支行经营管理转型体会

支行经营管理转型体会（共11篇）

篇1：支行经营管理转型体会

支行经营管理转型体会

在学习完支行经营管理转型培训后，我深感到目前在银行业务高速发展的背影下，日益激烈的行业竞争，客户对于银行的不满和期望，各家银行都陆陆续续的提出了经营管理转型，而我行成立三年来，不断控索经营管理模式创新，为了全面提升我行优质文明的服务水平，提高综合竞争力，]现在加快支行经营管理转型，认真学习现代银行业的管理经验，从稳健经营出发，通过不断加强银行内部管理和风险控制能力，逐步拓展新业务提高经济效益。

我目前从事的是信贷工作，在这个岗位上我已经工作了快二年了，我在的这个信贷团队，共有六人，四个信贷员、一个贷后管理和一个信贷主任，我们目前的这个团队，非常团结，我们有着的一个共同的目标，就是为了我行的信贷工作献出一份自己的力量，而我们的工作是为客户提供更好、更优质的服务，使客户有资金需求，第一想到的是我们邮储银行，虽然我行目前的贷款品种有限，但是随着我行的发展，贷款品种不断的增加，我相信我行的信贷业务的明天会更加灿烂。

我行目前信贷最大的问题就是客户资源的缺失，转型是为了更好的为客户提供服务，增加产品销售，所以我们要通过专业的、，贴心的服务、去赢得客户、留住客户，全面提高产品的销售能力，提升客户满意度，从而使我行的全面转型，实现企业经济效益的稳步提高。现结合信贷岗位工作实际，谈几点体会与认识。

1、强化信贷制度执行意识。制度是需要不断完善和调整的，但执行制度一定是刚性的，尤其是关系到银行资产安全的信贷制度，必须保持其刚性约束力。通过组织信贷人员深入学习总、分行出台的一系列信贷管理制度，强化员工制度执行意识，并从细节和小事入手，全面提高执行力，努力在全行形成浓厚的信贷制度执行。

2、规范客户授信行为。应在全面分析和掌握授信企业资质、行业景气及其变化的情况下，严格规范和完善对客户的授信额度审批程序，区别客户类型、客户规模，采取不同的授信方式，既完善形式，又注重实质，并对授信额度的使用情况进行不间断跟踪监控；

3、强调第一还款来源的重要性。应着重测算客户历史、现实与未来的现金流量及经营性现金流量，对借款人第一还款来源、行业优势和发展前景作出合理判断，对影响还款的不利因素进行分析，特别是预测在客户出现极端情况下，确认借款人的偿债能力和银行收益程度，将担保偿债能力指标放在补充替偿地位。这才是保障贷款安全、提高贷款质量的关键所在。

4、端正风险与效益、营销与合规的辩证关系。银行是高风险的经营行业，根本不存在“零风险”，在信贷营销中更是不可能不出现风险。一味要求贷款发放“零风险”的必然导致零市场、零业务、零效益。应当看到，增加信贷投入与规范经营管理之间，信贷营销与风险防范之间是对立的统一，银行规范贷款管理的出发点应是将贷款风险控制在可承受的限度内，而“惧贷”、“惜贷”才是银行经营的最大风险。

今后的工作重点因围绕着客户经理的岗位职责做到以下两点：

一、工作坚持一个实字，调查坚持一个严字，速度坚持一个快字，业务坚持一个精字。

二、以工作岗位为平台，全面提高自身综合素质。

篇2：支行经营管理转型体会

邮政储蓄银支行转型员工心得体会 邮政储蓄银行自成立三年来，不断探索经营管理模式创新，明确提出走支行差异化发展之路，要求实行支行标准化管理、全面整合支行资源、开展营销体系建设、推行示范网点模型、尝试客户分层业务分区服务模式。并在今年，在日趋激烈的市场竞争中和严峻的经济环境下，邮储银行经营范围不断扩大，金融产品不断增加，加快支行经营管理转型，全面提升支行经营管理能力，已成为全行上下最为核心的系统性工程。我作为一名高柜柜员，亲眼目睹了支行转型过程中的艰辛，虽然有很多的不适应，但是我们还是克服困难，调整自己，把自己该做的事情做到最好。目前网点转型是我行正在面临或者即将承担的一项重要历史使命。转型的最终目标是实现“网点分类，功能分区，业务分流，服务分层和产品分销“，并达到品牌形象，操作流程，服务体验“三个一致“，显著增强网点的产品交叉销售与客户分层服务能力，不断提高零售银行业务的市场竞争力和价值贡献度，为建设最大零售银行的目标奠定基础。

转型后的网点将划分为八大功能区：引导咨询区、自助服务区、现金区、非现金区、vip中心—负责接待高端客户、填单区、网银体验区、休息等候区—缓解用户等候的急躁。八大功能区密切衔接，各自发挥着应有的作用。

篇3：支行经营管理转型体会

一、经营转型目标：实现“三个优化”

结构优化，由单一的传统银行业务结构向综合的现代金融业务结构。业务结构上，由公司业务主导转向公司业务与零售业务、中间业务并重，其中零售业务逐步由存款为主的被动型负责业务转向负责业务、增值型个人理财、效益型个人信贷业务并重，培育核心业务，打造核心优势业务，增强持续发展能力。客户结构上，逐步改变片面偏向大客户的策略，应以效益为中心，重视中小企业，个人客户，重视发展个人中高端客户。资产结构上，应该以经济资本为导向配置风险资产。收入结构上，应该由利差收入为主转向利差收入与非利差收入均衡协调。

资源优化，实现内部管理成本的最小化和经营效用的最大化。在服务渠道方面，以现代科技委支撑，大力发展低成本业务分销方式，如网上银行、电话银行、自助银行等。在组织结构和人力资源管理上，一方面再造业务流程和组织架构，加强网点布局和功能管理，优化人力资源和网点资源配置，提高经营效率;另一方面，围绕组织架构调整和核心业务的培养，精简机构和冗员，推动银行“瘦身”，降低经营费用。

内控优化，实现在充满市场变数的条件下的安全运营。适应业务品种、经营范围和盈利来源的多元化，将风险管理范围扩大到信贷资产、交易资产、投资资产以及信用风险、市场风险和操作风险领域，以最小的风险成本换取最大的经验效益。

二、经营转型要求：做到“四个树立”

树立资本约束观。改变单一的以存款和贷款为中心的经营模式，彻底杜绝“速度情结”与“规模重的”，强化资本约束，摆脱片面、盲目规模扩张的惯性思维和经营取向，在风险可控的基础上讲效益的同步甚至更快增长作为规模扩张的前提。

树立长期绩效观。经营转型的根本目的是价值创造的持续稳定提升。有效控制全部风险，在收益计量中考虑到所有风险成本、资本成本等成本因素，强化对市场、资本、风险、成本、价值的认识，确立业绩价值最大化的战略发展目标，通过成本的全面管理和准确计量，实现利润的最大化和持续化。

树立协调发展观。经营结构调整优化是经营转型的重要内容。不同的经验结构产生不同风险敞口，不同的风险概率对应不同的资本支持。包括产品结构、客户结构、区域发展结构等在内的业务结构，将直接影响风险的计量和经济资本的占用，而人力资源结构、财务资源结构和网点结构又通过影响业务结构而影响经济资本的占用和回报水平。结构调整将成为今后贯穿县支行经营专业中经营管理活动的主线。

树立现代服务观。突出为客户创造价值，突出差别化服务，由单一产品的分散营销服务向为客户提供个性化的产品链服务转变，由单个账户的分散管理和价值估算向以客户为中心整合账户价值转变，通过深入挖掘客户内在需求并有针对性地提供“超值”、“增值”服务，增强对市场和客户的反应能力以及满足客户需求的能力。

三、经营转型思路：坚持“五个并举”

一是坚持总量增长与结构优化并举。经营转型的最终目的是发展，既要有适当的增长速度、合理的规模效应、有利的市场地位，又要彻底摆脱传统的粗放经营模式，通过转变发展方式，切实解决好自由配置的结果和效率问题;经营转型的过程是“进”中的“调”，要通过持续的发展、动态的调整来实现结构优化，并在结构的调整中寻找商机、以结构调整促进发展，从而在结构优化基础上推进总量的持续有效增长。

二是坚持传统优势与改革创新并举。经营转型是对现行发展方式、增长模式、经营结构的战略性调整和改造，在这过程中，需要对原有的产品服务和体制机制进行一系列的改革和创新，加快推进在体制、机制、业务、产品、管理、技术等方面的改革与创新，提升核心竞争力。

三是坚持整体推进与重点发展并举。推进经营转型既要坚持全面优化、协调发展的原则，推进各项业务的整体协调发展，也要坚持突出重点、分类指导的原则，以质量效益为中心，以资源投入产出效率最大化为标准，有所为有所不为。

四是坚持理念引导和机制推动并举。经营转型仅仅依靠自上而下的推动是远远不够的，需要全员的广泛参与，始终坚持理念先行，引导员工自觉参与到经营转型的全过程。同时，在体制机制建设上狠下工夫，努力消除转型发展中的体制与机制障碍。

篇4：支行经营管理转型体会

邮储银行自2007年成立以来，一直坚持服务“三农”、服务社区、服务中小企业的定位，逐步确立了自己在小微服务部分领域的先发优势。截至2013年底，邮储银行已累计发放小微企业贷款1500多万笔、金额超过1.8万亿元，贷款余额5375亿元，在全行各项贷款余额中占比近50%。

成绩的取得，受益于该行2013年以来实施的以“特色支行”为抓手的“强支行”战略。其中，小企业特色支行作为邮储银行特色支行建设的“名片”和“亮点”，更是在为小微客户提供特色、优质、全面服务方面取得了阶段性突破。

特色支行服务取得阶段性突破

邮储银行行长吕家进在全行2013年年中工作会议上指出，“要集中精力，集中优势资源办好特色支行，开发重点行业、特色行业、特色市场，推动批量开发、批零联动，建成一批‘信贷+结算’的特色支行”。

2013年8月，邮储银行公布了第一批10家总行级小企业特色支行名单，拉开了特色支行建设的大幕。通过4个月的建设推动，截至2013年底，10家总行级小企业特色支行深耕石材、家具、泵及电机、中药材、机械制造、纺织、高科技、花炮等8个特色行业，建设期间，累计为超过1200户新增小企业客户提供6.78亿元信贷支持。其中，68.59%的信贷资源投向特色支行目标行业，69.34%的特色行业小企业客户来自政府部门、行业协会、核心企业的推介，大力解决了客户在结算、理财等方面的金融需求，在为小企业客户提供批量化综合金融服务方面取得了阶段性突破。

2014年初，吕家进再度明确，“要以小企业特色支行建设为抓手，推动产品创新，加大量身定制，全面提高对小企业的金融服务能力”。

3年打造600家小企业特色支行

“用3年时间建立600家小企业特色支行，为区域特色行业、产业链、商圈、园区小企业提供量身定制的金融服务，大力支持县域经济发展，积极践行普惠金融理念。”这是2014年2月，邮储银行副行长邵智宝在多家分行实地调研后，提出的邮储银行小企业特色支行发展思路。

据邮储银行总行小企业金融部总经理刘存亮介绍，“在一些行业比较集中、形成产业集群的地区，邮储银行已全面启动小企业特色支行的建设工作，目前确立了181家总行级小企业特色支行，目标行业包括农副批发、布匹纺织、高新科技等在内的30个行业大类、64个细分行业小类。这些小企业特色支行将成为邮储银行未来2～3年服务小微企业最为重要的业务渠道。”

“特别是，邮储银行在特色支行建设方面，充分发挥自身在‘普惠金融’方面的优势，利用支行网点深入金融服务欠发达地区的特点，在甘肃、宁夏、青海、新疆等西部分行，深入挖掘当地特色产业，发挥与其他商业银行的互补作用。”刘存亮说。

立足特色行业破解小微融资难题

近年来，我国商品交易市场、物流园区、工业园区等商圈的数量和规模快速增长，对于一直高举“普惠金融”大旗，以服务小微为己任的邮储银行而言，无疑是实质性利好。

据了解，目前邮储银行福建分行、广东分行、北京分行下设的总行级小企业石材特色行业支行，依托石材商圈、协会的群式、片式开发，已初具规模。其中，福建泉州南安滨海特色支行2013年8～12月新增小企业信贷超过2.47亿元。福建分行积极投入资源，在滨海支行打造了全新的石材客户俱乐部，在为石材行业小企业客户提供融资服务的同时，提供信息交流、业务撮合的客户综合服务平台。

“特”的同时不忘做“优”做“全”

邮储银行在突出“特色”的同时，并未忘记“优”与“全”。2013年，针对小企业客户普遍缺乏抵押物的特点，邮储银行以客户为中心，研发了弱担保类互惠贷产品，客户仅需缴纳部分保证金、承担连带保证责任，即可获得单笔最高500万元的融资支持。互惠贷产品已在邮储银行北京、河北、福建、广东多家分行辖内小企业特色支行实现放款落地，不到6个月的时间，为近150户小企业客户，提供了超过3.65亿元的融资支持。

此外，针对存量小企业客户，2013年邮储银行对“商易通”结算服务进行了全面升级，在全行小企业特色支行优先推动针对小企业客户的“商易通”转账结算手续费减免活动，减免幅度最高可达100%，极大地提高了客户满意度，客户体验大幅上升。据悉，目前邮储银行已经启动针对小企业客户综合金融服务产品手册的编写工作，这部集合了邮储银行小企业金融部、个人金融部、电子银行部、公司业务部等多个部门现有产品的“综合宝典”，将使邮储银行依托特色支行为小企业客户提供更全面的服务成为可能。

篇5：管理支行系统个人学习心得体会

尊敬的各位领导，同事：

大家好!

XX管理支行系统的介绍了自己在业务实践工作中的一些好举措、好方式，这让我们受益匪浅，感触颇深;更让我们深深的感触到自己与先进支行之间的差距和距离，标准先进，查找不足，迎头超干，我们的工作才能更好。下面就学习的心得和努力的方向。

个人认为XX管理支行的.成功主要表现为两点，一是注重内功的修炼;二是市场的把握;在内功修炼方面，XX管理支行通过制度办法方案化、管理过程标准化、表格化、流程化、严格化、目标责任到人等系列举措，不仅强健了劲骨，更增强了实力;在把握市场方面，该行不仅注重宣传和服务，更注重发挥人的价值，如：人尽其才、物尽其用，用好员工，用好编外人员等，通过这些方式方法，充分调动和利用好了支行的一切资源，使得资源利用效率最大化，增强了团队的凝聚力，更为支行的发展赢得了生存空间。

在未来的工作中，通过消化学习XX管理支行先进管理经验，我们网点在下一步将着重做好以下三个方面工作：

一是练好本领、扎实基础。

只有拥有过硬的本领，才能从容不迫的面对每笔金融业务，处理好各项金融业务。因此，这就需要我们抓紧一切时间练好本领，扎实好基础，具体而言，一是要精，精通各项业务流程，尤其是在现实环境背景之下，金融工作面临的着各种新的要求，只有不断提高我们的业务素养才能应对金融工作的新要求和形式;二是要快。每天网点都有大量的顾客办理各种金融银行业务，这对于我们工作人员而言，处理工作时，必须要快，越快越好，尽量缩短业务办理时间，让业务办理更快，减少客户办理的等待性;三是要好准。如何实现准，这就要求我们在处理各项工作时，必须要准，准确率要高，减少各种错误的发生，这样才能更好的提升我们在新形势下的各项工作适应度，服务广大客户。

二是温馨服务，满意客户。

在工作中，我们必须要不断提高自己的服务质量，只有不断提升自己的服务质量，满足客户多元化的需求，这样才能切实提升我们的市场竞争力，让客户能够更加满意，更加舒心，同时要规范客户回报，逐步建立自己的忠实客户群体，为网点生存赢得更宽广的市场空间。

三是规范管理，提升动力。

面对竞争日益激烈的市场环境，我们必须要进一步规范自我管理，具体而言，主要有两个方面，一方面结合实际规范自我的各项管理制度，严格制度执行，提升制度执行力，另一方面，发挥职工的能动性和主动性，通过各种方式方法不断调动职工，尤其是编外职工工作的积极性，让网点职工干部能够心往一处使，劲向一处用，增强团队的凝聚力和战斗力，更加科学的促进工作开展。

篇6：支行经营管理转型体会

——绵阳市商业银行江油支行转型发展纪实

绵阳市商业银行2003年入驻江油，历经十一年市场竞争的风风雨雨，支行把“逐鹿江油，志在必得”的豪情变成了现实，各项业务快速健康发展，从支持江油经济发展的轻骑兵成长为一只生力军。截止2013年末，绵阳市商业银行江油支行各类存款达28亿，比年初增长6.2亿，贷款达15.6亿，比年初增长3.27亿，支行对公和储蓄增量在当地全面超越同业，网均更是遥遥领先同业。

促成江油支行实现各项业务快速发展的原因有很多，其中非常重要的一条就是经营转型，而转型的关键便是优质的服务，在如今银行业激烈竞争和同质化的情况下，只有服务的内涵和特色是不容易被模仿和超越的，服务水平的高低，直接影响着一家银行的对外声誉和社会美誉度。确定目标后，江油支行始终坚持优质服务理念，并通过行之有效的管理机制，使得全行的优质服务工作很快得到了行业主管、广大客户和社会公众的广泛好评和赞誉。一路走来，江油支行做大做强业绩的过程，其实也正是不断创新提升服务质量的过程。从2008到2014，绵阳市商业银行江油支行温馨、高效的服务已经成为了江油市窗口服务行业里最靓丽的风景线。

昨天

——绵阳市商业银行的一颗种子在江油生根发芽，然而她并没有在森林中寻觅到斑驳光影，留下更多的是迷惘和惆怅。随着大地震动，“1031”目标恰似一缕阳光落在了她虚弱的枝头，唤醒了她沉睡的灵魂。没有迟疑，没有旁骛，她迎着阳光唱响了一曲攻坚克难、茁壮成长的生命赞歌……

目标引领 全员上下齐参与

2003年，绵阳市商业银行落户江油，然而，夹缝中求生的绵商行江油支行一直没有找准定位，早期粗放经营一直牵制着支行前行的脚步，盈利能力持续走低，支行员工队伍像青蛙遭遇温水效应一样，激情和动力不知不觉消失殆尽。

2008年汶川地震后，江油支行调整了领导班子，面对灾后重建的大好机遇，新任领导班子马不停蹄地深入调研，完成了对江油支行的全面解剖和准确诊断后，新任班子结合自身发展实际迅速制定“1031”三年的发展目标，即：三年“10”个亿的存款、新增“3”个网点、达到“1”流的同业服务水平。围绕目标，支行班子成员通过与员工充分的交流和沟通，使全员认识到了实现目标的必要性与可行性。心往一处想，劲往一处使，全行总动员开始围绕目标展开工作的过程中，“1031”目标逐渐成为了引领江油支行员工的共识，江油支行正式走上了经营转型发展的道路。

目标的实现不仅能给员工带来较高的收入，更能为他们提供展示自身价值的机会和获得一份更好职业归属感。为了促成目标实现，江油支行根据总行的绩效分配管理办法，建立和完善了“两个层面、两次分配”的绩效考核办法，既充分调动了两级支行、两个管理层面的管理积极性和主动性，同时也很好的兼顾了职工的眼前利益和长远利益，绩效机制的激励作用得到充分体现。此外，支行还进一步加强了事后监督工作，强化了网点会计主管的职能作用，制定了《会计人员工作质量考核扣分办法》，并在管理支行设臵了风险控制岗对资产业务风险点强化了管理，内部控制得以加强，确保了各项业务快速健康发展，管理的导向与保障作用得以强化。增强活力 提升网点软硬件

可持续增长的常规性资源的取得，需要合理的网点配臵，优质高效的网点服务。在加强网点建设的同时，江油支行更加注重强化网点细胞活力，除了在绩效费用和绩效工资分配上充分考虑和调动网点的积极性外，在人员的摆布上也充分体现了向网点前移的原则，江油支行将所有客户经理都下放到了网点第一线，这样即方便网点灵活主动的捕抓信息，第一时间开展营销工作，同时也不影响管理支行随时集中力量营销作战，网点细胞活力明显增强。更重要的是让客户经理的工作臵于网点全体员工的监督下，解决了客户经理工作性质灵活，管理难度大的老问题，客观上有效的促进和调动了客户经理乃至全行员工工作状态的提升。

为了确保网点服务工作上台阶，支行还成立了优质服务领导小组，制定并下发了《优质服务提升工程实施意见》、《员工服务礼仪规范》、《网点服务环境规范》，除了组织员工自学，支行还组织员工两批次赴成都,向全国银行业协会授予的优质服务示范网点观摩学习，对照先进找差距。员工自身服务素质提升的同时，江油支行没有忘记提升硬件设施，支行在所有网点安装了服务评价器、购臵了一米线、凭条桌、宣传资料架、服务水牌等，服务功能的完善、服务水平的提升对业务发展起到很好的助推作用。捷报连连 转型成效初显现

有了目标的引领，有了制度的保障，在全员的努力下，到2008年底，江油支行各类存款达到13.7亿元、比年初净增10.65亿，各项贷款余额达成3.29亿元，新增1.73亿元。短短七个月时间，江油支行打了一场漂亮的翻身仗。随后的两年时间里，在“1031”的目标引领下，江油支行一鼓作气，各项指标继续保持了超常规发展态势——截止2010年底，支行存款余额首次突破25亿元，一度逼近30亿大关。其中：储蓄存款增涨2.1个亿，名列全行第一；贷款、中间业务收入、利润及各项小指标均大幅超额完成总行下达目标任务。捷报连连的过程中，江油支行悄然完成了第一个三年转型，支行 大服务格局初步形成——全行逐层签订了服务承诺书（一是领导为员工的服务承诺，二是二线为一线的服务承诺，三是一线为客户的服务承诺）。以“创建银行业协会优质服务示范网点”为契机，支行上下进一步完善服务设施、规范服务行为，全行整体服务水平明显提升，荣誉也接踵而至，营业室、纪念碑支行先后被评为省银行业协会百家文明规范服务示范网点。至此，江油支行用实际行动为“1031”目标画上了一个圆满的句号。

今天

——她葱郁的枝蔓已撑开一片崭新的天地，斑驳点滴的光影已不再是她求索的目标，全面、和谐、可持续发展才是她的渴望。趁势而上，“1326”目标已成为照耀她成长的新一轮朝阳……

2008至2010年间，江油支行抓住了地震带来的发展机遇保持了各项业务超常规发展态势，但支行班子一直有着一丝恻隐：存款结构不合理、稳定性较差；部分信贷资产在地震与金融危机的双重打击下有劣变的可能；面对业务的高速发展，员工素质有待全面提高……正是这一丝恻隐使全行上下始终保持着清醒的认识，大家没有被眼前的高速增长冲昏头脑，居安思危、未雨绸缪、感悟危机……当全行上下已经为即将面临的困难做好准备时，面对2011年发展颓式，支行认真分析灾后重建结束后的发展机遇、市场资源、竞争方式等方面的变化情况，提出了“依靠常规性市场资源，通过提升服务水平，强化全员营销，赢得可持续发展”经营理念，并据此在2012年初制定了“1326”三年发展目标，即通过一流的服务，赢得30亿存款，20亿贷款，网点数达到6个。调整策略 倡导人性化服务

面对2011年发展颓式，根据市场资源的变化，支行班子在2012年初及时调整了经营策略，绵阳商行江油支行进入了第二个三年转型期——具体做法由以管理支行牵头个别骨干参与的项目营销转向以网点为依托全员参与的阵地营销，目的是由偶得性灾后重建资源支撑的不可持续的超常规发展转为以常规性长效资源支撑的可持续的常态发展。为此，江油支行以服务为抓手全面提升网点竞争力，一是组织多批次的学习取经活动并召开不同层面的研讨会，明确落实了多项服务工作新举措，如：开门迎客、举手示意制度、门柜“三定”原则、以网点负责人和客户经理为主的兼职大堂经理制等，使支行服务工作的规范性和亲和力进一步增强；二是继续全面开展技术练兵活动，提升服务效率；三是对网点营业环境进行了专项整治，对四个网点进行了粉刷翻新；四是三合支行顺利实现开业，网点布局得以进一步完善。

通过多年来的持续努力，江油支行规范化服务取得了可喜成绩，这不仅支撑了支行灾后重建期的高速增长，也成功支撑了全行业务发展方式的转型。如何进一步提升服务水平，确保竞争优势？2012年，江油支行认识到以工、农、中、建为首的“大行”提升的方向是差别化、特色化服务。绵阳市商业银行没有别人完善的渠道，丰富的产品，不能生搬硬套盲目模仿，只能根据自身特点“先天不足，后天努力”立足江油实际，江油支行把人性化服务作为服务工作提升的方向。方向确定后，江油支行一方面组织全行所有人员分批次到简阳海底捞火锅连锁店学习取经，在全行开展大讨论、心得比赛即征文演讲活动，统一认识、坚定信心、明确方向；另一方面，支行成立了服务办，并编制人性化服务课件，在全行组织全员培训学习，提升人性化服务技能；第三方面，由支行服务办牵头，各网点共同参与收集编辑《服务案例》，经每周例会审定后，由各经营网点组织员工学习执行。日积月累、滴水穿石、深化内功、确保优势，通过努力，江油支行形成了“层层抓服务，人人讲服务，全行上下比服务”的可喜氛围，人性化服务在全行上下蔚然成风，有效支撑了江油支行“1326”目标的全面加速推进。强化监督 完善考核机制

为了确保全行人性化服务工作落到实处，江油支行充实了优质服务办队伍，由行长负责全行文明规范服务工作的具体指导、工作协调、组织检查和考评，各营业网点也明确一名支行领导负责网点的文明规范服务工作。随后，服务办结合支行工作实际建立及推行内部服务管理体系，修订下发《人性化服务窗口服务标准》、《优质服务考核管理办法》等一系列指导性文件。“1326”人性化服务工作启动以来，支行行长一直坚持每周到网点巡查，服务办每月对网点进行全面检查，全行形成统一领导、统筹协调、齐抓共管的服务质量管理模式。2013年江油支行进一步完善了“两个层面、两次分配；认可存量、重视增量；浮动计价、全面覆盖”的绩效考核办法。另一方面支行解决了保安、临聘人员与绩效挂钩考核问题，实现了绩效考核的全覆盖，同时还对服务检查考核内容进行了细化明确，进一步丰富了考核内容。绩效考核的激励作用得以充分发挥，在全行上下形成了“大事有人管、小事有人问，人人关心业务发展的可喜局面。强化品牌 加大宣传力度

近年来，随着对内狠抓人性化服务提升工作，绵阳市商业银行的公众认可度、美誉度大幅度提升。2012年起，江油支行乘势而上，在外宣工作上大做文章：首先，对外继续加大宣传力度，除了长年进行电视形象宣传外，江油支行还积极参与桃花节、荷花节、车模大赛等活动的冠名或广告宣传，在电视剧《云集老俵》开展情景植入广告宣传；其次，积极参与江油市出租车顶子竞拍等焦点事件的金融服务工作，抓住机遇，扩大自身影响；再次，在“3〃15”“12〃4”等特殊节点利用网点阵地开展公众金融教育宣传，积极开展送金融知识下乡、进社区等活动，在履行社会责任的同时，扩大江油支行在百姓心中的影响力。2012、2013连续两年，绵阳市商业银行在江油市政风行风满意度测评中排名第一，绵阳市商业银行江油支行用行动树立了“诚信、周到、优质、高效”的金融服务品牌，继2010年超常规加速发展后，又成功完成了一次升级转型。

明天

——她注定仍将风雨兼程，但她已有不屈的灵魂、坚实的根基，风雨之后，彩虹当空，她的身影必将更加壮美迷人！

以“1326”目标为指引、以人性化服务作保障，绵阳市商业银行江油支行窗口优质服务质量不断提升的同时，支行的经营业绩也节节攀升，截止2014年4月末，江油支行存款达28.17亿元（其中对公13.08亿元，储蓄15.09亿元），贷款达16.21亿元，“1326”目标实现指日可待。

单从总量来看，第二个三年期较第一个三年期绝对增长值并不大，但细分储蓄占比、存贷比，如今存款结构非常合理、稳定性也较高，江油支行的经营发展已然进入了“滚雪球”的良性模式。除了存款结构日趋完善，更能让我们未来充满信心的是支行“大服务”格局下员工素质的整体提升。五年多转型期的风风雨雨过后，上到管理支行行长，下至网点当班保安，全体江油支行人坚持围绕着“1031”、“1326”两个目标抓服务促转型，纵然风浪再大，仍能扬帆远航。

如今，走进绵阳市商业银行江油支行宽敞明亮、干净整洁的营业大厅，迎接你的是彬彬有礼的大堂经理；面对络绎不绝的客户，当班保安也在有条不紊地做着疏导工作；柜台窗口前，客户秩序井然地办理着业务；“您好”、“请稍等”、“请清点”、“请慢走，欢迎再来”等文明用语不绝于耳……这一切，让每一位前来办理业务的顾客都能真切感受到优质服务带给他们心情的愉悦和满足。

篇7：支行信贷工作心得体会

风雨兼程，一路高歌前行，身为中国农业银行发展银行的县支行信贷管理人员，承载着运转建设社会主义资金枢纽的重任，在感到光荣为之自豪的同时，更深感自己身上沉甸甸的责任。春蚕到死丝方尽，蜡炬成灰泪始干，在工作中我像每一位银行信贷管理人员一样，不辞劳苦，成年累月奋斗在信贷流程线上，重复着对别人来说单调，对社会建设却无比重要的使命。一路走来，风雨兼程，付出与收获同行，让我深有感触，受益匪浅。在不断学习、工作中，我越来越认识到信贷管理文化的重要性。在市场竞争中，银行要占领市场取得佳客，就要不断改善经营活动，开展创新信贷业务，建立起一种不断开拓、敬业爱岗的信贷精神，形成巨大的向心力和凝聚力。在银行信贷管理中，为极有成效地防范信贷风险，银行就要通过有形的制度来规范职员的活动和行为。这时也更需要一种无形的力量，价值观念、道德观念上对信贷管理人员进行软性约束，使信贷管理人员在观念上确立一种内在的自我约束的行为标准，从而自觉地防范信贷风险。特别是随着社会经济增长、结构调整和企业组织形式的变化，农业发展银行信贷业务随之呈现出新的特点：信贷业务快速发展，信贷产品日益丰富，信用主体、信用方式、信用投向等日趋多元化和复杂化，信贷风险更难把握。与此同时，也因外部监管的进一步规范、严格，如何在依法、规定经营的基础上，信贷管理既能贴近市场，贴近客户，更上一层楼，保持灵活的适应性，同时又能有效防范和控制风保障业务稳健发展，对农发行提出了更高的要求。这时就需要信贷文化发挥它的作用，信贷管理文化建设对防范信贷风险，促进银行各项业务健康发展起着决定性的作用。在逐渐工作过程中，我深有体会，深刻地认识到，信贷文化作为一种相对独立的文化构成，信贷文化有着很强的专业性。身为一个合格的信贷人员，不仅要真正掌握并熟练地运用银行内部的各种规定和程序；而且还要求我们每一位信贷人员应具备银行知识以外广泛的专业知识，只有这样才能在工作中作出科学准确的判断，确保信贷资金的安全和效益。身为农发行信贷管理人员，还有较大的责任性。目前信贷业务是银行业务经营的主体，信贷资产质量是银行生存、发展的基础，是银行经营的生命线。这种责任关系到银行的生存和发展。信贷管理文化的这种责任重大性特征是其他企业无法比拟的，这让我们感到身上重担不容我们丝毫放松，时刻以高标准严格要求自己，精益求精，在平凡而又艰巨的工作中做出伟绩来。先进的信贷文化既能够为银行制度的建立和完善提供思想和信念支持，又能弥补制度的不足，为银行信贷业务的有效发展奠定良好的思想基础。近几年来，通过全行上下信贷管理人员下的不懈努力，农业发展银行新型信贷文化的建设成效显著，形成了以管理制度化、经营规范化、审贷专业化为特征，以团结、协作、务实、敬业为核心，鼓励创新、强调效率、崇尚科学管理、重视人才培养的新型信贷文化雏形。为适应新的内外部经营环境，今后一个时期农业发展银行信贷管理工作要走出更大的辉煌，就应遵循商业银行稳健经营的原则，加快农行信贷结构的战略性调整，积极推进信贷管理系统的建设与应用，全面推行资产质量五级分类管理，着力建设有农业发展银行特色的新型信贷文化，要我们每一位信贷管理者，做先进信贷文化的倡导者、传播者和培育者，充分发挥文化在制度约束中的重要作用，让信贷文化成为信贷风险的又一道防线，切实提高农发展主体业务风险控制能力和综合竞争力。为信贷经营管理注入新的生机和活力，让信贷事业因我而辉煌。

篇8：支行经营管理转型体会

一、城区行的经营策略

(一) 准确定位, 打造特色

要实现又好又快的发展, 必须明确定位, 确定自身的经营策略。聊城城区金融机构众多, 必须根据各自情况, 打造特色支行。在认真分析存量客户群体构成的基础上, 根据客户特点 (如机构客户、公司客户、个人客户占比) 和本行人员综合素质 (人员总量和人员结构) , 确定自身发展方向和发展重点。

(二) 考核配套, 重点突出

目前, 城区行作为经营前台, 承担着对公、对私多个条线的营销任务, 金融产品品种丰富, 营销压力较大。我行城区单点机构较多, 人员相对分散, 很难将各个产品营销的尽善尽美, 在打造特色的基础上, 必须做到考核配套, 根据各行经营特色不同, 将考核政策有所区别, 将考核指标分为普通指标 (适用于所有行) 和特色指标 (根据城区行经营特点分别考核) , 利用考核政策来引导城区行发展, 有效地克服城区行“小而全”、“眉毛胡子一把抓”的弊端。

(三) 对公上移, 对私下垂

零售网点转型已经全面展开, 网点转型是否到位在很大程度上取决于配套改革是否到位, 我认为将重点机构客户和公司客户经营权集中到分行, 由分行对公部门直接营销管理, 可以真正实现零售网点转型。主要原因:一是城区行营销力量单薄, 效果差;二是重点客户由于地处城区, 在接受城区行营销时, 感到身份和地位上的不对等;三是与零售网点转型相配套, 城区行具有点多面广的优势, 大力发展个人业务, 个人业务潜力巨大。

二、加快业务培训、营销、保全机制建设

(一) 强化基层行业务培训

目前我行业务品种丰富, 受人员素质和学习时间等方面制约, 客户经理和柜员难以做到全部理解透彻。

1. 做一本电子小册子。

客户经理手册可将授信材料、信贷档案、合同填写规范等基本要求要素进行归类, 做到上报材料要件全、无遗漏, 简单易记;柜员常见业务操作要求, 主要是画面如何切换、特殊业务要点;

2. 实务培训。

如选取一业务案例进行剖析, 讲师可从优秀员工中选取, 通过案例进行互动讨论, 这种方式相对台上讲、台下听的模式, 效果明显。

(二) 理顺营销机制、加大准确营销力度

受基层行营销水平等因素的影响, 在操作阶段出现不顺畅的现象, 影响了营销质量。建议建立业务初审制度, 前后台联动, 一旦通过初审, 可大大减少具体操作中出现反复的情况。

(三) 加快保全业务集中经营步伐

建议:将进入诉讼阶段的业务, 移交分行保全部门管理, 可将基层行从繁琐漫长的诉讼程序中解脱出来, 节约人力、物力、财力, 全力以赴做好业务经营。

三、服务是银行一个永恒的话题, 也是一个持续改进不断改进的工作。如何提高服务质量, 我认为需做到以下方面

(一) 高度重视

尤其是基层行负责人必须把服务工作当成一件大事来抓, 在全行员工中营造一种氛围, 人人把优质服务作为日常行为规范来做, 把规范服务溶入到自觉行为中, 人人争当服务标兵, 变“要我做”为“我要做”。

(二) 提高员工自觉意识

1. 树立身边的典型。

利用典型的力量来带动, 以点带面。利用晨会或其他形式, 发现闪光点, 进行表扬, 让“偶尔”变“经常”, 让“不好意思”变“落落大方”。

2. 建立奖惩制度。

让制度去约束个别不自觉的人, 让制度去激励表现优异的人。通过通报表扬批评、经济奖惩、服务积分等方式, 来激励先进和鞭策落后。

3. 培养珍惜岗位意识。

可通过换位思考假如我是一名客户进行讨论, 培养自觉意识;通过参观工厂车间, 来体会工作环境、劳动强度, 通过对比收入和付出差距, 从思想深处意识到现有岗位的珍贵。

4. 建立人员流动制度。

由于目前基层员工数量仅能满足营业需要, 即使员工服务出现问题, 也无法通过待岗培训反省等方式处罚, 否则无法保证正常营业。分行可设立营业流动备用人员, 服务积分达到一定程度或影响恶劣的, 让其待岗, 会受到一定效果。

(三) 建立服务长效机制

1. 全面建立“以客户为中心”服务文化建设。

服务不仅限于为客户的服务, 同时还应包括“上级为下级、二线为一线”, 全行参与, 全行融入, 全行员工互为客户, 通过细化标准提升服务内涵、通过梳理流程提高服务效率、通过细化措施提高服务质量, 才能真正实现全行服务格局的建设, 而不仅限于柜员的柜面服务。

2. 服务大众的同时, 着重提高对目标客户的服务能力。

充分发挥理财中心的作用, 让素质高、学历高、富有营销、服务、管理经验的员工担任个人业务顾问, 建立一对一、差别化的理财服务, 提高营销准确度和深度, 真正建立起目标客户、重点客户、个人高中端客户与专、兼职客户经理、个人业务顾问的“一对一”关系。

3. 建立标准化业务流程, 实现零售网点转型。

篇9：银行支行实习心得体会

在师傅和领导的关心和支持下，我各方面进步都很快，对银行工作也有了一个全新的认识。在银行工作首先要抱着“认认真真工作，堂堂正正做人”的原则，在实习岗位上勤勤恳恳，尽职尽责。上班期间要认真准时地完成自己的工作任务，不能草率敷衍了事。

一颗浮躁的心归于平静，但不缺乏激情。从学校走入社会的我有一颗不安静的心，而从事工作后，我的体会就是个人的发展和能力的进步不仅需要高超的技能，更需要对工作的忠诚和以工作为中心的职业精神，即做事能沉得下心。这主要体现在日常工作的许多小事上，从细节处入手。在金融市场激烈竞争的今天，除了要加强自己的理论素质和专业水平外，更应该加强自己的业务技能水平，这样我们以后才能在工作中得心应手，更好的为广大客户提供方便、快捷、准确的服务。

篇10：支行领导培训心得体会

这一次培训的主要资料主要是公司的基本状况介绍和民生银行信用卡系列产品的介绍，民生银行信用卡中心主任还特地讲了企业文化与发源，使我们在最短的时间里了解到公司的基本运作流程，以及公司的企业文化、企业现状、战略规划和系统的公司营销理念方面的专业知识，透过这次培训，让我们受益匪浅、深有体会。

透过这次培训，让我们对自己的工作岗位以及公司的优势资源有了更清晰的认识和了解，对自己有一个全新的定位，充分发挥自己的主动性，在做好自己的本职工作的同时，充分利用好公司的优势资源，最大限度地发挥自己的优势，明确自己的在工作上的长期发展目标和发展方向。公司的快速发展也是我们个人的发展。透过培训，我更加了解到做事先做人的道理。-中国城市金融圈人脉社区银行在职业化的态度方面，每个人都就应有一颗向往的心，首先我们要明确的是我们不是为公司打工、不是为老板打工，我们是为自己打工，要相信自己能做好，更重要的是要去坚持做，在秉承民生文化“人本、诚信、创新”的同时坚持快乐工作，开心生活。

信用卡作为一种现代化的金融工具，它便捷、时尚、安全的特点正逐步被越来越多人所理解，随着我国市场经济发展，人民生活水平的提高，用卡环境的不断改善，信用卡市场蕴含着广阔地发展空间，但随着各家商业银行都在发行自己品牌的信用卡，如何使我们民生信用卡在竞争激烈的市场中脱颖而出，以下是我对信用卡营销工作中的一些心得体会。只有与客户进行经常性的沟通与交流，了解客户的动向，知晓客户的所思所欲，才能及时调整营销策略，捕捉商机，在激烈的商战中抢占先机。

细节决定成败，心态决定成败高低。工作从细微处入手，在做出营销前对客户有充分的了解，要明白自己的客户看重的是什么，需要的是什么，发掘合作的广阔天地，同时要细心观察，见人所未见，想人所未想，捕捉蕴参加完培训，我最深刻的感触就是觉得自己十分幸运。这是个很系统的培训，银行卡中心人力资源部投入了超多的人力、财力，并有专业的团队经理及相关培训人员给我们进行培训指导，短短的几天内，把我们凝聚在一齐，学习了信用卡的基本状况，融入了民生银行信用卡中心这个大群众中。

篇11：支行个人客户部学习体会

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支行个人客户部学习体会

工作后的第十个月即将过去，本月我有幸借调支行个人客户部学习两周，非常感激各位领导给我这样的锻炼机会和部门前辈们提供的工作帮助，短短五个工作日让我感触颇多，迄今我算是从省行、支行、网点三个层面都初步见识到国有银行的运作。在一季度支行理财先锋小组的营销奖项评选中我有幸在两届新人中排名第五，在同届新人中排名第一。在网点工作时，我本月最快交易笔数达到了xx笔，保险合作营销业绩为xxx，但卡电四项营销指标有所落后，下月需更加努力。在工作之外，我也书写了一篇文章【我眼中的建行精神——从网点新人看建行变迁】投稿建行银行报（见附录）。

一、4月工作总结

在支行个人客户部学习的这两周里，首先要感谢吴行肯让我从网点工作中脱产学习，也非常感谢支行x总、x总各位领导给予我这样的锻炼机会和工作指点，我感觉个人客户部的主要工作内容是写材料、想策划、做报表这三大块，这五天里我编写的材料有【理财先锋小组评奖通告】、两期两金一保营销战报、【金管家个人现金管理业务推进研究报告】、【支行个人客户部第二期理财月刊】、【xxx支行标杆网点实践汇编】等，技能上学习了如何从SMIS、IIAS后台营销系统取数与制作通报报表，也在此感谢实习期间xx姐、xx哥、xx哥各位前辈给予我的工作帮助和支持。实习过后我感到其实部门科室与网点基层各有各压力，彼此更需要体谅包容，部门侧重管理推动网点侧重基础执行，部门更多是脑力劳动精神压力网点更多是体力劳动生理压力，部门人际关系较复杂沟通考虑层面较多网点人际关系较简单沟通考虑层面较少，部门工作更多是独立作业多项工作同时运行网点工作更多是团队合作单项运行，总的来说，个人感觉部门工作会更加复杂，也更考验你的全方位能力，尤其是你统筹安排多线工作的时间管理和任务管理能力。

这五天里，我也看到自己尚需虚心学习为人处世的种种细节，比如日常工作中遇见各位领导时不够礼貌，没有及时问好，尊敬前辈是职业素养的基本原则之一，对此我需要在日常工作中更有意识地培养礼貌问候的习惯。也在此对吴行的提醒深表感激，一直以来您的高效执行力和领导魅力都深深影响了我，能在职场开端遇到这样一位愿意与下属分享经历与视野、愿意从细节处指导新人的好领导是我的荣幸，我将在日后工作中努力将您的优良品质传承下去，这也是建行精神的星火相传吧！

二，4月工作外思考——银行业变革有感

如果要用一个词语来概括国内银行业的现状，我想得票数最高的应该会是“变革”。对于银行业这类与商业经济息息相关的中介服务业而言，唯一不变的只有变化。

从2014年经营形势预判，目前变革趋势有三：

一是随着利率市场化的进一步推进，客户资金理财化加剧。xx年下半年开始，四大行个人理财产品直线拉升，半年新增过千亿；今年1月份理财产品余额逼近x亿，达历史新高。这种过度依赖理财产品冲刺时点存款的传统短视思维导致了目前各大行普遍存在的存款水分，也导致各大行对存款客户的拓展和存款产品的营销存在畏难情绪，主观上削弱了各行日常做日均存款，挖掘行外资金的动力。存款基础工作打不扎实，日均新增形势就愈发严峻。为了长远发展着想，目前国内银行业的考核重点逐渐从时点存款转为日均存款，对我行而言，由此带来的一系列后续影响必定会衍生许多机会，如对于定期储蓄和特色储蓄业务的重新关注与产品创新、逐渐减少保本理财产品的发行与规模、日常营销思维由单纯利用存量资金做产品到产品与存款相搭配的转变等；

二是互联网金融带来的良好客户体验对银行业传统经营模式带来的巨大冲击，以余额宝为代表的互联网金融产品创立不足九月规模已达五千多亿用户超过八千万，各大金融机构存款分流逐渐增加。幸好建行在同业中较早进行互联网金融战略布局，包括电子银行和自助渠道账务性交易的创新与推进，善融商务跨界电商平台的开展等，仅在13年善融商务的交易额就接近三百亿，不得不说是一个可喜的成就。互联网金融确实来势汹汹，但是我们不应惊慌失措，而应心平静气地分析它的优势何在有何借鉴，进而以它为师优化自身，在这点上建行还是做得相当不错，就如之前省行靳行长所说，在互联网金融这块崭新的战场上，余额宝他们是扫雷兵，我们是跟随其后的步兵，就算不能引领潮流，我们至少能做到紧跟潮流，分享时代的成果；

三是愈发激烈的同业竞争带来的市场变革，如委托性住房金融业务即将采取的自行归集模式与委托承办权逐渐放开、对外开放步伐加快带来的外资行竞争、腾讯等名企参股的民营银行民间资本进入、股份制和中小型银行的模式与产品创新带来的冲击等，如中信与微信联手推出的虚拟信用卡、中信推出的为活期客户实现余额理财申购、基金份额快速变现的“薪金宝”等产品，金融市场目前充满了各种未知数与可能性，综合化经营趋势和竞争步伐越来越快，股份制银行开始借助差异化经营策略稳步提升盈利能力和品牌认可度，中小型银行则加强区域化布局发展特色业务，对此大行需根据自身情况积极应对，首当其冲是要加快自身转型升级步伐。虽然市场环境没有07年的大牛市好，但是在这样变化就是机遇的大环境下进入银行业，对我们这届新人来说应该是利大于弊，因为可以与趋势同行。

三，附录：【我眼中的建行精神——从网点新人看建行变迁】

谨以此文向奋战在一线的广大网点同胞致敬

你们是中国银行业的脊梁

在进入xx建行之前，身为一名攻读金融学专业的本科生，我对银行业一直心怀美好而神圣的憧憬，想象中更多是衣着光鲜风度翩翩，与各路大客户谈笑风生手握庞大资金运作自如的高端白领精英形象，但是xx年7月来到xx开发区xx支行报到实习后，经历了这一年来省行部门、网点柜员岗和大堂经理岗的轮岗锻炼，日常工作所见所闻完全颠覆了我学生时浅薄无知的幻想。我充分体会到为了建行业绩坚持奋战一线的基层员工身上种种光鲜与辛酸，也在这群朴实而可爱的人们身上学到了许多业务操作的技能，更重要的是他们手把手教会我的许多职场规则和为人处世之道。目前建行这种新人统一到基层的放养型锻炼模式，不仅让我们深刻体会到基层员工的所做所为所思所想，让我们每天在和客户业务的第一线接触中培养出最敏锐的市场嗅觉，也把我们学生时的懒惰冷漠被动依赖等种种陋习逐渐磨去。通过自身努力获得领导和同事认可，并在团队和职场中找到自己的位置和未来发展方向，这种成长和建行60年来发生的改变一样，都令人惊喜万分——能在职场开端与这样一群善建者同行，是我此生最大的荣幸。

一、变革创新——网点与柜员转型有感

网点作为银行链条直面客户的终端，柜员作为支持网点运作的第一线，二者都是银行体系中最庞大与最基础的基石。在八九十年代，大部分网点还是小小储蓄所之时，柜员每天工作还主要是存取款这些简单重复的流水线工作，但是随着我国金融市场放开银行同业竞争愈发激烈，银行承办业务逐渐复杂，为了更好地改造网点激发网点潜力，建行也和同业一样开始对网点进行了三综合转型——综合型网点综合型柜员综合型营销团队，广大柜员们也开始紧跟变革步伐提高自身能力，主要是加强对公业务的学习和提高自身日常营销能力，对柜员的考核监督也变得更加严谨复杂：办理业务要快而准，逢人要营销业绩要达标，微笑三声服务礼仪规范要到位。这样的工作强度再加上日均超过10小时的工作时间，有时真令人不得不感慨：柜员真苦，柜员真累，柜台真危险！

但是感慨归感慨，网点和柜员转型总是时代潮流，这种趋势无可逆转，如果我们不能引领潮流那至少要紧跟潮流，做到不被时代抛弃。居安思危、不断创新是建行人应有的优良品质，我也将努力做到最好，与各位建行人一起不断学习，共同进退。

二、平等待人——员工与客户市场地位转变有感

早在上个世纪，如今的老员工刚入行之时，那时国内金融业刚刚起步，银行还是一个新鲜事物，客户会主动上门来请吃饭求贷款，网点日常营业时员工的地位也能和客户平起平坐，遇到不讲理的客户吵架闹事我们甚至可以站在桌子上和客户据理力争，但是随着媒体舆论监督愈演愈烈几乎到了矫枉过正的地步，系统内部的客户投诉机制因为太完善而过于僵化，我们银行业的员工和客户地位也发生了变化，就算客户存心来找茬闹事，我们也只能笑面相迎斟茶递水请求沟通谅解，遇到问题首先要从自身找原因——客户就是上帝，错的总是员工，尤其在目睹其余各地同业在和客户纠纷处理不当引发的后果之后，更让我们纷纷感慨从事银行业这门金融服务行业越来越不容易。

为了提升员工的市场地位，我在此提议：可否对客户投诉系统进行优化创新？例如对重复投诉客户可进行消除，对某些刁蛮客户可列入黑名单等等，让客户有宾至如归的感觉固然好，让员工更有尊严更骄傲自豪地工作，我想这也是未来建行应着力改革的方向。

三、爱岗敬业——员工价值观转变有感

如果要评选建行人精神的代表词语，我想爱岗敬业一定会榜上有名星火相传，一代又一代的建行人以行动证明了这个词语所蕴含的力量，它里面包含了太多人的笑与哭，汗与泪。像我们网点的老员工，有曾经阑尾炎突然发作肠胃剧痛仍然坚持到交接完大库才急匆匆赶去医院看病的，有曾经跌破额头在医院包扎石膏顶着石膏套回来上班的…种种事迹数不胜数，那时的建行人就和顶天立地的共产党员一样，都是特殊材料做成的，令人不得不肃然起敬。

每个时代的爱岗敬业都有属于每一代人的表达方式，在过去可能只有牺牲自我才被视为唯一途径，但是在价值观和视角更为多元化的今天，我们相信建行人可以在保证自身权益和为企业奉献之间寻找到一个平衡点，适当兼顾劳逸结合也有助于日后更高效更优秀地完成工作，时代和观念都在不断转变，我们也应该用更为包容和开放的心态去看待新行为、新事物。

一批人退休了，另一批新鲜血液又将融入建行这个相亲相爱的大家庭，建行的新老员工以一种和谐的面貌在网点共存，我们的老中青三级人才阶梯都在有序运行，有如同一把琴上的不同琴弦，各司其职发出不同的振动，却交相辉映成一首美妙的歌曲，奏响着建行明日辉煌的凯歌。

文 章来源

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