分析中国互联网数据中心的案例，了解它们的形成和演进，从而帮助PMC规划未来的业务。

作为一家芯片企业，PMC为什么要去拜访互联网公司并决定自己的业务部署呢？

商业新逻辑

Facebook、亚马逊等大型互联网公司、云基础架构公司在3年前开始建造超大规模数据中心，这类数据中心在全球不超过30家。

“超大规模数据中心的崛起，正在改变传统IT支出和IT服务模式，继而影响到整个IT生态系统和供应链模式。”Greg Lang说。

传统上，CPU供应商英特尔有一个著名的“Tick-tock”技术开发周期，tick代表一小步更新，tock代表一大步更新；tick更新一般每两年一次，tock更新则需要等上4年。

可以说，这个“Tick-tock”技术开发周期过去一直驱动着整个IT世界的革新步伐。著名OEM企业，像IBM、惠普、戴尔、联想会伴随英特尔的每一个“Tick-tock”周期，开发相应的通用解决方案，再提供给大量的大中小型企业用户。在这种更新过程中，PMC等其他芯片企业的整个业务，都是围绕着那些著名OEM企业展开的。它们需要等待很长时间，才能知道OEM企业是否在其设备中采纳了自己的芯片解决方案。

而超大规模数据中心的出现，不仅打乱了“Tick-tock”更新周期，也转换了供应链上的话语权位置。

在许多IT行业人士眼中，如今，英特尔和OEM企业的位置仍然很重要，但它们已经不是那个最重要的环节了，取而代之的是崛起中的互联网超大规模数据中心。这些数据中心足够巨大，可以做出自己的采购决定；它们有足够的资源，调研、拥抱和快速部署新技术；它们有很强的软件开发能力来实现自己喜欢的架构，因而通常不采用市场上的通用架构方案；它们无止境地追求成本优化，提升每美元、每瓦之下产生的收益。

在数据中心硬件层面，由于现在的硬件创新基本来自芯片环节，于是，超大规模数据中心直接与芯片企业建立联系。它们告诉芯片企业，自己需要解决的问题，让芯片企业去开发解决方案，然后再转身告诉OEM企业，在OEM设备中使用这些方案，“因为这是我所需要的”。

数据中心成为PMC一类重要的新客户。2010年，亚马逊提出存储上的新需求，PMC继而提供了市场上第一个数据中心闪存方案。在亚马逊的数据中心中，数据被分为热数据、温数据和冷数据。热数据是一些经常被访问的数据，它们被存在闪存中。闪存的吞吐量比硬盘高2000倍，读取更快。温数据则逐步从闪存转移到硬盘上。而那些几年也不被访问几次的冷数据则被存储在硬盘上。

这种存储方案不仅提升了数据中心“每瓦、每美元之下产生的价值”，还优化了客户的应用体验，亚马逊非常喜欢。当亚马逊在自己的业务环境中测试通过了这个方案之后，它直接告诉自己的3个OEM合作伙伴，“在我们购买的系统中使用这个方案”。

“与数据中心直接合作带来的巨大不同是，数据中心比OEM动作要快。”Greg Lang说，“我们要用更快的速度解决它们面临的问题，才能留住它们的注意力，保持它们的参与热情。”当然，这也给PMC带来了好处——现在芯片方案被采纳的周期已从过去的几年变成了4到6个月。

这种供应链上的变化，也迫使PMC调整自己的产品定义、设计生产以及支持服务策略和组织架构。“我们现在服务互联网超大规模数据中心这边的资源已经超过了服务OEM的资源。”Greg Lang说。PMC公司首席科学家、研发副总裁廖恒博士介绍说，PMC设立了专门工作组，每个月跟踪全球前30大数据中心的动向，和这些数据中心建立深度交流关系，来前瞻业界的发展方向，设计3年之后的芯片产品；他们甚至告诉数据中心，未来的硬件发展道路该怎么走。

廖恒博士多次拜访国内互联网数据中心。他观察到，虽然国内互联网公司在起步阶段曾模仿西方互联网企业的业务发展形态，但走过这10年之后，那些生存下来的互联网企业倡导的服务和业务形态，都有着明显的创新和中国特色。这些创新和特色也在一定程度上影响着PMC的芯片技术方向。

以腾讯微信为例，别看每条微信的信息量非常小，可能就几十个字节或简短的录音，但每天总量可能有几十亿条。这么大的数据量给后端存储带来巨大压力。

“为此，互联网公司正逐步采用一种新的存储物理介质SSD，来缓解新业务带来的压力。”廖恒说。不过，一种物理介质发生变化是一个相当漫长的过程。从产品生命周期看，SSD现在还属幼儿期。从幼儿到成年，SSD在介质、协议、封装形式、互联、数据控制和分布等所有环节上都存在非常多的变数。“我们现在做非常深刻的研究，是从全局角度来做布局的。”廖恒说，“我们要打一场持久战。”

PMC也密切关注阿里巴巴进军公有云市场的动向，这是为了实现对另一种核心技术的把握。每一家提供公有云服务的企业都希望不受局限地利用资源池中计算、存储和网络等物理资源。但传统IT架构把这些物理资源都进行了一定程度的绑定。要想自由使用任一计算、存储或者网络资源，就要给绑定在一起的资源“解绑”，这种“解绑”涉及到几乎数据中心中各个层面的技术。与公有云服务提供商的合作，有助于PMC研发相应的“解绑”方案。

篇8：pmc工作职责

1.制订并下发具有可行性及有效性的生产计划、生产排程，减少停工待料的现象;

2.分析统计各加工中心的产能负荷;

3.跟踪产品生产过程、协调产品生产进度;

4.统计各加工中心的生产数据，供各部门查询。

5.召开生产会议，对各部门生产过程进行协调及安排;

二、物控员主要职责为：

1.统计并掌握各物料料况，随时供给给工厂内其它部门调用

2.进行物料预算，编制《物料需求表》进行申购，并供给给采购部门安排购料。

3.定期对物料变动状况进行统计总结，制定物流计划，管制各物料库存;

4.依据制版样品及作业标准书进行产品分析，编制物料使用标准;

篇9：PMC工作经验分享

2014-02-20大海

说到PMC，可能好多企业主和高管没这个概念.概括地讲：PMC既是生产管控与物料控制，台资企业称生管、物控。PC即生管其主要工作职能是生产计划与进度控制，MC即物控，其主要工作职能主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。PMC是链接销售、生产、供应、物流的核心。在珠三角企业基本是每家工厂的必设部门，并让其独立运行。目前生产型企业面临着销售单价下降、采购成本上升、人力成本增加等诸多问题。为了生存，这时，如何做好PMC就成了制造型企业摆在面前的首要课题，因为只有通过PMC的高效运作才能降低物料浪费与工时浪费，从而降低成本，帮助企业盈利。

根据本人十余年台资、港资、日资企业从业经验，特对PMC具体运谈谈自己的看法。PMC在生产企业日常操作中无外乎“后推前拉、滚动排查”，概括来讲PMC整体职能体现为六个字：计划、控制、协调。因为做PMC不管你有三头六臂却只有两条腿，一条是计划，一条是物料。

一、计划

计划又可分解成合同评审、大计划分析、物料需求计划、周计划、日计划。合同评审在浙中地区据我们调查很多企业根本就没有做，就算是做了也大多是流于形式，因为没得到合同评审的精髓，合同评审是在保证品质确保和订单数量在合同约定时间内如期出货的前题下，针对工厂的人、机、料、法、环的能不能满足需求的一个评定和审核。我们经常会遇到这样一些企业，客户订单给销售10天时间，在进行合同评审时PMC告诉生产和采购只有8天时间，问他为什么要这样做，他们的回复是如果告诉他们订单时间是10天后交货，他们一定会说12天生产完成，如果告诉他8天交货，他们做出来10天刚刚好。从订单还没开始执行就开始了躲猫猫的游戏，后面订单执行过程中的推逶扯皮踢皮球也就顺理成章了。其实，这是一个极度错误的做法，诚信度已经缺失，做为管理者，如果诚信度缺失的话，后果是相当严重的。用一句严重一点的话说：这是职业道德的缺失。

合同评审时应该是做得出来就是做得出来，做不出来讲出做不出的原因，并告诉影响的时间，以便于销售与客户的沟通。说到这里，可能有人要说了，客户给出的条件就是这样子，顾客就是上帝，你不做订单就是别人的了。事情往往不是这样的，拿我以前亲身经历的一个案例来说06年我在XX集团惠州基地，接到日本一公司一张紧急订单，2000PCS POS机塑胶件，订单周期7天，送货东莞黄江XX科技。合同评审时，该订单物料周期为6天（物殊物料，无库存储备），生产周期2天，物流在途时间3小时，合同评审当然不能通过。怎么办，打电话到对方香港事务所，事务所采购主办明确表示完全按订单执行，否刚按合同规定索赔并撤消后续订单，这时，通常做法是不是想办法加班加点想尽一切办法去满足他啊？我们的选择不是这样，一方面着手紧急调度物料，一方面与对方日本采购本部进行沟通，后来对方查明是因为对方采购主办的工作失误，本来15天采购周期的订单变成了7天，我们也如实地说明了我们的生产周期，会尽力帮他们赶出来满足他们的生产，终于在第八天完成交付，通过此事，不但对方没有索赔，反而加大了订单量。所以，合同评审一定要诚实。

大计划分析，大计划分析就是结合手头订单，根据生产产能为满足订单需求的一个整体分析和初步排程。此计划排程做为采购下单依据；工程设备、模具、工装夹具、治具前期准备；品质检验前期准备；生产人员调度准备基础；仓储场地前期准备的一个基本依据。大计划分析的前提是详细的产能负荷分析，产能负荷分析结果是折合成工时，具体如图所示：

物料需求计划：物料需求计划是根据BOM清单结合订单数量进行物料需求计算再扣出库存可用物料，结合物料采购周期产出物料请申清单。该环节关键控制点在于进行MRP运算时必须关注到在库物料是否前面有订单已经进行过扣数；在途物料数量有多少；制程中的物料损耗的比例是多少。这三大因素如果不考虑进去或者考虑不周到的话，就会引起停工待料或库存积压的发生。（说到这里可能很多朋友要说了，跑MRP运算不是难事，ERP会自动生成，但是我建议管理不规范流程不畅通的企业最好不要用ERP，不然会死得很难看的，因为ERP这东西好是好，如果一个环节卡住了，整个系统也就瘫痪了。除非允许零出库，可这样一做，就失去了上ERP的初衷，花百八十万买来的东西仅仅为了打单方便）

周计划与日计划：周计划是做为采购物料与外协件最终到料确认的依据；是为生产调度与仓储备料的现实支撑，所有外购物料与外协件必须按周计划排程如期到料，工装夹治具必须在周计划生产时间前安装调试到位，生产人员必须进如状态，各环节如有变动应及时向PMC报备，以便及时做出调整。日计划建议做三天计划，详细到每个班组，后两天计划可做微调，第二天计划无不可抗因素不允许调整。

给个样表的一部份截图先

二、控制

控制可使用报表、看板、会议、信号等四种方式进行控制

1、报表:一个生产型企业报表系统相当于人体的经脉，经脉不通自然血流不畅，甚至导致死亡，PMC所需要的报表包括但不限于仓库进出日报表、生产日报表、品质日报表这个几个基本报表，仓库日报应体现的基本内容为：来料PO、到料数量、发料PO、发料数量、欠料信息、退料信息。生产报表最好以小时的形式进行报备以便更好的掌控生产信息和及时进行调度。

下面发一个生产报表截图

看板：准时化生产管理之基础。各部门活动必须进行看板管理，看板的内容包括但不限于：日期、拉别、投入人数、生产产品、PO数量、投出数量、实际产出、品质状况等。

会议：每天召开生产协调会，会议时间不宜太长，控制在20至25分钟内为佳，由PMC主持，品质、技术、各生产车间参会。会前应做好资料准备，准备资料包括生产计划、生产日报、品质日报表、能带到会场的异常产品（物料）实物。有条件的还可以在会议室放置一白板，让各生产车间将前一天生产情况按PO、生产产品、投入人数、生产时间、生产数量、差异数量、差异原因、不良数量、不良分类一一排列写出来，由各部门主管逐一上前汇报，最高主管点评。会议主持应注意引导人控制会议进程，生产协调会不允许出现与三天内生产无关的话题。

会议可分三段进行，第一阶段：由各车间按产品实现先后顺序通报生产情况；第二阶段：由品质部通报前一天发生的品质异常与当天开始生产过程中应注意的事项，针对带到现场的实物样进行分析判定确认；第三阶段：通报物料情况并对一些特殊个案进行讨论决议。

信号做为目示化管理的一种基本方法：将生产车间各班组（拉）的生产状况以声音和颜色的方式传递出来，以供判断。假设一条拉一个小时下300个产品，如没有信号控制，经常会发生拉上时快时慢的现象，这时如在拉头放板工位加装一带声音警灯，每隔12秒自动闪烁并报警一次，放板员工受颜色和声音的双重提示，每次报警就放一产品下去，工序不就顺了很多。同样的：也可将各车间班组以颜色灯饰的方式连至PMC部，当出现异常时，现场不用通知，PMC部就知道哪里出了问题，进而及时组织相关人员进行处理。

三、协调

生产过程中林林总总的问题总是会周而复始地出现，当问题发生时，PMC的一个关键职能这时就体现出来了，生产内部协调无外乎现场协调与会议协调，当问题发生时，生产应第一时间通报PMC，PMC接到通报按三直三现原则通知相关权责人员到生产现场进行实地协调，尽可能地让生产不要停顿。会议协调，涉及部门较多或现场协调不了时就需要会议协调，会议协调时主持人应注意会场不要偏题，就事论是，拒绝好像、大概、差不多、也许、可能等字眼出现，行就是行，不行就是不行，不能完成时责任人给出完成时间，形成决议并由专人跟踪，对逾期不能完成的，按相关程序进行处理。外部协调时应注意：邮件与函应描述清楚问题发生的原因、处理对策、预防方法和产生的影响，邮件和函发出后还需电话确认一遍。

平时PMC人员应常下现场了解一手资料，及时掌握现场情况，这样才有足够的反应时间。不下仓库的物控不是好物控，不下车间的生管不是好生管，只坐办公室的PMC做不好PMC.一个问题：中小型民营企业需不需要PMC?没有产能与标准工时，没有PIE时PMC怎么开展工作？

回答是肯定的。绝对需要PMC，因为盲目的接单导致大量订单积压，恶性循环，单单都成了急单；采购物料没有控制导制大量库存积压，本应流动起来的资金却换成呆滞物料放在仓库任其贬值睡觉；不知道自己企业的这些号人一天到底能做多少产品，有没有提升的空间，能提升多少？企业生产的产品到底赚不赚钱，赚钱能赚多少钱？这些个问题都可以通过PMC的计划控制与数据分析来进行解决。

还有一部份如何解决？两处着手：一是对仓库进行盘存，盘出仓储物资准确数据，区分要与不要的物料再加以分类三定管理，以实物建帐。同时理出采购未回订单数，由物控重新按采购提供的采购周期排出用料计划，按真实的BOM做出成套发料单让仓库备料。对来料及时性与退货补回情况进行跟踪，对生产用料情况进行控制。

再则将手上订单残量进行统计，包括有多少订单，每张订单进展情况如何，并结合订单交期先后顺序与客户ABC分类原则进行订单重排。在没有标准工时的情况下，以往的生产记录就派上用场了，按以往生产计录用最简的倒推法进行计划排程。并在订单执行过程中对问题点进行搜集和排查。

篇10：PMC部工作总结报告

PMC部工作总结报告

转眼间2009年就在我们的忙碌而充实的工作中留在了背后。回顾这一年来的工作，PMC部门在公司领导及各部门同事的支持下，严格要求自己，按照公司的要求，较好地完成了部门的本职工作。通过这一年来的不断改善及辛苦工作，工作模式上有了新的突破，工作方式有了较大的改变，各方面均取得了一定的进步；现将一年来的工作情况总结如下：

一、目标的达成、生产计划和产量控制：

PMC部门的管理对公司来说起着

至关重要的作用，公司的生产能否正常，销售计划能否按时、仓库是否会造成囤料、积料、物流是否正常畅通等等，可以说几乎掌握在PMC手中。因此，PMC部门所达成的目标在一定程度上也显示了公司订单及各种任务的完成情况及各部门之间相互配合的情况。作为公司的领头羊、生产的服务及控制部门，PMC部门清醒地认识到，PMC部是承上启下、沟通内外、协调左右、联系四面八方的枢纽，推动各项工作朝着既定目标前进的中心。PMC部的工作可以说是千头万绪，在生产订单的安排、物料控制、呆料的消化、外协管理、跟进物料等等都需要极细心地处理，面对繁杂琐碎的大量重复性工作，自我强化工作意识，注意加快工作节奏，提高工作效率，冷静处理各项事务，力求周全、准确、适度，大局为重，避免疏漏和差错，基本上做到了事事有着落，但也存在细节方面的一些不足的地方。

年市场和客户的需求发生了根本

性的变化，从少品种，大批量订单转变为多品种、少批量，快交期订单和喷油产品；原有机型、订单的增多及新厂房的投入生产，PMC部门原有的组织架构已不能适用这种持续发展的形势，在这种形势下，PMC工作模式上有了新的突破，工作方式有了较大的改变，通过不断改善及辛苦工作；PMC部，并且本部门在最短的时间内步入了正常运转的轨道，保证了生产状况的良好。

针对09年公司的“人、机、料、法、环”生产要素进行针对性的分析、评估，根据生产线各组的优点情况制定相应措施和生产计划排程，采用拉动式生产计划，所有物流在前面跑，命令由后向前发出，各相关部门积极处理异常，解决问题；09年在试行阶段，有相当大的收获，在2010年PMC还要进行细化和制定一些控制手段和流程。09年公司订单波动大和周期短的情况下，生产作息有序，产量有保证和上升，PMC的计划和协调各部门作战发挥了很大的作用，已

能够适应目前和往后的发展！

二。09年的PMC有效的改善工作：

1.制定了生产通知书货期监控和通报机制：当订单因生产、物料或待确认问题不能按期完成时，以《生产异常通知单》通报业务部和责任单位以及相关部门，并要求责任单位作出临时和预防的纠正措施。保证了订单相关进度的按期进行和信息反馈！

2.生产物料管制规定：09年生产物料不够流畅，车间交接数量不准确和不按时到位，；12月份PMC针对此问题，在副总的指导下，制定了《生产物料管制规定》。通过对采购、仓库、生产物料员管理物料作出规定，以生产线正常开拉为重点，对物料进行管控，明确各方的职责，提高采购和车间上工序交货准时率，减少断料；提高产量，取得一定的成效！

3.针对12月份出现仓库物料被偷窃事件，编制《仓库物料安全管理和通报机制》。以及物控系统改革方案，保证

生产物料及时供应和库存的有效管理：仓库由“PMC物控”控制仓库物料按订单进、出、存放和代替使用的管制并负责对仓管员日常工作和盘点的培训和监控，以及账目修改的审核监控和上报。“仓库主管”负责人事行政和单据核对等财务信息的审核，账目修改核对和上报

4.订单首件样板制造单：09年订单上线生产后经常会出现各种各类的异常情况，严重影响到生产线的效率和产量；PMC在12月制定并实施了《订单首件样板制造单》：由PMC按生产需求，用《订单首件样板制造单》安排组限时提前制作首件样板，检讨订单的制造可行性，防止产品在上线批量生产时出现异常问题，杜绝隐患，使生产时更畅顺，效果显著！

5.货期和物料监控措施：为了保证按时交货，更好地控制物料及时回厂，以不造成仓库呆滞料，减少车间停工待料，提高生产效率，保证按时交货09年。PMC经公司委派外训课程后，在09年

10月提出>按颜色目视管理模式管理订单货期，现由业务部改为《生产订单数据表》以保证按生产通知书要求日期内完成交货；方案内容：由业务部牵头制作订单交期进度管控表发布在内网上信息共享；采购部负责更新物料采购进度，PMC可根据此数据表中的综合信息进行统筹安排生产部门按时完成，及时性将生产信息反馈到业务部及上级领导！

三、2009年生产产量表：附表

2009年生产达成率表：附表

四、物料控制：

1.清查库存，消化仓库呆滞物料

由于工程变更频繁，仓库数据不准，客户取消订单也有发生，导致仓库存在有许多呆滞物料，这些物料经品质部门检验均为好料。可以投入生产使用。为了消化仓库呆滞品好料。，PMC制定生产物料管制规定。PMC在申购物料时优先查核呆滞品；仓库发料时按PMC指令优先发不常用物料仓；在09年处理以下呆滞物料：PA13-1齿夹/M5X170U

型螺丝，电话天线反射网（313*）； φ7小铜套/ACY-18四方齿夹/ACY-18凸形夹φ12铝管/14X14的电化方管等等（数据来至仓库不常用物料仓进出账）

2.物料管理：09年PMC将仓储物料按公司订单使用频率制定了战略性存量管理，达到良好的最低存量管理（部份物料达到零库存）管理，大大的提高了物资周转率，又能保证生产顺畅需要；有效的降低库存成本！（数据来至仓库各月份常用物料仓进出账）

六、09年不足之处：

1.细节方面工作还不够细化，有些协调工作还达到预定的目标。

2.仓库物料编号不统一、书写不规范，物料入库数据出现偏差，出现账不对实物，影响生产的情况，PMC物控暂且未彻底管控！

3.产品检验标准不统一（喷油产品最为突出），造成生产时不良品增多，物料损耗超标，需补订材料和重开机补料的情况时有发生；使生产滞后，增加

成本，PMC暂且没有彻底管控。

5.因为包材方案确定迟缓，前期包材修改频繁。采购不能及时购买包材等等，令生产周期大大缩短，货期紧迫，打乱生产计划，造成生产不能按通知书要求的货期出货以及品质异常和生产异常时相关职责部门相互扯皮，踢皮球，未及时的解决问题的情况，PMC目前只能采取通报机制，暂未有有效的管控！

PMC部2010年工作计划

光辉灿烂，同时又非常艰难的2009年已过去，充满希望和挑战的2010年悄然来临。PMC为了贯彻执行公司2010总体工作计划和产量计划，使2010工作计划得到落实，及更好地推进PMC部门在整个公司运作过程中的作用，2010PMC部特进行了以下动作：

一、合理生产计划、及时总结

自2010年元月1日起，PMC部按十天一小节的方式制订每周生产计划，并于每天的工作中严格按照所生产计划 的内容进行，为了使计划更加有效地配合业务交期要求，生产及出货；改善PMC部门的工作流程及效率，PMC部每周六下午4：00-5：00都会对本周工作情况进行总结，在这个会议上，既有对自己本周工作的检讨，也有对如何改善当前工作中所遇到问题的讨论，及下周工作安排。并通过ISO9001“PDCA”方法的合理利用，PMC部开始强化，贯彻推行总经理指示“务实、严谨，关注重点和细节。专业创造价值，细节决定成败！”理念。确定PMC部日常作业铁则：每日逐步的提升PMC部的工作效率。

2.物料计划的制订及采购进度控制

采购、MC于每周六制定了一份第二周物料返厂计划。此计划经过我的确认可以满足生产及出货需求之后，发放到相关人员，并要求采购部跟据此计划安排返料。注塑、喷漆跟据此计划安排生产、进仓工作，实施MC在线定时对

生产线的半成品和外购件的损耗比率进行计算。MC进驻仓库工作，及时的掌握物料信息，为PC安排车间生产提供依据，也减少每天生产车间急料的数量及种类，避免了断料情况的出现和有效的管控仓库的备发料进度、欠料分析跟进、呆料预防--处理；

3.对仓存物料的控制（针对09年出现失窃现象的措施）

为了很好地控制仓存物料，PMC必须于每十天到仓库对仓存物料进行抽点，对差异部分要求仓库主管给予合理的解释并上报上级领导。

4.生产物料的统筹、安排及生产成本控制、用料控制、异常情况追踪，改善；

5.合理控制物料，减少生产线停拉次数

尽管2009，生产线有停拉待料现象，然而，分析其原因，主要有：客户临时更改、临时插单、工程临时更改、工程资料不准确、仓库数据不准确、注塑模具维修多、导致PMC、采购漏下、错下物料或没有及时返厂，订单首件样板制造未按时完成任务，品质异常等，通过改革方案，在2010年一定会有大大的改善和杜绝。

行动源于思想，2010的PMC部将锻造成一个勇于担责、团队合作、能力提升、健康创新、追求卓越的部门，以发展和承载……集团PMC部2010年以及总经理十年宏伟目标的使命。

（PMC部十年工作计划）

二、组建一支强大有力的PMC队伍和做好PMC部相关规范

2010年为适应社会和公司的发展需求，本部需组建一支强大有力的PMC队伍并对人员进行专业培训，包括PMC专业知识的培训、沟通技巧的培训、处理问题的方法培训等等，并做好如下规范：

1.部门规范

这个规范就是要说明PMC的工作职责，工作特点，内外联系，组织结构，工作方式等内容，其实就是对PMC的一个定性。

2.人员规范

这个规范就是要说明PMC的人员设置，人员要求，个人工作职责，个人工作范围等内容，是对PMC人员的一个定性。

3.产品规范

这个规范要说明的就是公司的产品特点，技术特点，产品级别，产品方向等内容，是明确PMC要做那些产品，现有产品都处于什么阶段。

4.流程规范

这个规范主要就是说明PMC在产品整个生产过程中的工作流是什么样子的，从一个产品概念提出到完全出货，这个过程中需要那些环节，需要那些部门，在每个环节都扮演什么角色，其中最重要的就是产品制程流程，其它可能涉及到的流程还应该有个人考核流程，对外合作流程等。

5.考评规范

这个规范就是要说明PMC在公司内是如何被考核的，个人在部门内是如何被考核的，考核的标准是什么，如何考核，如何晋升和降级等内容。

6.安全存量的制定与审核，保证做到不断料、不停拉、不呆料、不囤料；

7.控制生产损耗，降低采购成本，减少资本积压；

8.与相关部门的沟通、协调；

9.货期异常反应、处理及综合协调计划；

10.部门的绩效评估、团队建设、员工培训；

11.产期、交期、品质等有关事项的协调、处理；

12.保证各仓库数据准确性；

13.注塑。喷油。五金。丝印等前加工车间的生产效率、减少浪费管理工作

14.部门流程及程序文件的管理。确保公司顺利的通过ISO审核，也为了本部门职员在工作过程中，有章可依；

15.订单评审时加强订单工艺审核及计划管理，减少失误，提高用料准确率，减少大货剩余物资，使资金占用最小化，利润最大化。公司为了提高用料准确率；

16.健全和完善生产管理框架，做到可预防，可调控；

17.公司ERP系统推动

18.加强本部门人员管理、稳定队伍，坚持执行总经理“以人为本“的管理理念，员工是企业最大的财富。

三。PMC部将建立如下制度并有计划实施之：

1.准时生产控制制度；

2.月度滚动产能负荷分析/连续滚动周计划负荷分析/锁定三天生产计划不能变控制程序；

3.插单、急单、补单/加单紧急计划控制程序；

4.计划流程设定：销售预测流程／生产计划流程/采购计划流程/备货计划流程／库存计划流程

5.多批少量生产计划与备货计划管理流程设定；

6.试产/量产控制程序；

四、导入新型计划和物料控制手段：

1.全力于ERP系统中推进所有作业，确保数据系统性和完整性。

2.每天滚动计划表

3.物控开始进行在线半成品计算

4.欠料分析跟进

5.备料功能

6.呆料预防--处理；

五、在生产线上同时建立PMC部的控制节点：

1.物控开始监控在线补充物料计算

2.物料补充时间间隔计算

3.生产部在线物料标识及卡设计和推行应用；

4.三天均衡化请购物料计划

5.退料/换料监控

六、生产计划进度控制

1、缩短产品周期流程（PMC部想法设法拼命减少所有环节的前置期）；

2、月/周生产计划产能连续滚动负荷分析；

3、插单产能规划；

4、产能负荷分析

5、每周周五进行周生产计划要点、内容及编制分析；-

6、每周周五进行周生产计划排程表制定与执行重点分析-

7、生产进度监控三个管理阶段--事前/事中/事后

七、进行仓库存量管制

1.需求预测变化和库存相应调整控制；

2.远期采购批量与预测库存、需求预测制度

3.制订远期采购库存制度：采购安全存量、最高存量、最低存量

4.库存周转率与销售计划、库存计划的定量计算

回首辉煌的2009年，瞻望2010

年，我们在公司领导的带领下，紧密团结在一起，同心同力，发挥公司同事团结、奋进、自强不息、吃苦耐劳，精益求精，永不满足的创新精神。谱写新的辉煌！

工欲善其事，必先利其器，……公司欲取得优异发展，必须将PMC部锻造成，产量和成本的控制器！