打造领袖性格（精选6篇）
篇1：打造领袖性格
领袖性格
根性 和 能力 就像人的两条腿。根性像树，在发散。能力像粽子，连串起的。
根本性格：一般人比较欠缺的帮助成功的关键性格。
7个根性：1沉稳2 细心3胆识4积极5 大度6诚信 7担当
今古论证 ；原因现象分析； 余的建议
能力：操控的本事。
6个能力：观察力，发现机会。思考力，自己的条件。决策力，切入行业。组织力，人的资源。影响力，听话否。执行力，能不能做。组织力：宁高宁，马雪征，张艺谋
沉稳：冷静，坦然，镇定。帝王：康熙，朱由检
沉稳分析：遇危机不会惊慌（潘刚）；有人叛变不会困愁；市场逆转，不会丧志；重要的决策，不会太草率，不显兴奋。
培养建议： 不随便显露自己的情绪.。EX（邓小平）女孩不哭的故事。不说自己的遭遇与不幸。EX陈武钢的克里提拉。蜘蛛结网征询意见之前让别人先讲，自己的话后讲。
永不唠叨不满。
重要的决定不要马上公布，之前多磋商。
走路跟说话不要慌乱。Ex 常昊
细心：谨慎，缜密，专业，完美。帝王：武则天的细心故事。
细心的分析：提出的目标或口号一定有方法和手段；在产品与服务表现上不会不专业；自己在竞争中不会比别人慢（俞敏洪的审计制度）；执行过程不会看出破绽 培养建议：事物的因，事物的果。
执行的问题的根本原因，根本症结。本质？
做事的方法习以为常，就很难改善和提升。EX（帮助部下提升）苏浙会的菜单做任何事都是有条不紊，井然有序。EX`日本人叠衣服，走前打扫。经常找几个别人看不出的事情，看不出的毛病。
随时注意到自己的不足，随时给自己补位。
EX·（商场中朋友多，伙伴少，办公室可爱的多，可靠的少
计划漂亮的多，可行的少，机会来了，看到的多，抓到的少）
胆识：强势、做事果决、肯冒险。帝王：秦始皇。成吉思汗。胆识的分析：力排众议的时候不要瞻前顾后；（布什的行为）
发现百年难得一遇的机会，就绝不会犹豫不决。
已经不能再用的人，就不会一再容忍，徒增困扰。EX 华为的冬天，老鹰重生
应该果断处置的当下，就不会畏首畏尾。
培养建议： 不用缺乏自信的词句；自己常常不要推翻自己所讲的事情。
在众人争执不休的时候，保留自己的主见（ex季末生科）。
遇不公正，不仁义的事情一定敢于纠正与辩论。
对自恃甚高的员工要坚持自己的原则。
量化标准并坚持，该处罚的不要不好意思。EX斯科拉里教练
一个人把退路想好了，就鼓励自己冒险。EX郭台铭。一笔钱，一个胆子
积极：坚持、投入、认真。帝王： 汉武帝，卫青，霍去病。
积极的分析： 做任何事情不会欠缺主动，不够进取。EX张瑞敏-不断与时俱进。作计划实现的时候不会功亏一篑，不会中途而废。
事情不顺的岔口，不会无法扭转形势
有被赏识的机会，不会失去可能性。EX章子怡雪地的故事。培养建议： 每天做一件实事。
坚持的习惯：找一两件小事来长久地做。写日常，长跑、每天读读书。
公司部门的士气一旦低落，主管一定要非常阳光。
EX·空客，机会来啦。斯科特·卡森，乐观。
做任何事情的时候，都要表现出用心，都假设有人在看你。
人不顺心的时候，吸口气、喝杯茶 重新寻找一个新的突破口。EX·关颖珊 大度：包容。忍耐，谦和，慷慨，分享。帝王：齐桓公，管仲。
大度的分析:对不同的声音会注意去听到，了解。
为你卖命的手下和同志，就不会纷纷出走了。
受过你恩惠的人 就不会见死不救。EX·曹操。松下幸之助。在春秋战国的市场上，就不会到处树敌。EX· KFC培训包子业。培养 建议：不要刻意地把可能是伙伴的人变成对手了。
对下面人的成就要公开表扬。
对底下的人要努力地栽培。EX·TCL的万明坚。牛根生与郑俊浩。对别人的小过失不要斤斤计较。EX·以暴制暴。修理太太修理小孩。
财施，法施，无畏施（将心比心帮助别人不害怕）。
不要有权利的傲慢 以及知识的偏见。EX`贝聿铭 建筑设计师。任何成果和成就，包括公司的利润，都应该与人分享。
有人要牺牲和奉献的时候，自己要走在前面。EX ·吴仪。谢企华 诚信：正直、道德、务实。帝王：唐太宗，贞观之治-没有贪污。
诚信的分析：老客户不会缺少。
缺乏道德的社会中，不会随波逐流。EX·同仁堂，房产公司。伟大的公司 要有定力，要有道德。
不管一生做什么，都不会有人信不过。
EX·成克杰：党对我恩重如山，她对我情深似海。
海瑞：对你来说1分银子，对我来说终身人格。为品牌价值磊砖的岁月里，就不会一夜间崩塌。
培养建议：做不到的事情不要说，不管对谁，说了，就努力做到。EX·陈水扁。
虚的口号或标语不要常常挂在墙上或嘴边。Ex·宝钢拆标语
针对客户对公司提起的“不诚信”问题，拿出改善的方法。做生意的准则：生存底线、商业伦理。
停止一切“不道德”的手段。
“小聪明”是 诚信走向不诚信的过程。
除了“劳动模范”，应该选个“诚信模范”
计算一下产品和服务的诚信代价。计算以下诚信成本。
担当:负责，明快，直率。EX·老公媳妇婆婆，喜剧悲剧惨剧。担当的分析：出现任何转问题或状况，不会怕事。
大家无所适从，一片慌乱的时候，不会临阵脱逃。
不会粉饰太平。No bad news？？直言不讳。
底下的任何员工犯错，不会推卸责任。
培养建议：问题一出来，每个人先自己检讨EX·张亚玲。
事件和项目结案后，先审查“过错”，再说“功劳”
认错从上级开始，表功从下级开始。
权利与责任要捆绑在一起。权利义务要分配合适。
对“怕事“的人，要挑明了说。你怕事，我不喜欢你。
对于勇于承担责任的人，公司要承担其损失。EX·希尔顿的雨刷。
总结补充： A短板原理。要研究哪个性格做得最不好。
B 根性互补。团队的根性互补。
C 80-20原理。先补救不好的地方。EX·杨元庆换重要位置的人。
D 男人要忘记自己是男人，女人要忘记自己是女人。EX·可乐的bossE习性改造的教育和训练。EX·中国式管理的批判。节俭、谦虚、执着、不分家（团结）、结合资源
F机遇。领袖性格是根本的！才能抓住机遇。
篇2：打造领袖性格
———常健昕
本月读了《领袖性格》一书，了解到要想成为领袖要具备的根性，如何培养自己的根性，怎样形成自己的人格魅力。作者告诉我的道理是：人往往并不是失败在自己的能力上，而是失败于自己的根性。那什么又是根性呢？根性就是一个人的根本性格。而要想成为一个成功的管理者，必须具有领袖的根性，即性格决定命运。领袖的根性归纳起来有七种，即: 沉稳（冷静、坦然、镇定）；细心（谨慎、缜密、专业、完美）；胆识（强势、果决、冒险）；积极（坚持、投入、认真）；大度（包容、忍耐、谦和、慷慨、分享）； 诚信（正直、道德、务实）；担当(认错从自己开始)。
作者专门强调了培养领袖根性的成功法则，即:短板原理（一个木桶能装多少水并不取决于桶壁上最长的那块木板，而是取决于最短的那块。）、根性互补原理（如果你某方面有短板，就找个在这方面能跟你搭配、弥补你缺点的人。）、二八定律（在任何一组事物中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%虽然是多数，却是次要的。）。我个人认为，短板原理尤其值得注意。一个人不可能十全十美，有时候一个致命的短板，会导致事倍功半，功亏一溃。一个人要有所作为，必需扬长补短。这告诫我不但要注意到自己的短板，更重要的在于自己是否能够发现
自己的短板，能否有勇气去面对自己的短板。不能发现自己的短板是惨剧、发现了不去弥补那就是悲剧。通过学习，我发觉到自己性格中沉稳不足、细心不够、胆识不强、大度微微、担当有点，弥补的差强人意。在今后的工作我会时时检查自己，及时发现自己的问题，随时弥补短板，为成为行业领袖而努力！
“播种一个行为，收获一个习惯；播种一个习惯，收获一个性格；播种一个性格，收获一个命运”。
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篇3：打造领袖性格
某民营集团总裁N一落座就盯上了吧主那把典型的海棠红紫砂呈祥壶。该壶的引人入胜之处, 在于采用无锡惠山泥塑“阿福娃娃”的手法, 壶钮是一个如意造型雕塑, 寓意吉祥如意。
美器更要配好茶。某民营集团总裁N点了一份英国维多利亚女王盛赞为“东方美人茶”的白毫乌龙;此茶主产于台湾新竹北埔, 堪称特产中的特产, 极为名贵稀少。
吧主耐心地指导某集团总裁N采用英式冲泡法泡茶, 一招一式, 有模有样。白毫乌龙茶叶片外观艳丽多彩, 红、白、绿、黄、褐五色相间, 特别是琥珀色茶汤尤为惹人喜爱。
同为爱茶人自然是有聊不完的茶话, 可今天是个例外;出身草根阶层的某民营集团总裁N, 很快撇开了切入正题之前的天南海北的海侃, 一本正经地与吧主聊起了企业管理的授权艺术, 不知不觉间谈话如丝入扣般地逐渐深入, 竟然几次出现了谈而忘茶的状况。
【话题】/为什么说考验管理者最难的莫过于授权/从直接管理到授权管理要过那几关/授权管理的核心四要素/怎样处理好授权管理中的几大关系/授权管理事关企业代际传承、人力资源及基业长青/怎样解决制度管理无法覆盖的“管理盲区”/授权艺术是小老板成为大企业家的大智慧。
吧主:企业所有的经营活动, 几乎都是围绕着权责二字展开的, 权责之间首当其冲的是授权。
一提到授权, 我的脑海里就闪过了这样一个念头:对企业老板来说, 在市场风雨中厮杀最难的是啥?这个答案对企业老板来说, 可能一百个会有九十九种答案, 仁者见仁, 智者见智, 但依我看, 最难的莫过于授权。
某民营集团总裁N:何以见得?你说, 激烈竞争, 你死我活, 不谓不难!面对失败, 破产落魄, 不谓不难!投资新项目, 吉凶未卜, 不谓不难!开发新产品, 顺逆难料, 不谓不难!社会公共关系, 错综复杂, 不谓不难!宏观形势, 风云变幻, 不谓不难!
吧主:我同意你刚才例举的“不谓不难”, 可能还不止这些哪!当然这些对企业老板来说都算上难事, 更理解你的心情, 但是, 纵使有这千难万难, 卓越管理者们大都闯过来了, 并且从攻坚克难中获得了成功和快乐!
某民营集团总裁N:言之有理, 一点没错!
吧主:然而, 不知道你想过没有, 是什么东西能让你这个眼睛一闭就鼾声如雷的人睡不着觉哪?肯定不是仅仅因为上面提到的那些“不谓不难”, 否则你也不会成为企业家群体中的佼佼者, 你说是吗?
让你睡不着觉辗转反侧的事情, 最感到棘手的难题应该是授权管理。迫于市场竞争与企业发展的需要, 把自己紧紧握在手里的权柄, 拿出来放手交给别人来管理, 怎能不让一个艰苦创业打下江山的人, 抓耳挠腮坐卧不宁呀!
某民营集团总裁N:别说, 你好像是能掐会算, 一下子点到了我的心窝子上!
吧主:老板们对授权管理忧虑重重又恨又怕, 他们担忧什么呢?一来是担忧大权旁落, 极容易萌生一种强烈的心理上的失落感, 甚至狭隘的认为会有损个人形象;二来是担忧失控漏水, 把多年苦心经营的一块事业祸害了, 能否实现兴旺发达、基业常青;三来是担忧背叛反水, 手下人掌握了企业的人脉及市场资源, 另起炉灶和自己对着干, 成为了新的竞争对手。
授权管理, 这恐怕是每一个成功企业老板们都不得不面对的课题, 也是一个最纠结的、最难下决心的、最不好处理的难题。在一定意义上讲, 成也授权、败也授权。即便是那些叱咤风云、声名显赫的人物, 也会为此辗转反侧, 三思而行
某民营集团总裁N:哎, 关系重大, 这一点是没说的!凭我自己的亲身感受是“二择一”:第一, 要么是累死, 象我现在这样一竿子插到底, 参与过程, 拷问结果, 可什么时候是个头呀, 将来有一天有心无力、身心俱疲时怎么办?第二, 要么是气死, 授权之后管理失控, 整日里当补漏洞“灭火”的消防队长, 即便交点授权管理的“学费”, 我也认帐, 好家伙一个大窟窿, 我可能也是无力补天, 到那时候拍大腿也没有用了!
我的吧主先生, 你说是不是这么一回事!
哪有几个当老板的不想放手管理不失控、气定神闲谋大事呀!可是在授权管理上, 如同捧着一个“烫手的山芋”, 放手也不是, 收手更不行, 如同忐忑的走在钢丝绳上晃荡, 免不了心惊肉跳, 这种来自内外部压力交结所导致内心世界的煎熬, 正是别人表面上看不到的。
其实, 几乎事业有成的企业家们, 都时时刻刻在这种压力和忧虑的矛盾中挣扎, 一边时刻惦记把企业做强做大, 不授权真不行;一边又担心失控而发生意想不到的种种不测, 让好不容易打下的江山基业付之流水, 你说这个决心怎么不难下呀!
吧主:恕我孤陋寡闻, 目前尚不了解有多少企业实行授权管理运作成功的数据, 但仅凭企业结构及所处发展阶段来预测, 授权管理仍是摆在老板们面前的一道陡坎, 一道不亚于从登山大本营到珠峰峰顶的那一段艰险登攀。
全球化大背景下, 市场竞争节奏加快了, 老板一己之力难以应对各种变数;管理半径延伸了, 老板一己之力显得鞭长莫及;业务多元化了, 老板一己之力难以覆盖全部;市场国际化了, 老板一己之力难以指挥具体任务;组织架构集团化了, 老板一己之力难以穿透多个层级。总之, “当阳桥上一声吼, 喝退曹军水倒流”的历史场景, 一去不复返了, 如今是市场竞争呼唤着授权管理, 企业管理升级呼唤着授权管理, 企业成长之路呼唤着授权管理。
然而, 即便是一向所向披靡、运筹帷幄的企业家, 往往也会在这道陡坎面前踟蹰徘徊, 特别是民营企业老板们尤为显得犹豫不定、忧心忡忡。
至于说对于授权管理的重要性和必要性, 他们心里比谁都清楚, 经典管理著作读了不少, 相关案例也研究了许多, 现实的需求更是迫在眉睫, 但轮到自己真地要实行起来, 未免感到有些举步维艰, 往往会唱起了“拖字诀”, 拖到最后只能又一次扮演起了好龙的“叶公”!
为什么把授权管理说成是企业和老板们共同遭遇的一道陡坎, 是不是有故弄玄虚之嫌, 回过头来搜索一下周边的企业看个究竟, 心里就会有个大概了。
在授权管理这道陡坎前大抵有“几多几少”:带着“国有”帽子的企业多, 纯粹民营企业少;行业领头羊的集团型企业多, 区域型中小企业少;遵循现代企业制度规则的企业多, 家族式企业少;官员背景老板管理的企业多, 独自创业的老板管理的企业少;有海外经历的老板管理的企业多, 从基层打拼起来的老板管理的企业少;新兴产业的企业多, 传统产业特别是农牧企业少。
稍作梳理不难发现个中缘由, 尽管不同类型的企业老板心中, 人人都怀揣着打造行业领袖型企业的伟大梦想, 为了民族振兴也好, 期望耀祖光宗也罢, 欲把企业做大做强这一点上, 都是基本相同的。
那么, 是什么致使企业老板们对于授权管理的态度各不相同呢?除了个人的文化教育背景及国际视野因素之外, 根本在于企业管理者与持有企业股份的多少有关, 也就是利益关联度紧不紧密, 换句话说, 管理者的身份是真正拥有财产所有权的老板, 还只是个参与管理运营的打工者。
实践表明, 不论是企业类型的大与小, 不论是国有还是民营, 只要老板与企业之间利益勾连紧密、连皮带肉, 授权管理就显得格外谨慎很多, 总会在这道陡坎前不断地徘徊张望。尤其是初尝成功胜果“民营”小企业, 老板们既踌躇满志又心存疑虑, 总会转过头不停地打量着周边同类企业的成功案例, 像是一针兴奋剂, 而那些并不少见的没有爬过这个陡坎的败笔又令他心灰意冷, 这就造成了一大群的“叶公”的出现, 盼着“真龙”, “真龙”来了又吓个半死!
尊敬的大老板先生, 你说, 这算不算得上生死攸关的一道陡坎呐?而你自己就恰恰站在了这道陡坎前, 就看怎么爬坡了!
某民营集团总裁N:品茶会友, 古人历来看成是高雅之道, 崇尚茶的开慧激能之功效, 早已成为上流社会的生活交谊方式。
今天听了吧主的一席话, 才领会到了为什么快乐茶吧人气鼎沸, 成为企业界人士的好去处。
是呀!今天想与吧主先生交流一下授权管理艺术, 帮我解一解闷在心中已久的“大疙瘩”。
吧主:我们打交道已有十几年光景了, 你的企业已经与创建初期不可相提并论;当年的“小不点”真的“鸟枪换炮了”, 如今成长为一个机构多层次、业务多元化的集团企业。这好比是一部大机器与一个独轮车, 独轮车轮子一转推走就行了, 而一部复杂的大机器, 需要各个部位的零部件都运转有序, 哪怕是一个小小的齿轮消极怠工, 也无法开得动啊!
探讨这个问题, 人们不能不想到敢为人先的万科, 首推“第一个吃螃蟹”的王石。
某民营集团总裁N:万科是企业界公认的授权艺术的典范。万科董事长王石带领团队经历了创业的阶段, 企业运转正常有序, 没有听到“地震和海啸”之类的传闻, 始终保持行业领跑者的地位。王石既成了企业界群星璀璨的最耀眼的一颗星, 同时也成为了一个另类, 令人艳羡不已。看人家王石老板当的该有多轻松, 登山探险、游历求学, 好不乐乎;我们什么时候才有哪一天呐!
(略显发胖的某民营集团总裁N挺着将军肚, 鳄鱼牌体恤衫被高高鼓起来;茶过几道之后, 已是汗水淋淋。)
吧主:事实上, 特立独行、个性张扬的王石, 怎么能舍得丢下企业哪!1999年辞去总经理, 完成了权力的交接, 当起了万科的精神领袖。当王石以万科董事长的角色回答媒体的提问时, 他说:“第一是企业家, 第二是企业家, 第三还是企业家”。言外之意, 做一个现代企业家就得这样做。怎样做?在现代企业制度内授权管理。
某民营集团总裁N:那可能就是“无为而治”吧!
中国商人历来有反对“甩手掌柜的”的传统, 把其看成是不务正业的“败家子”、“二流子”的丑陋形象;你说, 要是真的“甩手”了, 企业老板怎么能放心得下呀, 可是事必躬亲, “穆桂英挂帅——阵阵少不下”, 除了累死人之外, 恐怕还会耽误事!
(吧主一边递过去洁白的毛巾, 又瞟了一眼正在卖力运行的中央空调, 接过了话茬子。)
吧主:王石曾说:“我为万科做了四件事:选择了一个行业, 建立了一套制度, 培养了一个团队, 树立了一个品牌”。三十年王石色彩下的万科, 由“强人强权的集权专断管理”骤变为“职业团队的职业化、专业化”, 其转变的速度之快、效率之高、运作之稳, 是其他企业所不可比拟的, 而王石的授权管理胆识之大, 更是令人钦佩。这也正是万科成长中的一大亮点。
某民营集团总裁N:小企业初创时期, 自己都会管的得心应手, 企业就像自己身上的某个脏器一样, 那里疼痛不舒服都是一清二楚, 自以为管得不错沾沾自喜, 后来企业规模一步一步做大了, 明显地忙不过来了, 还不是家里人兄弟姊妹加上亲戚朋友齐上阵;现今企业大了, 市场变化快了, 新情况也多了, 什么资本运营、国际贸易、金融期货等新名词一股脑地拥上来, 搞的蒙头转向, 实话实说也不太明白, 确实是失去了不少大机会, 挺愁人的。应了红楼梦里的那句话:“大有大的难处。”
不久前, 有几个朋友提出建议:该搞授权管理了, 否则, 肯定影响企业成长壮大。
吧主:由于小企业的业务单一, 管理流程简单, 你一手抓到底, 效率高, 应变快, 没有必要多设一个中间层, 那样还增加管理成本、监管难度, 降低效率!你原来采取直管式模式是行之有效的, 企业发展到今天的规模就是最好的证明。
企业发展到相当规模之后, 管理模式也要随之创新。比如象你们集团企业, 外埠公司十几家, 业务经营横跨三四个行业领域, 再像过去那样自己一竿子插到底, 不灵了, 也不行了。整日里千头万绪搞得首尾难以相顾, 不仅不会提升效率, 反而会导致纰漏频发, 企业对市场反应速度迟钝, 如此下去早晚会酿成决策上的大失误, 甚至招来灭顶之灾!
为什么呢?老板对小企业的直管模式成为了过去时, 无法解决管理幅度宽、层级多、执行力差和人力资源优化等复杂难题, 不出大失误才怪呐!所以, 还是那句管理界的老话:没有最好的管理模式, 只有选择最合适的管理模式。
某民营集团总裁N:你说得没错。
最近些日子, 我一直冥思苦索着, 整日里心都提到嗓子眼上, 生怕自己鞭长莫及, 哪个部位捅出个大麻烦!看来企业大了, 原来刚创业时的那种管法确实不太好用了。
吧主:授权管理并不是大撒把, 一切都放手不管, 必须要解决好授权给什么人, 授权责任范围有多大, 怎样做好授权后的监督控制?这是三个必不可少的环节。
某民营集团总裁N:前一段时间, 企业遇到一系列的新课题、新挑战;于是, 我借机在大会小会上“放风”, 也向高管层人员“打招呼”, 要按照现代企业制度推进授权管理, 让他们把管理的担子挑起来, “这事该你们管了, 以后我就不管了”。可实际情况如何哪, 还不是老样子。
(他一边滔滔不绝, 口若悬河, 一边打着有力的手势, 足以证明这是一个强势管理的家伙。)
吧主:授权管理不那么简单, 安排一下, “打个招呼”, 甚至有的企业还正经八本地发了个“红头文件”, 自以为授权管理就可以推行了, 且不说有哪个不知趣的“愣头青”敢站出来, 胆大包天与虎谋皮呀;如果真的像你做的那样容易的话, 授权管理不早在企业间普遍实行了吗, 可现实状况并不是这样的!
授权管理是什么, 本质上是一场管理模式的变革, 是对原有企业文化的挑战, 是一项涉及全方位、全流程、全员的系统工程。
某民营集团总裁N:怪有意思的, 请快快讲下去。
吧主:企业老板要想弄清楚应该授那些权, 不如来一个逆向思维, 先想好了自己那些不该放权?即在现代企业制度的框架下, 当老板必须掌控哪些权力?那些属于自己该管的又必须管好的事情, 绝不可一推了之。
(某集团总裁N沉思了片刻, 作出个“暂停”手势, 示意吧主等他把家里人也是公司董事都招呼过来, 用他的话说“洗洗脑袋, 受受教育”。)
笼统讲有“四不放”:一是决定企业发展战略的重大事项的决策权不能放;二是中层以上管理人员的人力资源管理权不能放;三是企业重大事务及经营目标执行的监督和协调权不能放;四是董事会领导下的高级管理层的奖惩权不能放。
某民营集团总裁N:刚才你说大企业非得推行授权管理不可, 难道没有别的更好的招数了吗?
吧主:说授权管理是艺术, 因为它是正确处理好企业所有者与实际经营者之间关系的重要方法, 否则, 职责边界模糊, 怎样发挥经营团队的智慧和能力;责权不清晰, 怎样实行自下而上的绩效评价体系;监控无尺度, 怎样考量管理团队与员工群体的执行力。授权管理, 此乃企业由小到大成长过程中的必然。
授权管理的好处是显而易见的:⑴缩小管理跨度, 能够实施在多变的市场环境下的有效管理;⑵开发企业人力资源, 既避免人才浪费又能凝聚人心;⑶老板聚精会神抓最关键、最有价值的大事, 避免精力分散导致战略失误;⑷增加企业内部组织运行的稳定性, 职权分散不会因某人摔耙子“跳槽”, 而造成企业人事“地震”。
某民营集团总裁N:完全是这么个理。授权管理不仅是职责问题、人才问题、效率问题, 更是企业长寿和安全的长远大计。
吧主:话说回来, 上面我从反弹琵琶的视角上谈了“四不放”, 等于说除了“不放的”剩下的就是该放的了。
但有一点必须丑话说到前头, 不管是放权多与少、授权人的亲与疏, 都必须以完善的运行有效的制度管理为大前提, 制度管理尚不成熟完善, 授权之后肯定会陷入“放则乱、收则死”的怪圈中, 要么人事“地震”, 要么经营“漏水”, 要么安插“眼线”, 要么……
授权管理之所以不简单, 因为它既涉及到人又涉及到事, 能否成功推进授权管理艺术, 必须解决被授权对象、授权人、制度管理、法人治理、企业文化等多层面的管理问题。
下面我们就像剥笋那样一层一层地剥下去, 弄个明明白白, 好不好?
某民营集团总裁N:你们各个董事要认真记录, 回去好按专家说的对号入座, 抓好落实。
吧主:授权管理“四要素”你准备好了吗?⑴目标要明确, 弄清楚动力和方向;⑵职务要匹配, 各司其职;⑶权力要到位, 有职有权;⑷责任要分清, 责权一致。
这“四要素”, 主要是明晰授权者与被授权对象之间职权关系, 前提是与企业发展战略与管理模式相一致。
某民营集团总裁N:被授权者能一丝不苟地按照企业既定目标去干, 那一切问题也都好办了。
吧主:为了达成这个目标, 必须创造“五个前提”:⑴规范的管理制度。⑵完善的系统管理流程。⑶正确的发展战略。⑷明确的策略措施行动机会。⑸细化的考核评价体系。
这“五个前提”, 一方面, 为企业实施授权管理提供了开放性的基础平台, 让被授权者在这块大舞台上卖力地踢踏“大河之舞”;另一方面, 又是为企业实施授权管理提供了富有弹性的约束性的“笼子”, 让被授权者在授权的空间范围内自由飞翔。
你们不妨自己看一看是否准备好了?
某民营集团总裁N:难怪有的企业放权后出现了放后乱的局面, 问题不单单在被授权者的身上, 也要看企业具不具备授权管理的条件, 也请你指一指路子。
吧主:授权管理是以完善的制度体系为基础框架的, 好比是一列火车头, 在选择好司机之前, 首先要铺设好与列车性能相配套的轨道和通行标志, 这火车头就是授权管理, 而被授权者就是司机, 轨道和通行标志则是制度管理体系。“指望人的自觉和道德, 终究是有指望而没有把握的事情, 说到底人是一个靠不住的东西”。这是早年极力倡导德治而晚年又特别强调法治的老夫子梁漱溟先生的精辟之论。谁也不能打保票选聘的司机既有一流的驾驶技能又有着完美的职业道德素养, 一旦遇到一个“二五眼”的, 将会发生什么样的情形和后果, 每个企业老板脑海里都会浮现出一幅连环画!
然而, 再完善的制度体系也不可能是万能的, 世界上还没有哪一家企业的制度体系能够把所有的漏洞和隐患都覆盖其中, 客观地说, 在制度管理上还存在着不少“盲区”。所谓“盲区”, 正是那些制度管理无法解决的新情况和新问题, 正是那些企业老板管控手段鞭长莫及的角落, 正是那些特别的看不见的猜不透的旮旯, 正是那些企业想管但成本高也管不好的环节。一句话“有形的好放, 隐形的难管”。
在这种情况下, 授权管理怎么办?构建职业道德和商业伦理价值观, 就成为了一种深层次的隐形的制度约束, 概括起来说是企业文化在灵魂深处发挥对人的约束作用, 弥补制度管理覆盖不到、约束不力的“盲区”。
纵览中外企业发展史, 制度管理体系与职业道德伦理规范, 共同构成企业治理的两个工具, 相辅相成, 缺一不可。相比之下, 对于那些难管的隐形“盲区”来说, 职业道德及伦理显得尤为重要, 更能体现企业文化人格。这也回答了另外一个企管问题:复制人家成功的管理模式及经验, 为啥会出现“水土不服”?原来是本企业的企业文化软实力不足, 故而产生强烈的“排异反映”。
某民营集团总裁N:谨防被授权者的道德风险, 就要先解决授权管理到底收多少权、授哪些权。可在实际管理活动中, 松了不成, 紧了又不行, 其分寸确实不太好拿捏。
吧主:授权过度表现为两种情况:一是指被授权者权限过大失去了约束;另一种是虽正常授权但被授权人能力所限担当不起来。面对这样的情况需要在老板自身找原因, 不外乎有以下几种:其一, 因情感所困。在血缘、裙带关系的背景下, 盲目放权, 扶不起来的“阿斗”很难有作为。其二, 因利益所困。被授权者与授权者形成了利益集团, 人家手里握有“把柄”, 惹不起, 只好放任下去, 为所欲为。其三, 因目标所困。老板本人属平庸之辈, 靠运气机会淘来“第一桶金”, 胸无大志, 小富即安, 没有太大的抱负和目标, 于是不如选一个听话的“儿皇帝”, 便于自己垂帘听政。其四, 因策略而困。老板为了达成近期的某个目标、某项业务, 或出于政商公共关系上的考虑, 采取“猴皮筋授权法”, 时紧时松, 莫衷一是。
(好半天, 他们几位静静地坐在那里, 面面相觑, 一言不发。)
信任是最好的奖赏。尤其是民营企业授权管理的经验和教训告诉我们, 切记有“六个禁忌”:
第一禁忌“拴尾巴”, 放权了, 配一个嫡系和亲友监督盯梢。
第二禁忌“放风筝”, 说是放权但似放不放, 横加干涉, 一根线拉一拉。
第三禁忌“疑心鬼”, 放权后, 老板疑神疑鬼, 总是感觉被授权人有什么“猫腻”, 很像是那个“偷斧子的”。
第四禁忌“前台控”, 虽已放权, 老板还不懂装懂, 指手画脚还不过瘾, 干脆自己跳向前台越俎代庖。
第五禁忌“留一手”, 由于授权人与被授权人之间存在着信息不对称的情况, 老板不但不提供有力的信息支持, 总是习惯于“留一手”, 观察考验对方怎么处理, 结果极容易贻误战机。
既然选人用人大权牢牢掌控在大老板的手中, 对于授权管理中存在的被授权者的道德风险和素质风险, 一来是老板自己也有一份责任, 二来是也要有与其相匹配的管控制度;这才是授权管理成败的关键。
某民营集团总裁N:世事沧桑, 回想十几年前刚刚创业时, 我是老板、管理者及打工“一身三任”, 一竿子插到底, 如今市场环境和管理模式已经发生了根本的转变, 要充分授权, 让各自身份和职责回归本位。过去那种“单枪匹马耍大刀”的领导者, 开始失去了以往的权威和效力, 只有实行本地化和充分的授权, 让最具职业道德精神、最具能力驾驭市场的人去负责管理, 鼓励员工广泛参与经营活动, 必须建立起激励与约束互补的、透明的一整套管理制度和方法。
吧主:关键就是你提出的“激励与约束互补的、透明的”, 可谓是一语中的, 入木三分!
众人皆知的宋太祖赵匡胤“杯酒释兵权”的故事, 在推行授权管理过程中, 总是被不止一次地演绎出“现代版”。下属从企业老板话中有话或行为暗示中, 完全可以猜透老板的真实意图, 到底是“假放真收、明放实收”还是“嫡系授权、外人收权”, 久而久之, 也就埋下了不良企业权谋文化的祸根, 留下一道难以清洗掉的“潜规则”, 此乃授权管理的大忌。
某民营集团总裁N:从老板自身而言, 敢授权又不失控, 在一定程度上取决于老板自身的眼界、胆识和素质, 如果是“武大郎开店”, 也就谈不上授权了!
吧主:说得好!
有这样一个故事:一人去花鸟与市场买鹦鹉, 看到一只鹦鹉脖子上标价200元, 并注明会两门外语;另外一只鹦鹉则精通四门外语, 标价牌子上是400元。这两只鹦鹉毛色光鲜, 活泼可爱, 一副伶牙俐齿, 讨人喜欢。
可是旁边还有一只毛色灰暗散乱的老鹦鹉, 时不时地打盹, 标价却是800元, 比前两只鹦鹉高出1~2倍。买鹦鹉的人顿时感觉很奇怪, 赶紧向卖家询问:这只又老又丑的鹦鹉是不是会八国语言, 要不身价怎么会这样高呀?卖家微笑回答说:“因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉‘老板’”。
由此可见, 一个真正的领导者的自身价值, 不在于具有万能超人的素质, 只要会放权、善用人, 能够驾驭和使用比自己某方面更专业的人去工作, 就能提升自身的价值, 成为一个优秀的领导者。
(这位大老板轻轻地品了一口茶, 清了清因上火而略带沙哑的嗓子接着说。)
某民营集团总裁N:授权失败的例子在周边企业中不少见, 企业“头头们”都感到很挠头, 难免推行起来蹑手蹑脚。
现在看来, 授权管理本身是对企业管理模式、制度、流程及企业文化的全面检验, 除了看走眼选错人这个根本原因外, 还能怨别的吗?好人没有好制度约束管理, 也会变成“孬种”;即便在某一方面有些缺点的人, 只要是在企业管理上术业有专攻确实有一套的那块料, 在规范透明的好制度之下, 也不可能太出格离谱。用人所长, 用人不疑吗!
吧主:“不能剜到筐里就是菜”, 也要全面评估授权的条件限制: (1) 被授权人素质限制, 能否具备要求, 否则再良好的授权动机也是徒劳的。 (2) 组织架构的限制, 能否与授权管理相匹配, 否则会炒“夹生饭”。 (3) 信息沟通的限制, 能不能共享信息, 否则会导致管理效率不升反降。 (4) 企业文化的限制, 价值评价标准是否统一, 在这方面家族管理的企业可能显得更复杂一些, 极容易造成授权流产。
某民营集团总裁N:具体应该怎么办?
吧主:聪明的企业家在授权管理实践中, 比较成功的普遍做法是:
第一, 授权有度———按照程序化决策和例外管理决策来划分授权范围。 (1) 日常重复出现的决策活动, 包括一些例行公事的活动, 授权给底层管理者负责, 有章可循, 职责分明, 监督成本, 提高效率。 (2) 非重复出现的例外管理决策活动的决策权, 则规定特别的议事程序, 由老板直接或参与作出, 分权清晰。
第二, 边界明晰———按照法人治理结构及行业特点划分授权范围和职权边界。老板要把重大的、战略的管理决策抓在手上, 不是简单地推给被授权人, 而对已经出现难以收拾的残局再进行“秋后算账”, 要知道企业好与坏, 你都是所有者和受益者。
第三, 规范流程———按照制度管理规定授权并将其文本程序化。国际上, 成功推行授权管理的大集团, 一般制定完善的管理手册, 有的企业管理手册竟高达几千页厚厚几大本, 只有在下边遇到管理手册中无法解决的问题时, 才需要第一时间向总部报告, 请示给予指导, 同时要修订增删手册内容通报给同类企业。假若总部收到请示后20天内没有答复, 下级可以视其同意便可执行。
某民营集团总裁N:授权管理追求的目标, 一是追求效率, 这样的授权管理才是可行的, 有效的;二是控制成本, 管理成本要比原来有所下降, 人为增加成本的授权管理肯定是无用功;三是强化秩序, 建立和谐的管理氛围。
为什么说授权管理是一门领导艺术, 究竟“艺术”在那些地方?
吧主:说授权管理是门领导艺术, 主要基于它需要理顺种种错综复杂的社会关系, 如职场关系、客户关系、利益关系、责权关系、心理因素等, 最大限度地降低内部人控制的职业道德风险。
我总结成功企业的的体会是:关键是掌握分寸感, 其一, 把握好授权的幅度, 管理幅度多大为宜, 不能失之过宽。其二, 把握好监控的力度, 刚性约束该多强, 柔性约束怎样实施, 变人管人为制度管人, 不能失去管控。其三, 授权者的气度, 怎样做到信任而不猜疑, 宽容而不苛求, 不能想放权但又不放心, 老板人格魅力对下属产生影响力。其四, 被授权人的态度, 强调职业精神, 敢于负责, 照章办事, 不可过度要求放权乃至放任, 自觉接受外部监督和自律约束。
某民营集团总裁N:人世间唯有“度”是最难掌握的, 液体的水零度后就成了固体的冰, 加热到100度又成了水蒸气。唉, 企业授权看来不那么简单!
咱实话实说, 授权管理失败的通病都发生在中间“梗阻”上, 因为它削弱了中层管理者的权限。你说怎么办才好?
吧主:全面激励机制才能使人们守护住人性的底线, 所以, 成功的授权管理, 都是建立在企业科学管理机制上的。管理机制不仅包括了有形的管理制度, 也涵盖了看不见摸不着的精神文化的东西。
比如对话机制, 你当老板不想听到下属的声音吗?当然, 否则不就成了聋子和瞎子了吗!就连GE那样的全球跨国公司韦尔奇总裁每周末都要网上察看来自基层的对话。建立对话机制能更好地对中层被授权人形成约束力。
比如争论氛围, 企业里弥漫着民主和谐的空气, 现代企业一改打破传统企业等级森严的文化习惯, 鼓励员工在会间开展善意的争论, 头脑风暴。
比如奖罚机制, 规范授权管理的最有效措施是奖罚分明, 始终保持企业人员按照制度规范的轨道朝着目标前进, 不能越轨, 越规必受罚, 努力干, 有了业绩必受到奖赏。
(大老板的目光在周围人们脸上一扫而过, 嘴角轻轻地动了几下, 然后斩钉截铁地说到。)
某民营集团总裁N:大家都听到了管理专家的“金玉良言”, 企业今后的发展成长, 光靠我们家里人靠吃苦耐劳、起五更爬半夜, 恐怕是不行的, 要靠人才, 靠智慧。
这些年, 企业里聚集了一大批的各类人才, 算得上人才济济, 关键是没有人尽其才, 为我所用, 原因在于授权管理不到位。我带头合理放权。
岁月不饶人哪!等我们老了, 干不动了, 我们企业依然能蒸蒸日上, 基业长青, 心里也就坦然了!
篇4：打造全球商业领袖平台
多元混搭：“长江国际商会 +”模式
目前，“长江国际商会 +”以服务会员和壮大商会为核心，在 10 多个领域进行了实践和探索。
长江国际商会 + 法律，2014 年 12 月 10 日，4家同名的長江国际商会在北京与“我的律师网”的运营公司中律赢通（北京）信息科技有限公司签署《战略合作备忘录》，各方约定在充分发挥各自优势， 实现资源互补、 互惠互利和共同发展的宗旨下，共同联合在长江国际商会的平台上设立法律工作委员会，为全球长江国际商会会员提供法律维权、法律风险管理等服务，并由“我的律师网”负责组织策划与实施相关的论坛、研讨会、培训班和高端沙龙等活动，为长江国际商会会员做好事前的相关风险防范。
长江国际商会 + 医疗，2015 年 4 月 13 日，长江国际商会与美荻康健康管理咨询有限公司（Medical Excellence International， LLC） 签署合作协议，美荻康将为商会会员量身定制医疗服务等。
长江国际商会 + 博览会，此前，“2014 第二届武汉国际时尚博览会”已在长江国际商会与江龙国博的共同主办下成功举办，2015 年双方将继续进行资源优势互补，进一步深化双方合作，以国际时尚博览会为契入点，助推其会展经济和汉绣文化“两翼齐飞”，通过引进欧美时尚产业合作、国外战略股东介入和国际资本投资等“三措并举”，实现共同发展与互利共赢。
长江国际商会 + 体育，商会引进武汉安心百分之百公司组建了乒乓球俱乐部。2015 年 6 月，俱乐部首次参加中国乒乓球超级联赛就势如破竹，截至 6 月 7 日，在比赛中创五连胜，位列积分榜首。
此外， 长江国际商会+金融、 +旅行社、 +地产、+ 文化等创新的商会运作正在进行和不断创立之中，这也是长江国际商会不同于别的传统商会的核心竞争力之一。
共赢主义：像干革命一样干商会
像干革命一样干商会，长江国际商会凝聚了一批志同道合的商界精英，他们以服务会员企业“走出去”和“引进来”的双向国际化为核心，广泛开展活动。
篇5：余世维领袖性格讲座笔记
能力就像一串粽子用手一提就可以借着绑绳抓住每个粽子
做一个领袖要具备一定的能力，而除此以外，领袖和一般人有什么不一样呢？什么人可能会成长为领袖？领袖有两把宝剑，一个是他的根性，一个是他的能力，这两者是有区别的。我们以后观察别人和对照自己像不像领袖，要看清楚。一个领袖有两条腿，他的左腿叫做根性，他的右腿叫做能力，两条腿都健康才能成为领袖。可是如果一条腿有问题，我们就比较难分清楚是能力有问题还是根性有问题。
那么，我们来看看，对于根性我是怎么解释的。根性就是根本性格，一个人很小就要注意他的性格了。到了我这种年纪研究根性，已经有点晚了，我都60岁了，还来研究什么根性；坐在台下四五十岁的人要改变根性也晚了，因为要花很多力气才能改变；台下二三十岁的人要特别注意你的根性，如果你有个孩子才四五六岁，那正是开始培养的最好时候，根性是越早注意越好。人和人之间没有太大的区别，如果你想成为一个领袖，就要培养别人没有的性格——领袖根性。
领袖根性讲起来就像一棵树。如果你在花园里种了一朵玫瑰，然后你对玫瑰说，长大吧！长大吧！像松树一样长大吧！这些话叫做废话。玫瑰花是不可能长成松树的，一棵树之所以能长成树，它的种子就要具备树的条件。
我认为领袖根性大致有7种，沉稳、细心、胆识、积极、大度、诚信、担当，这7种领袖根性的大树让你的人生真正长成森林。我将拿古代的帝王来举例，穿插我国企业成功或失败的例子来描绘这7棵树。但是，领袖有两条腿，右腿——能力，我们多多少少解释一下，能力就是操控的本事。我把领袖的能力分为6个：我在浙江这个市场上发现什么机会，这个叫做洞察力；我具备什么条件，这个叫做思考力；我如何确定这个市场，这个是决策力；谁来帮我忙，是组织力；他们听我的话吗？这个是影响力；我的想法能落实吗？是执行力。
刚才我用一棵树来代表一种性格，那我用什么来代表能力呢？能力就像一串粽子，用手一提就可以借着绑绳，抓住每个粽子，而组织力是绑着每个粽子的绳子，有了绳子，一些散兵游勇可以建成一支部队，一些流程作业可以优化重组，一些方案可以排列顺序，且条理分明，一些重要资源能调整整合，充分利用。
我们来看看组织力的案例。马雪征女士，今年53岁，北京师范大学文学学士，没有IT背景，也没有学过财务，但她是联想电脑的首席财务官、副总裁和执行董事。马雪征说：“我不懂财务，但我知道两件事情，一个是方向，一个是团队。”她的组织力很好，能够把一些懂IT的组织起来，然后给一个方向，说：“冲啊，兄弟们！”叫冲的那个人虽然没有开过枪，但那些听她指挥的兄弟们都带着枪。
余世维领袖性格讲座笔记(2)
做皇帝都是要承受委屈的因此你要学会沉稳
7种根性，就像7棵树，首先我们来看第一棵树——沉稳。领袖的第一个根性是沉稳，一个人如果沉稳，他给人的感觉一定是比较缜密、谨缜、专业、完美。
我们拿古代的帝王看看。公元17世纪，满清有个康熙皇帝，在中国历史上，开疆辟土，版图特别大。康熙皇帝8岁就登基了，他的父亲顺治很早就离开了他，顺治的遗诏特别交代了4个亲王辅佐他：一个是索尼，年纪太大，苏克萨哈，年纪太小，遏必隆，个性太软弱，鳌拜，就是那个有名的鳌拜。
康熙皇帝14岁开始亲政，那个时候，鳌拜要杀苏克萨哈，康熙皇帝不愿意，鳌拜上去，居然挥拳，我说杀就杀！非死不可！苏克萨哈就人头落地了。
康熙皇帝一定非常难受，据说在花园里面发牢骚，妈的，我要干掉那个鳌拜！他的奶奶，就是孝庄皇太后，站在后面正好听到，她说，放肆！这个话如果鳌拜听到，有你当皇帝的份！康熙皇帝一直看着地上，发誓16岁干掉鳌拜。16岁，鳌拜有一天上朝，是一个人进去的，康熙皇帝就把他抓起来，关在牢里面。你认为，是康熙皇帝看到鳌拜一个人进来的时候，赶快叫人家准备吗？
康熙皇帝每天都在等。8岁受鳌拜的气，一直等到16岁，把鳌拜抓起来。各位，做个皇帝况且要受这样的委屈，这叫做非常的沉稳。
同样在17世纪，另一个皇帝就不太沉稳，崇祯皇帝朱由检。他把大将军袁崇焕害死了。因为袁崇焕打败了皇太极。结果，皇太极散布流言，说袁崇焕解决了金兵回北京做皇帝去了。袁崇焕就被召回北京，崇祯帝下命令让他回来述职，把他给搞死了。
同样17世纪，一个沉稳的康熙皇帝，一个急躁的崇祯帝，真是一个巨大的反差。
古代帝王讲完了。我要提醒在座的各位，面对中国这一场博弈，整个社会的开放、国计民生的商机，每个人都是心猿意马、摩拳擦掌，我给你个忠告：你最好沉稳点。沉稳的人碰到公司有危机，不会惊慌失措。
沉稳的人面临有人叛变或窝里反的情况，不会坐困愁城，一筹莫展。
各位，如果我现在问，你们公司有哪几员大将？我猜你马上讲得出来；但你们公司的大将走了呢？“我不知道。”杨元庆可不可能离开联想？杨元庆怎么可能离开联想？！照你这么讲，唐俊离开就是意外喽？所以，一样的道理。男人们，躺在你们身边的女人你以为她不会走吗？上海的离婚率是20％，每100对里面有20对要离婚。所以，各位你
要想好，躺在旁边的这位随时可能离开。重要的是，你不要一筹莫展。
沉稳的人碰到市场出现逆转的情况不会无计可施，失去斗志。
我们来看一个案例。在世界第一的宝座上坐很多年的公司，美国通用公司在这个宝座上坐了多久？76年。但是今年春天，结束了，日本丰田在今年第一季度的销售量超过它88000辆车，把通用拉下宝座。这个事情对美国通用来说，一定是很难受的，有人采访了他们的总裁瓦格纳，瓦格纳先生说了句潇洒的话：暂时的超越又不是世界末日。
沉稳的人面对重要的投资绝对不会草率行事。我国的企业家最近都比较浮躁，都想快速发展，这个中间就显现出不沉稳。这里，我给中国企业一个建议，主动找你，或者你一找他就马上点头答应的公司千万不能买，会来找你买的公司通常都有问题。你一开头他就马上答应的人通常也有问题，就好像一位没有结过婚的男士，爱上一个小女孩，小玉，嫁给我好吗？她说OK！什么时候？要不要明天？这个时候，我建议回去思考一下，怎么这么快？各位，那个愿意主动嫁给你的，不是说不好，有问题占七八成。你看，有个统计数据，全球购并，成功的只有1/4，3/4是失败的。会生很多蛋的鸡是不卖的，卖给你的都是不生蛋只吃饲料，你恨不得把它杀了的鸡。
沉稳这棵树讲完了，我再给大家提提生活与工作中的建议。
第一，不要随便显露你的情绪。
有的时候我们遇见发脾气的人、生气的人、撒娇的人，我们会说：这个人很自然，很真情。这种说法其实是纵容。人和动物不一样，人应该有理智和知性，不会随便显露情绪。情绪不能解决问题。
第二，不要随便逢人诉说你的困难与遭遇。
第三，在征询别人的意见之前，自己要先做思考，不要先讲。
第四，不要一有机会就唠叨你的不满。
第五，重要决定或处分尽量与别人磋商，最少要隔一夜再发布。
第六，走路与说话不要慌乱。
余世维领袖性格讲座笔记(3)
再精彩的思想 如果没有方法是做不出来的领袖应具备的第二种根性是细心。心细的人，外在表现的就是谨慎、缜密、专业和完美。
这个我们又要今古论证，先拿一个帝王来解释，再把这棵“细心树”展开。这次我们讲的是女皇帝武则天，她是一个做事情非常细心的人。武则天其实根本就不是后妃，在唐太宗的时代，她连做后妃的资格都没有，她是替唐太宗换衣服的。一般人在做这个工作时只会说，皇上，等会儿您穿哪一套衣服？武则天知道，唐太宗换来换去就是那几套重要的衣服，所以武则天自己做了个衣架，把唐太宗常常穿的几套衣服挂好，所以皇上一进寝宫，她就说，皇上，这几件衣服您打算穿哪一件？嗯，第五件。唐太宗很舒服。
人如果非常细心，他提出的目标或者口号就不会没有方法，没有手段。我发现，我们有些人很喜欢讲目标和口号，都讲成了习惯。每年都讲相同的话，有什么意义呢？我们最主要是把目标做出来，讲口号有什么用呢？
一个口号没有方法和手段，就是不细心。所以各位，做企业也是一样的，不要在公司讲太多口号目标。
最近，于丹小姐讲论语心得，大家都非常有兴趣，这是件好事，表示大家对国学都有兴趣。我太太是文学硕士，经常和我讨论国学方面的问题。中国古代的孔子、孟子、老子、韩非子等都是非常伟大的思想家，但他们系统的方法论还没有形成，讲的都是想法、思想和道理，至于怎么做，这都不是他们注意的问题。
我不认识于丹教授，哪天碰到她了，很想给她一个建议，以后讲《论语》，分成两部分，一个是论语心得，一个是论语操作。甲午战争的时候，拿论语去打，怎么打得赢？我这里就是要提醒，再精彩的思想，如果没有方法，是做不出来的。
我们后代子孙应该提炼方法，德国、法国、英国之所以成为强国，是他们不断研究方法，这就是细心。反过来说，细心的人一定有方法手段，你的细心和方法结合起来就叫做专业。细心的人在各种竞争中总是先人一步，高人一分，高人一档，并且在执行任务的过程中不会有破绽和漏洞。
听过新东方吗？老总俞敏洪是北大光华管理学院第一届MBA，新东方外语补习班是中国第一个在美国股票市场上市的教育产业，那么，你认为俞敏洪的成功在哪里？两点：一点是所有新东方的学生都是他的资源，俞敏洪在美国上市，替他做审计、做调查的，都是他的学生；第二，中国企业想在美国上市，财务报表要送去检验，第一次如果没有检验通过，第二次、第三次就很困难了。俞敏洪做了件很聪明的事情，很早就让审计师进入公司。他比别人细心，多走了一步。
我们都没有想到，一个外语补习班能在美国上市，其实，什么事情都有可能，重要的是，想到了就要开始做准备，这就是细心。
“细心树”讲完了，我再给大家提提生活与工作中的建议。关于细心，余世维给大家提建议
第一，对身边所发生的事情，要常常思考它们的因果关系。
听说现在有个新观念叫做农业学韩国。中国以农立国，是世界上数一数二的农业大国，很久以来，农业就很受别
国关注，是被学习的。怎么要反过来向韩国学习呢？我请教你，这中间的症结在哪里？有很多问题其实根本不用到韩国去，想想问题的原因，我们自己就可以解决。
在中国的社会里，老百姓种石榴、杨桃、芒果、桂圆等，那么我请教你一个问题，你的水果是被谁出口了？韩国规定，出口水果的必须是水果商，这个水果商就是水果的种植者。所以对比看来，我们就知道我们国家农民贫穷的原因，是他们只负责生产而不销售。
第二，对于做不到位的执行问题，要挖掘它们的症结所在。
第三，对于习以为常的做事方法，要有改进或优化的建议。
第四，做什么事情都要养成有条不紊和井然有序的习惯。第五，经常去找几个别人看不出来的毛病或弊端。第六，自己要随时随地对不足的地方补位。
一个老板总有做不到的事情，有看不到的时候，你作为一个细心、有潜质的中层、下属，你就要补位，为老板把事情办妥，培养自己的领袖气质。大家都在做的事情，你也做，这没有什么了不起，你就去补老板的位，为他解除后顾之忧，体现你的细心，老板一定会信任你。
余世维领袖性格讲座笔记(4)
孩子三年级了 你就别再牵他的手
领袖的第三种根性叫胆识。一个人有胆识，外在表现就是强势、果断、冒险。有胆识的人在需要力排众议的时候，不会瞻前顾后。有胆识的人，发现百年难得一遇的机会，不会犹豫不决。
我给各位提个建议，有儿子的，小学三年级以后，就不要常常牵他的手，很多妈妈喜欢牵儿子的手，这个儿子很快就没有胆子了。在外国，我看到小孩摔跤，父母都是不扶的。
温州人很聪明，很勤劳，这个我们有目共睹，但是温州人生意做得成功，原因是他们第一批下海。他们是胆子大的中国人的代表，他们跳下去快，抢到的机会多，胆子也越来越大。温州人跳下去以后就没有机会了吗？一定还有。各位企业家，问你们一件事情，你们公司有哪几个人，你希望他们早点走人？有吗？全世界每个公司都有这种人，老板的小舅子、老板娘姐姐的儿子。大部分老板都有几件没有魄力去做的事情，这个就是胆识不够。已经不能再用的人，就不要一再容忍，徒添困扰。
我们来讲个案例，TCL董事长李东升先生写过一篇文章《我为什么内疚》，TCL发展到今天，李东升先生发现它进入了瓶颈，公司有些干部违反了企业的规矩，但没有让他走，我装着没看见，公司里面有些不错的人要走，但是碍于情面、碍于老板的面子，居然没有挽留。
李先生还写过另外一篇文章《老鹰的重生》。鹰是鸟类中寿命最长的鸟，但是老鹰的平均寿命有两种，40岁和70岁。老鹰到40岁的时候喙长得又长又弯，几乎碰到自己的胸部，脚爪上长了很多茧，连野兔都抓不住，毛变得又厚又重，扇动翅膀也很吃力。于是，40岁的老鹰有两种结果，一个是在那里慢慢等死，还有一个，飞到很高的悬崖上面，那里天敌比较少，用嘴敲打岩石，把整个嘴打烂，满嘴都是血，然后长出新的嘴，啄脚上的皮，把茧啄掉，脚上也都是血，啄自己身上的毛，全部啄掉，弄得两只翅膀像秃鸡一样，然后长出新的羽毛，配上新的鸟嘴、新的爪子，重新飞起来，老鹰能再活上30年。
这是生物学上的故事，李东升用在TCL里面，说我为什么内疚，他意识到人事方面有不能决断的事，公司上有难以割舍的业务，所以他觉得内疚。果断处置，不畏首畏尾，这也是一种胆识。那么，在生活和工作中，如何培养胆识？
第一，不要常常说缺乏自信的话。儒家思想对中国的影响真是非常深远，中国人很谦虚，谦虚到最后就变成虚伪。老板说，小叶，这个项目，我就交给你办了。小叶说，谢谢老板，希望我不会让你失望。这什么意思？莫非是指不太肯定能不能做好？以后这样模棱两可的话不要讲，如果是外国老板听到了，交给你的任务就取消了。你认为是谦虚，其实是不自信的表现。所以，能做就能做，不能做就不能做。
第二，不要常常反悔，轻易推翻已经决定的事。有人打麻将有个毛病，手上拿张牌，看看外面没有条子，出三条可能会放铳。应该不会吧？犹犹豫豫。三条……碰！哎呀，不是三条，我弄错了。老板要看到下属这样打麻将，一定不会升他的职。为了一件小事就推翻自己，足见这个人负不了责任。所以，在生活和工作中也不要常常反悔，去勇敢承担责任。
第三，在众人争执不休的时候，不要没有主见。开会的时候，把你的方法和建议放在口袋里，注意听别人的方法，如果没有好过于你的提议，你就把你的方法读出来，如果别人的比你的好，你的方法就放在口袋里。用不用你的方法不是关键，至少你要有方法，有主见。
第四，遇到有不公、不正、不仁、不义的事情，不要一味沉默。有人说吃亏就是占便宜，吃亏就是吃亏了，能占什么便宜？面对不公正的问题，大家都沉默，都吃亏，所以造成很多社会问题。面对不公正发出声音，这是见义勇为，这是有胆识。
第五，面对自视甚高的干部或员工，要注意他们逾越和犯规的举动，并且坚持自己的观点。公司里面有人凭着关
系或者业绩,和老板勾肩搭背、说话没大没小，这就是逾越。
第六，不要忘记谁是主管，处罚人不要不好意思。
第七，对已经想好退路的尝试，可以鼓励自己探险。做生意不要牺牲家庭把所有财产都押上去，不要做生意做得房子没有了，没地方住，孩子的教育也成问题。有些大公司每年拿10％的利润放在银行或者律师那里，作为风险基金，以后即使现有的事业失败，还可以东山再起。准备好了退路，你就可以去探险。探险当然是一种胆识，但不要输得无法东山再起
余世维领袖性格讲座笔记(5)
机会来了发现的人很多 抓住的人很少为什么？
积极的人将计划付诸实现的时候，不会半途而废，功亏一篑。积极的人通常都会坚持。有一天，我们都会躺在床上和儿女道别，你要和儿女说些什么话？最好现在就做好准备，免得到时候讲不出来。女儿啊，儿子啊，爸爸这一生尽力了，不管有没有功成名就，但已经非常努力。说完笑笑，咽气走了。人这一生可以不显赫，可以不飞黄腾达，但是不能不努力，努力了没有达到目的也不会遗憾。人可以平凡但不能平庸，不能庸碌过一辈子。我很自豪地告诉我两个女儿，你们爸爸很努力，星期
六、星期天没有坐在院子里发呆。不要平庸，积极过好每一天，也是一种领袖性格。积极的人在被人赏识和试用的时候，不会表现平平，错失机会。我经常对我的下属讲，商场上朋友很多，伙伴很少；公司里面可爱的人很多，可靠的人很少；营销计划漂亮的很多，可行的很少；机会来了，发现的人很多，抓住的人很少。积极的人一碰到有人赏识他，就非常积极，非常用心，所以成功了。
那么，如何在生活和工作中培养自己积极的心态？第一个建议我用鲁冠球的一句话来说，每天做一件实事。1969年，鲁冠球拿了4000元人民币带了几个农民工，就这样起来了，现在资产近百亿的万向集团有声有色。其实鲁冠球说了4句话，一天做件实事，一月做件新事，一年做件大事，一辈子做件有意义的事。你可以问问你自己，昨天你做了件什么实事？6月份你做了什么新鲜的事情？2007年已经过了大半，你做了什么大事？如果没有，下半年你打算做什么？按照这样的思路来要求自己，每天问问自己做了什么，就会变得积极起来。
第二，找一两件无论如何都要坚持的小事。一般积极的人都比较有恒心，可以从生活小事当中来培养自己的恒心。你会每天写日记吗？能坚持下来的人非常少。每天写两页日记，养成习惯，过一年之后再拿出来看就非常有意义。还有，每天读书。大部分人读书最多的时候是在学校里，而有成就的人几乎都是终生学习的，所以希望各位坚持看书。买一本300页的书，放在床头柜上，每天看10页，一个月就把它看完了，一年读12本，十年读120本。回去把120本书在地上排排看，其实没有你想像的那么多。如果你每天坚持写两页日记，看10页书，你的性格很快就变得积极起来。
第三，积极的人，通常不是一步到位的。因为没有一件事情是可以一步到位的。积极的人是每一天都要比上次做得更好。早晚有一天他会爬到金字塔的塔尖上。
第四，积极的人很阳光，很乐观。杭州的老外很多，你经常在街上碰到就会发现，老外的表情和样子很少给人很郁闷的感觉。这是从小教育的缘故，外国的父母亲教育他们的子女，很少用阴暗面去教育他们，不断给他们阳光和正面。
第五，积极的人做任何事情，都要表现出很用心的样子，因为有人在看你。迪斯尼乐园对自己的员工是这么讲的：每一天上班都要当作表演。人之所以没有机会，不是真的没有机会，而是别人在看你的时候，你表现得很糟糕，反正我无所谓，反正老板不在。你错了，做任何事情，都要假设有人在看你，监督自己，谨言慎行。第六，事情不顺的时候，吸口气，喝杯茶和咖啡，重新寻找一个突破口，就是结束，放弃，也要干净利落。面对失败，非常坦然地投入另外一件事情也是一种积极。下期预告：领导根性之——大度
余世维领袖性格讲座笔记(6)
我们没有办法把外面的敌人变成朋友 那至少不要把家里面的朋友变成敌人
一个人如果大度，他就能够包容、忍耐、慷慨，有东西会跟别人分享。对不同的意见就不会刻意打压、故意漠视。我们如何听从别人的意见？我给各位几个建议：
第一，不是职员有想法了，非要到你的面前来说，或者开会的时候让他站起来报告，你应该想出一些其他方法，探听他们的声音和意见。
第二，一个公司对意见的采纳，不是只针对自己公司的员工，供应商、渠道商、经销商，甚至是客户都应该对你表达不同的意见。
第三，对任何意见都要反馈给对方，你将采取什么做法，必须让他知道。这个才叫做真正采纳人家的意见。
大度的人，为你卖命的同志和手下不会纷纷出走。我提醒各位，自己公司出去的员工，比外面真正的敌人还要厉害，因为自己公司出去的人通常对公司的弱点最了解。所以，我们要记住一句话，这是美国前总统尼克松讲的：我们没有办法把外面的敌人变成朋友，那至少不要把家里面的朋友变成敌人。
大度的人，受过你恩惠的人不会见死不救。读《三国演义》，没有人不知道华容道那个精彩的故事，就是“捉放曹”。
关羽把曹操捉住，然后又把他放掉。就是因为关羽曾经受到过曹操的恩惠。所以，给别人留下恩惠的时候，就是给自己留下退路。我给各位一个忠告：在商场上，除非这个人将来对你有很大伤害，否则不要把人家逼上绝路，不要把别人弄得非常凄惨，除非是战争，在商场上没有必要打到这种程度。大度的人，在竞争非常激烈的市场里，不会到处树敌。现在有个名词，叫“策略联盟”，与同行甚至竞争伙伴结成联盟，资源共享，联合起来抵抗危机。所以，在商场上尽量多交朋友，至少他不会联合其他人灭了你。
那么，在生活和工作中，如何培养自己大度的性格呢？
第一，还是不要刻意地把自己的伙伴变成对手。我来谈谈各位在工作中最容易犯的毛病，这种毛病会把你的伙伴变成对手。老周，不要以为你走了，我有什么关系。小梁，我们公司不是没有你就不行的。这样的话千万不要讲，不要说得太绝。自己的人离开了，到外面去打你就非常厉害。在里面，因为没有危机感，就表现平平。
第二，对别人的小错误、小过失不要斤斤计较。有篇文章叫《打破的鸡蛋》，讲一户人家很穷，家里的老人们拼命往冰箱里塞吃的东西，怕饿肚子。小孩子粗手粗脚，用力把冰箱拽开，“啪”，一个蛋掉下来，破了。奶奶正好从外面进来，说，哈哈，今天晚上有鸡蛋糕吃了。其实奶奶也很心疼，但是这个孩子是无辜的。这个故事就是说对别人要宽容，自己换个想法，对双方都好。
第三，不要有权力的傲慢和知识的偏见。如果人家叫你领导，你就会隐隐约约产生一点权力的傲慢。如果是法官、工程师、医生、老师，你多多少少会有点知识的偏见。人一有了学问就会有偏见，人一有了权力就会傲慢。努力克服这些，就会变得大度。
第四，任何成果与成就，包括公司的利润，都应该与人分享。广东南方李锦记，连续三年当选我国最受尊敬的企业，李锦记有一百多年历史了，从清朝末年就开始了。李锦记有个文化，叫做“思利及人”。人有了利益，要想到别人，就是这个意思。李锦记的文化是高度信任的文化，员工与员工，主管与主管，上级与下属之间高度信任了，在利益分配上非常公平。我打工你赚钱，能高度信任吗？每年李锦记的税后净利润，一定要拿出10％－15％分给员工，这是他们一直延续的传统。所以，这个公司因为大度，获得“2005亚洲最佳雇主”和“2005中国最佳雇主”奖。
第五，必须有人牺牲或奉献的时候，自己要走在前面。叫别人去牺牲，自己先牺牲；叫别人奉献，自己先奉献。余世维领袖性格讲座笔记(7)
公司里标语不要挂太多 挂多了就是表示做不到因为那些标语通常都是不容易做到的诚信是领袖的第六种根性。诚信的人，给人的感觉是正直、道德、务实。诚信的企业，不会永远缺少老客户，在商业社会中，不会随波逐流，毫不突出。
什么叫随波逐流？我只想讲两个。第一个是定力不够，在中国搞电器的，不知道为什么都喜欢做汽车；在中国搞电子的，不知道为什么都喜欢做MP3和手机。第二个就是急功近利，先问眼前能够赚多少钱，先把钱圈进来再说。一个企业，如果急功近利而且定力不够，那么它的品牌就很难持久，永远丢掉了客户。这是我国品牌价值做得不够的原因，随波逐流，守不住我们的老客户。当大家都在随波逐流的时候，怎么可能有品牌呢？品牌价值是慢慢积累起来的，但是一夜之间也能崩塌。因为诚信，我们的品牌价值就不会突然崩塌。
因为诚信，不管我们做什么，都不会给人靠不住、信不过的感觉。《三国演义》中有个故事叫做“先主托孤”，讲的是刘备在临死前，把儿子托给了诸葛亮。诸葛亮是刘备最信得过的人，是靠得住的。我想问你一件事情，如果你有个不明不白的一百万，不敢藏在家里，也不敢存在银行里，你会托给谁呢？跟他说我三年以后来拿？我猜你会从现在想到明天天亮。一百万你都找不到一个可信的人，你的儿子女儿你想托给谁呢？所以，诸葛亮这个就叫靠得住，信得过，一个人一生中如果能让别人有这种感觉，很不容易。
那么，我们怎么培养诚信呢？
第一，做不到的事情不要说，不管对谁。说了，就努力做到。很多时候，我们不经心的一句话，感觉做不做无所谓。习惯养成以后，做什么事情都不会诚信。其实很多妈妈们讲话也是很随便的。小玉，明年过生日的时候，妈妈给你买个很棒的泰迪熊。你把这个话小心地记在记事本上，要不压在玻璃板下，明年在她生日的时候，就一定给她买来。你大概忘记了，你女儿连做梦都梦到这个事情。说到就要做到，是一个人的习惯，习惯了，你就是个非常诚信的人。第二，虚的口号和标语不要常常挂在墙上或放在嘴边。不知道贵公司的墙上和工厂里有没有挂一些标语，我给你一个建议，标语不要挂太多，挂多了就是表示做不到。因为那些标语通常都是不容易做到的。对这些挂在墙上的东西，有两句话：真的做到了干吗要挂？做不到为什么要挂？其实这两句话，是宝钢的前董事长黎明讲的。黎明刚刚接管宝钢，就发现宝钢的墙上都是标语，他马上说，这些标语都是谁挂的？没有声音。做到了吗？没有声音。那做不到挂在上面干什么，不是告诉别人我们做不到吗？拆掉！你知道吗？这种事情做久了，人容易虚，这个社会就容易假。第三，针对客户对公司提起的“不诚信”问题，拿出改善的办法。每一个公司难免会做出一些不太诚信的举动，重要的是怎么改善。在这里我给各位一个建议，回去把你们公司最容易投诉的地方记录下来，然后写在纸上，贴起来。上面写上“本公司几件最不诚信的事情”，然后把你的干部和你的员工找过来，说，各位，这上面的几件事情，是我们公司常常被投诉的不诚信的事情，从今以后，就挂在这里，什么时候有一条被删除了，我们大家就去庆祝一下。如果
老板无所谓，干部也不想管，员工也装迷糊，那整个公司就会一直不诚信了。
第四，停止一切“不道德”的手段。公司生存的底线和商业的伦理如何平衡？很简单，一句话，在这个社会中，有一种最起码的商业道德，在这个商业道德之上赚你该赚的钱，在这个商业道德以下的事情不要做。其实在西班牙、意大利，搞假货是非常有名的，全世界哪个国家没有搞过假货，新加坡也搞过，日本也搞过，韩国也搞过。在意大利假手表、假皮带、假箱包、假皮鞋、假香水都有，虽然说造假的都不好，但是假烟、假酒、假药、假米、假奶粉，这个没有。这叫做伤天害理，无论如何都不能有。
第五，耍弄小聪明是从诚信到不诚信的过渡。一个人要显露他的大智慧，不要卖弄小聪明。卖弄多了，一个人就会变得不诚信。
第六，除了“劳动模范”，我们更应该推选“诚信模范”，形成诚信的风尚。
篇6：打造领袖性格
如何打造领袖企业的核心竞争力
金秋时节，北京大学咨询学会的主打栏目----财智大讲堂在经历了非典时期的搁置之后，又隆重地与广大同学见面了。学会的同学就象筹备一个盛大的节日庆典一样，既紧张又激动。第二期大讲堂终于在9月
21日重新亮相，此次我们邀请到的主讲是北大纵横的总裁王璞先生，光华管理学院的武亚军副教授担任我们的嘉宾主持------
武亚军老师在开场白谈到，企业核心
竞争力是上世纪九十年代国际战略管理理论界和企业界兴起的一个战略概念和理论思潮,它是资源基础的企业战略理论的一个具体体现。我国在九十年代后期,在管理理论界和时务界也形成了一个研究核心竞争力的热潮,但是人们对这一概念的内涵和认识却众说纷纭，莫衷一是。
核心竞争力这个最有影响力的词是密西根大学的教授在研究日本著名的公司NEC和佳能公司它的长期发展的模式基础之上提出来的。学者们普遍认为，作为核心竞争力应该包括一些关键技术而又不仅仅局限于技术，还包括组织的流程规则等一些组织方面的因素，核心竞争力必须是稀缺的、有价值的，相对竞争者来说是卓越的、难摹仿的、难替代的。在这些因素的基础之上，识别利用培养核心竞争力就成为战略管理的一种新的模式。显然对于理论研究界和时务界来说，这都是一种具有吸引力的观点。
那么如何识别培养和利用核心竞争力呢？虽然目前仍没有定论，武亚军老师作为一个战略理论研究者认为这个问题的真正
解决要回到优秀的企业为何与众不同的基本问题上，并且结合卓越企业的管理实践，特别是中国新涌现出的一批发展势头良好并且持续成长的企业，才能够得到问题真正的揭示。
王璞先生把管理分为三个层面：管理
理论、管理技术和管理实践。管理技术是管
理理论与管理实践之间的桥梁，是由咨询顾问来从事的。但是现在的咨询顾问的数量和质量都还很少。随着市场经济的发展，企业间竞争越来越激烈，企业家越来越需要咨询顾问的帮助。就像跳高，跳一米跨越式，跳一米五或一米八背越式，当我们跳三米的时候，我们就需要撑竿跳。管理咨询
顾问就是企业家手中的那根竿，他需要把很好的管理理论和管理实践相结合，帮助企业跳的更高，这就是咨询顾问存在的意义和使命。
在过去七八年的经营中，北大纵横服务过各行各业，例如：冶金行业、石化行业、运输业、通讯行业、电力行业、以及一些科研单位还有饮食业、服装业、化妆品行业等，在这一过程中北大纵横试图找出企业的核心竞争力。王璞先生认为核心竞争力是别人不可能轻易模仿的。按照这样一个标准许多企业仍没有核心竞争力，而且企业之间的核
心竞争力个有不同，所以在北大纵横为中国企业服务的八年过程中，他们发现试图找到一个对企业有帮助的核心竞争力是一件非常困难的事情。
接下来，王璞先生分析了企业家的成长历程。他指出大多数企业，会有一个创始人，他们靠着某种独特的能力创建企业，例如比尔盖茨靠他的技术，巨人的史玉柱靠的是市场之间营销宣传。创业之后，企业家要尽快地打造团队，通过打造团队，建立规模和企业规范。在这之后，要解决的问题便是战略以及企业文化的培育。王璞先生认为一个真正的企业领袖的使命就是为企业定战略，同时培育企业的文化，并将之广为传播。
理解了一个企业家发展的三个阶段以后，王璞先生认为我们就能够从这些发展的道路中找出企业普遍的核心竞争力来。他认为核心竞争力是企业的战和文化，它们是企业发展的三大马车，或者叫做黄金三角形。他认为这两点是企业取胜的关键因素。
王璞认为，中国的企业过去没有战略，其原因在于：在计划经济时代，企业没有战略制定权，企业生产什么，生产多少，消费给谁，卖多少钱，都是根据行政指令。然而，改革开放以后，企业渐渐拥有自主经营权，于是一些民营企业开始考虑企业的基本战略问题了。
但是企业家在考虑战略问题的过程中，常常走一些误区，王璞先生把这些经验与同学进行了分享。他认为，第一个误区是“流浪汉”现象，即企业家没有明确的目标，就像流浪汉一样无家可归，这个是极其危险的；第二个现象，是“追星族”现象，说的是许多企业家对企业方向的选择没有自己的观点；第三个现象，是计划代替战略现象，这有着计划经济的烙印，但是计划和战略有两个最重要的区别：第一点区别，计划是考虑短期的，战略是考虑长期的；第二点区别，计划是过多地依赖过去的数据、统计，而战略它是比较多地依靠企业家的市场判断。第四个现象是个人意识代替战略现象，这在我国企业界尤为明显。第五种现象“航母情结”
现象，盲目进行企业组合而没有考虑到企业重组中的重心以及文化兼容问题。第六种现象“旧瓶装新酒”现象，在企业战略制定以后，要马上考虑企业结构的调整，使企业结构要适应战略的发展。第八点现象，“赶鸭子上架”现象，即再好的战略也需要足够实力，尤其是去实施量力而行。杰克·韦尔奇在《回忆录》中谈到策略重要但人更重要。第九点现象，“事后诸葛亮”现象，不断地随时地对战略进行修订，而不是在除了问题再去思考战略中的问题。
第十点现象，“见树不见林”现象，战略指标它应该是全局性的，虽然有近期目标和远期目标的区别。
以上是北大纵横在经营企业中总结出来经验之谈。他们制定一个企业发展战略是依据一整套科学系统的方法，通过对环境的分析，通过对行业的分析；通过对部门的比较，研究产业的前瞻性；同时通过企业内部资源的深刻分析，通过深刻地了解企业内部有什么能力。
王璞先生还提出了，在企业发展过程中要避免的两大战略“陷阱”：第一个“陷阱”是“长不大”的陷阱，即当一个企业渡过了一个快速发展期，便开始认为自己什么都行，开始 “堕落化”，我们称之为长不大现象。当企业进入成熟期以后，还要避免掉进一个“活不长”的“陷阱”。什么意思呢？企业需要不断地调整策略，才能成为百年老店。王璞先生认为在很好的理解了企业多元化的时候，要避免“长不大”陷阱：在很好地理解了企业业绩下滑的时候，我们需要避免“活不长”的陷阱。企业每年都应该创新，可以是产权、品牌这些深层次的创新，也可以为技术、产品的创新，还可以是管理模式、经营模式的创新。只有这样，我们的企业在变革中长期发展。
接下来，王璞谈到了战略的最高点”，也就是企业的使命。他认为企业一定要回答自己的使命是什么，才能使企业在一个清晰的远景目标下寻找自己的路线。比如说，北大纵横的使命是为中国企业的成长战略提供实效性的解决方案，它是北大纵横存在的意义和目的。
他认为北大纵横的目标是使她受到客户的尊重、同行的认可，更为重要的是企业要树立自己的品牌。北大纵横的主营业的方向，就是要牢牢的战局咨询行业的制高点，同时侧重战略实施中的组织结构，市场营销，人力资源体系的搭建。
接下来，王璞先生谈了核心战略的第二比较重要的方面------文化。他认为企业家要深刻地理解企业文化存在的客观性，深刻意识到良性的企业文化对企业发展的帮助作用和意义。他同时认为企业文化是无形的，可探讨的很多。王璞先生强调寻求企业文化需要做到几点：一是提炼，把企业的核心的东西提炼出来。北大纵横的企业精神就是合作，创新，诚信，敬业。二是分享、推广，比如我们要建立民主，合伙人的文化，就可以多开展民主的活动，多多进行沟通，把提炼的精华进行推广，使之深入人心，变成人们的行为。
除此之外，企业核心竞争力的另外一个重要的方面就是人本。这一点长期以来得不
到足够的重视，但是现在优秀的企业已经开始重视职业生涯规划，重视职业培训，让优
秀的人才参加一次分配和二次分配。但在国内也只是极少数企业在做这项工作。管理企业中有一个非常重要的理论－－人力资源二元论，人不仅作为劳动，参与一次分配，而且作为资本，参与二次分配。在农业社会，劳动土地作为最重要的要素组合，在工业社会，企业家（即管理）资本，和劳动，土地等要素组合，现在已经扩展为管理，劳动，资本，技术。除资本，其余三要素都表现为人，这些核心要素已经参与到二次分配当中来，极少数企业在做的职业生涯规划，能够给企业带来极大价值。五年前很多人还不理解，培训和职业生涯规划能给企业带来多大的价值，今天很多人认为，通过职业生涯规划，来调动起大家的积极性。
王璞先生用了两个多小时分享他在咨询业8年的从业经验，在整场的讲座中，我们经常可以听到阵阵掌声。
第二次财智大讲堂成功举行之后，咨询学会本学期的活动陆续登场。