汽车4S店管理之我见

汽车4S店管理之我见（精选8篇）

篇1：汽车4S店管理之我见

汽车4S店管理之我见

（七）----管理者的三大职能

自1999年广州本田创立中国第一家乘用车4S店以来，乘用车4S店发展如火如荼。例如，2011年德国大众在华经销商总计为1,590家，其中大众乘用车品牌为1,120家，奥迪品牌为230家，斯柯达品牌为240家。大众中国的经销网络覆盖了台湾之外的30个省市自治区，在江苏省的数量最多，达到158家；其次是山东省，149家。据悉，大众集团计划大力推进在华经销网络建设，2015年前后将达到3,000家，比当前几乎翻倍。其中大众乘用车品牌超过1,900家，奥迪品牌和斯柯达品牌均超过500家。那么，如此多的网点需要大量掌握现代企业管理精髓的人才去管理运营，究竟这些人才是否掌握现代企业管理的精髓了呢？希望笔者的《汽车4S店管理之我见》系列文章能够抛砖引玉，引起各位的关注和讨论，共同为中国汽车的健康发展贡献一份绵薄之力。在百度中搜索“管理者”一词，得出的结论为：管理者一般由拥有相应的权力和责任并具有一定管理能力从事现实管理活动的人或人群组成，他们通过协调和监督其他人的活动达到组织目标。归纳其中心思想为：管理者就是通过协调和监督两大职能来达成组织目标。可是，根据笔者的理论积累和工作经历认为，一名合格的管理者必须具备三大职能，即管理、培训和服务。

原因是什么呢？首先，让我们了解一下管理者三大职能之一的管理职能。

“科学管理之父”弗雷德里克·泰罗(Frederick Winslow Taylor)认

为：“管理就是确切地知道你要别人干什么并使他用最好的方法去干”，(《科学管理原理》)。在泰罗看来，管理就是指挥他人能用最好的办

法去工作。

亨利·法约尔（Henri Fayol)在其名著《工业管理与一般管理》中

给出管理概念：管理是所有的人类组织都有的一种活动，这种活动由五

项要素组成的：计划、组织、指挥、协调和控制。法约尔对管理的看法

颇受后人的推崇与肯定，形成了管理过程学派。

以上对管理的表述是目前世界上最权威的管理定义，当然，也是最

容易理解的管理者职能之一。如果把管理、培训和服务比作金字塔的三

个层次，那么，管理就是金字塔的第一层。然而，在现实的4S店运营

中，作为一名管理者，仅仅具备管理职能也就是建造金字塔的第一层显

然是不够的。那么，建造金字塔的第二层是什么呢？

笔者认为，建造金字塔的第二层是培训。

相信读过《东周列国志》的朋友不会忘记，春秋五霸之一的吴王阖

闾起用孙武，考验其带兵打仗能力时诞生了时至今日依然脍炙人口的成语：“三令五申”。这个成语的大概意思是孙武通过三令五申的严格训练

将一群君主的妃子培训成了可以登上战争舞台的士兵，从而充分说明管

理者首先是一名优秀的培训师。他能够通过自己的口头语言、肢体语言

与下属分享成功以及失败的经验、教训，帮助下属以及团队快速成长、壮大起来。

我们知道，伟大的开国元勋毛泽东同志不论在抗日战争期间还是在解放战争甚至是建国以后，经常会在抗日军政大学、国防大学以及各类

会议上对在场的党员干部进行包括军事指挥、思想组织、文化艺术等方

面的演讲，直白点说是演讲，深刻点讲是培训。所以，以毛泽东同志为

首的毛泽东思想才能指引共产党人推翻三座大山建立新中国。

值得一提的是，著名战争题材电视剧《亮剑》中的男主角李云龙，在非战斗环境下更多的时间是组织军事训练，所以才有了那么一句名

言：今天让你们真刀真枪的训练，是希望你们（战士）在打仗时少流血

少牺牲。

抚今追昔，回首九年的汽车生涯，我深信作为管理者一定要具备能

够与下属进行持续分享或者说是培训的能力。例如2006年在北京现代

长江4S店工作时，总经理杨晓东先生经常通过各种场合与员工分享他的经验和认识，有力地促进了整个团队学习氛围的建立，为连续夺取北

京现代全国销售三连冠打下了雄厚的基础。时值今日，笔者也通过在日

常工作中的会议、晨练、专题培训的分享影响周围的同事，从而为打造

钢铁般的汽车销售与服务团队贡献一份力量。

为此，当管理者抱怨下属没有按照规章制度开展工作要处罚他时，首先应该想一下自己是否对下属展开了有效培训，是否像孙武那样三令

五申，是否尽到了作为管理者应尽的义务而不是一味地逃避自己的责

任，认为讲过一遍下属就牢牢记在心中或者一丝不苟地执行。相反，应

该像大军事家孙武先生一样，一遍遍耐心细致地教导和培训。只有这样，团队才能有真正强大的战斗力，创造优异的业绩也就指日可待。

新华门，中南海正门，位于西长安街上。两旁八字影壁墙上有“伟

大的中国共产党万岁”、“战无不胜的毛泽东思想万岁”的标语。门内影

壁题字为毛泽东同志手书“为人民服务”。由此，引出笔者关于管理者的第三大职能也就是金字塔的最高一层：服务。

中国共产党经过二十八年的浴血奋战，建立了新中国。其成功的关

键是什么呢？笔者认为，时时刻刻为人民服务，所制定的各项政策处处

维护人民群众的利益，例如三大纪律八项注意其中一条就是不拿老百姓的门板稻草，土地改革政策让亿万失地农民翻身解放当家作主。基于此，才有了2012年11月8日十八大召开期间胡锦涛总书记所描述的中国人

民将在未来全面建成小康社会的宏伟蓝图，才有了在2020年城乡居民

收入比2010年全面翻一番的目标要求。

中国著名餐饮品牌海底捞火锅的广告语是：“好火锅，自己会说话。”

其创办人张勇先生始终将员工作为自己最大的服务对象，因此，他花费

重金在员工宿舍的建设上。例如，为节省员工上下班时间将宿舍专门安

置在靠近单位的黄金地段、名牌小区，请阿姨专门打扫宿舍卫生以及清

洗员工衣物以解员工后顾之忧，为每个宿舍装备必须的空调、电视、网

络等以丰富员工业余文化生活„„等等等等，不以而述。有了上述的“为

员工服务”，海底捞火锅在当今餐饮市场竞争激烈的现状下迅速发展壮

大，成为几乎所有企业争相效仿的对象。

反观当今各类汽车4S店，管理者的职能更多的是管理和培训，而

服务则有一搭没一搭地零零散散地执行。例如，管理者给售后服务顾问

定下当月产值目标，然而，当众多服务顾问提出修改**签字流程时，管

理者并没有进行细致、耐心地调查研究并给予调整----服务，相反，继

续凭着主观想像以及集权思想粗暴地给予反对，如此这般，员工将继续

耗费大量时间、精力周旋于**签字流程，结果将导致产值上去了，员工

创造性、积极性大大下降，身心疲惫的同时对管理者的抱怨也与日俱增，矛盾一触即发。

众所周知，国家的财富是人民创造的，企业的财富是劳动者创造的。

只有国家权力机关、企业董事会、高中层管理者时时刻刻想着“为人民

服务”、“为员工服务”，才能国富民强，企业才能兴旺发达。相反，如

果国家权力机关处处想着如何盘剥人民、统治人民，所制定的政策措施

就算是实施了一时也不可能实施一世，人民一定会奋起反抗，从而推翻

现有政权，改朝换代。同样，企业董事会、高中层管理者处处想着如何

管理员工、培训员工，而没有为员工创造财富创造良好的环境、空间、流程、方法等，就算是企业的产品再好、资金实力再 强大，员工的创

造力、积极性也会受到极大损伤，结果就是员工流失、成本增加、利润

下滑甚至亏损倒闭。

总之，管理者的三大职能：管理、培训和服务呈辩证统一关系相辅

相成，不可或缺。同时，管理为基础职能，培训为提高职能，而服务则

为贯穿始终的一条红线将管理和培训连为一体并成为管理者最终成功的关键职能。

郭兴旺

二零一二年十一月二十三日

篇2：汽车4S店管理之我见

（二）----打造学习型团队

“你可以拒绝学习，但你不可能阻止你的竞争对手学习。”2004年2月，当我迈进上海通用别克五星级销售服务商----河南新纪元汽车销售服务有限公司大门时，美国通用汽车亚太区营销大师、公司总经理孙东辉的一番话使我对汽车行业有了一个更深刻的认识，同时，也促成我在汽车行业里8年的荣辱起浮。今天，当我重新品读这句话的时候，我深深地为当年孙总的精辟论断感到钦佩和不安。

从1985年SVW上海大众成立，再到1999年SGM上海通用的投产，中国汽车市场可以说走了一条从“批条子”卖车的计划经济到“降价卖车”的市场经济道路。同时，库管员+收银员+经理的独家代理销售模式也相应升级到前台接待+销售顾问+销售经理+服务顾问+收银的顾问式授权销售服务一体模式，同城、同品牌的横向竞争日趋激烈，而团队战斗力的提升快慢决定了4S店的生存状态。那些时时刻刻处于危机感状态下的4S店不断提出学习的要求和标准，从而始终处于“一直被模仿

从未被超越”的态势。那么，如何打造学习型团队呢？

2006年，笔者所在的北京现代河南长江汽车销售服务有限公司在总经理杨晓东先生的提议下，每年安排全体员工参加拓展训练，每月安排部门以上经理为全体中高层人员进行培训，每周四晚安排全体中高层人员观看涉及财务、管理、营销等方面的教学影像，每天8：05早会安排参会人员“讲故事”，不定期安排中高层人员参加魔鬼训练，购买大量汽车、管理、营销等图书供员工借阅或作为奖品赠送给员工。另外，河南长江汽车花费“巨资”为中高层人员报名学习有“打造企业特种部队”之美誉的深圳聚成培训。特别要强调的是，总经理杨晓东先生率先垂范，报名学习了清华大学EMBA并定期向中高层人员进行转训。几年下来，河南长江汽车年销售最高纪录达7千台，单月最高纪录900台，连续三年成为北京现代汽车全国销售冠军。

2007年，笔者曾经提出针对4S店用人、留人的辩证三要素理论：“薪资+学习机会+发展空间”。其中，学习机会是三要素中起到承上启下关系的关键一环。基于此，当4S店老板或者总经理天天抱怨员工流失率居高不下、员工忠诚度偏低以至于企业发展中新老员工青黄不接时，请认真思考上述辩证三要素：薪资+学习机会+发展空间是不是针对不同的岗位、不同的员工、不同的时间段进行着相应的“比例安排”而不是一刀切。因为，员工薪资的提高、发展空间的扩大都需要更多的学习机会来支撑。

庄子曰：“吾生也有涯，而知无涯。”知识是没有穷尽的，坚持学习让人始终处于不败之地。反之，没有知识的不断补充和积累，人便会落后于时代。少而好学，如日出之阳，壮而好学，如日中之光，老而好学，如炳烛之明。一个人的一生中之所以能不断提高，与其始终如一的学习是分不开的，所谓活到老学到老。同样，在汽车4S店的管理过程中必须把“学习”放在首位，这样才能立于不败之地。

21世纪，什么东西最贵？答曰：适合企业文化的人才。而适合企业文化的人才从哪儿来？答曰:内部培训。因为，如果不对人进行岗前、岗中细致、耐心、严格的全方位培训，单靠人自己在繁忙的工作之余自觉学习，人对企业文化就会不认同，人对企业操作规程就会不熟练，人对企业发展所需要的技术、管理等信息就会不了解，那么，人就不可能成为人才，企业的发展也就成为无源之水，无本之木。

既然我们都明白了学习或者培训的重要性，那么，在4S店管理中当如何制定学习培训计划呢？

首先制定当年的学习培训预算，如按照每年营业额的0.5-3%或者每年税后纯利润的5-10%来提取。在制定学习培训预算时要考虑多种因素，如公司未来预期业绩发展情况、上学习培训总费用、人均学习培训费用等等。例如某豪华品牌4S店，当年营业额约5个亿，按照每年营业额的0.5%的最低比率计算，即为250万元。

其次按照7：3比率将销售、售后划分为一块，综合、财务、客服、市场划分为另一块，即销售、售后175万元，综合、财务、客服、市场75万元。

最后，根据厂家当年上市新车数量和大致日期制定全员（含中高层）和部门培训计划并逐一分解、执行。特别要强调的是，书到用时方恨少，因此，中高层人员关于EQ情商、领导力、执行力、财务、营销甚至是ISO9001：2008质量体系和ISO14001：2004环境体系认证等课目培训势在必行，郭兴旺

篇3：浅析汽车4S店财务管理

一、加强汽车4S店财务管理的必要性

(一) 加强财务管理是有效的应对各种经营挑战的基础

从汽车4S店的经营环境变化来看, 一是4S店经营日渐广泛, 同行业之间的竞争越来越激烈, 汽车4S店要努力寻找竞争优势才能在当前市场中站稳脚跟;二是面对的消费者需求多元化, 而且随着消费者知识的提高, 要求也越来越苛刻, 对汽车4S店的服务提出了考验;三是汽车4S店上游供应商的限制, 使汽车4S店在供应链中始终占不到主导地位, 议价能力很弱;四是政府对汽车行业的管控对汽车4S店经营提出了新的要求。在这样的环境下, 汽车4S店要取得预期的经济目标, 需要从自身出发改善管理。财务管理作为汽车4S店运营管理的主要内容, 必须要发挥其财务作用, 保障财务目标的实现。

(二) 加强财务管理才能促进汽车4S店经济效益提高

首先, 财务管理通过资金管理活动加强资金收支的计划和使用的管控, 可以保障汽车4S店经营所需的资金, 保证资金的及时回收, 促进资金的合理利用, 从而提高资金的运转效率。其次, 财务管理通过成本费用管理对汽车4S店的成本费用发生的合理性进行评价, 找出异常, 从而采取措施纠正, 加强对成本费用开支的管控提高员工增收节支的意识。第三, 财务管理通过存货管理对汽车4S店的采购和库存情况进行核算和监管, 及时取得存货成本信息为成本管理提供准确的基础资料, 通过加强对汽车及零配件的定期盘查, 核实账面记录的真实性, 保障资产安全完整。第四, 财务管理通过收入管理, 对当期利润实现情况进行分析, 并进行不同期间或同行业对比对自身的经营绩效作出评价, 帮助汽车4S店发现销售中存在的问题, 从而提高未来利润。总之, 财务管理对汽车4S店全方位的管控最终必然导致汽车4S店整体经济效益的提高, 在市场中形成显著的竞争优势。

二、当前汽车4S店财务管理中存在的不足

财务管理是汽车4S店经营管理的重要内容, 汽车4S店业务模式在我国不过发展了10几年, 所以还不够成熟, 而西方国家虽然已经取得了较好的经验, 但由于财务管理受各国制度、文化等因素影响较大, 一些管理方式难以有效地借鉴。我国汽车4S店在自身摸索的基础上建立的财务管理结构大同小异, 主要包括三个层次的管理, 一是财务部的核心管理, 二是整车销售财务管理, 三是售后财务管理。这种财务管理结构比较适合我国汽车行业实际, 但还存在很多不如意的地方。

(一) 资金管理存在诸多风险

由于经营业务的特殊性, 汽车4S店与客户之间除了按揭贷款很少存在应收账款, 而与整车供应商之间也是基本不存在应付账款, 因而资金的流动速度很快。汽车4S店的资金管理关键在于采购资金方面, 由于自身资金有限, 汽车4S店普遍采用三方协议贷款的融资方式, 汽车经销商只提供30%的资金从供应商处采购汽车, 剩余款项由银行支付, 但条件是经销商将所购车辆的合格证质押于银行, 等经销商实现销售后归还借款及利息, 银行归还合格证。这种方式放大了4S店的自有资金, 有很大的风险。首先, 资金还款的风险, 经销商的销售实现时间难以把握, 如果所购车辆销路不好或市场前景变化, 都会给4S店带来较大的还款压力。其次, 管理风险, 车辆合格证质押于银行, 时间过长会给双方的信息记录带来不便, 如果入账不及时, 有可能造成汽车4S店合格证的记录与银行记录不一致, 需要花费财务人员较大的精力进行梳理。第三, 信誉风险, 当销售实现时, 汽车4S店要将车辆合格证转移给购买者, 如果不能及时与银行办理相关手续, 合格证依然质押, 客户无法取得实际拥有权, 从而有损4S店形象。另外, 缺乏有效的资金预算管理。首先对本期资金需求预测不准确, 对市场变化的感应度不灵敏。其次, 资金预算集中于财务部, 下级部门参与度较低, 尤其是存在二级经销商的4S店, 对二级经销商的资金需求把握不到位, 影响预算的准确性。

(二) 存货管理整体效率较低

汽车4S店的存货主要是整车和各种零配件。存货采购方面, 一是存货管理部门对合理库存量的确定存在偏差, 造成采购计划不准确, 采购量过多增加了存货管理成本, 采购量过少导致存货供应不及时, 影响销售和售后服务的质量;二是存货采购成本控制力度不够, 由于在汽车供应链中处于下游地位, 汽车经销商受供应商的影响较大, 在采购环节基本不具有议价能力, 特别是整车采购方面, 因此采购成本一直是汽车4S店成本控制的难点。存货日常管理中, 首先, 存货出库成本核算方法选择不当, 不能真实的反映汽车4S店销售成本, 影响利润的计算;其次, 存货定期盘点工作不到位, 主要是零配件的盘点, 对于进出比较频繁的存货盘点周期不宜过长。而且盘点核实制度不够严格, 有些店存在实际盘点人员与核实人员存在重叠的现象。

(三) 利润管理较为粗放

利润取决与销售收入与成本费用两个方面。汽车4S店在利润管理中对收入与支出的平衡能力较差, 存在几个问题。首先, 从收入管理来看, 汽车4S店将增收的中心放在销售差价、返利收入及保险收入这几个方面, 不重视扩展其他业务收入。而在市场竞争激烈的今天, 单靠普通业务的开展增收的压力越来越大, 难以形成特殊的竞争优势, 而其他业务比如装饰业务、汽车置换与租赁等都是逐渐受消费者欢迎的一类业务, 获利的空间很大, 很多4S店都还没引起足够的认识。其次, 成本费用管理方面, 一是不重视工资支出控制。工资支出是4S店的一项较大的部分, 根据销售量计取提成, 但有些4S店激励制度提成比例设置不科学, 过高造成较大的费用负担, 较低则起不到激励的作用, 如何把握适量的度成为难题。二是不重视成本费用分析, 汽车4S店业务发生较为频繁, 而成本费用核算周期较长, 不能实现逐月的核算。

三、改进汽车4S店财务管理的措施

(一) 加强资金管理, 保障充足的流动性

首先, 提高资金预算管理水平。汽车4S店要建立起以财务部为核心, 采购、销售、售后维修等部门广泛参与的预算管理机制。在经营期伊始, 由各部门根据往期情况及对本期业务预测信息制定本部门的资金收支预算, 上报给财务部, 由财务部进行综合的协调与平衡后, 反馈给各部门, 分层落实。其次, 严格预算执行, 财务部分期对各部门资金流动状况进行检查, 与预算进行比较分析执行偏差, 由财务部进行调整, 保持资金流动的整体平衡。第三, 重视融资管理, 销售部门要对第三方协议贷款进行详细记录, 建立汽车质押合格证台帐, 保持与银行随时对账, 注销要与销售实现同步。出纳要及时核对整车销售清单和劳务结算单, 将收归现金当天送存银行, 保证资金安全。

(二) 加强部门协作, 提高存货管理效率

一是完善存货采购管理, 实现实时的存货管理。整车销售部门要每天统计各类车型的销售情况, 预测市场需求, 科学的确定各类车型的需求量, 售后维修部门要每天盘点零配件等物资使用与结存, 详细记录, 然后由采购部门汇总采购资料, 确定最终的采购数量。二要加强与供应商的联系, 通过长期协议合作来争取价格优惠, 逐渐提高议价能力, 以便降低采购成本。三要加强存货日常管理, 存货部门应根据业务实际科学选择成本核算方法, 正确的反映业务成本;严格存货盘点, 对整车及各种零部件按照型号、类别进行登记管理, 经常与销售部门及售后维修部门进行沟通, 财务部派专人对盘点结果进行核实;运用存货周转率等财务指标监控存货变现速度, 存货管理部门负责查找异常原因, 财务部根据报告提出处理措施。

(三) 平衡利润管理, 促进增收节支

首先, 积极寻找增加收入的途径。一是要以汽车销售业务为主, 加强销售管理, 针对市场采取有效的营销政策;科学的设定激励机制, 参考行业销售提成比例平均值, 在销售费用最高限额下寻求促进销售积极性和控制成本支出的最佳平衡;二是要扩展业务范围, 适当的增加汽车租赁、二手车销售、金融按揭等业务, 多渠道收入来源, 形成领先的业务竞争优势。三是要完善成本费用分析核算, 以本期预算为基础, 建立成本费用控制指标, 分月对成本费用发生情况进行检查, 分析超支原因。四是建立财务风险评价体系, 通过计算各种资产周转率、现金流量比率、利润率等财务指标, 与同业或以前期间的财务指标进行比较, 查找差异下存在的风险因素, 及时采取针对性的风险防控措施。

参考文献

[1]刘威.汽车4S店财务核算和管理体系分析[J].现代商贸工业.2008年第2期[1]刘威.汽车4S店财务核算和管理体系分析[J].现代商贸工业.2008年第2期

[2]陈皓颖.简析汽车4S店的财务管理[J].中国总会计师.2010年第12期[2]陈皓颖.简析汽车4S店的财务管理[J].中国总会计师.2010年第12期

篇4：汽车4S店服务管理系列之一

汽车4S店是以售后服务为中心，集整车销售、售后服务、零部件供应以及信息反馈于一体，这种经营模式主要通过为客户提供优质的售后服务所获得的利润，来支持整个店的其他运营项目。也就是说，售后服务是每家汽车4S店所有经营项目的重中之重。

要想在售后服务方面使来店客户感到满意，赢得客户对4S店产品和服务品牌的认可，不断地尝试4S店的服务和产品，并最终成为4S店的忠实客户，就需要4S店不断满足客户对服务和产品的期望，其中优质的售后服务就是这其中的坚实基础。而优质的售后服务不能只是停留在口头上，4S店要真正理解售后服务的理念，并有效、合理地运用适当的售后服务流程和技巧，这样才能在对客户的服务过程中，让客户从心中感受到4S店的优质服务始终伴随其左右。

二、售后服务产品及理念

4S店提供的售后服务与其为客户提供的整车和零部件有着相似性，它们都强调服务产品能够满足不同客户的各种需求。客户的各种需求在购买车辆的阶段，可以具体到车辆的规格和特征，而这些内容也是汽车生产、营销的基础。但对于汽车售后服务产品来说，就不存在这么明确的规格和特征了，所以4S店的售后服务部门就需要明确售后服务产品的本质或售后服务理念。4S店的售后服务部门应当遵从“客户第一、时间第一、质量第一以及以人为本”等售后服务理念，并通过这些售后服务理念来督促4S店售后服务部门的员工去用心服务。

1 客户第一

对于汽车4S店来说，什么样的人才可以算是真正的客户呢？有些人肯定会说：“来到店里买车、修车的人，和我们有业务联系的人就是客户。”这只能算做是一种非常狭义的解释。对于4S店来说，凡是4S店工作人员以外的所有人，都可以算做是4S店真正意义上的客户，因为他们或多或少都有可能来到4S店接受服务。

在汽车售后服务行业，始终都在倡导“客户第一、客户是上帝、客户是衣食父母”的服务理念。在有些汽车售后服务培训课程当中，把客户按照家族传承的那种血脉关系进行分类，将不同阶段的客户分别对应不同的角色。在客户是新用户阶段，4S店要像爷爷呵护自己宝贝孙子那样，细心对待自己的新用户，并像爷爷期盼自己宝贝孙子可以茁壮成长那样，希望新用户可以成为老用户。而在4S店经营状况不太理想的状况下，4S店期望像儿子支持父亲工作那样，得到客户对企业始终不断地支持，只有这样4S店才能渡过难关，继续生存下去。在客户成为老用户阶段后，4S店期望像儿子孝敬父亲那样，得到客户对企业的不离不弃。而事实正好与上述描述相反的话，最终可能会导致客户与4S店的关系渐渐疏远。

总之，“客户第一”是以客户的各种需求为中心，从满足客户的过程之中获得客户对4S店的充分信任，不断坚持“以用户为导向、以市场为导向”的服务理念。而大多数整车厂商都已经推出了结合自身特点，以各自服务理念为导向的服务品牌，把“客户第一”的服务理念推向了汽车售后服务市场的最前沿。

2 质量第一

随着时代的发展，汽车售后服务的观念也在不断地发生转变，传统的以检修并解决车辆故障为导向、以车辆为主体的服务模式已经发生了彻底的转变。如今的汽车售后服务企业，在注重对车辆一次维修成功率的基础上，更加注重客户最直接的感受，力争从各个角度获得客户的满意度。汽车售后服务企业的质量管理，已经提升到服务质量和维修质量2个层面需要同时注重的局面。4S店不仅仅要把车辆检修好，同时还需要把客户接待好。

作为从事汽车售后服务的企业，宽敞整洁的维修车间、先进实用的工具设备、操作熟练的技术人员、项目完善的车间管理体制以及全新完整的维修资料，拥有这些的目的都是为了提高车辆的一次维修成功率。只有这样才能减少车辆返修、降低运营成本以及提高工作效率，更能展示4S店的技术实力，在客户心中形成质量至上的良好口碑。

同样，对服务启动、服务询问、服务设施、服务交车、服务质量这些服务流程中各个环节的细节化管理，可以使服务顾问在使用服务技巧方面更加得心应手。这样可以获取客户对4S店服务的认可，提高客户对4S店的信赖程度，使其成为4S店的忠实客户，为4S店的长期发展提供了有力的支持。所以，质量第一也可以算是汽车售后服务理念的基础。

3 时间第一

时间第一具体体现在第一时间为客户提供服务，减少各个服务环节的等待时间，并遵守承诺在第一时间完成车辆的检修工作。4S店的售后服务工作，可以看做是将维修人员的“技术”转换成“时间”来向客户出售。也就是说，向客户收取车辆的检修费用，都是以每一项操作所花费的时间为基础的。因此，4S店要遵守事先预定的完工时间，在对车辆的检修过程当中，不能因为不必要的拖沓而耽误客户宝贵的时间，始终都要牢记：要为客户提供最优质的服务。

4 以人为本

如今的汽车售后服务企业都面临着同样严峻的问题，那就是企业人才流失以及人才培养问题。一方面。很多汽车相关专业的毕业生找不到合适的工作；而另一方面，4S店人员流失严重，各个工作岗位都有或多或少的人员缺失。为什么产生这样的局面呢，这是整个汽车行业内相关人士们需要思考的问题。

汽车售后服务工作最终是由维修车间、前台、零部件以及客服等各个部门的员工进行协同作业的，各个部门不同工种的员工进行相互协调、沟通和配合来完成每台车辆的保养和维修。因此，4S店的服务理念在满足客户需求的同时，还要满足企业员工不同的需求。从这个角度来看，服务理念必须包括一套经由多数企业员工一致同意的通用价值观。很多4S店在定义各自的服务理念时，都包含了“提高企业员工自尊心、增强企业员工满意度、加快企业员工自我发展以及提高服务灵活性”等具体内容。4S店在要求企业员工提高对车主尊重程度的同时，也同时要满足企业员工不断增强的自尊心，增强自尊心对工作的满足感。这样才可以算做是全面地贯彻以人为本的服务理念，但目前，真正做到这点的4S店还是比较少的。

三、售后服务理念的误区

在汽车售后服务行业当中，对于售后服务理念存在着很多误区，如果不正确进行对待，将会得不偿失。如果持续处在误区当中，有可能得到的不是客户的满意和支持，极有可能带来的是客户的流失。下面列举了几个典型的例子，希望可以对4S店树立正确的服务理念起到引导性的作用。

误区1：只要降低价格就能提高客户的满意度

价格对于汽车售后服务企业是把双刃剑，但绝对不是提高客户满意度的灵丹妙药。只要将售后服务提升到物有所值甚至物超所值的层面，才是提高客户满意度的关键砝码。降低价格是有限度的，而提升服务是无限度的。几乎每个整车品牌的4S店都在服务流程中提供免费洗车服务，但从专业调查公司的统计数据中证明，免费洗车服务的满意度得分都是极低的，而这个结果直接影响了整个服务过程的整体满意度。因为，4S店提供的是免费洗车服务，可能有时会达不到专业洗车店的服务标准，而如果4S店也提供专业洗车店同样的服务标准，就会存在洗车场地和洗车人员的问题。

误区2：提高客户满意度只是售后服务部门的事情

提高客户满意度应当是4S店所有部门应当共同承担的责任，销售、行政、财务、安保以及保洁等部门在内的所有人员都与顾客满意指数（CSI）相关。用户满意度形成的过程就像是一条锁链，它的最终成果取决于最差环节的表现。服务接待岗位的工作人员在之前辛辛苦苦让客户建立起来的一些好感，只要财务人员一直苦着个脸为客户进行服务，就能把这些好感“吹到”九霄云外去。

误N3：使客户满意的关键就是要提供额外的服务内容

客户之所以到4S店检修车辆，就像抱着去医院看病类似的心态一样，希望可以在最短时间内得到最好的处理。4S店首要的任务是如何提高维修车间技术人员的专业水平，能够将客户的车辆在最短的时间内检修完毕，而不应简单地只是想着通过购置按摩椅、自动擦鞋机等设备，来完成那些华而不实的服务内容，从而达到提高客户满意度的效果。这种想法不利于4S店开展售后服务质量地提升。

优质服务、高效快捷以及价格亲民是客户对汽车售后服务的基本需求，舒适、美观以及整洁等项目则是基本需求得到满足之后，进一步提高客户满意度的附加需求。这也是为什么某些硬件条件突出的4S店，客户对店内提供的服务非常满意，但在后期调查中，却给出很低得分的原因，因为4S店并没有满足客户的基本需求。

误区4：顾客满意指数提升的目的是为了提高考核的成绩

进行顾客满意指数（CSI）考核只是一种手段，而最终的目的是提高客户的满意度。如果只是为了追求顾客满意指数考核的得分而对客户的服务流于表面，并采取一些不正当的措施，不但不能长期保证客户的满意度还会危害到企业的诚信度，最终会危害到企业的根本利益。

误区5：刻意追求过于完美的售后服务流程

篇5：汽车4S店管理之我见(五)

（五）--客户满意度：4S店成功的基础

《孟子·离娄上》曰：“得天下有道，得其民，斯得天下矣。得其民有道，得其心，斯得民矣。得其心有道，所欲与之聚之，所恶勿施尔也。”简言之，就是我们平常所说的：得民心者得天下。伴随着消费者的日趋成熟以及市场竞争的逐渐加剧，截止2011年底，国内大多数乘用车主机厂以及授权销售服务商都将民心----客户满意度列入经营指标当中，尤其是对于奥迪、奔驰、宝马这样的豪华车品牌，主机厂、授权销售服务商都高度重视，采取了多项措施来提升客户满意度。对于豪华车品牌的经销商来讲，客户满意度的重要性以及为达到较高的客户满意度都采取了哪些措施，下面我们深入作一下探讨。

关注客户满意度，我们必须先了解什么是客户满意，只有这样，我们才能真正去关注客户，赢得市场对我们的认可，继而扩大整车销量，提升服务产值。满意（Satisfaction）是指客户通过对一种产品或服务的实际表现（Performance）与其期望值(Expectations)相比较后所形成的愉悦或失望的感觉状态。客户在购买产品或服务前，通常都会对产品或服务有所期待。这种期待可能是心中清晰的意念，也可能是潜意识中不自觉的期望，但这种“事前期待”是客观存在的。如果产品或服务的实际表现低于期望，客户就会不满意；如果实际表现与期望相匹配，客户就会满意；如果实际表现超过期望，客户就会高度满意或欣喜。可见，客户满意是一种心理活动，是客户的需求被满足后的愉悦感。客户基于产品或服务的实际表现和期望的综合心理反映，将导致其在行为上的忠诚或抱怨的反应。

下面，我们来看一张图。

据世界知名调查公司美国盖洛普统计，失望的顾客会100%主动向26个人讲起他的痛苦经历并且拒绝再次购买商家提供的产品或者服务。而满意的客户是不会主动向别人介绍他所使用的产品或服务的，今后继续购买该产品或者服务的概率是50%。特别要强调的是，超越期望值的顾客会100%热情、主动向身边的6-8个人介绍他的欢乐之行，同时，超过九成的人将继续购买商家提供的产品或者服务。

基于客户失望、满意、热情后导致的结果，全世界规模以上产品或服务提供商都在寻求一种可以量化的指标来评价服务的状态，即客户满意度（英文全称：Consumer Satisfaction Index，简写：CSI)，它是一个相对概念，是客户期望值与客户体验的匹配程度相比较后得出的指数。目前国内豪华车CSI调研分析较为客观、公允的是来自美国的J.D.Power以及北京新华信公司。而CSI对消费者再次购买率的影响，如图中所显示的，CSI指数的高低对消费者再次购买率成正相关线性关系。

在产品、服务同质化现象越来越严重的今天，消费者为什么选择我们而放弃其他经销商，作为豪华车品牌经销商来说，重视通过自己的产品或者服务中的“特色”来超越客户期望值，从而达到“金杯银杯不如老百姓的口碑”效果，通过客户的主动介绍和褒奖来打造经销商的知名度和美誉度。那么，4S店都需要采取哪些措施呢？

首先，重视CSI的基础即员工满意度（英文全称：Employee Satisfaction Index,简写：ESI）。

21世纪，企业与企业的竞争说到底是人才的竞争，如何提升员工满意度，关键在于老板是不是切身处地地为员工着想。比如我所在的4S店员工大多都是来自于偏远农村，走进城市后他们首先关心的是能不能吃好、睡好，所以，4S店为他们兴建了早、中、晚餐皆可在公司享用的洁净、明亮、卫生并且定期更换食谱的职工食堂以及安装有分体空调、热水器、高速网络的员工宿舍。为保证饮食质量，安排厨师选购优质食用油、米、面、菜等。为让员工有更多的业余文化生活，聘请保洁员定期清扫宿舍房间、清洗员工制服等。为保证员工的身体健康，4S店除每年为员工免费进行体检外还成立了以基层员工为核心的足球队、篮球队等，在丰富员工业余文化生活方面起到了重要的促进作用。特别值得一提的是，我们店将薪资待遇、学习机会、发展空间这三个员工最关注的要素作为日常运营中的重点关注项，从而保证了员工较低的流失率、较高的全员培训合格率以及良好的内部竞争上岗机制。

其次，抓好销售、售后CSI中的“真实一刻”（英文全称：Moment of Truth，简写：MOT）

上世纪70年代，北欧航空公司面临倒闭，年仅38岁的首席执行官 Jam Kalson 接手这家公司后，发现很多顾客在选择北欧航空公司服务以后如果让他再次选择的机率几乎为零，除非它有非常便宜的折扣票，因为它太便宜了，但这种情况对于公司的永续经营是一件非常可怕的事情。因此，Jam Kalson接手以后，做了一件事情，把自己作为一名顾客，从订票开始，到机场换登机牌、托运行李、过安检、登机、飞行、下飞机、拿行李整个体验了一番，得出一个结论：为什么顾客不选择我们的公司，是因为服务过程中存在很多问题，很多细节没有做好。比如说过安检的时候，工作人员态度非常恶劣；上飞机的时候其他品牌航空公司服务人员就是一个笑脸：你好，欢迎光临，我们的人就是不笑：欢迎光临（哭丧着脸）。因此他针对问题每一项实施整改，导致北欧航空公司到现在是一个竞争力非常强的航空公司。Jam Kalson这位老先生把每一个小的细节提出一个概念：真实一刻，英文翻译Moment of Truth，我们简称MOT。

那么，究竟什么是MOT呢？MOT是在某一个时间段发生的某一件事情对你产生的一定影响。比如说你路过一家店的时候，发现很干净，是因为一瞬间通过看到地面没有污渍而感觉很干净。看到迎宾小姐长得很漂亮，啤酒瓶形的身材，穿着很性感，你认为服务一定很好。也就是在一个小小时刻对某个事物留下一个小小的印象，由此作出一个小小的决定。多个小小的决定最终产生大大的决定，即是否购买该产品或者服务。

据美国盖洛普公司统计，在整个销售过程中，能够给顾客留下印象的有将近5000个MOT，真正导致客户作出购买决定的会有250个左右。为什么我们要谈MOT呢？是因为目前的竞争非常激烈，我们各款车产品逐渐趋于同质化，谁也不敢说你的产品比其它品牌好到哪去，别的车比我们的车好在哪儿。现在同级车的价格，客观讲相差不是很大。客户可以选择奥迪、可以选择宝马或者奔驰，那么在质量和价格相差无几时如何能够取得竞争优势呢，MOT就是一个非常关键的因素，所以，我建议各位4S店老总在销售或者服务过程中力争创造更多、更好的MOT。

比如针对即将提车的客户，我们会加强在交车过程中的细节管理，如交车环节，销售顾问即是老大，有权利安排服务顾问、服务经理、销售经理、客服经理与客户交流沟通，加强交车时客户对4S店、销售顾问的感性认识。因为，交车过程中的客户才是兴奋度最高的，也是最容易在这个过程中弥补之前6个流程中的不足进而提升客户满意度达到极为满意的。见下图。

而对于售后维修客户，我们4S店特别打造的VIP餐厅、IPAD视听室能够让客户足不出户品尝、体验到奥迪的尊贵。最后，通过客户服务部的创新型第三方回访来巩固和提升客户满意度。

根据笔者对汽车行业的调查，目前各4S店的客户回访形式还是以电话回访为主，面访甚至是主动上门访问还处于探索阶段。为了能够切实了解客户满意度，笔者所在的4S店利用主动上门访问提升客户满意度，同时，利用主动上门访问加大对客户周边人群的营销力度，特别制定了主动上门拜访客户机制。即一个月主动上门拜访客户数应占当月销售总客户量的30%，人员由客服经理、市场活动专员、大客户经理或销售顾问、维修技师等组成，设备、物料由滞销型号的试驾车及宣传彩页、名片、维修诊断电脑、机油、防冻液、玻璃液、救援工具箱、手电筒、印有车型LOGO礼物等组成，拜访流程由销售顾问或大客户经理与客户电话预约时间、地点，出发前再次电话确认，到达后由客服经理送上礼物并与大客户经理或销售顾问、市场活动专员陪同客户交流用车心得等，维修技师同时进行全车电脑和机械检测，时间为60分钟。期间大客户经理或销售顾问将近期热点车型与客户分享并鼓励客户购买或推荐。如果客户推荐周围亲朋，则详细记录并适时现场介绍，市场活动专员记录拜访的效果并现场拍照留影，方便今后营销活动之用。

根据对目前主动上门拜访客户的满意度调研数据来看，效果甚佳，即再购率、转介绍率均达到50%以上。

总之，4S店提高销量、产值的方法就是始终以客户满意度为基础，以员工满意度为先导，以销售、售后的细节化管理为两翼，主动上门拜访客户为手段，持之以恒地实践下去，那么，创造4S店的成功一定指日可待。

郭兴旺

篇6：会议管理汽车4S店

1.1早会管理

A.时间：早上上班前10分钟 B.地点：展厅内

C.参会人员：展厅销售经理、销售顾问、销售接待 D.列席人员：品牌经理

E.会议形式：站立，横排一排或二排

F.早会的功能：整理着装、激励士气、了解库存、安排当天工作、销售顾问协调。

 整理着装：全体销售人员按照幻速的要求和统一的形象整理自身的形象，参考“第六部分”售前准备工作仪容仪表。

 激励士气：由展厅销售经理或品牌经理讲解本月销售进度完成情况，了解并询问销售顾问手中的A,B,C级意向客户情况，激励大家加油。 了解库存：由展厅销售经理介绍目前经销店产品库存情况，如,产品类别、型号、颜色、等数量情况，告知销售顾问目前有哪些车型可售，哪些车型需要订货，方便销售顾问洽谈顾客。

 安排工作：由展厅销售经理安排当天日常准备工作，如：哪些展车需要调换，以及其它相关事宜。

 销售顾问协调：销售顾问协调当日需协助的事宜，如：交车，客户上牌，接待客户，以及其它相关事宜。

1.2夕会管理

A.时间：下午下班前30分钟

B.地点：展厅内

C.参会人员：展厅销售经理、销售顾问、销售接待 D.列席人员：品牌经理

E.会议形式：圆桌形式，形成简单会议纪并留存上报品牌经理。

F.夕会的功能：总结当日工作、销售分析、得失分析、本月销售目标、鼓励和表扬。

 总结当日工作：总结当天的整体工作情况，如 人员纪律情况、展厅清洁和卫生情况、车辆情况等。

 销售分析：了解当日客户来电来店情况，接待情况，成交情况，交车情况。

 得失分析：销售顾问简要说明成交情况和成交技巧，以及基盘客户流失情况，战败简要说明。

 本月销售目标：展厅销售经理通报本月销售目标已完成情况，本月销售顾问个人销售目标达成数和达成情况。

 鼓励和表扬：销售经理或品牌经理鼓励团队士气，表扬个人，认可个人的工作状态，鼓励学习。

1.3月度业务分析会管理

A.时间：下月1-2日，下午下班前1—1.5小时 B.地点：展厅会议室

C.参会人员：品牌经理、展厅销售经理、销售顾问、销售接待 D.列席人员：总经理

E.会议形式：会议桌，并形成会议纪要并留存上报总经理

F.月度业务分析的功能：上月销售任务完成情况、成功失败个案分享、奖励、制定本月目标、聚餐。

 上月销售任务完成情况：品牌经理总结上月销售任务完成情况，二级网点开发和销售情况。回顾上个月业绩增长或下降情况，分析上月成败关键因素并通报完成率，以及同比和环比情况。

 成功失败个案分享：进行成功案例分析，和失败案例分析，并提出相应的改善方法，加强其成功的优点，避免失败的缺点。并讨论车型销售应对异议处理话术归档整理成册。

 奖励：奖励优秀销售小组或销售团队，精神奖励为主物质奖励为辅。 制定本月销售目标：通报本月总体销售任务，并分解到销售团队和销售个人，通报本月的销售政策。

 聚餐：加强团队沟通和团队的凝聚力，了解销售团队，了解销售顾问思想情况，同时也是激励的有效方法之一。

1.4会议注意事项

1.4.1 不要做的事情  攻击某个人、令人难堪  当场问不能回答的问题  指责客户  只陈述自己的观点

1.4.2 要做的事情

 努力达成共识  激励团队与启发潜能  鼓励发言与创意  表扬于众前，归过于私下  建立有利于公司积极正面的基调

篇7：汽车4S店管理系统

随着汽车行业的高速发展，汽车行业已经从卖方市场转向买方市场,客户作为重要的资源,对汽车4S店实现销售增长和投资回报有重要价值。如何通过提升 4S店的管理，加强客户服务，建立稳定的客户关系,并通过降低4S店管理成本，实现4S店的经营目标是当前摆在汽车4S店面前的首要问题。

3CS汽车4S店管理系统是通过对多个4S店的调研，结合4S店的经营流程、管理需求而开发，并针对汽车4S店现代运营模式而设计的B/S管理系统。

3CS汽车4S店管理系统是服务于汽车4S店的专业化的管理系统，系统主要分以下模块：整车销售、整车仓库、维修管理、物资管理、财务管理、客户管理、会员服务、统计分析、基础数据、系统管理等。系统在技术上加强了底层框架建设，能满足汽车4S店、汽车厂家、零配件提供商、维修美容店等统一性的要求和个性化的需求；通过流程引擎的加入，实现了界面的灵活运用，加强了各逻辑节点的可配可选性，实现了平台的产品化。

系统为用户提供了的管理方案，实现了用户优化管理，降低成本，提高效率，创造价值的管理目标。

3CS汽车4S店管理系统优势介绍

（1）管理优势，系统正是借助于集团十多年的管理优势，采取驻店开发的方式，通过全面、充分的调研4S店内各个岗位的管理需求，结合行业相应标准和实施经验而开发的汽车4S店管理系统。

（2）支持集团连锁模式，通过提供一个数据统一、管理统一的综合服务平台；实现了数据共享和业务交互，在资源调配上，能够实现物质、车辆集团内部不同4S店内的调拨，集团连锁模式在资源协调上更能切合用户降低库存的，降低成本的管理需求。

（3）系统基于Java和B/S体系结构开发；展现了Java跨平台的优势和B/S管理系统的优点,通过异步交互技术进行数据的传送和页面的刷新，提高了系统的 稳定性、便捷性和安全性。本系统实现了车型信息、汽车销售信息、配件信息、售后服务信息、信息反馈、客户信息网店信息的相关管理功能，并实现前台网站的可 扩展化设计。

（4）美观的UI界面设计，让流程更清晰、操作更简单、决策更方便，平台业务加入了流程引擎，用户可按业务流程图来熟练操作系统，操作流程更清晰、明了，用户上手操作更便捷；

（5）系统同步开发手机客户端，车主可通过手机客户端，查询车辆在4S店的消费记录，查询会员卡内余额，预约维修美容、了解车辆续保信息，促进4S店管理的同时提升车主的满意度。

篇8：浅析汽车4S店财务管理对策

汽车4S店是一种极具特色的经营模式,有利于提高汽车制造商的品牌形象和品牌价值。我国汽车市场具有较大的发展潜力,但如今的汽车4S店的生存环境日益严峻。主要原因在于,一是受到政府的相关政策的约束,二是消费者的需求多样化,难以满足,三是行业竞争愈发激烈,四是汽车制造商对于汽车4S店具有较高的要求。汽车4S店为众多汽车制造商的主要营销方式,可为消费者提供较为全面的服务,但在提供服务的过程中往往需要较高的运营成本。因此,改善汽车4S店的管理方式,提升财务管理能力,运用合适的财务管理对策对于汽车4S店来说尤为重要。

二、汽车4S店财务管理问题

(一)汽车4S店经营成本较高,所获取的利润有限

汽车4S店占地面积较大,厂家对整体布局都有着较高的要求,对内部装潢具有较高的标准通常含有汽车展厅、维修车间、顾客服务区。现在的汽车市场,竞争日益激烈,销售多以满足顾客需求为中心,各个品牌的4S店争相制定出独特的服务营销策略。此外,日益上涨的房价又给4S店的经营带来了较大的压力。无论实在服务上还是建设上,花费的成本都较以前有了极大的提高。因此,汽车4S店的利润空间被压缩。

(二)缺乏财务管理风险意识,对内部控制认识不全面

汽车4S店的管理者在工作过程中,主要的精力集中在销售、服务的环节上,对财务管理的重视程度不够,没有充分发挥财务管理在内部控制上的作用。一些部门经理甚至是总经理,过于片面地理解内部控制,认为其仅仅只是一项简单的会计核算工作,只与财务人员有直接关系,时常还会抱怨很多业务需要经过繁琐的审查和核对财务人员才会签字盖章,对这一系列流程十分厌倦。殊不知,这样的工作程序对内部控制具有重要意义。

(三)财务部门员工素质较低,执行力不够

当今社会,高素质的财务人员十分匮乏,素质参差不齐。汽车4S店更多的注重对于销售和技术人员的培训与考核,在提高管理人员素质方面缺乏足够的重视,造成对于会计核算人员重使用轻培养的局面。因此,财务人员每日只能被动地处理各种经营业务,高负荷地进行财务工作,很少有时间去深入思考财务工作中出现的问题。

除此之外,财务人员每日经手大量的现金,面对巨大的诱惑,少数人员会产生贪婪的心理,放弃了道德底线。加之,财务经理过于忙碌,没有严格执行规章制度,使意志薄弱的财务人员有了可乘之机,导致出纳私自挪用的公款的恶劣现象发生。

三、汽车4S店财务管理对策

(一)严格控制经营成本,降低不必要的支出

增强对成本费用的监控与管理,严格控制和减少不必要的开支,节约成本,可以通过设置“限制金额”的方式。制定相关的标准,规定具体的成本范围和日常开支标准。在汽车4S店的日常经营中,成本可以分为固定成本和变动成本来进行核算,对于成本费用的控制可以着重于降低变动成本这一方面,销售费用作为变动成本占据了总成本的很大一部分。为了降低这一成本,可以将销售人员的销售费用与绩效评估相结合,使销售额和销售成本相关联,对于凭发票报销消费费用这一方面制定合理的上限。

(二)加强内部建设,提高内部管理人员的素质

首先,汽车4S店应及时了解内部员工的思想状态和情绪变化。汽车4S店的领导者应对其内部人员的思想进行充分的了解,并依靠敏锐的洞察力,发现内部人员的异常行为,及时采取防范措施,避免为汽车4S店带来损失。

其次,汽车4S店应为财务人员提供一定的培训、晋升等个人发展的机会,加强职业道德教育和技能培训,在提高其自我约束能力的同时,使自身的技能水平也有所进步。尤其是加强财务人员的法律意识,督促其自觉学习和履行我国规定的会计法规,做到遵纪守法、廉洁自律。

(三)制定完善的监督机制,加强监管

汽车4S店要对岗位设置、授权签字、公章和票据保管等方面进行严格的监督。具体来说,应该定期进行监督核查,审查财务人员是否存在以权谋私的现象,是否存在越权行为,有无滥用公章的情况,对报销的票据、账单等凭证的审批是否存在漏洞,将责任落实到个人,及时的发现和纠正不合规的行为。

同时,财务部门的负责人应认真对待审计工作,对于应收账款等账目进行及时地核对,遵守工作流程的规定,全方位地监督员工的工作,以免发生不必要的损失。

(四)在财务管理工作中,进行双向沟通

财务管理人员应该与其他部门多进行沟通交流,不能只单纯的处理财务工作,应该注重双向沟通。只有在充分了解内部各方面的情况,才能有效发挥财务管理的职能。首先,财务管理人员可以与销售部门的工作人员进行沟通交流,了解最新的市场行情,分析各种车型的销售情况,以此来帮助汽车4S店确定合理的采购方案。再者,财务管理人员应加强与存货部门的沟通,掌握现有的存货量,定期进行存货盘点,运用合理的成本核算方法计算存货成本。此外,多与品牌供应商进行沟通和交流,建立良好的长期合作关系,使汽车4S店能拿到较为优惠的价格,从而降低采购成本。

四、结束语

综上所述,汽车4S店应根据其自身的运营特点,找准从事财务管理工作中的重点,不断提高财务管理水平。同时,跟上时代发展的脚步,结合经济新常态,深入研究自身所存在的问题,并且制定有效的策略,为企业争取更大的利润空间,从而发挥核心竞争优势。

摘要：近年来,随着经济发展,提供汽车销售以及售后服务的汽车4S店的数量有了较大的增长,各大品牌都涌入市场竞争的洪流中。本文围汽车4S店的财务管理为中心,分析了财务管理上出现的问题,并且经过深入的思考,提出的相应的对策。希望能通过这些策略,提高汽车4S店的财务管理水平,扩大企业的利润,增强核心竞争力。