人力资源部 工作计划（精选9篇）
篇1：人力资源部 工作计划
人力资源部2018工作计划
是人事工作成败的关键。所以人力资源部在制定目标后，在完成过程中恳请公司领导与各部门予以协助。
把公司薪酬管理作为人力资源部乃至公司的重要目标之一。本着“对内体现公平性，对外具有竞争力”的原则，将很快的完成公司的薪酬设计和薪酬管理的规范工作。
二：具体实施方案：
1、完成公司现有薪酬状况分析，结合公司组织架构设置和各职位工作分析，提交公司薪酬设计草案。即公司员工薪资等级、薪资结构(基本薪资、绩效薪资、工龄津贴、职务津贴、特殊岗位津贴及年终奖金等)、薪资调整标准等方案。
2、根据已初步完成的职位分析资料，结合所掌握的本地区同行业薪资状况、公司现有各职位人员薪资状况，提交《薪资表》呈报公司总经理审阅修改、审核通过;(在计划中)
3、完成《公司薪酬管理制度》并报请总经理通过。(计划中)
三、实施目标注意事项：
薪酬体系和管理制度，应以能激励员工、留住人才为支点。要充分体现按劳取酬、按贡献取酬的公平原则。所以前期工作要做扎实。确定职位工资，要对职位进行评估;需要对个人资历进行评估;确定绩效工资，需要对工作表现进行评估，确定公司整体工资水平，还需要对本地区本行业的薪资水平和公司盈利情况、支付能力进行评估。每一种评估都需要一套程序和方法，因此薪酬体系的设计和薪酬管理制度的制订是一个系统工程。完成此项工作，必须端正态度，确保体系的科学性与合理性经得起推敲和检验。
四：目标实施需支持与配合的事项和部门：
公司《薪酬管理制度》需经公司总经理确认方可生效。现有员工薪资的最终确定需要请公司总经理确定。
终(春节)慰问金等。
2、计划制订激励政策：年终优秀员工评选与表彰、按季度进行技术标兵评选奖励、内部升迁和调薪调级制度建立、员工合理化建议(提案)奖、对部门设立团队精神奖、建立内部竞争机制等。
3、完成福利项目与激励政策的具体制订，并报公司总经理审批，通过后进行有组织地宣传并贯彻执行。
4、严格按照既定的目标、政策、制度进行落实。此项工作为持续性工作。并在运行后一个季度内进行一次员工满意度调查。通过调查信息向公司反馈，根据调查结果和公司领导的答复对公司福利政策、激励制度再行调整和完善。
三、实施目标注意事项：
员工福利和激励是相辅相承的关系，工作的认真与否直接影响到员工士气、人才流动率、企业凝聚力和吸引力、公司整体人才层次、企业运作效率和公司的长期发展方向。应站在公司长远利益的立场上，做好员工福利与激励工作。
四、目标实施需支持和配合的事项与部门：
1、因每一项福利和激励政策的制定都需要公司提供相应物质资源，所以具体福利的激励项目都需要公司总经理审阅修改并最终裁定。人力资源部有建议的权利和义务。
2、福利与激励政策一旦确定，公司应配合人事部共同做好此项工作后勤保障;
3、各部门经理、各负责人同样肩负本部门员工的激励责任。日常工作中，对员工的关心和精神激励需各负责人以上管理人员配合共同做好。
篇2：人力资源部 工作计划
人力资源部工作总结及工作计划的进行能使员工们深知过去工作的成绩与失误及其原因,吸取经验教训,指导将来的工作。人力资源部工作总结及工作计划是小编想跟大家分享的，欢迎大家浏览。
人力资源部工作总结及工作计划一
20xx年，是8号通用泊位项目建设承前启后的关键一年。为保证项目如期竣工投产，公司全体员工同心协力，全身心投入到艰苦而卓越的工程建设和经营筹备工作中。同时，20xx年，也是
人员需求缺口比较大的一年，是抓绩效管理促建设的一年，是为经营期各项人力资源工作作准备的一年，是员工进一步融入企业的一年。在公司领导指导下，在各部门积极配合下，我们紧紧围绕项目建设，主动出击，在人员招聘、绩效管理、经营期人力资源筹备和企业文化建设等四个方面基本完成了各项工作任务。
一、人员的招聘与配置
20xx招聘压力比较大。我们深入细致开展工作，充分利用各种资源和公司自身优势，顺利完成招聘工作任务。全年共招聘人员28人，公司现有员工27%是今年招聘的。其中，大专及以上学历员工24人，占招聘新员工数的86%。
今年招聘工作有以下四个方面的特点：
(一)形式多样化。根据人员需求特点，采用网络招聘、人才市场招聘、同行推荐、员工推荐等多种方式开展招聘
工作。
(二)质量趋优化。招聘工作中，招聘一位员工，平均浏览简历30份以上，共浏览简历近千份;每一个岗位，平均面试人员在5人以上，面试应试人员200多人次。对于象我们这样的基建单位来说，新入职员工能保持基本稳定状态。
(三)成本最小化。在保证招聘质量的前提下，我们严格控制招聘成本，优化配置招聘资源。除支付委托人才咨询公司招聘费用外，其他人员招聘成本趋近于零。
(四)服务人性化。为保证项目建设顺利进行，我们在招聘前与用人部门充分沟通招聘需求;在招聘中充分尊重用人部门的意见，甚至将重点岗位的候选人接至公司，还将候选人送到工地现场实地了解;在招聘后与相关部门协调新员工入职事宜，为新员工跨入一个温暖的大家庭做充足的准备。
二、绩效管理
为实现抓绩效管理促项目建设的
目标，我们采取定期考核为主，多元激励优化为辅的方式，促进员工及工作团队的绩效不断改善。
(一)定期考核在运作中实质体现就是“三挂钩”，即转正考核与正式录用挂钩，季度考核与季度绩效工资、职务升降挂钩，考核与年终奖金、职务升降、人员流动挂钩。通过实施“三挂钩”，全年有5人次获得优秀等级奖励;同时，也有2人因不适应工作岗位需要而以自动离职方式辞退。
(二)多元激励优化方式体现在：
1、在考核的基础上，采用筹建补贴等奖励方式，激励员工不断提升自身业务素质，增强工作主动性与责任感。
2、根据员工情况和项目需要，对员工岗位适时调整，全调整岗位16人，占员工总数的21%。
3、薪酬升降。全年有5人获得1次以上的薪档晋升或职务晋升。占员工人数的7%。
三、经营准备
为实现8号通用泊位竣工投产的近期目标，我们在人力资源工作方面积极筹备，主要推进以下三方面工作：
(一)人力资源储备。我们通过多种途径，储备行政管理、生产管理等管理人才近10人;储备一线各类工种专业人才近20人。
(二)组织架构设计与人员配置计划。在多方沟通的基础上，对公司组织架构初步设计为7部51岗位，人员初步定编为158人。公司组织架构设计与人员配置计划工作以进入整合调整阶段。
(三)定员定编定岗定薪。为实现经营期各岗位薪酬水平市场化，我们在确定岗位及其基本职责基础上，通过艰苦努力，收集各方面信息，基本形成各岗位薪酬水平数据，并使之体系化，为公司的人工成本控制和薪酬激励提供了富有价值的参考资料。
四、企业文化
企业文化建设重点建立“五化”，即感恩文化、人文文化、沟通文化、学习
文化、廉洁文化。
(一)感恩文化以“用爱心做事业，用感恩的心做人”的文化底蕴，塑造企业对外公众形象，提升员工的素质，增强团队凝聚力。
篇3：人力资源部 工作计划
关键词：监理企业,如何确定,人力资源计划
知识经济时代, 人才作为一种特殊的商品进入市场, 人力资源管理在企业中的作用越来越重要。监理是属于管理偏重的一种服务性行业, 监理企业一般固定资产较少, 它所拥有的主要是人力资源, 而人力资源是企业无法用衡量固定资产的单位来衡量的一种最主要的资产, 它是企业的财富, 是利润中心。
公路监理企业人力资源管理计划制定措施如下:
一、人力资源计划实质上最主要的是如何比较准确的预测人力资源需求量
1、人力资源需求量的预测方法
由于公路监理行业的人员管理不集中, 所有监理人员都分布在不同省份的各个监理项目部内, 人力资源管理者应该根据合同约定在未来各个时期业务的增减情况, 提出各类人员的需求量, 这种方法可以称之为主观判断法, 同时结合经验系数法, 综合后确定人力资源需求量。
2、预测人力资源需求量的步骤
在监理企业里, 业主对人员要求持证上岗, 所以人员需要的对象是持证的监理人员, 一般情况下分两种类型:一种是通过考试交通部颁发的监理工程师证 (以下简称“部证”) , 一种是通过培训交通部颁发的培训证 (以下简称“培证”) 。每年都必须要制定人力资源需求计划, 人力资源需求预测主要分如下几步:
(1) 在建项目 (不含收尾项目) 人员履约情况统计, 准确掌握现有项目人员缺口数量, 如:山西**高速公路项目, 投标书中承诺的持部证人员为:9人, 持培证人员:13人, 实际到场持交通部监理证人员为3人, 持培训证人员:11人, 那么这个项目的人员缺口为:持交通部监理工程师证人员:6人, 持培训证人员:2人。其它项目以此类推, 将所有在建项目人员缺口数量累加在一起, 也就是目前在建项目的人员缺口总量。这是人力资源需求量指标一。
(2) 收尾项目人员统计, 用来抵消人员缺口数量的, 如:甘肃**高速路基项目于2009年4月完工, 目前在场的人员为:部证3人, 培证5人, 这两个数字在人员需求计划里就可以减掉用来抵消人员缺口数量, 所以收尾项目的人员数量在人力资源需求量计算中是负号。这是人力资源需求量指标二。
(3) 根据企业初步确定的经营计划, 预测经营任务量所需要配备的分类人员数量, 如:2009年度企业经营计划任务量为4000万元, 也就是说按照目前企业运转情况, 2009年度要完成4000万元的任务量才能保证企业正常运转。根据以往的经验, 及《公路工程施工监理招标文件范本》于2008年12月25日的出台, 公路工程监理服务费用全国各省的标准处于直线上升趋势, 监理行业里低价中标的现象一去不赴返了, 现在每个项目每个监理人员总服务费用标准基本上是28万元 (此系数标准仅限工期是2年范围内的项目) , 当然这是一个平均的本企业的经验数据。也就是说要完成4000万的任务量, 我们需要多少个28万元来组成呢?4000万元÷28万元/人≈143人。那么这143人如何分解呢?遵循以往的经验, 项目人员类型分配的比例为4:6, 即:持部证的占40%, 持培证的占60%。所以, 4000万元的任务量要由:143×40%=57个持部证的人, 143-57=86个持培证的人来完成。这是人力资源需求量指标三。
(4) 对未来流失人员进行预测统计包括:对预期内的退休人员进行统计。根据企业的历史数据, 对未来可能发生的离职率进行预测;最后将统计和预测结果进行汇总, 即得出未来流失人力资源的要求。这是人力资源需求量指标四。
(5) 企业整体人力资源的需求量:以上四项人力资源需求量指标之和等于企业整体人力资源需求量预测数量。
二、编制人员缺口招聘计划
1、计划确定人员招聘来源
一般招聘来源有:内部渠道、校园招聘和网络招聘。
2、确定招聘方式
内部渠道招聘一般就是通过内部职工横向介绍, 了解应聘人员的基本情况, 符合招聘条件即可参加面试。
校园招聘:招聘方派相关人员进行面试、甄选、择优录取的方式进行。
网络招聘:通过网络发布招聘信息, 应聘人员进行网上简历投递, 通过简历情况、电话了解情况, 确定参加面试对象。
3、招聘组成员的确定
三、在职职工的定期考核计划
1、确定职工考核对象
根据职工个人信息情况, 确定汇总、考核对象。
2、确定职工考核方式
考核方式分:电话考试、笔试、实操考试三种。
3、确定职工考核内容
考核内容根据个人工作岗位情况而定, 由考核领导小组织确定。
4、公布考核结果
考核结果:通过公司网站在考试专栏公布结果。
5、制定考核不合格办法
为强制性提高人员业务素质, 考核应制定严格的考试不合格的惩罚办法。
四、编制职工培训计划
篇4：人力资源工作=脑力+体力
企业转型期HR很艰辛
在元开投资工作的这一年可谓是张爱玲从事人力资源工作以来最辛苦的一段时光，她的付出所收到的回报也是很明显的。“我进入元开以来便开始收缩人事架构，先是将所有的驻店HR全部召回总部，进行集中化办公，再通过建立包括考勤网络、部门微信群等手段降低办公成本，又用了一年的时间改变了薪资结构，同时将汇报层级扁平化为四个层级，现在只要集团的4个HR就足以支撑企业企业众多酒店、餐馆门店的正常运作了。”
元开投资是一家综合性企业，用张爱玲的话说，这家运作了8年的企业迎来了它的小学阶段，在这个新的阶段，无论是对自己的个性，还是学习能力都有着新的也是更为严格的要求。“当企业准备要拓展业务经营的时候，HR部门要为企业提供一系列相关的信息，并且找出以前的人力框架，包括人事结构、薪资结构，研究出原有的东西中哪些能够套入到后续的运营模式中去，哪些方面需要根据企业战略做进一步的调整。”
服务好一线从把握心理入手
张爱玲每周的行程中都会预留一天前往门店，“这时候很多员工都会把心里话告诉我们，员工们站在酒店一线为客人提供服务，我们HR就是站在二线为员工们做好服务。我的电话等联系方式也都是公开的，而且每个部门的微信群里也都加了我，很多事情都能够在第一时间得到反馈，也得以最及时的安抚员工情绪。”
沟通同样需要讲究技巧，尤其在酒店成本控制中不得不使用大量实习生的时候，张爱玲在员工心理研究上有着很独到的见解。“不同地区的实习生性格存在着很大的不同，例如东北籍男孩子大多直率且好面子，当你发现他们做了不到位的事情，最好不要当面给予批判，否则会适得其反；而河南籍的孩子普遍有着强烈的自我关注性，所以要实时的对他们的工作给予肯定，让他们感受到有人在注视着他们的行为，往往做事效率就会高很多。”
篇5：人力资源部工作计划
针对员工适应能力、创新能力、改进能力薄弱的现象，结合XXX公司“十一五”总体发展战略，大力推进我们公司员工素质提升工程，突出高技能、高技术人才培养及专业技术力量储备培训，为公司建立具有永续竞争力的卓越企业提供合适的人力资源，人力资源部工作计划。
二、编制原则
（一）战略性培训与适用性培训、提高性培训相结合。
（二）面向全员，突出重点。
（三）集中管理，统筹安排，责任明确。
（四）盘活资源，注重实效。
三、培训的主要任务
（一）结合公司新工艺、新设备、新流程，以职业生涯发展为动力，以技能鉴定为手段，以技能培训、技术比武与导师带徒为载体，大力推进高技能人才培养。
1、开办精炼、连铸、轧钢、焊工、仪表工等个专业工种技师（含高级技师、技师、内定技师）培训班，共培训名；开展焊工、仪表工、锅炉、汽机等个工种高级工培训班，共培训名。
2、高标准、严要求，切实抓好公司钳工、天车工等通用工种及部分行业工种青工技能比武培训，培养公司级技术能手名。同时根据国家、省及行业要求，组织相关工种技能大赛参赛人员的选拔与培训，培养省级以上技术能手2名。
3、大力实施技能人才“”培养工程。
各单位从实际出发，为经验丰富、掌握绝活的优秀技能人才（特级技师、责任技师等）配备1名理论丰富、文字表达能力强的员工做助手，形成1名优秀技能人才加1名高学历助手的高技能人才团队，导师向助手传授实践经验，助手帮助导师提高理论知识，整理操作经验、诀窍、心得等，培养一批知识型与复合型的高技能人才，工作计划《人力资源部工作计划》。
4、选送公司球团竖炉、高炉、转炉、连铸、精炼、轧制等方面的操作骨干50名，到相关同类企业现场跟班培训，学习、了解先进的操作技术与方法。
（二）充分利用内外资源，大力开展专业技术人员的继续教育与技术提升培训。
1、发挥培训中心作用，分层次开办计算机应用提高、计算机三维制图、液压技术、变频技术、pLC、英语等培训班。
2、结合新产品开发，有计划聘请内外专家讲授“”知识，开展技术专题讲座次；结合现场工艺与设备，从设备厂家聘请专家来公司开展高层次的液压技术、变频技术、特殊仪表等专业的现场培训，促进新技术、新工艺的传播。
3、加大送外培训力度，有计划地选拔名优秀的专业技术人员到公司等国外先进企业进行对口岗位培训，派遣名优秀的专业技术人员到国内相关企业、高等院校学习，提高专业技术水平，为公司技术进步与技术改造提供智力保障。
（三）适应公司发展与管理提升的需要，加强公司所需各类管理人员的培训。
1、根据省委、省国资委、集团等上级主管部门的要求，有计划地选拔高、中层管理人员人送外培训，进一步提高高中层管理人员的生产经营与管理能力。
篇6：人力资源部工作计划
1. 人员数量控制在450～500人左右
2. 工资比例占销售收入的8%以下
3. 重大安全事故：0次(八级以上伤残事故)
为确保以上总目标顺利达成，计划采取以下措施进行落实：
1. 公司所有岗位实施定岗定编，人力资源部严格按照标准人员编制控制各部门人员招聘、补充、离职等现象;
2. 人力资源部与各部门负责人共同实施对各岗位人员的工作业绩、技能水平等进行考核评估，严格落实绩效考核工资的有效性，针对业绩长期不良者或达不到任职要求的人员，采取淘汰、调岗等方式进行处理;
3. 不断寻求与外部机构的合作，为公司寻找高技能、高水平的人员，以提升团队的综合实力;
4. 通过人员素质的不断优化、人员数量的控制，同时辅助各岗位工作表现考核，控制各部门工资的增长，针对加薪诉求严格执行考核流程，不合格者不予加薪;
5. 人力资源部与生产部合作，针对各一线操作人员实施安全操作培训，提高员工的安全意识，减少工伤事故的发生。
二、人力资源总配置
1.公司总体组织架构规划，见下图：
1.1公司总组织架构图，是各部门职能划分、岗位分配和人员配置的总体指导方向，因此董事会应将公司总组织架构图首先确定，然后各部门依此展开具体工作。
1.2预计公司总产出目标为3亿元人民币，人力资源配置约为450～500人左右。因此在此项工作方面，人力资源部计划在重点展开两方面工作：
1.2.1与各部门紧密合作，清除冗余人员，补充完善相应的部门职能和岗位职责;
1.2.2配合生产部门实施流程再造、工艺优化，同时辅助实施岗位绩效考核，减少低产出、高成本工序和人员。
三、招聘工作
1. 的招聘工作将严格依照经过公司批准的定岗定编标准执行，重点针对技术研发人员、岗位空缺人员、离职补充人员进行招聘。
2. 超出定岗定编计划外的招聘需求，必须填写书面申请单交由公司相关领导批准后才实施招聘。
3. 计划将浙江人才网更改为智联招聘，因浙江人才网覆盖面远不及智联招聘。(我司与浙江人才网的合作至3月份止)
4. 除网络招聘外，对于基层操作人员的招聘需求，主要采取老员工介绍、本地招聘为主。对于技术类、管理类人员招聘，将以网络招聘和结合浙江省各大人才市场现场招聘，以提高招聘成功率。
5. 将有计划地与外部猎头公司合作，或通过人际关系网络，寻找符合公司需求的高端技术研发、管理人才，以提升公司技术研发团队和管理团队的总体水平，推动公司竞争力的提升。
6. 20度招聘费用预算见下表：
7.各部门定岗定编见下表：
招聘费用预算：
全年招聘费用合计：约110000元左右。
四、培训工作
培训是公司员工整体水平提升的重要工作之一，怎样通过加强培训力度，并把培训工作有效地落到实处，从而提高员工的综合能力水平，提高员工的信心，稳定队伍，这将是我们重点考虑的问题，计划在全年的培训工作中，将采用集中授课、视频培训、模拟演练等形式，落实到每一项工作中，力争培训效果：
1.员工培训
1.1新员工培训：根据招聘情况原则上每月1期，课程内容安排在过去原有的基础上再优化，并做好跟进工作，同时给予学习的知识进行考核。新员工培训分为两条路走，一是人力资源部组织实施对公司基本规章制度、安全生产类的培训，二是由所在工段负责安排对口人员负责实操指导，绑定对口负责人员。
1.2针对在试用期内的员工，人力资源部将定期提交表格给所在部门，由部门负责人或指定人员对试用人员进行考核评估，不合格者进行淘汰，合格者深化培养，从而控制新进人员的整体素质。
2.管理人员培训：中、基层管理人员的培训将是明年培训工作的重点，也是提升管理水平的途径和方法，将有选择性地针对管理瓶颈选择相应的课程，对中、基层管理人员进行培训。除从公司内部选拔有能力的人员担任讲师外，将结合外部市场选择相应的管理课程，选派相应的管理人员参加外部培训。
3.业务类人员培训：业务类人员培训课程的开发将是明年培训工作的重点和难点，根据目前业务类人员的现状，计划明年针对业务类人员主要开展两方面培训：一是安排技术人员对业务类人员实施产品培训，以使业务人员充分熟悉公司产品性能、优势等;二是选择外部合适的销售类培训课程，将有培养潜力的业务类人员送外培训，或请外部有实力的讲师到公司内部进行培训。
4.20度培训计划见下表
5.20度培训费用预算见下表
6.过去在公司内举行的各种培训，公司为调动员工参加的积极性，为所有参加人员提供就餐，长时间如此运作下来，造成了现在员工对待培训的不良心态，认为培训时公司提供就餐是必须的，如果不提供就抱怨或者不参加培训。人力资源部计划在将此种局面打破，不再给参训人员提供就餐，充分给员工灌输一种思想：培训是一种永久的福利。
五、薪酬和绩效工作
1. 根据公司现状和未来发展趋势，目前的薪酬管理体系将有可能制约公司的人才队伍建设，从而对公司的长远发展带来不良的影响。通过人力资源部对公司各阶层人员现有薪资状况的分析，公司将薪酬管理体系进行改革、使之更加科学合理势在必行。但是由于公司现有薪酬管理体系因为长期运作、结构复杂等原因，因此改革的工作也不宜急进和同时全面展开，只适合小范围逐步实施。
2. 薪酬绩效管理体系改革总目标：以激励员工、留住人才为支点。充分体现按劳取酬、按贡献取酬的公平。
3. 以科室、工段为单位实施薪酬绩效改革，方式为：选择科室或工段，对职位进行评估，确定职位工资，确定技能工资，根据职位特点制订绩效考核标准，确定绩效工资，结合本地区本行业的薪资水平和公司总经营计划进行评估，确定最终薪酬结构和绩效工资。
4. 计划完成30%～50%的科室和工段的薪酬绩效体系改革。
5. 度工资预算见下表：目标：工资总额占总销售额的8%以下
六、员工关系管理
为了稳定员工队伍，增强团队凝聚力，增加公司发展的延续性，关心员工的工作与生活，稳定员工心态，稳定关键岗位人员的流动率。员工关系的维护拟开展以下几个方面的工作：
1. 强化人力资源部与员工面谈的力度：在过去人力资源部在与员工的面谈方面做得不够深入，没有真正了解员工的心态、对公司的意见和建议等，员工面谈主要在员工转正、调动、离职、调薪、绩效考核或其他因公因私出现思想波动的时机进行，平时人力资源部也将有针对性地与员工进行面谈。对每次面谈进行文记录，面谈掌握的信息必要时及时与员工所在部门经理或总经理进行反馈，以便于根据员工思想状况有针对性做好工作。
2. 利用重大节假日召开员工恳谈会，从而达到调节整个团队氛围、消除员工之间的一些矛盾，起到提高凝聚力的作用。恳谈会以休闲、轻松的形式进行，由公司购置一些休闲食品，地点主要以公司会议室为主，也可以外出活动恳谈的形式。
3. 策划并举办适当的业余文体活动，丰富员工的业余生活，过去公司在员工业余生活方面一直没有能够重视，员工的生活比较单调，因此为了提升员工对公司的认可和归宿感，完全有必要举行多样化的文体活动，以丰富员工的业余生活，减缓员工的工作压力，提高员工的稳定性。计划主要以体育活动和文娱活动为主。利用工余时间组织各种类型的体育运动和比赛。尽量从这些方面去满足员工的精神需求，以达到稳定队伍的目的。
4. 本部门自身建设：
4.1人力资源工作作为未来公司发展的动力源，自身的正规化建设十分重要。因此，人力资源部在将大力加强本部门的内部管理和规范，严格按照现代化企业人力资源工作要求，将人力资源工作从简单的人事管理提升到战略性人力资源管理的层次，使人力资源工作结果成为公司高层决策的参考依据之一。
4.2人力资源部度自身建设目标为：完善部门组织职能、人员配置;提升部门内人员的专业技能和业务素质;提高部门工作质量要求。针对过去人力资源部人员结构不合理的现象，将重点整改：保安队伍年轻化、内部分工具体化。
4.3人力资源部在安排各部门培训的同时，着力对部门内人员的素质提升。人力资源部经理负责对下属的培训、管理和工作指导。将部门年度目标分解到部门内每个员工。做到每项工作均有责任人、完成期限、完成质量要求、考核标准。做好每项工作的跟踪落实和结果反馈，及时调整工作目标，不断改进工作方法，确保年度目标的完成。
5.针对员工关系中存在最多不确定因素的现象(保险、薪酬、录用和辞退人员)等，考虑和劳务公司建立长期合作关系，将部分员工劳动合同关系转至劳务公司，公司再与劳务公司签订用工合同，此举可在一定程度上降低公司的用工风险。(已咨询方案，每月费用为60元/人)
篇7：人力资源部工作计划
一、2018年工作计划
1、人力资源规划与管理
人力资源规划是个很大的概念，2018年也提出了这个工作，但是并没能落实到位。2018年要继续这一工作并将其切实建立起来，主要有以下工作：
(1)在企业战略指导下调整制作人力资源架构图，拟定2018年2月份完成。
(2)对现有核心员工进行整体素质测评，确定员工的整体素质情况，配合岗位素质模型确定其待成长的方面。
2018年的规划困难在2018年仍然存在，所以引进先进的测评系统变得极为重要。测评系统并不能作为唯一的参考，但是测评系统可以在很大程度上对于现代管理者所缺的素质做出指导，在很大程度上给人力资源规划提供参考。
人力资源规划是企业根据其战略目标、发展战略及外部具体环境的情况，以科学规范的方法，进行人力资源需求和供给的分析预测，编制相应的吸引、留住、使用、激励的方案，为组织的发展提供其所需要的员工，以完成组织发展目标的过程。
2、培训与绩效
(1)培训
为做好培训工作，提升员工工作技能和培训满意度，实现公司发展战略，人力资源部拟对全体员工开展20培训需求调查，通过沟通了解大家对公司培训工作的看法、实际需求、建议和期望。
公司培训具体实施方案：
A、讲师培养计划：选拔一批内部讲师进行内部管理和工作技能培训，开发培训课程的课件。
B、重点培训内容：营销技巧、工作沟通、客户服务、企业文化、职业规划、产品知识、项目管理、新进员工公司培训、规章制度培训等。
C、培训制度修订：春节前完成《培训管理制度》修订。
D、培训效果评估：对培训进行跟踪评估，及时收集培训对象的反馈信息。
E、针对公司的发展战略和企业目标，实施对公司所有员工关于价值理念、工作方式、态度、技能等多方面进行培训，从而塑造与企业发展需求相适应的精英团队，提升公司的整体素质和竞争力。
(2)绩效考核
A、调整并完善工资结构，建立工龄工资，根据服务公司的年限，逐年增加。
B、建立每年工资调整制度，公司根据企业经营情况每年进行一次工资调整，幅度多寡，根据公司经营、考核情况及物价增长水平确定。
3、招聘方面
请各部门根据2018年工作完成的情况及2018年度的工作安排，提交2018年部门拟录用人员需求。各部门经理在提交人员需求时，应明确新入职员工的工作内容、工作标准。
4、其他
A、建议启用企业邮箱(将企业邮箱与企业信箱合并)
启用企业信箱的目的是为有效加强公司内部员工的沟通与交流，深入了解员工的思想状况，及时解决实际问题，协助公司进一步改善管理。这一功能在企业邮箱中就可以实现。建议有效利用企业邮箱的沟通平台进行开展实施。
B、推进员工工作日报管理制度
2018年7月份各部门系统的做了一份关于绩效考核标准模板和岗位说明书，部分资料内容流于形式，都是些常规性的、事务性的。部门内所有的员工的工作内容都差不多，或者是根本就不在自己的工作范畴内，实际上可操作性较低。因此，建议2018年各部门从每个员工的日常工作开始进行绩效考核，由每个员工填写工作日志(销售部门以开始实行，实行的是工作周报制度)，各部门负责人根据员工的每日工作日报编写绩效考核标准及岗位说明书，从根本上解决考核的数据来源。
员工每天的工作日报可以为人力资源部对各部门工作情况进行工作分析和评估提供有效地数据，也可以对达不到工作成效的部门进行撤并，对相应人员编制进行压缩和精减;同时对直接创造效益的部门进行优化，对部门负责人所提出的适当增加相应的人员编制提供有效地依据。
三、2018工作中需要改进的
在2018年的工作中，虽然取得了一定的成绩，但仍然存在许多不足的地方需改进，如：
(1)在新员工招聘选拔方面，还需加强学习相关面试技巧，以提高面试效率，降低用人风险。
(2)加大人力资源储备库建设力度，使其内容更充实、数据更准确、措施更得当、管理更科学。进一步健全和充实人力资源储备库，使其成为企业管理的“后备军”，并对所储备的数据与资料进行及时更新和有效调整。根据企业人力需求，及时将合适的人才补入合适的岗位，为企业发展贡献力量。
篇8：如何做好人力资源储备工作
在当今社会高速发展, 对员工的管理, 人才使用、储备, 老一套的人事管理已不适合当今发展, 这迫切需建立一套新的人力资源管理模式, 运用现代化科学方法, 对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配, 使人力、物力经常保持最佳比例, 同时对人的思想心理和行为进行恰当的诱导, 控制和协调, 充分发挥人的主观能动性, 使人尽其才, 事得其人, 人事相宜, 建立科学的人力资源储备, 才是奠定企业发展的基础。
一、及时准确、详细实用建立人力资源信息系统
现在各企业都在很重视人力资源, 并努力挖掘和使用人力资源, 企业要发展一定需对现有人力资源的数量、质量、结构和分布状况等有充分的了解, 并用科学的方法建立人力资源管理信息系统, 在建立信息系统时, 应尽量输入正确的员工个人资质、特色等基本信息和工作情况等资料, 以备管理者分析使用, 人力资源信息应包括以下几个方面:
个人自然情况, 录用情况, 工作经历, 教育情况, 工资情况, 服务与离职情况, 工作态度, 工作或职务的历史情况等等。这一切利用可用计算机很方便就能建立, 也可借用相关软件实现。在建立人力资源信息的同时还应对本企业的所有职务进行职位分析:职位分析应明确地指出每个职位应有的职务责任、权力以及履行这些职、责、权所需的资格条件, 编制岗位说明书, 确定岗位的职数及选用方法等。具体内容: (1) 工作部门; (2) 人员数; (3) 工作名称; (4) 职责; (5) 工作知识; (6) 智力要求; (7) 身体要求; (8) 经验; (9) 教育与训练; (10) 工作时间; (11) 与其他工作的关系; (12) 选任方法等。
二、做好人力资源需求和供给预测
要做好人力资源的储备, 需分析、掌握企业的发展战略和企业内外部条件及对人力需求, 并对人力需求从结构、数量、质量等方面进行预测, 在预测时应考虑以下因素:
(1) 市场需求;
(2) 工作对人力资源的要求;
(3) 人员的稳定性;
(4) 工作的时间;
(5) 培训和教育;
(6) 企业的经营计划和战略发展。
在了解所需人力情况后, 还须对内部人力的增减和供应预测, 主要做好内部拥有量预测, 即对现有人力资源和未来变动情况进行预测;二是对外部人力资源的供应量进行预测, 确定在企业的经营计划和战略发展的各时间上各类人员的可供量, 确定需招聘人员的条件和数量等, 并实施监控。
三、多方法, 多渠道开发人力资源储备
人力资源的储备, 来源分为二个方面, 即从内部选拔和外部招聘。这二个方面的重点是外部招聘, 通过外部招聘, 即可求得企业急用的各个层次人才, 能补内部人才的不足, 又为企业补充新鲜血液, 增添企业活力, 同时使外部人才成为企业潜在的储备对象, 减少了企业培养和保持人力的成本。外部招聘的渠道和方法主要有:现场招聘、校园招聘、网上招聘及熟人介绍、职介中心、猎头等。
四、用心培养, 科学调配, 激发人力资源的潜能
在建立整套人才资源信息系统后, 抓好人才资源的储备, 要内外结合, 对内要有目的的按所需, 挖掘培养人才, 应用科学的方法进行人员调配, 做到把合适的人在合适的时间放到合适的岗位上, 坚持以人为本, 激发人的潜能, 给人展示能力的平台, 调动人的积极性和创造力, 同时注重人力资本运作。
企业的发展最需要的是人, 这给我们的一个关键课题是如何选人, 如何用人, 如何发挥人的潜能。人力资源理论告诉我们在现实中, 首先需有用人的机制, 一个用人的和推动机制运行的部门——人力资源部, 并发挥人力资源部的作用。灵活、科学的用人应以适用为原则, 要重视别人能干什么, 而不是不能干什么, 要根据员工的个性、知识、能力、心理素质和工作态度进行诱导, 让员工们为他们所从事的工作感到自豪, 让人尽其才、才有所用、人事相宜。特别注意的是在选拔部门的领导和管理者上要聘用那些个性与下属相协调的管理者。
在当今知识经济和信息时代, 一个博士毕业生的知识也只能管十年, 这就要求我们应不断为员工充电, 帮助、培养他们更好地掌握工作中所需的、适应当前发展的知识和能力, 建立员工培训计划和职业规划, 努力为那些谋求发展的员工开创一片新的蓝天, 做好人才的储备工作, 建立一支高效, 能战, 战无不胜的员工队伍, 保持企业后劲。
物质激励永远是最有效的手段, 在激励员工的潜能时一定要考虑员工的待遇, 对提高员工的满意度, 建立合理适用的薪酬和绩效考评制度, 重奖那些为企业做出突出贡献的员工。在物质激励同时要注重精神引导, 建立企业文化, 用赞美、尊重、爱护、培养激发员工的潜力, 让员工关注工作的价值和个人的荣誉, 激发出他们自我实现和赢得自尊的心理渴望, 让员工参与企业策划, 成为公司主人, 为企业的生产经营献计献策, 为企业的发展出力。
总之, 做好人才储备工作, 关键是根据企业的发展战略和经营计划, 正确有效的评估企业的人力资源现状及发展趋势, 收集和分析人力资源供给和需求, 制定人力资源招聘、调配、培训、开发及发展计划并认真实施。激发人力资源的潜力, 做好人力资源储备, 为企业的发展奠定基础, 保证企业的发展后劲。
摘要：企业的竞争, 关键是人才的竞争。人才是企业的根本, 是企业最宝贵的资源, 是企业发展的动力。坚持以人为本, 选择合适的人为企业服务, 激发人的潜能, 做好人员的储备。建立一支高效的员工队伍, 是企业生存和发展的保证。本文章论述的是如何做好人力资源的储备, 并探讨了做好人力资源储备、建设高效员工队伍的方法和作用。
关键词：人力资源信息,人力资源需求,供应预测,人力资源储备
参考文献
[1]周慧静.如何做好人力资源储备[J].现代经济信息, 2013, (19) :70-73.
篇9：抉择人力资源工作转型
转型进行时
“对于传统的HR来说，他们的工作其实已为大家耳熟能详，主要包括企业人才的选、育、用、留四个方面。但过去HR的工作大多数是应答性的——根据各部门的需求来开展相应的人力资源工作；这些应答性的工作在很多情况下都是孤立的，很难形成彼此间的相互关联。因此，在很多企业内部，HR往往只是被视为企业的行政助手，起着后勤支持的作用。”Hay（合益）集团大中华副总裁梁星晖告诉记者，现代中国企业人力资源部门扮演的角色，更多的落在行政事务方面，而主动参与组织，推动战略实施层面的工作，还比较少。
一项由Hay集团推出的关于人力资源工作对组织的直接贡献的研究——《中国人力资源业务伙伴发展趋势与洞察》于不久前公布，调查结果显示，中国人力资源工作内容的60%都集中在处理日常行政事务，这部分的工作对组织的直接贡献仅为10%，而在组织战略上的10%的工作，却产出了60%的贡献。这便涉及人力资源部应该如何最大限度地提升自我价值，增加企业价值的问题。
值得庆幸的是，伴随着最近几年企业业务的发展，人才作为企业价值增长的源头和重要的隐形资本，其地位愈发凸显。面对企业对人才的依赖性不断提高，HR开始将工作投入主动地、前瞻地处理好企业的人才储备问题。一些企业也开始有意识地进行人力资源部门工作转型，专门设立人力资源业务合作伙伴，通过与业务领导的紧密沟通和配合，变被动应答为主动发现，再到提前规划，变静态执行为有意识地推动组织战略的实施，再到提前发现组织需要变革的方面。无论是工作范围，还是工作视角都发生了很大的变化，这也为人力资源管理者从更全局的角度把握组织的运营状况和相应的人才状况提供了有利的依据，也将人力资源管理者静态的行政事务逐渐动态地覆盖到组织运作流程的各个环节。
他山之石
“对比他国人力资源工作，人力资源部门所做的工作会随着企业的业务、经营模式以及企业文化的不同而各有千秋，部门的组织架构也会在很大程度上影响他们所承担的任务。但大体上来说，人力资源工作者扮演四种角色：组织的战略合作伙伴，组织变革的代理人，组织的员工关系专员和行政专员。”梁星晖在分解他国人力资源工作任务时告诉记者，观察他国人力资源工作，其中行政专员这一任务已经通过企业内部共享中心平台的建立，以及企业外包工作的开展而逐渐弱化，战略合作伙伴和变革代理人的工作则越来越被强调和突出。
根据Hay（合益）集团的调研结果显示，有三分之二的公司认为人的问题已经上升到公司最重要的或最重要的问题之一；有80%的高级管理者认为是否能够在对的位置上放置对的人会对企业的发展产生完全不同的影响，这也推动了全球人力资源发展的整体转型。
在国外一些发展较为成熟的企业中，人力资源工作者会分为人力资源专家和业务合作伙伴。人力资源专家主要负责提供各项专业的人力资源服务：如培训，薪酬计算等。业务伙伴则深入各个业务部门内部进行服务，主要扮演支持者、导师和沟通者的角色。作为业务部门的沟通者，业务伙伴是共享中心和业务部门之间的桥梁，将业务部门的需求更准确地反馈给共享中心，然后又从共享中心引入更为专业的解决方案。作为支持者和导师，业务伙伴要参与人力资源规划与业务战略的制定与实施，协助推动业务部门的人员发展和管理发展。在一些组织规模较大的企业中，还会有一部分级别更高的HR专门从事企业的战略规划和变革管理的工作，以使人力资源工作能够更好地配合组织的发展。这便是提升人力资源服务水平以及增值人力资源效力的落脚点，梁星辉在给记者介绍经验的时候指出这个发展方向。
概念推广
有调查研究显示，2010 年中国全行业的主动离职率达到了19.8%，曾经是历史最高水平。然而，2011年前三季度的主动离职率甚至还超过了之前一年的历史同期水平，达到21% 左右。对于企业员工来说，工作已经不再是养家糊口的手段，他们开始更多地考虑职业生涯、工作-家庭平衡，这便凸显了更高的离职了和相应的人才继任问题。
最早由David Ulrich（大卫· 乌尔里希）在书中提出这样一个概念——人力资源业务伙伴，在他的阐述中，详细地指出了HR应该更多的充当业务合作伙伴的角色，更多的参与组织战略层面的工作，并且从HR的角度来辅助组织战略的制定和实施。随后，人力资源业务伙伴也逐渐发展起来，并且也有了初步的模型。
“一般情况下，人力资源业务伙伴的角色可以分为两种。在一种角色中，人力资源业务伙伴主要还是附属于企业的人力资源部门，他们是作为一种人力资源部门的代表进驻到业务部门，协助业务领导开展相应的人力资源工作。他们的考核关系，晋升/调动关系，领导关系等都由集团人力资源部统一管理。由于这种角色下的业务伙伴有时会被认为是集团人力资源部派驻到本部门进行监视管理的人，因此很容易受到怀疑和排斥，不太容易正常地开展工作。”梁先生告诉记者，“在另一种角色中，业务伙伴直接归属业务部门管辖，集团总部只对他们进行专业上的指导，不直接负责考核关系。这种角色的业务伙伴与业务部门的联系更为紧密，更能深入理解业务部门的需求。”不过，针对这种情况，人力资源业务合作伙伴由于缺乏人力资源部的有力支持，很容易成为业务部门的一名专职HR，因为除了战略管理和专业服务的职能外，一般事务性的工作也需要他来操作。
随着近几年来经济的发展，组织内部的结构和组织外部环境都发生了相应的变化，人力资源业务伙伴正在产生越来越大的影响。虽然这种影响在不同类型的部门之间还存在争议，但相比传统HR而言，他们所从事的工作越来越多地涉及这些内容：
不定期与员工沟通，了解员工需求与困难；
分析各项人力资源相关数据、报告；
指导部门经理进行有效的员工管理，寻找资源响应员工的需求；
参与制定业务部门相应的人力资源战略；
与其他人力资源，外部竞争者或者相关人士保持联系；
传递新的战略、目标、文化和行为准则；
定期检测并改进人力资源的工作流程；
及时盘点所在业务部门拥有的资源，做出规划以应对将来可能的资源需求；
诊断、评估需要进行变革的方面；
重新设计部门组织结构、工作流程。
通过种种转变，人力资源业务伙伴的确正在将“人才”变为“人财”，帮助企业解决一些具有实际意义和效果的事情。
准备工作
就目前中国企业而言，很少有公司能在设立人力资源业务伙伴体系初期就取得完美的效果。从企业转变人力资源发展方向出发，梁星晖认为如果要沿着这个方向发展，以及建立完善的人力资源业务合作伙伴提醒，有五点必须列入准备工作范畴。
一、企业内部必须首先达成共识，明确模式的转变是来自与HR和业务部门双方的需求，而不是总部HR的一相情愿。
二、人力资源业务伙伴的成功，很大程度上仰仗于组织对这一职位的接受程度。在推行这一职位之前，必须与各个相关部门充分沟通，清晰地界定其权利义务。
三、留出足够的时间，为人力资源业务伙伴的推行提供环境上的变化。
四、讨论并思考人力资源业务伙伴需要怎样的知识和技能，不能默认原有的HR都能从事这一新工作。
五、思考潜在的障碍，并计划相应对策。
在这个过程中，有一点非常重要，那就是要定期回顾HR和业务部门之间的动态关系，不管是正式的回顾总结还是非正式的谈话。可以定期将业务部门的业务指标，比如销售、成本、利用率等，发送给人力资源业务伙伴；确保其参加业务计划制定的过程，同时要求人力资源业务伙伴们为这样的会议做好充分准备；要求他们也需要设立与业务部门相关联的个人目标，并经常和业务部门的负责人讨论HR的实际表现如何；在人力资源业务伙伴之中建立紧密的合作机制，一起策划、执行跨部门的项目，开展知识分享等。
详解从业者素质
由于人力资源业务伙伴在中国才刚刚起步，无论是HR自身，还是组织层面对于人力资源业务伙伴的角色定位和职责分工都不是十分清晰。这主要是出于他们对角色本身的工作职责范围不能准确把握。因此，对从业者而言，还有很多工作要做。
对各级人力资源从业者来说，有三个方面需要锻炼。
HR需要增强自己的战略贡献。
首先，需要让专业技能与业务知识并举。专业技能的提升有利于HR为企业提供更优质的服务；而业务知识的提升，特别是对企业外部环境的关注（如企业客户、供应商、竞争者），有利于HR提供更有效的服务，使他们的措施、方案更加贴近企业的实际需求。
其次，增强战略贡献需要增强自己的三个意识，即战略思考意识、组织意识和客户服务意识。战略意识强调HR应该在工作中更积极主动地将自身的业务和所处的环境结合起来，多从组织战略层面思考问题；而组织意识则是讲HR要能够在本组织以及其他组织内发现关联，以及找到关键人物；此外，HR不但要善于关注和发现内部客户的需求，还要能够关注内部客户的客户，即企业的外部客户，通过对外部客户需求的挖掘来更好地解决内部客户的问题。
再次，HR要善于在团队中充当变革领导，能够激励并推动组织中的成员成为变革中的一员。
最后，HR要提升自己的影响力。人力资源业务伙伴的工作中很大一部分障碍在于无法取得业务部门同事的信任和支持。那么如何洞察他人、捕获他们的兴趣点，从而说服并影响他人就成为HR的必修功课之一。
人物简介