跨部门沟通培训心得

跨部门沟通培训心得（精选8篇）

篇1：跨部门沟通培训心得

跨部门沟通心得

近阶段公司内部组织培训了邱明俊讲师的“跨部门沟通技巧”课程，此课程针对不同类型的企业在跨部门沟通中的问题与困惑而设计。

课题从“深入挖掘跨部门沟通问题的根源”开始，列举了跨部门沟通中存在的问题，部门之间客观存在的个体差异，以及企业缺乏文化等。每个人作为一个个体，本身存在着性格、心理等差异，各部门之间也有不同的工作方式，工作重点，在沟通过程中这都是需要考虑的。

在发现问题之后，寻找沟通的技巧，首先从营造一个良好的沟通环境开始，找寻一些融洽的题外话慢慢带入主题，不会显得生硬而突兀，给人以适当的赞美，拉近彼此的距离，善用一些道具来帮助沟通，这都可以称之为人际交往过程中的润滑剂。在平时的工作生活中，大家不乏外界来的批评、指责、抱怨、不满，但这些都不是我们内心最渴求的，在我们每个人的内心深处，都渴望来自外界的认可、肯定、鼓励、赞美、关心，这些是我们不断勇往直前的动力器，是我们不断提升内心士气的催化剂。

在沟通过程中我们要为他人着想，站在对方的角度来思考问题也是更好的加强双方沟通的一种有效方式，能尽量做到面对面沟通，这样避免了中间传话过程产生的失误；沟通中要控制自己的脾气，减少抱怨。

在沟通存在的问题中，找到最好的解决之道是我们最终的目的所在。从能做到的做起，从自己做起，拥有积极的心态，逐步提升自己的能力，学习处理关系的能力，锻炼自己的洞察力，提升影响力，加强变通、抗压的能力。树立共同的目标，避免跨部门之间的短接。做好沟通之外的沟通，学会自我沟通、自我反省，做到八个“不要”：“不要嫌麻烦、不要被动等、不要成为制造麻烦的人、不要将问题留到工作中、不要轻易接皮球、不要回避问题、不要英雄主义、不要转移话题”。

我明白一个团结的集体对公司的重要性。只有通过各个部门加强沟通，然后融合各自的专业知识结合起来才能为公司带来更大的效益。只有每个人发挥自己的特长，形成与团队其它成员优势互补的局面，才能显示出整个团队的综合竞争力，更好地促进事业的发展。

篇2：跨部门沟通培训心得

作为公司员工，我明白一个团结的集体对公司的重要性。只要通过各个部门加强沟通，然后融合各自的专业知识结合起来才能为公司带来重大效益。只有每个人发挥自己特长，形成与团队其它成员优势互补的局面，才够显示整个团队的综合竞争力，更好地促进事业（企业）的发展。

在培训过程中，教师从多个角度、各个方面阐述了如何进行有效的沟通，并通过详细的案例加以证明。为什么要进行沟通？如何进行沟通？如何突破沟通障碍？这些问题老师都用笑话的形式展现出来。让我们对课题增加了趣味性。在这些问题都被解答的同时，我们明白了如何进行有效沟通。沟通其实并不难，关键是掌握沟通的技巧。我们平时在工作的沟通过程中少了理解，多了争辩。这样不仅浪费了时间，同时也没有解决问题和提高工作效率，所以有条理的表达自己的意思还是非常重要的，我们要使自己明白，对方听得清楚，达到有效沟通。在沟通中“多给他人一些关心、理解、赞美、开心的话语”，感觉赞美这一点也是极其重要的，这也是人际交往过程中的润滑剂。在平时的工作生活中，大家不乏外界来的批评、指责、报怨、不满，但这些都不是我们内心最渴求的，在我们每个人的内心深处，都渴望来自外界的认可，肯定、鼓励、赞美、关心，这些是我们不断勇往直前的动力，是我们不断提升内心士气的催化剂。

篇3：跨部门沟通培训心得

一、企业部门间平行沟通的内容和特点

为了协调任务、分配工作以及信息分享等等, 企业需要进行部门间的沟通。企业部门间进行的沟通主要为平行沟通, 指的是与平级间进行的与完成工作有关的交流。

平行沟通的优点是可以使办事程序、手续简化, 节省时间, 提高工作效率。还可以使企业各个部门之间相互了解, 有助于培养整体观念和合作精神, 克服本位主义倾向。另外, 平行沟通可以增加职工之间的互谅互让, 培养员工之间的友谊, 满足职工的社会需要, 使职工提高工作兴趣, 改善工作态度。但是平行沟通缺点表现在, 部门间沟通渠道的缺失, 部门的沟通目标差异和利益存在竞争, 沟通头绪过多, 信息量大, 易于造成混乱等。因此, 部门间的平行沟通尤其是个体之间的沟通也可能成为职工发牢骚、传播小道消息的一条途径, 造成涣散团体士气的消极影响, 甚至于由于立场不同等等, 出现部门之间的冲突和矛盾。

二、企业财务部门与其他部门间沟通存在的主要问题

企业财务部门的职责包括财务管理规划和人员配置、会计核算、财务管理、财务监控等。其中, 财务管理规划要求财务部门负责编制公司财务管理规划与年度财务管理工作计划并组织实施。财务监控要求财务部门负责日常资金统筹、使用、调拨和分析, 确保资金安全, 督导和分析费用控制;督导和分析成本控制, 及时向领导汇报执行情况。财务部门职责的特殊性, 导致与其他部门间进行沟通时会出现各种沟通障碍, 主要包括以下几个方面。

首先, 财务部门职权特殊, 沟通信息涉密, 会带来沟通障碍。在涉及预算的规划审批、企业财务正常运行、财务信息及资金的合理合法等等方面, 财务部门具有不可推卸的责任, 并且必须及时与领导沟通。与部门间进行平行沟通时, 有关机密或重大决定, 财务人员必须谨慎说话行事, 保守沟通。这种沟通时的保留或许会形成沟通障碍。另外, 资金、预算对部门计划的实施起着越来越重要的作用, 财务部门掌管着财政大权, 对预算的控制相对有发言权。因此, 在部门活动中时常占据沟通的主动权, 有时会出现财务部门员工沟通时态度不好或听不进去的情况, 导致沟通不畅。

其次, 部门间目标差异带来的沟通障碍。企业内, 部门根据其目标的区别, 对财务部门的要求也随之不同。其中创收部门如销售部门, 对财务的服务职能相对要求较高, 而投资部门如研发部门, 对财务部门的资金预算需求较大。二者一个偏向利润中心, 一个偏向费用中心, 对财务部门的差异对待若不能有效平衡, 也易导致部门间的沟通障碍。

再次, 部门间认知差异带来的沟通障碍。由于工作性质的差异, 财务部门与其他部门的日常工作、专业和对财务信息或部门专业信息的理解会有所出入, 往往会导致双方在同一事项认识上存在着很大的差异。在认知上存在的差异主要表现为, 财务部门心目中的自我往往是“我们是公司资金的守护神。我们控制成本以确保利润, 我们做事小心谨慎, 并且防止公司发生重大错误。如果让生产部门的主张得逞, 我们会买更多、更昂贵的机器设备而浪费资金, 减少利润;至于业务部门, 如果放手让他们去干, 他们可能会做太多而无益的广告”, 而在其他业务部门心目中的财务部门却是“他们只是一群在例行作业上埋头苦干的人。他们缺乏远见, 太过小心, 斤斤计较, 只会用数字来衡量事情;他们只知道要控制成本, 却无法创造利润。”当实施财务预算管理、下达预算控制指标后, 其他部门的人员认为控制总量即可, 但财务部门的人员认为在财务预算管理的初始阶段, 既要控制预算总量, 也要实施预算分项目控制, 以确保预算资金的合理使用。由于彼此认识上的差异, 致使财务部门与其他部门的意见一时之间难以协调, 从而引起沟通障碍。

还有, 部门人员普遍存在个性差异, 带来沟通障碍。财务管理人员需要严谨的工作态度, 要为整个企业的活动制定资金计划, 因而会规避风险, 比较保守的预算, 长期的财务工作, 使得财务人员往往说话谨慎, 沟通时有所保留, 而其他部门, 例如市场营销人员要经常与顾客和市场接触, 他们往往需要灵活的头脑和公关技巧以及灵敏的市场意识, 有着更为开放的沟通方式。个性差异, 导致有时无法理解对方行为, 引起部门间的沟通障碍, 形成冲突。

三、企业财务部门与其他部门间有效沟通的建议

首先, 从企业的角度, 需要采取一定的措施, 改善财务部门与其他部门的沟通。第一, 企业需要树立良好的沟通型文化, 创造适宜的沟通环境和部门之间的沟通渠道。使企业员工进行精神层面的充分交流, 能把心里话和内心情感尽量多的表达出来。大家相互了解多了, 自然就能调整好自己的位置, 行为的位置和心态的位置, 员工与员工、员工与企业之间也自然会产生感情。第二, 企业还要可以加强对财务人员进行一些与沟通技能相关的培训;聘请财务沟通方面有丰富经验的老师作指导;多开展部门间人员间的拓展活动;加强财务之外部门对财务规章制度等的学习, 与财务人员换位思考等方式来间接的帮助财务部门与其他部门间的沟通协调。

其次, 从财务部门和人员自身来说, 第一要提高财务人员重视沟通, 关注沟通的意识。财务人员要认清财务部门的服务本质, 指导财务部门一切以企业利益为主。在处理核算职能时, 培养财务部门要至少了解其他部门常用的专业术语;及时了解部门间理解代沟的原因, 并对症下药, 缓解财务部门因认知上的差异而错误执行核算职能。第二, 财务人员掌握一定的部门间沟通技能, 要注意表达方式, 用心倾听别人的表达, 理解对方要求的原因。换一种方式让其他部门职员理解财务监督作用, 争取对方的支持等方式加强与其他部门沟通的效果。第三, 财务部门的领导在完善了财务的监督职责之外, 还更应重视核算职能, 鼓励财务人员融入企业沟通中, 了解其他部门的运营规律, 从而提高沟通效率, 减少部门间理解差异产生的核算误差;员工则应该保持平常心, 积极学习其他部门的沟通方式, 保障信息的畅通有效交流。

企业需要重视财务部门与其他部门间的沟通问题, 并积极地为实现有效的财务部门的平行沟通做出切实的努力, 提升财务人员的沟通能力, 做到既坚持会计准则, 又不影响与其他部门的良好沟通, 需要员工个人和企业双方共同的努力。以良好的心态保持有效的倾听和反馈、变单向沟通为双向沟通、保持沟通的简洁准确性等措施都有利于财务人员与其他部门人员良好沟通。

参考文献

[1]崔佳颖.管理沟通理论的历史演变与发展.首都经济贸易大学学报, 2005.5.

[2]吴能全, 陈丽明.企业跨部门沟通的障碍与对策.现代管理科学, 2008.6.

[3]郭复初.财务理论研究与发展.会计研究, 1996.2.

[4]杨婕, 孙辉.新形势下市场营销与财务管理部门的关系.经营管理者, 2012.10.

篇4：如何进行跨部门沟通

如何与组织内其它部门协调合作更是关键。”

通常有许多事情，不是只有团队本身做好就有好结果，它还需要其它部门的配合与支持，才可能完成。

主管需要在部门中扮演两个角色：一个是发言人的角色，一个是公关代表的角色。你要在管理好自己团队的同时，还要带领着团队通过有效的沟通与协商，争取自己团队的权益与其它部门的支持、建立良好的合作，达成预定的工作目标，并且协助其它部门，建立与维持良好的关系。

作为部门主管，通常会比自己的团队成员更了解自己以及其它部门的运作模式。但你是否让团队成员也了解这些内容了呢？是否清楚本团队与其它部门之间的权利义务关系呢？

到底问题何在？

对于主管来说，跨部门沟通确实是一件重要的工作，但也是一件令人头痛的麻烦事。尽管小心再小心，不断联系、再确认，但各种大大小小的问题却是一波未平、一波又起，让人疲于奔命。沟通不良的原因到底出在哪里？

没有共同的认知

由于部门不同，大家在认知上难免有差异。如果再加上沟通的信息不对等、不能及时反馈等因素，就会导致目的或结果预期的不同。

比如：你希望市场部针对新产品量身订做特别的营销方案，想要借此吸引白领族。市场部虽然也认同这个想法，但“吸引白领”的标准是什么？怎样才算达成目标了呢？

生产部可能认为消费比例达到一定程度，才算成功；但市场部可能认为媒体曝光率高、市场影响度高了就算成功。一个部门是看重销售量，另一个则是看重品牌价值，这就是认知不同。

因此，作为跨部门沟通，一定要明确你要的结果是什么？你的目的是什么？这是前提。

如何做好跨部门沟通？

永远不厌其烦

跨部门沟通的一个重要原则就是：永远不要嫌麻烦。不要以为开完会就没事了，事后应该随时保持联系，主动了解其它部门的工作进度，掌握最新的情况。不要被动等对方告诉你问题发生了，而是要主动而持续地沟通，预防问题的发生。

很多人常常抱怨：“事情怎么会这样，为什么不早说？”很多人都有过这样的经验，对方事前都没有主动联系，任由问题扩大，等到无法解决了，才紧急跑来求救。这样导致的气愤也是情有可原，但是如果别人不告诉你，为何你不主动去问对方？

而且，主管所表现出的积极态度，更可以让其它部门感受到你对这件事情的重视，间接地带给他们压力，让他们清楚知道必须要尽力完成工作、达到目标。

不过，也不要忘了关照自己部门员工的状况，或许他们在与其它部门沟通时遇到了某些困难，你可以主动询问员工，是否需要你出面联系，解决问题。

坚持六倍沟通原则

我们都知道，一个习惯的养成因人而异，最少也需要几周的时间。那么对于一个团队来说，主管要经常培训他们如何跨部门沟通，这就需要很长的过程，并最终形成一种习惯。

比如：鼓励部门的员工与相关部门的员工建立朋友关系，采用“人盯人”的战术，告别以前那种只是“半熟脸”、没事不说话的现象；在有可能的情况下，请需要配合的部门主管来参加本部门的业务会，一方面可以让他了解本部门的意图和需要获得的配合，而且还可以听取他的建议，以便在实施过程可以更顺利地配合；而且其它部门主管可能也会吸取这个经验而请你“回访”；可以定期与其它部门搞一些联谊活动，比如：一起利用周末打球、登山等，方法还有很多。

不要总指望由企业出面组织部门之间的沟通和联谊，因为那恐怕一年也没有两次。跨部门沟通不应拘泥于某种模式，沟通的方式多种多样，沟通的目的是为了增进交流和默契的合作，达到整个事业的提升，可以通过各种正式沟通和非正式沟通方式实现。

放宽部门员工的视野

各个部门都有自己要做的工作，每一位成员手中都同时有好几项工作要完成，因此不可能将所有的精力集中到你部门的项目上。但是，如果这个项目又是你部门重要的年度计划内容，你是否应该直接向他们提出要求呢？

提出要求当然是正确的做法，但是由谁提出，效果就大不一样了。专家认为：“工作协调的问题是主管的责任，而非员工。”本部门主管应该与其它部门的主管相互协调，彼此达成共识，确定应该如何适当地分配人力和资源，才能真正解决问题。

主管应该尽可能使自己的成员多了解团队之外的重要信息，帮助他们扩大视野，学习以组织整体的观点去思考问题，不要将眼光局限于自己的团队之内。这样，在与人合作时自然不会过于本位主义，能有效减少部门之间的冲突。

先理顺部门内沟通

有时候一些问题看似跨部门沟通不良，其实是自己团队内部沟通先出了问题。

有时部门主管之间约定的事情，下属却完全不知情。或许你与其它部门的主管早已对于原本争执不休的问题，妥协出解决的方法。但是属下完全不知道有这么一回事，彼此还在为该如何解决问题而僵持不下、反复来回的沟通，徒然浪费许多时间。

有时则是属下之间彼此协调好的事情，却没有事先告知主管就去做了。主管事后知道却大感不妥，推翻之前的决定，一切又得重新来过。

所以，除了要建立部门之间的沟通机制之外，更要协调自己团队内部的沟通机制，确认你与属下之间的信息是完全流通的。

如何把握好沟通细节？

篇5：跨部门沟通与协作培训心得体会

“沟者，渠也；通者，连也”，“沟通没有对错，只有’有效果’与‘没效果’之分”，“沟通的意义在于接受者的回应”，“沟通的重点在于输入是否等于输出”。

在完成陈俊谋老师的《跨部门沟通与协作》课程之后，让我感受颇多，特别是沟通对于管理的意义，以及沟通的结果判断。从管理者的核心工作来看，沟通在其中占了很大的一部分比重，因为管理者的核心工作中的每项内容都离不开沟通,所有也有人把管理等同于沟通。那么什么是管理者的核心工作呢，答案是设定目标、组织工作、激励和沟通、培养人才（包括自己）、评估绩效。上述的任何一项工作离开了沟通就好比人缺胳膊少腿。关于沟通的结果判断方面，以往我们的经验都是沟通了就ok了，从来没有关心沟通效果如何，如此往往在最后发现结果没有结果，也就是沟通没了效率。陈老师在课上讲到“沟通的重点在于输入是否等于输出”，输入其实就是沟通的收信者，输出是沟通的发信者。如果发信者发出的信息没有完全被收信者接收，那么沟通就会导致结果没有结果（沟通没有效果），从而影响沟通的目的达成情况。另外，老师也阐述了沟通的一些技巧，比如在对方经验基础上，以对方听得懂的语音并且以对方可以接受的方式进行沟通。当然，针对沟通问题的根源，老师也做了深入讲解，其根源主要由以下几点：1.不信任别人；2.自我为中心；3.总以为自己是客观的。

如何判断有效的进行沟通，也是本次培训中学到的重点。通过培训，让我了解到反馈在沟通中的重要性。反馈，是判断沟通的有效性的必须手段，只有反馈才能判断输入是否等于输出。当然反馈的途径手段也可以很多，包括沟通后主动引导或者主动要求收信者反馈接收到的信息，也可以简单的重复，或者总结。

当然，如何恰当的表达也是沟通中很重要的方面，也是很难把握的一个方面，“找准位置，符合身份，把握尺度”。因为说一句话不难，难的是把一句话说清楚，更难的是只用一句话就说清楚。

篇6：跨部门沟通心得

没有沟通，就没有一切。没有完美的个人，只有完美的团队---《大雁精神》多问多听是沟通的根基，良好的氛围是沟通法宝。行动就是力量，信念就是未来。

一跨部门沟通的渠道

1跨部门沟通平台有：

书面文件：文本，附图，附录

小型会议： 分析员文件，演示报告，演讲，电子文档。

沟通方式：

向下：说明、面谈、会议电话、训话、讲习、文书、备忘录?? 向上：报告、面谈、会议、电话、文书、提案、意见箱??平级：面谈、会议、电话、文书、报表??

良好的人际关系建立在良好语气沟通语句，抓重点用一些引用语句更容易沟通。

例如：

我能为你做些什么？这是我的错；这件事我来负责！是我的责任！放心，包在我身上！我一定全力配合你！你希望我怎么配合你？ 我们一起想办法、解决；咱们是一起的，必须相互体谅和支持！

二高品质跨部门会议召开

会议过程要注意：1换位思考；2不争执，不争辩。3严禁看笑话式，告状式，指责式表达，不许指责和批评其他部门，只找自己原因，并

且必须提出改善建议。

参会要把握沟通的角度重点：没有对错，立场不同角度不同，层级不同而已。聚焦改善和建议。

三会议中化对立为和谐的七言绝句：

1我认同李经理的XX观点?或就像李经理所说的那样?

2你说的很有道理。你的建议好额看法太重要了，我怎么没想到！

4我很理解你的心情。

5你也是为我好，你觉得我能为你做些什么？那你觉得怎样才能最快的解决这个问题？

四 意见分歧，怎样反驳？

抽象的反对意见或是带情绪的反对意见是不会有说服力的。越是具体的提出观点越好，要客观，要有数据，要以理服人。反驳对方一定要诚恳、理性，切记激动和情绪化。

“我理解你有这样的想法（先认同）?从这点可看出您是一个（再赞美）?只不过从我部门的角度（后解释）??

换位思考，把对方换做我方

五建立跨部门主动沟通责任机制

缺乏信息沟通的主动性，都认为对方应该主动沟通。临时性跨部门事物双方都有责任主动沟通。

2常规性工作商议决定由某一方主动沟通，并计入流程。

六灰色地带处理机制

当各部门沟通工作有信息交叉，都没有主动沟通导致不良后果。第一次出现时，涉及部门都要承担责任。

反复出现时，遵循就近主导和责任损害方提出原则。

权责不明显时，共同领导指定原则。

七 接口流程标准化。

没有标准、没有承诺、流程，模糊空间就有多大，乱来的空间就有多大。没有责任就没有责任心。负责人不仅是一种心态，更是一种思维方式。负责人是迅速提升能力的入口。责任必须一对一，责任除以二等于零。重复的工作必须流程化标准化。化责任为主导和配合协助。

八 主导工作的跟进和监管

提倡经理人的“主导精神”对上只能有一个领导，对下只能有一个主导。

主导时成熟人的基本需要，你只要把它发掘出来就行。主导时管理的精神，是管理着的必修课。用主导代替责任感，适合和适应今天时代的人性特征。

如何主导？1记录文件不要轻易丢出去；2决定任务沟通结果，第一时间记下来，4你不做我做；5建立作业异常报告。6主导到位，跟催及时有力；7平级之间定主导分责任；8主导到强有力；9上司也有待你的跟催。

跟进监管方法：计划审核法，进度表监控法，异常状况报告法，盯要逼迫法（沟通，跟进检查/监督，达成/未达成目标，反馈，再沟通，循环进行）预警提醒法。

直指人心话语流程：1我看到/听到?2我猜到?3我感觉?4因此，我认为有必要跟你核对/确认一下。5直视对方，沉默，知道对方开口。营造一个良好的沟通氛围。

1融洽的题外话，适时的短时间愉悦聊天会带来好的氛围。

2赞美，每个人都需要赞美，赞美的质量越高，越易营造好的氛围。方法：1找准一个切入点。2他是一个事实。3因人而异---职业动机。4目光对视+真诚的态度+掏心窝的语气。5越具体越好（说一个案例）。

快乐沟通，完美的完成工作，加油！

篇二：

一个成功的企业，其部门之间团结协作的重要性是不言而喻的。只有通过各个部门加强沟通，然后融合各自的专业知识结合起来才能为企业带来更大的效益。只有每个人发挥自己的特长，形成与团队其它成员优势互补的局面，才能显示出整个团队的综合竞争力，更好地促进事业的发展。在本次跨部门沟通培训的过程中，陈老师从多个角度、多个方面阐述了如何进行有效的沟通，并通过详尽的案例加以证明。通过本次学习，我在以下几个方面获得了启示：

一、在跨部门沟通过程中，首先要加强自我团队的建设

一个成功的团队，必然是业务处理能力强、内部人员团结且具有合作精神的团队。加强自我团队的建设，提升自我团队的业务能力、凝聚力与影响力，其他部门才有兴趣、有意愿与本部门合作。

二、要树立“业务沟通是管理最重要的工作”的理念

国内外知名企业的经验均表明，管理最重要的工作就是业务沟通。只有加强业务沟通，才能避免本部门工作中存在的“形象损失”“错误无效”“自信降低”、“人员流动率高”等负面情况，才能在企业发展中做到高效率、无障碍、无冲突地完成部门乃至全行的工作。

三、加强沟通能力刻不容缓

为什么要进行沟通？如何进行沟通？如何突破沟通的障碍？这些问题陈老师都用案例的形式展现出来。在这些问题都一一被解答的同时，我明白了如何进行有效沟通。沟通其实并不难，关键是要掌握沟通的技巧。平时在工作的沟通的过程当中，少了理解，多了争辩。这样不仅浪费了时间，同时也没有提高工作效率。所以有条理的表达自己的意思还是非常重要的，我们要使自己讲的明白，对方听得清楚，达到有效沟通。

四、强化自己在跨部门沟通中的角色意识

通过学习，我认识到部门经理需要在部门中扮演两个角色：一个是发言人的角色，一个是公关代表的角色。你要在管理好自己团队的同时，还要带领着团队通过有效的团队与协商，争取自己团队的权益与其它部门的支持、建立良好的合作，达成预定的工作目标，并且协助其它部门，建立与维持良好的关系。作为部门经理，通常会比自己的团队成员更了解自己以及其它部门的运作模式，清楚地了解本团队与其它部门之间的权利义务关系，强化自己在跨部门沟通中的角色意识，担负起自己应尽的义务，是今后工作中努力的方向之一。

五、沟通的技巧是工作中必不可少的润滑剂

在沟通中，“多给他人一些关心、理解、赞美、开心的话语”，感觉赞美这一点也是极其重要的，这也是人际交往过程中的润滑剂。在平时的工作生活中，大家不乏外界来的批评、指责、抱怨、不满，但这些都不是我们内心最渴求的，在我们每个人的内心深处，都渴望来自外界的认可、肯定、鼓励、赞美、关心，这些是我们不断勇往直前的动力器，是我们不断提升内心士气的催化剂。

经过这次学习让我懂得了要想做为一名优秀的管理者就应该调整自己的工作心态，做到在快乐中工作，应该以高度的敬业精神，默默地奉献；应该抱着务实认真的工作态度，敬业爱岗，勤勤恳恳地做好本职工作。我做为省分行营业部的一员，应该积极改善工作中的不足，不断地展现自己的热情和智慧，为我行和自己创造一个更加优美的工作环境。

篇三：

作为公司员工，我明白一个团结的集体对公司的.重要性。只有通过各个部门加强沟通，然后融合各自的专业知识结合起来才能为公司带来更大的效益。只有每个人发挥自己的特长，形成与团队其它成员优势互补的局面，才能显示出整个团队的综合竞争力，更好地促进事业的发展。

在培训的过程中，老师从多个角度、多个方面阐述了如何进行有效的沟通，并通过详尽的案例加以证明。为什么要进行沟通？如何进行沟通？如何突破沟通的障碍？这些问题老师都用笑话的形式展现出来。让我对课题增加了趣味性。在这些问题都一一被解答的同时，我们明白了如何进行有效沟通。沟通其实并不难，关键是要掌握沟通的技巧。我们平时在工作的沟通的过程当中，少了理解，多了争辩。这样不仅浪费了时间，同时也没有提高工作效率。所以有条理的表达自己的意思还是非常重要的，我们要使自己讲的明白，对方听得清楚，达到有效沟通。在沟通中，“多给他人一些关心、理解、赞美、开心的话语”，感觉赞美这一点也是极其重要的，这也是人际交往过程中的润滑剂。在平时的工作生活中，大家不乏外界来的批评、指责、抱怨、不满，但这些都不是我们内心最渴求的，在我们每个人的内心深处，都渴望来自外界的认可、肯定、鼓励、赞美、关心，这些是我们不断勇往直前的动力器，是我们不断提升内心士气的催化剂。

经过这次学习让我懂得了要想做为一名优秀的员工就应该调整自己的工作心态，做到在快乐中工作，应该以高度的敬业精神，默默地奉献；应该抱着务实认真的工作态度，敬业爱岗，勤勤恳恳地做好本职工作。我做为公司营业部的一员，应该积极改善工作中的不足，不断地展现自己的热情和智慧，为公司和自己创造一个更加优美的工作环境。

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篇7：跨部门沟通心得体会 学习啦

沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感，在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程，跨部门沟通是工作中常见的行为,下面是学习啦带来的跨部门沟通的心得体会，仅供参考。

跨部门沟通心得体会一：

一、拥有积极的心态

跨部门之中我们要想来解决的，也是一个自己的心态，我们为什么说同样的部门之间，有一些问题会发生?其实源于——心关是很重要的，就是自己先过了自己这一关，如果自己都没有想通去那样处理，有可能会造成一定的麻烦。那这里我也想检验一下我们所有的管理者你们的心态：现在如果客户投诉了咱们这个部门，您怎么看?问题比较尖锐。

如果今天你的心态在跨部门沟通中，如果你自己没有调好，恰恰问题就来了，极可能要么冲突，要么发火，要么做错误的决策。所以要说解决跨部门沟通的话，一定要先从自己入手，这个是一定的，是从自己-从自己的风格、从自己的心态、从自己的沟通的各个方面，包括存在问题的解决的思路和角度上。

二、提升自己的能力

1.处关系的能力

第一，处关系的能力。让所有我们在跨部门沟通中首先跟其他的部门经理的关系，首先要有处关系的能力，这个是永远的真理，如果这块处不好，很难做。

2.洞察力

第二，洞察力。我们经常会遇到到其他部门沟通，或者说在会上沟通的情况。但是你看因为你说错了话、得罪了人。因为你得罪了人，问题就留在人家心里，后面一系列的问题恶性循环。但是这个事情一定要练到什么呢?就你要有一种洞察力。你的眼角，你的第六只眼神一定知道你这句话是否人家心里怎么想的，人家满意还是不满意，人家对你这个事情怎么看?如果今天你做不到这一点你连这个都瞄不到的话，得罪人还不知道，后面怪不得你到人家其他部门给人家打电话的时候，人家很冷淡。要么就是对你这个事情大家很抵触，他一定有这样的方式，所以这个洞察力是给自己的。所以很多的优秀的主管，你看他一般他坐的位置一般选的都是这种可以观到全角每一个人的，特别是斜对于总经理的。这个位置的位我们说一般在开会里，也算一个最佳位的。如果这个人直接到这里能坐到这里，那这个人当管理应该有好多年。虽然是个小的细节，但是洞察力依然很关键。

沟通

3.影响力

第三，要想提升跨部门的沟通能力。首先要有这三个字就是非常关键的三个字，这三个字是所有我们做跨部门沟通经理必须有的，而且你的能力越强，你就越厉害。

什么叫影响力?但是据观察每一个企业都有一个这样的核心，在今天这个主题上他一定有一个核心的人物，那他是怎么做到的，他其实是有影响力的，这个影响力就是如果到最后这个人不表态不说话，一般这个事不好定。跨部门之中如果他说了一句话这个问题给你增加很大的难度，这个影响力也是依然我们所有的管理者，今天你要提的，我们很多别看同样做部门的，为什么会产生影响力?后来分析了一下，源于首先他的能力或者他的资历或者他独到的见解，或者就他敢说、敢想、敢做等等都会促成他的影响力。比如说我们经常在一些跨部门研讨的时候那有一个总经理在这边做完决策以后，就有一个人是这样说的：总经理既然我们这样做，我们都完全按照他的想法去做，这个人说这句话的时候你看如果这个人说了这句话的话，看其他部门经理点不点头，那你就判断这个人在这个公司具有绝对的影响力。所以我们要的也要这个功夫，因为这种影响力，是在跨部门里，当你有了它以后有很多的问题，它是来帮你化解的或者你自己可以来化解的。

4.变通能力

我们要提升这种自己的影响力，有一种变通的能力，我们所有跨部门的管理者，你们一定会遇到一个变通的能力。这个变通的能力，我相信我们都遇到过。来看一下，我们今天做部门的所有负责人，今天在跨部门沟通中的时候也需要有一种变通的能力。同样一件事，这个事情都是内部的，看一下如果今天这是一个品质的问题，如果是品质的问题你就直接实话实说，我们放在上边，看一下后面的结果，如果在企业里的结果是这样的话，那你要反推回来，前边你做的这个方式是不是最好的，当然这一块，我想我们实实在在的说，既然做部门经理你就必须考虑这些方式。如果这些我们没有办法去适当的变通的话，要么就是高层发一次火，要么有可能，就是我们中层的关系越做越紧张。

5.抗压能力

那么抗压能力，我觉得给我们自己也是非常关键的，我们今天所有的管理者们特别是部门经理这个层面，我觉得确实是最难做的。这个层面更多的是什么?我们理解，因为今天太多的所谓的问题，你来承受，就是这个压力。压得自己有的时候感觉到，我要去减压了，我要解一解了等等，这你都可能自己提出来，但是今天的这个方式就是一定要增加自己这方面的能力才可以，这里边也依然会分享：既然说提升沟通的能力——如何提升沟通中的一个问题。

跨部门沟通心得体会二：

作为公司员工，我明白一个团结的集体对公司的重要性。只有通过各个部门加强沟通，然后融合各自的专业知识结合起来才能为公司带来更大的效益。只有每个人发挥自己的特长，形成与团队其它成员优势互补的局面，才能显示出整个团队的综合竞争力，更好地促进事业的发展。

在培训的过程中，老师从多个角度、多个方面阐述了如何进行有效的沟通，并通过详尽的案例加以证明。为什么要进行沟通?如何进行沟通?如何突破沟通的障碍?这些问题老师都用笑话的形式展现出来。让我对课题增加了趣味性。在这些问题都一一被解答的同时，我们明白了如何进行有效沟通。沟通其实并不难，关键是要掌握沟通的技巧。我们平时在工作的沟通的过程当中，少了理解，多了争辩。这样不仅浪费了时间，同时也没有提高工作效率。所以有条理的表达自己的意思还是非常重要的，我们要使自己讲的明白，对方听得清楚，达到有效沟通。在沟通中，“多给他人一些关心、理解、赞美、开心的话语”，感觉赞美这一点也是极其重要的，这也是人际交往过程中的润滑剂。在平时的工作生活中，大家不乏外界来的批评、指责、抱怨、不满，但这些都不是我们内心最渴求的，在我们每个人的内心深处，都渴望来自外界的认可、肯定、鼓励、赞美、关心，这些是我们不断勇往直前的动力器，是我们不断提升内心士气的催化剂。

经过这次学习让我懂得了要想做为一名优秀的员工就应该调整自己的工作心态，做到在快乐中工作，应该以高度的敬业精神，默默地奉献;应该抱着务实认真的工作态度，敬业爱岗，勤勤恳恳地做好本职工作。我做为公司营业部的一员，应该积极改善工作中的不足，不断地展现自己的热情和智慧，为公司和自己创造一个更加优美的工作环境。

跨部门沟通心得体会三：

一个成功的企业，其部门之间团结协作的重要性是不言而喻的。只有通过各个部门加强沟通，然后融合各自的专业知识结合起来才能为企业带来更大的效益。只有每个人发挥自己的特长，形成与团队其它成员优势互补的局面，才能显示出整个团队的综合竞争力，更好地促进事业的发展。在本次跨部门沟通培训的过程中，陈老师从多个角度、多个方面阐述了如何进行有效的沟通，并通过详尽的案例加以证明。通过本次学习，我在以下几个方面获得了启示：

一、在跨部门沟通过程中，首先要加强自我团队的建设。一个成功的团队，必然是业务处理能力强、内部人员团结且具有合作精神的团队。加强自我团队的建设，提升自我团队的业务能力、凝聚力与影响力，其他部门才有兴趣、有意愿与本部门合作。

二、要树立“业务沟通是管理最重要的工作”的理念国内外知名企业的经验均表明，管理最重要的工作就是业务沟通。只有加强业务沟通，才能避免本部门工作中存在的“形象损失”“错误无效”“自信降低”、“人员流动率高”等负面情况，才能在企业发展中做到高效率、无障碍、无冲突地完成部门乃至全行的工作。

三、加强沟通能力刻不容缓

为什么要进行沟通?如何进行沟通?如何突破沟通的障碍?这些问题陈老师都用案例的形式展现出来。在这些问题都一一被解答的同时，我明白了如何进行有效沟通。沟通其实并不难，关键是要掌握沟通的技巧。平时在工作的沟通的过程当中，少了理解，多了争辩。这样不仅浪费了时间，同时也没有提高工作效率。所以有条理的表达自己的意思还是非常重要的，我们要使自己讲的明白，对方听得清楚，达到有效沟通。

四、强化自己在跨部门沟通中的角色意识

通过学习，我认识到部门经理需要在部门中扮演两个角色：一个是发言人的角色，一个是公关代表的角色。你要在管理好自己团队的同时，还要带领着团队通过有效的团队与协商，争取自己团队的权益与其它部门的支持、建立良好的合作，达成预定的工作目标，并且协助其它部门，建立与维持良好的关系。作为部门经理，通常会比自己的团队成员更了解自己以及其它部门的运作模式，清楚地了解本团队与其它部门之间的权利义务关系，强化自己在跨部门沟通中的角色意识，担负起自己应尽的义务，是今后工作中努力的方向之一。

五、沟通的技巧是工作中必不可少的润滑剂

在沟通中，“多给他人一些关心、理解、赞美、开心的话语”，感觉赞美这一点也是极其重要的，这也是人际交往过程中的润滑剂。在平时的工作生活中，大家不乏外界来的批评、指责、抱怨、不满，但这些都不是我们内心最渴求的，在我们每个人的内心深处，都渴望来自外界的认可、肯定、鼓励、赞美、关心，这些是我们不断勇往直前的动力器，是我们不断提升内心士气的催化剂。

篇8：跨部门沟通培训心得

企业中的跨部门沟通是一个永恒的话题。企业内跨职能的沟通与合作貌似简单, 本应是顺理成章早就被管理理论界和实践家说清楚了的事情。但事实却是无论企业发展处于何种阶段, 这个问题始终是管理者和管理大师们始终关注和探索的话题。特别在今天, 企业发展遇到的问题越来越复杂, 各种矛盾冲突越来越尖锐对立。企业家和管理者面对的问题不再仅仅是经营战略的合理性或者是企业管理的科学性, 而是各种问题的复杂叠加, 其中包括经济, 社会甚至是生态环境给企业带来的发展制约。从另一方面讲, 企业是由人组成的复杂庞大的系统。任何有人的地方就可能产生利益, 资源, 权利和领域范围的争斗, 这使得本来就复杂的发展问题变成了人与人的政治关系问题。在很多企业中跨部门的合作中甚至会演绎成为权利的明争暗斗。这让合作难有成就, 让不得已要和对方合作的跨界工作者深受伤害。

除了人的复杂因素之外, 工作职能的分工本身就是跨界合作的阻碍, 公司组织结构的本身常常是跨部门沟通的天然沟壑。个人在组织内的影响力由于受到各种无形的电网与沟壑的制约, 本来发挥有限, 但当一个人跨出自己的部门走入到另一个部门的时候, 他原有的行政权利, 专业见解以及做事规则在这里会突然失去作用, 自己也失去的应有的尊重而且各项任务的推进也会受到层层阻碍。这时让我们的个体凭一己之力去改变大局, 让对方放弃他们的成见专心致志和我们做好沟通的可能会是难上加难。

如此说来是不是个人就无法影响组织了, 跨部门的合作会是职业人的天然的死结吗?答案非也。其一, 一个公司的战略实施必须是各职能协调运作的结果, 这就界定了跨界合作的必然性和创造了无限空间。其二, 公司的每一个成员都在变化中, 包括个人的能力提升和经验的增长, 其三公司的组织环境也在变, 而且每个人都会直接或间接地干预到这个过程。这些会让跨部门沟通既充满挑战又富含玄机。对于任何个体的职业人来说, 跨部门沟通都有是一个无限大的天地舞台, 都有自己个人的广阔用武之地。但究竟如何把握时机识别规律, 因势利导, 最终让自己在变革中影响力不断增长, 各类管理学家, 各种实践高人, 见仁见智, 都有自己的见长和高招。

“中医”与“西医”的结合

此文无意归纳整理管理大师关于跨部门沟通的理论和方法, 本文专注于介绍中国传统文化中的水哲学中有关水的特质和性格的论述, 探讨在跨界合作的实践中, 如何利用“上善若水”的思维, 驾驭各种复杂, 让矛盾透明, 让利益显现, 让冲突成为创造力的契机。

中国文明历来就是为研究世界的复杂性而生, 在各类复杂冲突之中进化和繁衍的。古老的易经, 传统的中医, 阴阳五行, 儒释道庄等, 无不是集中国智慧之大极, 教会人们如何在纷繁复杂的乱世中找到自己生存与发展的解困之道。其中我们的先贤常将水作为哲学本喻, 以水论道, 以水比德喻政, 水的哲理凝聚了中国古老文化的所有智慧。今天这些哲理对限于困惑和纠结的我们仍然具有丰富现实价值, 都是获得解决未来难题的智慧源泉。

当然中国古代哲学的精华往往止于“论道”的层面, 至于“术”的方面往往缺乏方法论的系统方法。但这些都不影响我们学习和运用古代先哲给我们留下的传统智慧, 让我们在复杂纷繁的混沌中扬清击浊, 把握事物本质识别事物的发展方向, 成为解决复杂问题的能手。我们可以用“中医”的方式理解问题, 用“西医”的方式处理问题。中西结合, 标本兼治。此文在论述“中医”的同时亦推荐一个“西医”模式, 即“完美咨询” (又一种译法“无痕咨询”) 模式, 此次为“术”, 帮助传统的“道”的概念落地。当然落地的方法在“西医”理论和实践中还有很多。各位看官可应用自己熟悉方法和工具, 来实践

贤人论水

水是生命之本万物之源。水虽然为先民提供饮用、舟楫灌溉之利, 又带来灾祸风险之凶。水的形态貌似简单, 但它又变换多端, 让人难以驾驭。因此古代国人对水的纠结最大, 思考最多, 水在中国文化中的烙印最深, 水的比喻凝结了先人的最高智慧。

中国早期哲学思想中最被人推崇, 被人引用关于水的论断就是老子“道德经”第八篇所讲的:上善若水。“上善若水。水善利万物而不争, 处众人之所恶, 故几于道。居善地;心善渊;与善仁;言善信;政善治;事善能;动善时。夫唯不争, 故无尤。”其意思是说:最善的人好像水一样。水善于滋润万物而不与万物相争, 停留在众人都不喜欢的地方, 所以最接近于“道”。最善的人, 居处最善于选择地方, 心胸善于保持沉静而深不可测, 待人善于真诚、友爱和无私, 说话善于格守信用, 为政善于精简处理, 能把国家治理好, 处事能够善于发挥所长, 行动善于把握时机。最善的人所作所为正因为有不争的美德, 所以没有过失, 也就没有怨咎。

如果我们将这段哲理在今天企业里复杂的跨部门合作背景的话, 她会给我们哪些启示呢?本文认为这段水哲理给深处跨部门沟通的复杂局面里的人有三点启示:

识别多变的困局:企业的内部沟通存在着四大挑战, 信息的不对称, 目标的不一致, 系统的不支持, 以及人们的价值观相悖左。况且企业组织的发展永远处在变化之中, 旧的问题没解决之前, 新的问题又冒了出来。工作的各方本来对问题的见解不一, 原来的成见未消新的矛盾又浮现出来, 形成诸多种问题的叠加。我们的跨界工作者此时此刻应该清醒地告诉自己这是问题的常态, 是跨界工作的共性。自己碰到的种种问题都是其他跨界工作者 (也包括对方) 经常遇到的问题, 自己遇到的问题和事情绝不是一个特别的案例。接受现实是改变现实的开始。接受现实还意味着自信, 相信事情会朝积极方面转化, 水会变清, 关系变得透明, 做事会越来越简单, 一切皆因我的参与。

担当主角的责任:上善若水。水善利万物而不争, 处众人之所恶, 故几于道。此话怎讲?我们每一个人是因为自己的工作才跨到人家的部门里和他人一起合作, 遇到矛盾冲突如果我们不与人争, 不坚持自己的目标和底线, 一味地利益他人, 我们岂不变成老好人, 成全了别人牺牲了自己主张和利益了吗?非也。此话是在告诫我们, 我们的责任不是与人去争, 而是让我们担当合作关系的领导者。以水的胸怀去接纳别人, 创造出合作的大势。

“处众人之所恶”。人们用水清洁脏秽, 荡涤污垢。水所到之处都是人所不愿滞留的地方。深处跨界工作纠结的人都有这样的体会, 工作中有许多地带不是有明确界定的, 界定起来不但不容易, 还会有可能牵扯组织中的其他问题, 有些问题甚至是敏感话题有些区域是雷区, 有一些他人不敢碰, 但你又不能不提的话题。担当合作领袖的跨界工作者责任之一就是要敢于触碰这些“禁区”或者捅破“天窗”, 在“风口浪尖”上敢于担当。当然担当不是让我们冒失地送死, 成为众矢之的, 遭他人的万炮齐轰。恰恰相反, 这种担当而是让我们变得隐形, 让问题背后的问题显形。在清晰真正要解决的问题之后与对方联手一起解决问题。所谓“居善地”就是风口浪尖之地, 就是漩涡之地。事实上, 因为水的这一特征, 所有的人爱水。如果跨界工作者有此能力, 也会赢得众人的爱戴。如此方是得大道者也。

让自己真正“无形”起来:导人因其性, 治水因其势利。“居善地;心善渊;与善仁;言善信;政善治;事善能;动善时。夫唯不争, 故无尤。”我们能凭什么做到说话有人听, 一是因为我们的做人的品德, 而是因为我们“空”, 我们坚持的不是自己主张, 而是一套做事的方式。而这套方法是无形和透明的。中国文化描写水的特质还有这些词语, 它们不仅颂扬了水品质, 更刻画了水的工作模式, 比如:清浊并吞, 兼收并蓄, 随方亦圆, 变化无穷, 上波下静, (上虽波涛涌下却静如渊) 以柔克刚, 渗透扩散, 润物无声……。凡此种种告诉我们的跨界工作者出现在对方面前是何种姿态。

总之, 上善若水就是说, 作为合作的领导者, 我们可以即担当责任却不会成为矛盾的焦点;即点破天机说出痛点, 又得到众人的赏识与支持;即推动工作的进展, 又让大家没有胁迫感和压力感。百利无弊何乐不为?核心是要真正悟透水的品质。

在接下来的段落中, 本文着重介绍一个西方文化中的工作方式, 它被广泛用于组织内部沟通中, 成为跨部门沟通的重要模式。它之所以能通行于各种复杂局面之中, 是因为它思考问题和处理差异的方式非常类似中国水文化, 但它又有兼有“西医”中结构化可操作的特点, 可以成为上善若水的落地工具。这个工具的名字叫做“完美咨询” (flawless consulting, 又一译法是“无痕咨询”) 本文无意完整介绍“完美咨询”的概念和全部工具, 只是介绍它与中国水文化的相通之处和其中的模式之一。目的是告诉大家复杂的事物可以有简单的解, 古老的智慧可以找到现代化的落地方法。

“完美咨询”的概念与水智慧的关系

大约在四十几年前, 美国的一位组织发展大师彼得·布劳克 (Peter Block) 曾根据自己在组织内担任多年的内部咨询师的经验撰写了“完美咨询”这本书。这本书在翻译成中文时被成为“咨询师的圣经”。本文之所以在此提及此书是因为它与本文讨论的话题有诸多相通之处。

首先, 跨界工作者的角色很像咨询师的角色。在多数情况下, 一旦你被冠以咨询师的身份, 就意味着你对对方 (你的客户) 没有权力, 你只是顾问, 你的意见只有在对方认为有价值时才有可能被接受;而是对方 (客户) 不接受你的咨询意见不是因为你的方案有问题, 而是对方有自己的现实你不真正知道;咨询师的擅长是某项专业特长, 而咨询实践告诉我们咨询师越拿自己当专家, 就越可能和对方结怨。

以上三个特点特别类似今天我们的跨界工作者。当你越过边界到了对方的领域内, 我们会失去组织赋予你的任何头衔, 因为在对方的部门里人家认的老大不是你。这意味着你已经失去了权力, 对方为什么拒绝你的合作的真情不一定完全知道, 如果你试图搬出你是这个领域的专家身份, 你的境遇会更糟糕。此时此刻你唯一的选择就是成为人家的“战略合作伙伴”并且被对方接受。事实上很多现代的企业组织也是把跨部门合作关系定义为战略合作伙伴关系的。

战略合作伙伴的确是个理想概念, 但如何担当这个伙伴身份, 这里面充满玄机。首先你自己能否让自己变成水一样的, 随圆就方, 清澈透明, 貌似无欲无刚, 实则润物无声, 水滴石穿。在这方面“完美咨询”工作方式提供了一整套“棋谱”, 让操作者胸中有“道”, 手中有“刀”。所谓的刀就是一套做事步骤, 是一个事先设计的结构。如果说合作中的差异是一种能量, 那么这套结构就是蓄能的导水系统, 让动能和势能相互转换, 让虚无的水理论成为可操作的工作招法。

“完美咨询”把一个合作项目分为了五个阶段, 每段都有自己独立操作的模式。在这里我们只介绍第一阶段“订约”的过程模式。在这里只是展示一下水理论的概念和结构的必要性。像水一样, 这个过程看似简单, 其实不简单。它是大道化简, 把我们在前文里说到的水智慧体现在一个三步法的过程中。一个复杂合作谈判所设计的步骤可以看作是分装在三个空篮筐里 (也可以是三个盛水的容器) , 每一个筐里有几个关键要素按一定顺序码放出来。 (合作谈判中的每一个关键要素都分时分段地摆放, 目的是让跨界工作者将不同的问题在不同的阶段处理解决) 所谓跨界合作的领导者就是引导大家的注意力, 领导所有的合作者按照步骤走完这个过程。让我们分别领略每个篮筐的内容和内涵。

第一个步骤是表述期求。水的形态有万千, 可以涓涓溪流, 可以无缰无羁。但所有地方的水都遵循一个简单的规则–地球引力。因此所有治水的方式都和地球引力有关。无论合作项目再复杂, 人际关系再复杂, 个中一定有一个简单的规则供我们把控。这个简单的规则是什么?这里我们有两个操作点:即人际关系中的信任和彼此间的利益共同点。因此第一个空筐里头两个要素就是建立个人关系和定义交谈内容。这两句话的理解不像字面上那么简单。建立关系的标准是让对方立刻感到你的可信和真诚 (细节不赘) 沟通对问题的理解实际上是定义今日的共同话题。这也是一门艺术, 能把双方对问题千差万别的说法用一个共同接受的方式定义出来并被彼此认可, 同时可能把双方的共同关注提升到一个新的高度, 这的确需要充分准备加丰富的经验。

接下来让我们想像水的包容力和宽容度。处理各自对项目的见解, 对彼此期求, 这也需要智慧也需要胆识。同时还得有类似闸门的开关机制来控制每道水流的分时涌流的时段。首先是让对方说出他们的期求。当我们引导对方说出他们的期求时, 我们的真诚与宽容度 (肚量) 的大小直接影响对方能否和盘说出自己的关注和想法, 能否让接下来的过程简洁流畅。很多场合下, 当对方说出了他们的不同意见和想法时, 我们往往本能地启动了我们的自卫机制, 直接的做法是解释, 申辩或者说明。之后双方进入争论阶段。一旦进入这个阶段, 双方无论进退, 都是死结。如果各不相让, 你来我往让辩论持续, 这会导致争吵升级, 不但于事无补, 还会让情感受到伤害, 导致关系和信任的危机;如果双方偃旗息鼓, 各做让步勉强达成协议, 这又会为今后的合作埋下隐患, 让日后的工作中疙瘩不断, 而那时出现的任何问题比此时此刻的问题更加复杂和更加难解。这个环节的设计是为了让我们能够虚怀若谷, 海纳百川。对方可以随意打马过来, 我们有无限大的空间容下不同见解。

接下来的环节是表述我们自己的需求。这个环节考验我们的见解和勇气。我们是业务专长和责任勇气让我们毫无保留地说出我们的合作主张和对对方的期待。这是一个极其容易掀起波澜的环节。如果日后合作中我们有后悔当初有些话没有说出或者说到位的地方, 那一定是这一环节出了问题。这时我们学习水的上波下静, 心渊言信, 真实透明。心况如此, 话术上方能做到润物无声, 水滴石穿。

合约阶段的另外两个步骤, 处理差异和达成共识, 也是整个过程中不可分割的部分, 也有其独自的操作要领和技巧, 也同样需要跨界工作者有水一样的格局, 情怀和智慧。但因其中更多的技巧能力, 这里暂不一一赘述了。当然, 这一过程中会发生与对方的分歧, 一但发生分歧, 就要从新回到上一步进行确认, 周而复始, 保证合作、沟通的一致性。总之“完美咨询”的操作框架帮助我们在人与人的工作关系中创造了一个巨大的空间。我们有企业的战略目标为引力, 加上这个空间, 我们就会真诚地探索共同挑战, 安全地打开“潘多拉”的盒子, 最高水平的整合集体的智慧, 让一加一产生远远大于二的效果。像水一样, 只要我们做到真实简单, 开放透明, 放好空筐, 严格按照结构行事, 我们就能取得结果。

人法地, 地法天, 天法自然。水是自然界最为单纯也是最为重要的要素之一。人类智慧是共同的, 也是相通的。中国古代先哲为我们留下丰富的文化遗产。西方文明也同样在力图解决各类问题当中探索前行, 创立和发展各种理论与学说。本文中并不是表述本人是博大精深中国文化的研究者, 也没有比较中西文化之意。只是在探索合作的挑战中和跨部门沟通中发现了中西文化的相同或类似之处, 仅以此文分享见解, 供期望获得合作成功跨界工作者参考和借鉴。

组织中最活跃的因素是人, 而人又是千差万别。在复杂的组织关系中, 人会制造矛盾冲突, 形成壁垒。渊深水浑, 反过来人在其中做事难以有果, 组织难有健康发展。这是今天中外企业的普遍现象, 而且很大程度上被认为天经地义的现象。难道人一定要受制于此, 就没有一个办法能够让人突破沟壑与壁垒, 将复杂做成简单?水智慧只是答案之一。但有了这个智慧我们就可以利用当今业已成熟完整地管理沟通的理念, 让这种智慧产生鲜活的生命。见解乃至政治不同的人聚集一起, 让氛围安全, 信息透明, 情感交融, 让沟通简单从而做事结果让所有人满意。期望这种见解在能在企业组织的各个级层中得到共识, 在人际关系, 跨部门, 跨职能, 跨系统乃至跨组织的合作中得到广泛应用。

摘要：本文试图解读中国传统文化中的水智慧, 帮助读者识别企业中跨部门合作的挑战, 让纠结于跨部门合作的人们 (文中称谓跨界工作者) 找到方法之道, 让企业管理者更加明白跨部门沟通及合作的重要性。