it人员岗位职责（精选8篇）
篇1：it人员岗位职责
岗位：程序员
程序员(英文Programmer)是从事程序开发、维护的专业人员。一般我们将程序员分为程序设计人员和程序编码员，但两者的界限并不非常清楚，特别是在中国。
作一个真正合格的程序员，应该具有的素质。
1：团队精神和协作能力
团队精神和协作能力是作为一个程序员应具备的最基本的素质。软件工程已经提了将近三十年了，当今的软件开发已经不是编程了，而是工程。独行侠可以写一些程序也能赚钱发财，但是进入研发团队，从事商业化和产品化的开发任务，就必须具备这种素质。可以毫不夸张的说这种素质是一个程序员乃至一个团队的安身立命之本。
2：文档习惯
文档是一个软件系统的生命力。一个公司的产品再好、技术含量再高，如果没有缺乏文档，知识就没有继承，公司还是一个来料加工的软件作坊。作为代码程序员，必须将30％的工作时间写用于技术文档。没有文档的程序员势必会被淘汰。
3：规范化的代码编写习惯
知名软件公司的代码的变量命名、注释格式，甚至嵌套中行缩进的长度和函数间的空行数字都有明确规定，良好的编写习惯，不但有助于代码的移植和纠错，也有助于不同技术人员之间的协作。一些所谓的高手甚至叫嚣高手写的代码一般人看不懂，我只能说他不是一名合格的程序员。
4：需求理解能力
程序员要能正确理解任务单中描述的需求。在这里要明确一点，程序员不仅仅要注意到软件的功能需求，还应注意软件的性能需求，要能正确评估自己的模块对整个项目中的影响及潜在的威胁，如果有着两到三年项目经验的熟练程序员对这一点没有体会的话，只能说明他或许是认真工作过，但是没有用心工作。
5：模块化思维能力
作为一个优秀的程序员，他的思想不能在局限当前的工作任务里面，要想想看自己写的模块是否可以脱离当前系统存在，通过简单的封装在其他系统中或其他模块中直接使用。这样做可以使代码能重复利用，减少重复的劳动，也能是系统结构越趋合理。模块化思维能力的提高是一个程序员的技术水平提高的一项重要指标。
6：测试习惯
测试是软件工程质量保证的重要环节，但是测试不仅仅是测试工程师的工作，而是每个程序员的一种基本职责。程序员要认识测试不仅是正常的程序调试，而要是要进行有目的有针对性的异常调用测试，这一点要结合需求理解能力。
7：学习和总结的能力
程序员是很容易被淘汰的职业，所以要善于学习总结。许多程序员喜欢盲目追求一些编码的小技巧，这样的技术人员无论学了多少语言，代码写起来多熟练，我们只能说他是一名熟练的代码民工，他永远都不会有质的提高。一个善于学习的程序员会经常总结自己的技术水平，对自己的技术层面要有良好的定位，这样才能有目的地提高自己。这样才能逐步提高，从程序员升级为软件设计师、系统分析员。
作为高级程序员，乃至于设计师而言，除了应该具备上述全部素质之外，还需要具备以下素质：
1、需求分析能力
2、整体框架能力
3、流程处理能力
4、模块分解能力
5、整体项目评估能力
6、团队组织管理能力
岗位：项目经理
主要职责：
1、计划：
a)项目范围、项目质量、项目时间、项目成本的确认。
b)项目过程/活动的标准化、规范化。
c)根据项目范围、质量、时间与成本的综合因素的考虑，进行项目的总体规划与阶段计划。d)各项计划得到上级领导、客户方及项目组成员认可。
2、组织：
a)组织项目所需的各项资源。
b)设置项目组中的各种角色，并分配好各角色的责任与权限。
c)定制项目组内外的沟通计划。（必要时可按配置管理要求写项目策划目录中的《项目沟通计划》）
d)安排组内需求分析师、客户联系人等角色与客户的沟通与交流。
e)处理项目组与其它项目干系人之间的关系。
f)处理项目组内各角色之间的关系、处理项目组内各成员之间的关系。
g)安排客户培训工作。
3、领导：
a)保证项目组目标明确且理解一致。
b)创建项目组的开发环境及氛围，在项目范围内保证项目组成员不受项目其它方面的影响。c)提升项目组士气，加强项目组凝聚力。
d)合理安排项目组各成员的工作，使各成员工作都能达到一定的饱满度。
e)制定项目组需要的招聘或培训人员的计划。
f)定期组织项目组成员进行相关技术培训以及与项目相关的行业培训等。
g)及时发现项目组中出现的问题。
h)及时处理项目组中出现的问题。
4、控制
a)保证项目在预算成本范围内按规定的质量和进度达到项目目标。
b)在项目生命周期的各个阶段，跟踪、检查项目组成员的工作质量；
c)定期向领导汇报项目工作进度以及项目开发过程中的难题。
d)对项目进行配置管理与规划。
e)控制项目组各成员的工作进度，即时了解项目组成员的工作情况，并能快速的解决项目组成员所碰到的难题。
f)不定期组织项目组成员进行项目以外的短期活动，以培养团队精神。
结语：
项目经理是在整个项目开发过程中项目组内对所有非技术性重要事情做出最终决定的人。
岗位：系统架构师（技术总监）
主要功能及职责：
1、系统架构师是软件项目的总体设计师，是软件组织新产品的开发与集成、新技术体系的构建者。
2、系统架构师是在技术上对所有重要事情做出决定的人。（系统架构师在整个软件开发过
程中都起着重要作用，并随着开发进程的推进而其职责或关注点不断地变化。）
3、需求阶段，软件架构师负责理解和管理非功能性系统需求，比如软件的可维护性、性能、复用性、可靠性、有效性和可测试性等。审查客户和市场人员所提出的需求，确认开发团队所提出的设计；组织开发团队成员和开发过程的定义；协助需求分析师完成《用户需求说明书》、《需求变更说明书》。
4、设计阶段，架构师负责对整个软件架构、关键构件、接口的设计。协助系统分析师完成《系统概要设计说明书》
5、编码阶段，架构师则成为程序员的顾问，并且经常性地要举行一些技术研讨会、技术培训班等；
6、测试及实施阶段，随着软件开始测试、集成和交付，集成和测试支持将成为软件架构师的工作重点；
结语：
系统架构师也可以理解成技术总监。系统架构师是在部门内所有软件项目中，对技术上所有重要的事情做出决定的人。
岗位：需求分析师
主要职责：
1、在项目前期根据《需求调研计划》对客户进行需求调研。
2、收集整理客户需求，负责编写《用户需求说明书》。
3、代表项目组与用户沟通与项目需求有关的所有事项。
4、代表客户与项目组成员沟通项目需求有关的所有事项。
5、负责《用户需求说明书》得到用户的认可与签字。
6、负责将完成的项目模块给客户做演示，并收集对完成模块的意见。
7、完成《需求变更说明书》，并得到用户的认可与签字。
8、并协助系统架构师、系统分析师对需求进行理解。
结语：
需求分析师是项目前期与客户方打交道最多的人，对于客户来说，他可以代表整个项目组，对与项目组成员来说他的意见可以代表客户方的意见，项目组内所有与客户需求相关的事情必需得到他的认可。
岗位：系统分析师
主要职责：
1、协助需求分析师进行需求调研。
2、分析、解析《用户需求说明书》，将系统需求整理成《软件需求规格说明书》；
3、负责解决《软件需求规格说明书》被评审后发现的问题；
4、在分析系统前，负责向架构设计师解释《软件需求规格说明书》的内容。
5、协助架构设计师进行架构设计，并协助其完成《系统架构说明书》。
6、根据《系统架构说明书》对系统进行建模；
7、系统分析及建模完成后，负责将建模成果转化为《系统概要设计》；
8、协助数据库设计师按《系统概要设计说明书》进行数据库逻辑设计和物理设计，完成数据库CDM及PDM图，并协助其完成《数据库设计说明书》
9、协助软件设计师按《系统概要设计说明书》进行《系统详细设计说明书》。
10、指导软件工程师按《系统详细设计说明书》进行代码实现。
11、负责重点代码检查；
12、协助项目经理进行配置管理，并提供优化改进建议；
13、定期对项目组成员进行技术方面的培训。
结语：
系统分析师是项目组中的首席执行官，他涉及项目的所有方面，是项目进度的推动者，也是项目成功的关键。
岗位：数据库设计师
主要职责：
1、根据《系统架构说明书》与系统架构师、系统分析师一同进行数据库建模。
2、根据数据库建模结果，绘制数据库CDM与PDM图。
3、根据数据库PDM图进行数据库建库。
4、对数据库进行维护、备份、恢复、同步。
5、负责客户数据的导入导出。
6、对数据库进行初始化操作。
7、协助软件设计师完成《系统详细设计说明书》中与数据库相关的部分。
8、根据《系统详细设计说明书》编写对应的视图、存储过程、函数、触发器等。
9、对项目组其它成员进行SQL方面的指导。
10、定期对项目组其它成员进行数据库方面知识的培训。
11、为测试经理及测试工程师建立测试数据。
结语：
数据库设计师又称DBA，是项目组中唯一能对数据库进行直接的操作的人。对项目中与数据库相关的所有重要的事做最终决定的人。
岗位：软件设计师（模块）
1、根据《系统概要设计说明书》编写分模块的《系统详细说明书》。
2、负责对软件工程师讲解《系统详细设计说明书》内容。
3、协助软件工程师按《系统详细设计说明书》进行代码实现。
4、控制本模块的开发进度。
结语：
软件设计师又称模块设计师，协助系统分析师对分模块进行详细设计，并直接管控该模块的进度，对于本模块中所有重要的事做最终决定的人。
岗位：软件工程师
主要职责：
1.根据《系统详细设计说明书》进行代码实现；
2.对自己代码进行复查，并进行简单的测试；
结语：
软件工程师是最终实现代码的成员。
岗位：测试经理
主要职责：
1.独立编写测试计划；
2.独立编写测试用例；
3.协调测试团队内部的工作以及与开发团队之间的工作；
4.完成“执行测试”的工作；
5.掌握较深层次的测试方法、测试技术和较复杂的业务流程；
6.负责测试过程工具的研究、推广与维护，负责测试数据库维护工作；
7.负责编写《用户手册》、《操作手册》和相关培训教材；
8.负责项目的质量审查。
结语：
测试经理其实应该是整个项目中最关心项目质量的人，他的主要工作就是找到项目中存在的不合理、不合格的部份，并要求项目其它成员按其给定的项目质量完成项目。
岗位：测试工程师
主要职责：
1.在测试经理的安排和指导下，编写测试用例；
2.在测试经理的安排和指导下，完成“执行测试”的工作；
3.在测试经理的指导下，按测试计划进行测试工作；
4.按测试用例进行测试工作。
5.负责被分派项目的质量审计。
6.了解项目的基本流程，可以熟练的进行项目中各种流程的操作。
结语：
测试工程师是项目质量的保证，是最终进行项目测试的成员。
岗位：实施经理
主要职责：
1.负责制定项目实施计划；
2.在项目实施计划的约束下，协调项目组相关资源，完成系统实施相关工作（包括系统安装、用户培训、系统上线、系统试运行等）；
3.在项目实施阶段，跟踪、检查实施人员的工作质量；
5.负责协助用户进行“用户确认测试”和编写《确认测试报告》。
岗位：实施工程师
主要职责：
1.在实施经理安排和指导下，执行项目用户现场实施任务；
2.参与编写《用户手册》、《操作手册》和相关培训教材；
3.参与进行“用户确认测试”和编写《确认测试报告》。
岗位：美术工程师
主要职责：
1.负责完成软件设计师安排的功能界面设计。
2.负责对项目整体色彩的调配。
3.向系统分析师提出项目美化的建议。
4.为BS项目提供一套或几套CSS样式表及HTML结构表
5.为CS项目提供符合项目内容的静态、动态图片。
6.并为软件设计师提供界面指导。
岗位：客户经理（当所开发的项目属于定制型的项目时设立，可由项目经理或部门经理兼）
主要职责：
1.策划并独立完成目标客户的拜访和沟通；
2.定期分析、整理客户需求，制定有针对性的方案；
3.进行重点客户的关系维护，了解并整理重点客户的需求，为开发更符合用户需求的产品提供富有价值的市场信息；
4.参与产品定位的研讨，为产品策划献计献策。
岗位：产品经理（当所开发的项目为产品型项目时设立，可由市场部成员兼）
主要职责：
1.对所负责的产品进行策划和管理；
2.对所负责的产品进行市场调研和分析，及时提出应对措施；
3.负责产品实现的内部管理，保证产品功能的顺利实现以及时满足市场需求；
4.负责产品对外宣传与推广，开拓市场，提高产品品牌知名度和认可度；
5.配合销售制订产品销售策略，支持市场销售业务。
篇2：it人员岗位职责
2.进行需求变更控制，对需求变更的范围与影响进行分析与跟踪。
3.依据需求分析文档进行需求验证、验收测试。
篇3：企业IT人员专业胜任力模型研究
关键词：胜任力,胜任力模型,IT人员,专业能力
随着近年来信息技术的不断发展, IT行业已经成为发展最快的行业之一, 无论是专门从事IT服务的独立公司还是企业内的IT部门, 高素质的IT人才无疑对公司的运作起到了至关重要的作用。目前对于IT人员尤其是企业IT部门的IT工作人员一直存在怀疑, 企业每年在信息化建设中花费成本居高不下, 然而收效甚微, 笔者认为其中一个原因是由于目前对于IT人员的招聘、培养以及绩效评估一直没有一个可以量化的标准, IT人员对于自身的职业发展没有明确的目标所导致。本文以某公司IT部门为实例, 在对IT人员的能力特征以及公司IT部门职位序列分析的基础上, 初步构建了企业IT人员专业胜任力模型, 为企业在对IT专业人员招聘、培养和能力评价时提供了指导。
1 胜任力与胜任力模型
提到胜任力这个概念, 学者们首先都会提到1973年McClelland博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇名为Testing for Competency Rather Than Intelligence的文章, 在此文中, 他通过列举大量的研究成果和数据, 证实了传统智力测验的结果与所预测的工作成功因素之间的低相关性, 主张用胜任力评估来代替传统的学绩和能力倾向测试, 并提出了基于胜任力的有效测验的原则。直到今天学术界对于胜任力的概念还没有明确的定义, 被广泛接受且使用的是1993年美国心理学家Spencer对胜任力给出的较完整定义, 即是指“能将某一工作 (或组织、文化) 中卓有成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次特征, 它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能, 即任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征”。
胜任力模型 (Competency Model) 是指承担某一特定的职位角色所应具备的胜任特征要素的总和, 即针对该职位表现优异者要求结合起来的胜任力结构。胜任力模型主要包括的三个要素, 即胜任力的名称、胜任力的定义 (指界定胜任力的关键性要素) 和行为指标的等级 (反映胜任力行为表现的差异) 。通过员工胜任力模型可以判断并发现导致员工绩效好坏差异的关键要素, 从而成为改进与提高绩效的基点。
1982年, Richard Boyatzis对12个工业行业的公共事业和私营企业的41个管理职位的2000多名管理人员的胜任力进行了全面分析, 得出了管理人员的胜任力通用模型。提出管理者的胜任力模型包括6大特征群:目标和行动管理、领导、人力资源管理、指导下属、关注他人、知识以及19个子胜任力。然而, 通用胜任力模型不一定具有很好的适用性。Jacobs对Boyatzis的胜任力通用模型提出过质疑, 他采用Boyatzis的方法在英国500多个组织中进行研究, 发现不同的管理工作需要不同的胜任力。王重鸣 (2006) 也指出目前的研究缺乏对不同职位、不同企业性质、不同职务层次的深入研究。针对特定组织、特定岗位和特定工作环境来研究胜任力, 显得更具实用价值。因此之后的研究更多地侧重于对特定行业的特定职位的胜任力研究, 我国在这方面的研究也多有建树。
时勘、王继承 (2002) 以我国通信业高层管理者为测试对象, 率先在国内开展了胜任特征方面的实证研究, 探讨了我国企业高层管理者的胜任力模型, 结果显示该模型与西方研究所揭示的高层管理者胜任力模型是一致的。王重鸣、陈民科 (2002) 运用职位分析法, 编制了管理综合评价素质量表, 并运用结构方程模型检验企业高级管理者胜任力特征的结构。结果表明管理胜任力特征结构由管理素质和管理技能两个维度组成, 但在维度要素及其关键度上, 职位层次间存在显著差异。王重鸣 (2006) 对200多家完成继承的家族企业中高层管理人员问卷调查的方法, 通过探索性和验证性因子分析在国内外首次建立了家族企业接班人胜任力模型。魏军 (2005) 通过对国内三家商业银行进行调研, 对客户经理胜任力模型进行了深入研究。指出对于商业银行客户经理而言不能仅关注单一能力的培养, 而是要提高综合认知能力、情感调适能力和资源整合能力。周霞 (2009) 提出科技管理人员的胜任力模型, 包括知识、能力、工作态度、意识四个维度。张华伦 (2008) 通过对太平保险有限公司、西安北方光电有限公司、兴正元集团等公司的总会计师问卷调查及统计分析, 最终总结出构成总会计师胜任力模型的11个因子。林日团 (2007) 通过对57名高校中层管理干部的关键事件访谈, 初步建立了高校中层管理干部的胜任力模型。并且指出由于高校管理干部工作性质及群体来源的特殊性使得该模型与国内外企业家胜任力模型的差异较大。纪伟, 李娟 (2008) 在文献分析和行为事件访谈法的基础上, 建立了我国中小企业营销员通用胜任力模型。陈万思、任玮 (2006) 结合对7省市20位人力资源管理人员的电话访谈, 编制了《中国企业人力资源管理人员胜任力量表》, 并发放给10省市的600位人力资源管理人员, 构建包括职能胜任力和个人胜任力两个构面的中国企业人力资源管理人员胜任力模型。
赵西萍、周密 (2007) 着重对软件工程师潜在胜任力进行了实证研究, 得出了区分软件工程师优劣的五项特征:成就导向、思维能力、团队协作、主动性、坚韧性。姚翔、王垒 (2004) 通过对某IT企业开发部门的322名项目经理和项目小组成员进行问卷调查, 确定了IT企业项目管理者的胜任力要素及其内在结构。潘文安 (2005) 运用行为事件访谈法, 通过对部分IT业项目经理人进行访谈, 建立了IT业项目经理人的胜任力特征模型。对比分析表明了该模型与西方研究所揭示的企业管理者胜任力模型存在一定的差异性。万玺 (2007) 对120名核心技术人才进行了实际问卷调查, 构建了核心技术人才胜任力评价模型。刘学方、孔晓东 (2007) 探讨了优秀科研项目负责人的胜利模型, 更加注重强调了项目管理者的发展能力和意志品质。李志 (2007) 对335名各类专业技术人才进行的问卷调查, 分析得出了专业技术人才胜任力模型。发现不同职称人才胜任力模型有差异。焦璨、金悦 (2008) 对IT业从业人员的非技能胜任素质作了深入的研究, 构建了IT业四类关键岗位——管理类、销售类、技术支持类、研发类的非技能胜任素质模型。
可见, 我国目前对胜任力的研究多关注的是企业高级管理人员、科研人员、项目经理等。对于IT从业人员的研究也更多地局限在IT项目经理, 强调的也仍然是管理能力。华南师范大学焦璨、张敏强等人编制的《中国IT从业人员心理特征研究报告》对国内IT行业人员胜任力模型的研究产生较为深刻的影响, 然而, 该报告是从心理学的角度分析了IT人员的非技能胜任力模型, 对于IT人员专业胜任力模型的研究目前国内的研究基本没有涉及。
2 胜任力模型构建方法综述
对于胜任力模型构建方法的研究, 目前多为实证性研究, 其中公认最有效且应用最为普遍的是行为事件访谈法 (Behavioral Event Interview, BEI) , 这一方法最初由McClelland和Boyatzis提出, 该方法的主要思想是首先将被访谈者分为优秀组和普通组, 分别对两个组进行访谈, 要求他们列出在工作中发生的关键事件, 包括正面事件和负面事件各三项, 并且详细地分析事件发生的原因, 访谈者在征得被访者同意的情况下记录访谈内容, 对记录中出现的胜任力指标频次进行统计, 然后对优秀组和普通组进行比较, 找出两个组的差异特征, 根据显著性差异特征, 建立该任务角色的胜任力模型。Spencer随后在McClelland的基础上建立了胜任力模型构建的具体步骤, 简单概括为五步:①确定绩效标准。②选择效标样本。③获取效标样本有关的胜任特征的数据资料。④分析数据资料并建立胜任力模型。⑤验证胜任力模型。关于胜任力模型的实证研究还包括问卷调查法、德尔菲法、焦点团体访谈法等, 这里就不再一一介绍, 在实际研究过程中更多的是以上多种方法的结合。
此外, 冯明、尹明鑫 (2007) 归纳总结了国内外胜任力模型的构建方法, 除行为事件访谈法外还介绍了职能分析法、情景法、绩效法和多维度法并对以上五种方法进行了比较和分析。他们认为行为事件访谈法建立的胜任力模型是一种静态的模型, 不能反映组织对胜任力需求的不断变化;职能分析法虽然能够识别出一个职能或工作所要求的产出能力但是没有考虑到情景、个人能力和知识等因素;情景法将注意力放在了影响职位、工作、团队、专业的未来趋势上但是研究发现情景因素和所要求的胜任力之间的关系还不是非常明确;绩效法通过分析绩效来确定胜任力, 解决了目前国内外有关胜任力研究的不足, 但是由于想要获取动态的跨年度的样本数据难度较大, 因此该方法的运用并不广泛;多维度法吸收了行为事件访谈法、职能分析法和情景法的思想, 能够从多角度识别胜任力, 然而这些单独的胜任力对员工的绩效的影响是怎样的目前还并不明确。
3 IT人员专业胜任力模型构建
3.1 IT人员能力特征
一般来说, 企业员工的能力模型主要分为以下四个部分:核心能力、领导能力、基本技能和专业能力。如下页图所示。核心能力不是一般的能力, Prahalad和Hamel在1990年提出核心能力的三个特点:可创造价值、可扩展、不可被模仿。员工的领导能力指的是胜任领导工作的胆识谋略、方法手段或措施技巧等主观因素。基本技能指的是员工完成基本工作所需要的一般技能。专业技能是指某职业岗位群从业人员所必须掌握的专门技术。基础技能通过基础性实训获得, 专业性技能通过生产性实训获得。众所周知, IT行业是一个技术更新非常快, 风险、竞争都非常大的行业, 与传统的劳动密集型行业不同, IT行业属于知识技术密集型, 因此对于IT从业人员的专业知识技能的要求远远高于其他行业的从业者, 考虑到IT人员的特殊性, 我们主要以A公司为背景, 基于以上人员能力模型框架中的“专业能力模块”, 创建了IT从业人员的专业胜任力模型。
3.2 构建步骤
第一步:职位序列划分。所谓的职位序列实际上就是一些职责及能力要求相近的职位组成的职位族群。根据A公司IT部门的职能部署, 划分出通用支持服务、业务应用和运营应用三个职位族群。
第二步:确定建模对象。我们知道构建胜任力模型会增加组织的管理成本, 因此对于一个组织, 无论是企业还是部门, 在刚导入能力模型时不可能将所有职位都纳入建模对象, 从原则上讲建模对象应该是对公司或者部门战略实现关键流程上的关键职位。
第三步:通过适当的方法, 采集数据信息, 提炼、归类胜任力要素, 构建初步的胜任力模型。在完成胜任力模型建模对象的选择后, 就可以进行胜任力模型的开发了。首先对建模对象的战略专业能力和岗位KPI支持能力进行分析, 探索IT人员的专业胜任力结构, 然后运用行为事件访谈法BEI结合问卷调查建立初步的专业胜任力模型。
第四步:对上一步建立的IT人员专业胜任力模型进行总结、分析和讨论。对模型进行验证和评价。在此基础上还要根据部门实际战略和能力的变化对模型进行不断调整以培养出高素质的IT专业人才。
3.3 职位序列划分
职业序列划分本质上就是对A公司IT部门的职位打包, 将若干个业务相类似的职位组合成一个群体。目前A公司IT主要包括通用支持服务、业务应用和运营应用三个部分。每一个领域都由一组岗位和岗位相关的能力组成, 清晰的岗位定义和能力需求使得个人更容易清楚自己的职业路径。表1中详细描述了A公司IT部门的三类职位族群并且列出了各族群的关键职位, 即IT人员专业胜任力能力模型的建模对象。
3.4 胜任力模块分类
根据A公司IT部门业务的实际的情况, 把专业能力分解为五大胜任力模块, 表2列举了五大胜任力模块和每类模块所细分出来的胜任力的数量。五类胜任力模块和其相关的具体胜任力将适当地应用于IT各个岗位, 从多方面去考察和要求在岗位上从事IT专业活动的员工。
3.5 能力级别
能力级别用来对岗位上所需要特定能力项进行评估和度量, 来定位和量化岗位的能力需求。能力级别度量采用应用最为广泛的Likert五级量表, 见表3。
4 IT人员专业胜任力模型的应用
IT人员专业胜任力模型作为一种工具, 可以有效地帮助员工认清当前岗位的专业需求, 更好地做好本职工作, 并为员工的职业发展和规划提供了依据和参考;同时也帮助直属经理有效地解决员工的甄选与考核、培训与发展、继任计划等方面的问题。
该胜任力模型实践活动的目标对象是A公司IT部门内所有在职业序列划分范围内工作的员工。针对不同的IT岗位, 胜任力模型给出了不同的能力要求, 在实践过程中, A公司采取在线能力评估, 员工和直属经理面对面沟通两种方式交替进行。员工:主导者, 进行自我评估, 了解能力水平和需求;制订发展目标、计划, 并严格执行计划;寻找反馈和支持;不断回顾。直属经理:帮助员工了解个人能力水平, 需要改进提高的领域;设计和支持发展活动;不断地辅导、发展谈话。以业务应用职位族群的业务应用经理和SAP主管两个岗位为例, 见表4。
为了配合模型的准确评估, 需要制定IT能力库。IT能力库对各胜任力的能力等级的具体要求进行了详尽的阐述, 员工在进行自我评价的时候可以参考IT能力库对自己进行客观准确的评分, 评分结束后, 可以生成一份差距识别报告, 差距识别报告可以分为分类报告和总体报告两种, 分类报告以柱状图的形式展现了员工每项胜任力得分与部门要求的差距, 总体报告可以依据AHP层次分析法计算员工的总评得分, 各胜任力模块及胜任力的权重也会随职位的不同而有所区别, 可以根据德尔菲法确定权重。员工可以根据这份报告来认识自己的胜任力强弱从而明确今后的职业发展方向。
5 结 论
IT人员专业胜任力模型主要的面向对象是企业IT部门负责企业信息化规划管理和信息系统运作维护的IT人员, 以A公司为背景, 将公司IT部门的主要职位划分为通用支持服务、业务应用和运营应用三个部分, 同时归纳总结出IT人员专业技能的胜任力要素, 主要分为IT通用能力、IT领导能力、项目管理、应用管理、服务交付和运营5大胜任力模块以及27个胜任力。该模型是以IT人员的专业技能为建模基础, 不仅考虑了人员对专业基础知识的掌握而且兼顾了IT人员在专业技能领域的领导能力、创新能力、学习能力和服务能力等。全面而综合地考虑了IT人员在企业IT服务工作中的胜任力模型。对于企业IT部门主管来说应该鼓励和支持员工运用胜任力模型的自我评价和认识, 并且帮助员工客观地了解个人能力水平和需要改进提高的领域, 设计和支持员工开展提高活动和培训来提高员工的自身素质, 相信企业IT员工综合素质的提高必定会有助于企业信息化的进程顺利地进行。
参考文献
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篇4：IT从业人员工作倦怠现象浅析
随着社会经济的快速发展和高新技术的普及、运用，社会中从事IT行业的人员越来越多，工作强度和工作压力越来越大，使得IT从业人员的工作倦怠成为普遍现象，这也引起了心理学界和社会各界的普遍关注。本研究以对IT从业人员的工作倦怠程度为调查研究对象，主要探讨了影响IT从业者工作倦怠的几个方面，并通过调研，得出如下结论：(1)IT从业人员工作倦怠程度接近中等水平，其中情绪衰竭程度最为严重；(2)IT从业人员工作倦怠在人口统计学量表上有明显差异；(3)不同性质的IT企业从业人员的工作倦怠存在显著性差异。
关 键 词：IT;工作倦怠;影响因素
1.研究背景
随着社会经济的快速发展和高新技术的普及、运用，作为发展社会生产力和国民经济的基础产业，高素质、高效率的从业人员是保障IT行业稳步快速发展的重要保障。但是在这个竞争剧烈、技术瞬息万变、市场风向标变幻无常的朝阳产业里，特殊的行业特点使得IT从业人员承受着常人无法体会的心理压力，使得IT从业人员的工作倦怠成为普遍现象，这也引起了心理学界和社会各界的普遍关注。
1.1工作倦怠的概念
工作倦怠，英文为“Job Burnout”，在我国也被翻译成“职业倦怠”“工作耗竭”等，是指个体在长期的工作压力下，面对情绪、环境和人际关系等紧张源，所产生的一种负性的、个体化的情感与认知反应，表现为个体的情绪资源过度消耗，感到疲乏不堪，精力丧失，以负性的、冷淡的、过度疏远的态度对待工作服务对象，并伴随着工作胜任感和工作成就感的下降等。
工作倦怠会诱发个体产生一系列负性的心理症状，如焦虑、抑郁、自尊心受挫等，并常常会伴随头痛、失眠、肠胃功能失调等躯体不适，还可能会导致个体产生嗜烟、酗酒等不良压力行为反应。不仅如此，工作倦怠的负性影响还会不可避免的波及到个体所属的组织、家庭和社会，比如，对IT从业人员所在的组织而言，从业人员的工作倦怠会诱发和产生工作效率低下、员工离职意向和流动率增高以及消极怠工等现象；对家庭和社会而言，高工作倦怠的个体倾向于减少社会交往、疏远朋友和家人，有时甚至会产生自杀和攻击他人等极端行为。因此，在经济和社会高速发展的今天，由工作倦怠所带来的一系列问题已经越来越多地引起了人们的广泛关注。IT行业是知识、技术密集型产业，当前正是IT行业高速发展的关键时期，IT从业人员的工作倦怠就更应该得到重视和关注。
1.2影响工作倦怠的因素
纵观国内外关于工作倦怠的前因变量研究，导致个体产生工作倦怠的因素很多，大致可以分为两大类：一是个体因素，包括与人格特征有关的自尊水平、自我效能感、个体期望值等及与人口统计学变量有关的年龄、性别、工龄、学历、婚姻状况等；二是环境因素，包括与工作和职业相关的角色冲突、角色模糊、工作超负荷、职业类型等及与组织因素相关的组织性质、组织支持、组织内员工参与度等。本文主要从三个方面来分析IT从业人员的工作倦怠情况。第一，IT从业人员工作倦怠程度及其影响因素；第二，IT从业人员的工作倦怠在人口统计学量表上的差异情况；第三，不同组织类型的IT从业人员工作倦怠程度的差异性。
1.3工作倦怠的结构模型
目前，关于工作倦怠的概念结构、理论模型及其测量工具的所有研究中，Maslach所提出的工作倦怠三维模式及测量 (MBI)被认为是最科学、最简洁，也是应用最广泛的研究之一。根据资源保存理论，Maslach&Leiter（1997年）提出了工作倦怠的结构模型，如图1.1所示。
2.研究过程
2.1工作倦怠的测量工具
在工作倦怠的测量工具中，最有影响力的是马氏倦怠调查表（Maslach Burnout Inventory，MBI）。MBI包含22个项目，包含三个维度：情绪耗竭、去人格化和职业效能感。构成情感耗竭、去人格化和职业效能感三个分量表，各分量表的内部一致性较高，重测信度很好，与工作满意度、抑郁和焦虑等量表的区分消毒较好。为了扩展MBI的适用范围，经修订发展成为马氏倦怠调查量表通用版（Maslach Burnout Inventory-General Survey，MBI-GS），MBI-GS也包含情感耗竭、去人格化和职业效能感三个维度，三个分量表，共16个项目，其中情感耗竭分量表测量个体对工作的一般态度，去人格化分量表测量个体对功罪对象的态度，职业效能感分量表测量个体对工作绩效的一般期望。为了满足我国工作倦怠研究需要，李超平和时堪于2003年对马氏倦怠调查表通用版进行了汉化和修订，共15个题目，包括三个纬度：情绪衰竭、工作怠慢和个人成就感降低。
2.2调查问卷的设计和说明
调查问卷的设计是参考相关职业倦怠资料并结合研究问题而设计的，问卷具体内容如下：
第一部分：调查对象的基本情况。如性别、年龄、文化程度、职位、文化程度和所在单位的性质等等，通过此量表，了解被调查者的基本情况，为下一步分析提供依据。
第二部分：工作倦怠量表主体部分。本问卷采用李超平、时堪（2003年）第一次在国内使用和修订的MBI-GS量表，共分16个题项，三个纬度：情绪衰竭、工作怠慢和个人成就感降低。采用五点计分法，其中第一题至第九题正向计分，即得分越高倦怠度越高；从第十题到第十六题反向计分，即得分越高倦怠度越低。
2.3调查问卷的对象选择
选取大连市软件园和高新园区的软件企业十五家，其中国有企业四家，民营企业六家，外资企业五家，发放调查问卷240份，共收回问卷231份，回收率96.25%，有效问卷228份，有效率98.7%，发放对象主要为IT技术人员、IT企业管理人员、软件产品销售人员等IT企业的主要从业人员。
2.4调查问卷的结果
鉴于软件企业之间大多有战略合作或商业交往之间的联系，因此通过IT企业内部联系人将问卷发放给取样人并收回。
通过对228名IT从业者的问卷调查，得出如下结论：
第二，完善IT企业员工的激励机制建设。
国外大量的实验证明，IT企业员工的激励因素主要包括个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富。本次针对IT企业员工激励因素的调研结果排序为：工资报酬与奖励、个人的成长与发展、有挑战性的工作、公司的前途、有保障和稳定的工作。企业的激励策略应该包含对员工实行信任管理，适当授予员工参与管理和决策的权力。充分发挥员工的独立自主性，企业可以与员工一起制定其在企业的职业发展规划，从而增强员工对企业的忠诚度。
第三，加强团队建设。
IT企业的员工大部分都是团队协作进行项目工作，对这样的工作形式，在管理中要贯穿关爱、尊重、信任、沟通、赞美等情感激励手段，尊重他们的人格，给予他们公正评价，满足员工情感实现的多方面的需求，营造团结、友爱、互助的工作氛围，使员工融入到企业的大环境中，进而增强企业团队和谐度和协作性。
第四，加强员工的自我管理建设，实行员工援助计划。
鉴于IT企业员工的倦怠感比较高，会对员工的身心健康产生不良影响，建议员工加强自身管理，实施员工援助计划。员工帮助计划（EAP）是英美等国普遍采用的解决员工职业压力方案，是由企业为员工设置的一套系统而长期的福利与支持项目。目前国内的一些大企业也逐渐意识到员工工作倦怠对企业产生的负面影响，开始尝试并使用EAP对员工开展员工帮助计划，但对于中小型IT企业来说，应该积极增加在消除员工工作倦怠情绪方面的投入。
参考文献
[1]Moore J E. One road to turnover:An examination of work exhaustion in technology professionals. MIS Quarterly,2000,24(1):141-175
[2]Maslach C, Schaufeli W B, Leiter M P. Job Burnout. Annual Review of Psychology,2001,52:397-422
[3]王晓春,甘怡群.国外关于工作倦怠研究的现状述评.心理科学进展,2003,11(5):567-572
[4]陆昌勤.工作倦怠感研究与展望.中国心里卫生杂志,2004,
18（3）:206-209
篇5：关于IT技术人员的岗位职责范本
2、负责公司人员电脑软硬件的日常维护、备份和恢复;
3、负责网络维护，进行域名、后台数据管理等工作，确保公司网络的正常运作;
4、负责公司路由器、交换机、防火墙、监控摄像等管理和维护;
5、负责电脑周边设备(打印机、扫描仪、传真机、复印机、投影仪等)安装与维护;
篇6：关于IT技术人员的岗位职责范本
2、进行小型机、服务器、路由器等设备管理以及网络平台的运行监控和维护;
3、处理网络及计算机故障;
篇7：it人员岗位职责
2.负责IT服务管理相关流程的设计和优化。
3.负责IT服务管理相关流程的计划和实施。
篇8：IT企业研发人员的职业生涯管理
IT企业是以人力资本的素质和技能为先决条件的,高知型人才对企业起着至关重要的作用;IT企业作为知识密集型高科技型企业,决定了其人才结构中高素质人才和年青人居多,企业中研发人员比例很高。比起普通的人,这些人才更加注重自己的职业发展和成就感。因此企业对研发人员的职业生涯进行管理,不仅对企业招人、留人和企业发展都有显著作用,更是企业持续发展的动力。
1 IT企业研发人员职业生涯管理中存在的问题
1.1 IT企业不重视职业生涯管理,人才流失严重
众所周知,人才对IT企业是至关重要,特别是研发人员,他们是知识型员工,是新技术的发明者和财富的创造者。我国大部分的IT企业是以高薪吸引人才,他们认为这些员工只重视物质上的需要,对他们进行职业生涯管理是浪费时间和成本的。美国知识管理专家玛汉.坦姆仆以大量实证研究发现,知识型员工注重的四个激励因素及其比重依次为:个人成长(占33.74%)、工作自主(占30.51%)、业务成就(占28.69%)和金钱财富(占7.07%)。由此不难看出,研发人员对于个人成长是相当重视的,比起物质,他们更注重个人发展[2]。当然还有部分企业已经开始引入职业生涯管理,但只是盲目引入西方企业职业生涯管理制度,完全忽略自己企业和员工的特点,使其脱离实际,流于形式。
1.2 研发人员缺乏培训,阻碍职业生涯发展
《中国软件人才生存状况大调查》结果显示,许多研发人员 “无职业规划,无实现手段、无信心保障”。造成这种情况的原因多种多样,其中一个主要原因就是IT企业发展特点造成的,IT企业的一个重要特点就是技术更新换代很快,往往几年就是一个坎。但目前不少国内的IT企业,对研发人员往往只是使用但不培训,而培训作为一种新形式的人力资源投资,其效果很难在短期内见效,致使企业追求眼前利益,对培训投入太少,缺乏进行培训的专业人才、培训机构与知识技术。致使每次技术的更新往往都伴随着一大批研发人员的淘汰出局。与此同时,随着中国科技的迅猛发展,人才的巨大缺口已经成为了遏制IT企业持续发展的痛。这恰恰说明IT企业并不是不需要这些人员,只是他们对研发人员的需求提高了,他们现在需要的是真正有实力的工程师,不是初期的编码人员。大量的研发人员碰到技术发展的瓶颈,并阻碍其在工作岗位上的有效工作和个人职业生涯的顺利发展。
1.3 研发人员的职业发展轨道单一化
IT企业没有提供多重的职业发展轨道,员工看不到长远目标和发展前景,对努力的方向与结果不明确,没有晋升机会,从而缺乏动力。IT企业员工是富有个性、追求自身价值、需求多重、流动频繁和工作自主的特殊的群体,这也决定了对于他们的管理和职业生涯规划及管理也应该具有特殊性。
一般来说,IT企业中研发人员可供选择的职业轨道包括技术专家、管理人员和销售人员。技术专家是在技术中拥有一定技术专长,有很强创新能力的技术人员,要成为这样的专家除了自己拥有很强专业背景外还需要丰富的研发经验,要从普通研发人员上升到技术专业难度很大,数量比较少;管理人员要具备一定的管理能力和个人魅力,研发人员擅长技术,但缺乏管理经验和相关技能,要担任管理岗位也有一定难度;成为销售人员,需要很强的沟通能力,长期与机器打交道的研发人员在这个方面也是望尘莫及的。当然也有部分研发人员顺利转换到其他通道,但毕竟是少数,所以急需设计出更多的职业通道满足他们的需要。
2 结合我国IT企业实际,提出相关解决方法
2.1 了解研发人员的需求,加强职业生涯管理
首先要了解研发人员的需求必须对其进行调查,可以结合企业人力资源盘点一起进行。在企业进行调查时,不仅要注意调查员工的个人素质(包括专业技术,管理能力,人际关系等素质)、职业动机(包括职业倾向,职业价值观等),还要了解员工的自我评价和员工自己对未来职业发展的看法。员工状况调查是进行职业道路规划的基础,很多企业由于不注意员工状况的调查,最终使职业道路规划变成空中楼阁。
其次,根据研发人员需要,针对不同类型研发人员采取不同职业生涯管理。比如纯粹做软件开发人员,如果数据方面的技术很强,可以考虑转向互联网搜索方向;如果在电子和通信设备方面有优势,可以从简单的程序开发转向通信产品的开发。而对ERP研发人员,他们是从事企业管理类软件的人员要求对财务、生产、销售等流程都有清楚地认识。IT企业的迅速发展和企业经营领域的不断拓展,为ERP的推广和发展创造了良好的发展空间。事实上,一个从事企业管理类软件的研发人员完全可以胜任一个企业的管理者,在这一领域技术人员的前景可以说是非常广阔的。
2.2 完善研发人员的培训制度,加强职业生涯管理
职业生涯管理是指由企业建立职业通道,针对企业员工各自的能力特点及个性特征制定相应培养计划,以适应所在岗位对员工的要求,并帮助员工充分发挥自身潜能,以期达到职业生涯的顶峰[3]。企业现行研发人员培训一般都是基于绩效的改进和提高,而培训作为员工职业生涯发展的实现方式,对企业的效用远不止于此。随着跨国公司在中国的发展进程加快,本土IT企业与外资IT企业之间的人才竞争也日渐激烈。除了优厚的薪酬以及福利外,先进的培训理念也是外企招揽人才的“杀手锏”。
通过建立IT企业专用知识库,开发不同职位与发展通道的知识、能力胜任需求模块,以Intranet为平台,引导员工根据自身的胜任力情况以及各专业、知识的内在联系,自主、科学开展专业知识学习。还可针对某专题组织专业技术讲座、研讨会与短期培训,或通过项目合作方式在战略联盟间采取以工代训、共同培养等方法,强化专业知识结构的更新与提升。同时为有发展潜质的员工提供通用知识培训或教育支助,包括学费报销、与高校委托代培等。
在培训制度中引入导师制(tutors)[4]。主要是在各岗位上选取有经验的业务骨干作为导师人选,并将新人的培养作为其绩效指标之一,可采取类似高校导师-学生课题组模式。该阶段的导师制主要在于引导、锻炼、培训新员工,因此可采取一名导师多名学生的方式,但比例不宜超过1∶3。这种制度可采取个别辅导方式获取员工的培训需求及直接施与培训,可提高培训效果,为研发未来职业生涯做好铺垫。
2.3 完善研发人员职业生涯管理体制,加强职业生涯管理
首先对员工各个职业生涯时期进行管理,确定各个时期的主导任务。在入职期,为员工设计岗位目标,技能目标,并规定完善时间,配合相应培训;在适应期,除工作规划外,人际沟通目标及其他能力目标确定;成熟期,关注员工未来职业方向,帮助员工选择适合自己的职业通道;稳定期,帮助员工检查自己的职业通道的正确性及二次选择,并做好工作和生活的平衡;衰退期,开展职业咨询和安置。
其次,设置与实施更多的职业通道,更好激发员工积极性。可设计管理、研发、技术、项目、业务、服务类发展通道,并依据每条通道上的员工数、年龄梯次、专业层次设置对应的发展阶梯[5]。同时,还应明确各发展通道间转换的要求与方法,如任职时限、经历,知识结构、专业要求,转岗实习、跟岗代训等,对于相关性小的发展通道,转换门槛与配套要求须相应提高。比如华为公司就为研发人员设计了专业(技术)、管理、产品、市场等发展通道,任职时间按通道内晋升层次的升高相应延长,晋升前必须接受基于提升职位胜任力的培训并获得资格认证。特别为研发人员设置了项目经理这条通道,研发人员比较擅长技术和产品开发却不擅长沟通,而销售人员对产品和技术不太熟悉,但擅长与客户交流。为了让整个产品以快速准确速度推销出去,需要将两者优点结合,项目经理这个职位正是将销售人员带回的客户需求转换为技术语言,并做成方案和预算,再由销售人员反馈给客户,这样既解决了销售人员缺乏技术缺点,又为研发人员拓展了新的发展空间。
参考文献
[1]吴国存.企业职业管理与雇员发展[M].北京:经济管理出版社,1999:35-40.
[2]张静.企业员工职业生涯管理探析[J].理论观察,2004(6):10-13.
[3]周文霞.职业生涯管理[M].上海:复旦大学出版社,2002:30-40.
[4]高晓芹.基于心理契约的员工职业生涯管理[J].山东工商学院学报,2008(4):6-8.