家电卖场实习报告（精选6篇）
篇1：家电卖场实习报告
实习报告
在商之都国生电器里近两个月的实习，个人认为自己的收获是非常大的。在以往的工作经历中也经历过两个家电销售系统，在进入国生电器以前一直认为所有的家电销售系统都是一样的，但是从进入国生电器到了解国生电器以后才知道，国生电器与其他的销售系统是不一样的。
优点
首先国生电器是一家非常人性化的公司，这也非常符合商之都“以诚待人”的精神，无论是员工还是主管、无论是营业员还是促销员，他们之间相处的都非常的融洽，在以往的卖场这样的状况是很难看到的。有了这样和谐的工作氛围，在这样的氛围里工作大家也是非常的开心的。其次公司没有很多强制性附带销售，在以前的公司里延长保修是一个很贴心的服务，可是因为有些商场为了增加利润将这样一项贴心服务慢慢变成了强制服务，甚至有时候是在顾客不知情的情况下进行的隐性包装销售。慢慢的这样一项贴心的服务就转变成公司为了谋取利益的工具。再次公司的商品种类和品牌都非常的多，进入公司以后发现了很多以前在家电卖场重来没有见过的商品和品牌，公司这样多的品类和品牌在一定的程度上满足了顾客的需求，真正做到了“让顾客满意而归”的家电销售理念。
缺点
在公司的这段时间通过以往的经验，发现了公司的一些不足。首先是员工对于商品的套餐销售意识比较淡薄，在与顾客完成交易后很少询问顾客是否还有其他的商品需要，这样的询问不仅可以让顾客对我们的服务更加满意，同时也可以进行连带销售，促进商场的销售额。其次建议在商场内增加一定数量的饮水机，在顾客对商品进行较长时间了解的时候、在夏天顾客大汗淋淋的时候、在冬天顾客感觉冷的时候主动的为顾客送上一杯温水，这样不仅可以体现出我们的贴心服务，同时更加能让顾客有一种宾至如归的感觉。
总结
在这样充满竞争的服务行业中，如何给顾客带来满意的服务、如何能够在服务行业中脱颖而出彰显我们的服务优势，这是我们每一个人都需要努力思考的，但是我相信只要我们用心去为顾客服务，就一定能够让顾客有一个满意的购物体验。
以上
敬呈
职：梁亚南 2013年12月29日
篇2：家电卖场实习报告
学院名称：文理实验班专业：中文
年级：06级 班级：文科实验班 姓名：陶朝鹏 学号:06043030
实践单位：中牟县海尔家电专卖店
实践时间：2007年8月2日至2009年9月3日
社会实践在我的大学生活中可算是重要的一部分了.从大一开始,我就积极寻找各种机会锻炼自己.家教老师,服务生,推销员等都尝试过,也在这些角色中我也学到很多知识.原本打算这个寒暑假老老实实在家陪父母,可还不到十天就闲不住了,还是想趁这段把下学期生活费赚出来.刚好曾经促销过的中牟海尔家电专卖招聘短期业务员找到我,希望我能在春节前后去某分店做促销,考虑后我就答应下来.因为这是第一次能较长时间连续上班,即使工资低些我也愿意尝试一下.由于正式促销员回老家过年,店里此品牌就由我一人负责销售.在整整三十多天里,我感觉收获颇丰.首先,我更深地体会到”态度决定一切”这句话的含义.曾一度鄙视销售行业,因为曾经单纯的我第一次做电器促销时没能适应当时的工作环境,把在学校里学的一套理论硬搬到实践上来,太过诚实而不讲技巧,最终得到销量低的结果.而看到周围的”老江湖”们将自家产品夸大优点,回避缺点,忽悠顾客,这种唯利是图,尔虞我诈却换来销售楷模的称号,顿时对现实社会失望和气愤.然而再次干销售，我似乎成熟了许多,能客观理性地看这个问题.第一,产品质量问题在于研发及生产部门而非销售环节,作为销售人员,应该提高业务水平,掌握销售技巧,从企业利益角度出发做好销售工作.第二,销售人员应该相信企业,真诚对待顾客,尽全力为顾客做好服务工作.有了积极的态度,我的工作就变得充实而快乐而不是以前那样偏激.当小朋友经过我的柜台时我会主动提醒他到服务台领取赠品;当学生来选购时我会给他推荐质优价廉的手机，同时结合手机功能介绍一些学习方法,比如下载学习资料等;当老年人来选手机我则帮他选一款简单实用的,并耐心地教他操作.总之,我在销售的过程中尽量让顾客满意,把快乐传递给他们.其次,我意识到和谐的工作环境和人际关系是工作顺利的保障.刚开始的时候我感到店里竞争激烈,尤其是在客流量小时,顾客进门就好比羊进了狼群的势力范围.由于我是新人,对环境还不熟悉,不敢冒进行事,只是观察周围情况并认真学习.我知道,各品牌都在进行多方面较量,惟有自信自强者才能胜出.我在遵守职业道德规范的同时还尽量帮助同事，每天早上我都提前到岗帮大家擦柜台。坚持了几天，我的努力得到了大家的认可，渐渐地也得到了大家的帮助。我想，我们之间既是竞争对手又是合作伙伴，既是不同品牌的代表又是同一家店的店员，只有互帮互助才能使彼此生意兴隆，全店的销售业绩也能更高。
河南大学文理实验班陶朝鹏学号：06043030最重要的一点，就是我认识到自己性格上的一大缺点：易于自卑。刚到店里的前三天都是零销量，看着周围没什么文化的同事都精明能干，我很自卑，甚至怀疑多年来为教育付出的时间，经历，金钱是否值得。然而朋友的一席话让我茅塞顿开。我分析了失败的原因有以下三点：首先，销售不是我的强项，我也未经过专业培训，更没太多实际经验，而且社会阅历少，和各类人交流过程中把握不好对方心理。其次，我和那些在社会上打拼的人的差距也许就在于此：他们早经历了我今天才遇到的挫折和困难，相比之下，我还是不成熟。而且社会角色不同，生活压力不同，对自己的要求也不同。这份工作对于他们来说也许是一家人生活的保障，也许是还贷的需求，也许是子女教育的来源，而对我来说却是对社会的初探，当然我没有那样大的动力。再次，我对产品不熟悉，无真机演示等这些客观因素都直接导致销量低。分析了原因之后，我便下定决心尽自己最大努力去弥补差距。第二天我从公司配了主推机型的演示机，利用午休时间去周围大型手机卖场学习，以顾客身份亲身体验，到同品牌柜台前“取经”。晚上回到家，我便上网查找本品牌企业概况以及营销技巧。平时在卖场虚心向同事请教，取长补短。而且时刻进行积极心理暗示，及时调整心态不急不躁。在短短两天里，我觉得自己像变了个人似的，自信多了，推销起来也如鱼得水一般。在接下来的几天里，我不断积累经验，销量稳步上升，甚至超过其他品牌。
有一天，一个外国人来到店里，那些平日里能说会道的店员都顿时成了哑巴。我则大大方方地用英语和他交谈，在我的帮助下他选购了一款称心的手机。在周围人羡慕的目光中我感到很自豪，他们能做的事我也能学着做好，而我能做的他们却做不到，至少短时间内学不会。我想这就足以回答我之前的疑惑了：多年来的教育，尤其大学教育，教给我的是学习的能力，教我学会辩证地思维，而且最重要的是为我开辟了一条完善自我的道路。
十几天的实践很快结束了，虽然挣了不到一千块钱，却挣到了用一千块钱买不到的经验和生活。
通过这一月的实践，我意识到，要永远坚定地相信自己，端正态度，善于学习，从失败中汲取经验教训，成功一定会到来。
篇3：家电连锁卖场年度合同谈判策略
一、知已知彼, 了解卖场的年度合同谈判背景
“知已知彼, 百战不贻”这是孙子兵法中的精辟论述。对厂家而言, 只有了解卖场合同谈判的背景, 才会作到有的放矢的采取相应的对策。
1. 卖场年度合同有规划
家电涉及的品类很多, 大体区分为黑电、冰洗、空调、小家电、厨卫、数码这些大类。对不同的品类而言, 依据历史销售及未来销售的预测, 承担起相应的销售份额 (销售量) 以及与此相对应的毛利额。这是家电卖场年度合同规划的基础。在品类划分的基础上, 品类负责人再将本品类承担的任务依据各品牌的历史销售状况及未来发展趋势分解到不同的品牌, 从而构建起整个年度合同规划。而整体形成的年度规划, 是卖场对外部市场及投资者的年度销售承诺。因此, 家电卖场的年度合同任务, 并不仅是家电卖场单方面想对厂家施加的压力, 更大程度上, 是市场及外部投资者 (国美、苏宁都是上市公司) 对其复合增长率的要求最终对厂家的一种传递。作为厂家, 必须要了解到这一背景, 了解卖场对外部承诺的销售规模和增长率, 才能提前明白自己在年度合同中可能面对的谈判压力。
2. 合同签订时间有要求
家电厂家在与卖场的年度合同谈判中最后往往就范。虽然与卖场的强势地位有关, 但另一方面, 也与相当多的厂家对负责家电连锁年度合同谈判的相关人员设定合同谈判的最后期限, 并作为工作考评的内容有直接关系。厂家相关业务人员, 为了在公司规定的期限内签定合同, 往往都接受合同中的条款。导致这一结果的原因在于, 厂家对家电卖场的态度, 尽管心生怨恨, 但是, 并没有破釜沉舟的勇气, 坚决果断的放弃合作。因为一直以来的看法是:家电卖场的销量在厂家的销售占比不断扩大, 放弃家电卖场, 在目前渠道萎缩严重的情况下, 就意味厂家自身的销售量和形象受到重创。而家电卖场却不存在对某一厂家过度依重的问题, 因为没有A厂家, 还有B、C、D等其他大量的厂商。在这种思想主导下, 厂家在合同谈判中, 心理的焦急感就暴露无疑。殊不知, 家电卖场对不同品类的负责人和各品牌的合同谈判者, 同样有硬性的时间规定, 并且, 在卖场高度压力的工作环境下, 这种硬性的时间规定给予卖场相关合同谈判者的压力更为巨大。无法按规定时间签定合同, 责任人要被免职或处罚。所以, 年度合同谈判并不是只有厂家存在着时间上的压力, 卖场的压力更为巨大。只不过厂家在卖场强势地位的光环掩盖下, 以及卖场谈判策略的掩护下, 单方面认为这种压力只存在于厂家方面, 而忽略了对手面临着同样的问题。
3. 合同政策扣点有浮动
零售业最大的特点是毛利额的易测算性, 销售毛利的多少第一步就体现在合同的政策扣点上。对同品类不同的品牌而言, 在卖场的销售量存在着差别, 卖场对不同的品牌也有定位上差异:有些品牌是销售冲量的, 有些品牌是压榨费用和利润的, 有些品牌是长期合作的战略伙伴, 有些品牌是追求即时利益的。这些都导致不同品牌政策扣点上的差异。在此基础上, 考虑到各品牌谈判的难易程度及卖场合同谈判人员的灵活性, 在对某一品牌政策扣点规划的基础上, 会有1%~2%的浮动空间。这就是双方谈判的焦点, 也是厂家在合同谈判时可以有所作为的空间。
4. 合同非主要条款有灵活性
近年来, 随着家电连锁门店越开越多, 单店的销售规模持续降低成为家电连锁企业面临的严峻问题。由于销售规模低, 有些店铺厂家支出的各项费用还抵不了销售所得, 经营效率极其低下, 这导致有些店铺厂家不愿进场。为了改善某些卖场的进场状况, 减轻下属各分部各门店的进场压力。在年度合同谈判中, 往往对厂家的进场率有要求。这虽然是合同谈判中的非主要条款, 但忽略这些非主要条款, 往往也会造成各项成本急剧上升。在合同谈判中, 政策扣点由于涉及到直接利益, 是谈判的难点和重点, 卖场谈判人员也缺乏灵活性。而合同的其他条款, 定性的多, 定量的小, 灵活性要大一些。但非主要条款的谈判, 往往为厂家所忽略, 从而导致很大的隐性损失。因此, 厂家必须要关注卖场合同谈判中非主要条款的内容, 避免无谓的损失。
以上是家电厂家在合同谈判中必须要了解到的背景, 只有了解这些情况, 厂家才能有的放矢的在合同谈判中采限有效的策略, 争取厂家的利益。
二、厂家年度合同谈判策略
厂家在了解家电连锁卖场合同谈判的背景和前提下, 采取以下针对性的策略, 可以尽可能的争取主动。
1. 以静制动, 拖延时间
家电厂家在了解到家电连锁卖场对合同谈判签约时间有明确规定的背景下, 要改变自身对合同谈判和签约的急迫心理, 要从积极主动的与卖场就合同谈判事宜进行沟通跟进, 转变为以静制动。要让卖场的合同谈判人员在等待无果的情况下, 主动地与厂家约见商谈合同事宜, 从而使厂家获得谈判主动权。时间拖得越久, 离合同签约截止日越近, 家电连锁卖场的合同谈判人员所承受的压力就越大, 在谈判中也就更容易放弃最初设定的较高目标, 更容易作出让步, 相应的在谈判中开出的条件和价码也就更接近谈判的底线。要知道, 非上市的家电企业 (与卖场合作的大部分家电企业均为非上市公司) 所面临的压力不过是企业内部设定的销售目标压力。这种压力, 相比于上市公司在资本市场上的压力转化而来的公司管理及日常运作中的压力要小得多。因此, 家电企业要摆正心态, 避免急躁心理。时间拖得越久, 往往一些品牌忍耐不住先行签约, 签约在前往往也意味着政策扣点更接近合同规划的任务高点和毛利高点。在品类承担的年度任务量和毛利总额既定的前提下, 签约在前的品牌, 客观上为后来签约的品牌减轻了压力。
2. 转移压力, 争取主动
对众多的家电企业而言, 合同谈判中经常听到卖场发出威胁是:不及时签定合同, 就停止进货和停止付款。这意味着厂家在卖场正常的销售运作陷于停顿。在这种被动的形势下, 被迫就范就成为自然而然的事。对厂家而言, 销售停顿确实是难以容忍的事。但是, 一次次的妥协退让带来的不仅是利益损失, 更会带来后期业务操作中的处处被动。因此, 厂家在与卖场打交道的过程中, 必须要学会转移压力, 争取主动。
对卖场而言, 停止进货和停止付款是胁迫厂家就范的手段。表面上看, 卖场将压力转移给了厂家, 其实不然。实际上, 卖场的合同谈判部门与日常的采购销售部门分属于不同部门。为了配合合同谈判, 卖场的不同部门站在全局的角度会采取一些非常手段。但这些非常手段的运用, 并不意味着卖场不需要承担由此带来的不利后果。由于家电卖场年度销售任务是层层分解到各月、各分公司的, 因此, 停止供货导致的断货将直接影响各分公司销售任务的完成。而任务销售任务指标, 不仅与每月的收入有关, 也与职位有直接关系。所以, 尽管停止供货造成了厂家销售的损失, 但另一方面, 卖场的销售同样也是损失。而巨大的销售压力, 本身就需要各品类各品牌的正常运作支持, 一个品牌失去的销售, 指望着从另一品牌身上弥补, 在本来各品牌承担的高销售目标的基础上, 基本上是不可实现的。如果某一品牌因合同谈判停断造成持续的断货, 尤其是一些销售量大, 在品类销售占比很大的一些品牌, 销售断货对完成任务的影响是巨大的。在这种情况下, 各分公司都会对卖场总部合同谈判部门施加巨大的压力, 催促其尽快签定年度合同。在此情况下, 作为厂家, 要善于把握卖场各分公司作为不同利益体的特性, 利用卖场各分公司向卖场总部合同谈判施压, 改变或调整自己的被动局面, 掌握主动, 压低合同政策的谈判价码。当然, 这其中或许有一些销售量的损失, 但是, 考虑到全年合同政策可能导致的利益损失, 以及以后操作中处处被胁迫的状况, 这种损失是值得的。格力就是以其强硬的不屈服姿态, 哪怕断货也不妥协, 在卖场成就了自己的强势地位, 带来的结果之一除了在合同政策上卖场基本无话语权, 大部分按格力给定的政策执行外, 更为重要的就是卖场不敢对格力随便乱收费, 乱挂帐。而理顺的业务关系, 实际上带来的是后期业务操作的顺畅及销售量的稳步上升。
另外, 在厂家总部与卖场总部对接时, 卖场开出的一些条件苛刻无法接受的条款, 作为厂家, 要敢舍敢取, , 宁愿作暂时的停顿, 也要将压力部分转化到卖场。在合同谈判中, 可以考虑通过厂家各地区的经销商或分公司与连锁卖场的各分公司进行谈判, 采取分部操作的方式, 利用各经销商在当地操作过程中与卖场各分部建立的相对良好的关系, 降低谈判成本, 转化厂家的压力, 争取操作上的主动。
3. 分清形势, 有理有据
对家电厂家来说, 在与卖场合作中, 必须要了解卖场对自己这一品牌的定位。由于各品牌市场定位各异, 且多年的市场操作不可避免的出现强弱分化。因此, 了解自身品牌在市场中的地位及占比, 针对性的扬长避短, 有理有据的开展谈判, 有利于改变自己的不利地位。对强势品牌而言, 由于自己在品类销售中占比大, 因此, 要利用自己的有利地位, 对卖场提出的不合理要求, 坚决果断的拒绝, 甚至退场, 以表明自己的决心。这一博弈过程, 最终取决于意志的强弱。而对于非强势品牌, 卖场往往会将其定位于利润和费用的来源, 在操作中对其进行挤压。随着家电企业竞争带来的行业整合, 行业内品牌的不断减少, 所以, 对于弱势品牌而言, 尽管在谈判中居于被动和劣势位置, 但是, 由于家电连锁卖场很清楚的知道, 行业品牌越少, 在谈判中卖场的谈判主动权也越小。因此, 客观上, 他们也希望在一定时间段内尽可能扶持一些弱势品牌, 避免挤压过度造成厂家的崩盘。所以弱势品牌应尽可能利用这一点, 采取博同情策略, 说服卖场阶段性对自己的支持。通过这种方式进行合同谈判, 避重就轻, 避免全盘接受卖场提出的不合理条款, 尤其是一些附加条款, 如进场率等。这样, 要将资源集中在优势地方, 避免分散力量, 四处撒网。
4. 以子之矛, 攻子之盾
在年度合同谈判中, 家电连锁卖场往往在年度合同标上, 对厂家制定过高的销售任务。造成这一现象的原因在于, 除了正常的价格扣点外, 连锁卖场还需要收取一定额度的费用 (尽管商务部要求取消各项不合理收费) , 且这些费用往往并不是以政策扣点的方式收取, 而是以销售量乘以相应的费用点位得出一个费用总额。这些费用总额收取的基础就是年度销售任务。因此, 年度销售任务的高低决定了费用高低。而这些固定的费用总额, 是不以最终销售量的完成为依据的。这就形成固定成本而非变动成本, 如果受市场不佳的影响, 完不成规定的销售任务量, 则整体费用比例就可以从合同中约定的2%或者3%被急剧放大到10%甚至更多, 使厂家在卖场的各项成本付出远高于预定计划。针对这种情况, 作为厂家, 可以采取以子之矛, 攻子之盾的谈判策略。连锁卖场一直居功自傲的就是庞大的销售量导致的厂家对其的倚赖。在谈判中, 可以将球踢给卖场, 你说销售量大, 销售能力强, 那行, 完成你自己提出的销售任务, 原定2%的费用点位, 可以给到3%。表面上看, 厂家是提高了支付给卖场的成本, 实际上, 把费用从固定成本转变为可变成本, 厂家的在费用及成本上可控性强行多, 而且, 客观上也将销售的压力转移给了家电卖场, 使其为了获得更多的收益而形成从上到下的主推效果。
篇4：家电卖场实习报告
IDC调查数据显示，到2010年将会有更多的企业全范围部署SOA。正是看准了这一巨大的利益市场，国内外各大IT厂商开始了轰轰烈烈的SOA“圈地运动”。先是IBM在今年举行了大规模的全球SOA战略发布巡回演出；再是SAP针对SOA架构召开了全球研发技术大会，表达了自己对SOA坚定不移的支持立场；随后BEA也在华部署了SOA 360度平台战略，还有Oracle、国内的普元等，几乎大大小小的软件厂商都发表了自己的“SOA宣言”。
终于，软件业老大微软再也按捺不住对SOA的渴望，出来挑明了它渊源的SOA历史，但是为了区别于这些应用软件提供商，微软提出了“S+S”（软件+服务）模式，试图将SOA与SaaS结合起来，实现企业内外的业务以及IT和业务本身的融合。
他们中到底谁能够撑起“SOA大船”？
厂商：谁是真英雄？
SOA的争端不仅表现在那些“口水战”上，人才之争也能很有力地说明问题。为了表明对SOA的“衷心”，在两年时间里，微软把在IBM工作了多年、号称“WebSphere之父”的Donald Ferguson博士纳入自己旗下，负责微软平台与产品策略规划，其正式职位是“CTO办公室成员”，同时拥有“微软院士”称号。
为了填补自己看似在SOA领域的空白，Donald亲自做了澄清，“几年以来，微软一直在针对S+S进行研究和思索，我在IBM工作的时候就与微软的同事有过关于SOA的许多合作。”但是此次微软发布S+S，目标并不仅仅是表现自己悠久的“SOA历史”，Donald 强调，“在实际的工作中，我们发现用户并不是只需要软件或者只需要服务，而往往是对两者都有欲罢不能的需求，因此S+S的核心要义在于两者兼备。”软件与服务在S+S中扮演了互补的角色，S+S模式几乎能够囊括它所有的软件产品。
然而，也有人提出，“微软推S+S的初衷其实是针对IBM的SOA战略的，因为IBM在SOA方面已经抢占了领先地位，微软是不会选择跟进策略的，所以另辟蹊径，创造了“S+S”的概念。但现在SaaS流行起来之后，微软发现真正的竞争对手并不是IBM，而是Google，所以现在在宣传中开始着重突出用户体验和协作等。”
据了解，Google的Desktop和AmazonAWS都是SaaS的代表产品，无论是面向个人还是企业的服务，都取得了不小的成绩。微软在这时推出S+S是否源于SaaS的压力不得而知，但可以知道的是，微软的S+S战略与SOA的巧妙结合确实是当前很多企业开发人员比较能接受的。
首先，作为近10年来微软最大的赌注，.NET仍然是微软所仰仗的支柱，而微软的主打产品BizTalk Server就是基于.NET平台和SOA架构的中间件；其次，微软的WCF（Windows Communication Foundation）已经成为微软SOA方面的实现基础；第三，微软Office已经成为不可或缺的基本应用软件。
虽然微软在面向服务领域的脚步貌似迟缓了一些，但谁也不敢忽视“软件霸主”的每一次出招。
平台：Java EE还是.NET？
“在未来的5年内，Java平台企业版（Java EE）将不再是主流的标准程序设计模型。SOA的发展是导致这一结果的主要原因之一。”Burton集团高级分析师Richard Monson-Haefel这样预测说。 “Java EE 5的复杂性预示着Java企业版平台将从企业开发平台领域的统治地位上落败。”在面对SOA的时候，Java EE似乎显出太多的不合适。
对于这样的预测，来自BEA、IBM、Oracle、Sun、JBoss等SOA领域领先厂商尽管不完全反对Richard关于Java EE平台复杂性的观点，但是没有人同意他关于Java EE的应用已经走到尽头的这个结论。
与此同时，来自微软的竞争也开始变得明显：微软.NET所提供的解决方案与Java EE同样全面，但是.NET的开发过程要简单得多。“.NET在中小企业中应用广泛。” Donald一直强调这一点。
尽管如此，.NET平台依旧不能让所有人信服，清华大学从事软件研究多年的一位教授对记者说：“SOA的精髓是既相对简单又具备普遍跨平台性，即不完全依赖.NET也不完全依赖J2EE。”
除此之外，Ruby on Rails的出现已经让越来越多的人关注；而IBM作为Eclipse基础的开发商以及主要的支持者，也正在努力使其自身的产品成为主流平台。
用户：怎样才算SOA？
“当几乎所有的IT厂商都在为争夺大块SOA蛋糕绞尽脑汁时，用户们反而还被蒙在鼓里，到底怎样才算是SOA，多数中国的企业至今还没有想明白。”一位研究SOA多年的业内人士如此描述这个产品链的现状。
对于开发人员来说，SOA是松耦合的软件体系架构，承载着前沿的软件工程思想；对于软件厂商，SOA是推动市场的新理念、触发企业IT投资的兴奋剂; 对于企业用户，SOA意味着什么呢？
通过和一些企业的IT主管探讨，记者发现其中一个说法比较令他们满意：SOA是一种表现形式，是通过服务实现企业的应用需求，SOA将使设计、开发新应用程序，以及这二者与原有业务应用程序集成的方式出现根本变化，它将企业应用程序的开发简化为轻松进行集成和重用的模块化业务服务，使得企业内部甚至企业之间，能够基于相同的服务框架实现信息和数据的共享与交互。
IDC《2007年中国企业SOA应用调查》也显示，目前，77.5%的企业开始考虑或者着手实现SOA架构，其中已部署SOA项目的企业占10%，已经规划或正在部署的占30%，正在进行SOA项目论证的为37.5%，而尚未考虑SOA项目的占到了22.5%。该报告说明，尽管困难重重，但是SOA已经在中国迈出了很大的一步。
IT卖场如何应对
“鼎好二期开业，对于我们经销商来说是一个好消息。”北京联众恒通网络技术有限公司客户部经理李艳梅的态度颇具代表性。她在接受记者采访时表示，中关村的IT卖场虽然很多，但是客流主要还是集中在鼎好、海龙，也存在着购物环境拥挤局促、客户购物体验不佳等问题。但是随着中关村e世界和鼎好二期的开业，中关村IT卖场将真正实现升级换代。
业内分析人士认为，中关村e世界和“大鼎好”两个超大规模的IT卖场渐成气候，将引领中关村IT卖场走上以规模制胜的道路。在接受记者采访时，身为台湾人的李忠晋谈到了当年台湾IT卖场从鼎盛走向衰败的情形。由于台湾“电子一条街”受到土地面积限制，规模没有得到及时扩展，使得类似国美这样的3C连锁卖场得以乘虚而入。
“对比韩、日两国，中关村IT卖场的规模和专业度在亚洲都是数一数二的。我认为，至少在未来的10年内，中关村IT卖场都不可能被家电连锁卖场所取代。”李忠晋表示。
另一方面，专业化也将成为IT卖场对抗家电连锁卖场进攻的撒手锏。记者在鼎好二期看到，卖场在规划设计方面朝着更专业化的方向迈进了一大步。产品分区以楼层划分，清晰便利，经营特色得到进一步突出。除了主体的数码产品外，鼎好二期还开辟了各种主题活动区及户外的活动场所，增加了IT精品产品展厅和销售厅。另外，在卖场的6层，还为专业人士和爱好者们特别开辟了摄影器材城和投影城。这种具有专业性质的区域划分，将有针对性地吸引和指导特定的消费群体，其多元化的卖场特征更加明显。
同时，李忠晋还强调说：“过多地关注IT卖场之间的竞争实际上没有多大意义。当前，最关键的是各IT卖场应该联合起来，扩大IT卖场的吸引力和影响力，强化IT卖场在IT渠道中的核心地位。”而早在2006年的一次IT卖场高峰论坛上，他就曾强烈呼吁，“IT卖场应合力控制家电连锁市场乘虚而入的趋势。”
不可避免的三重竞争
IDC认为，由于北京以及周边地区宏观环境的积极影响，行业采购持续增长，个人消费能力的不断提升以及北京2008年奥运会带来的一些市场机会，从2006年到2010年这5年中，中关村地区的IT产品经营趋势还是非常良好的。2010年，中关村IT产品销售额预计将达到820亿元人民币，贸易额达到1770亿元人民币，5年复合增长率分别为10.2%和10.1%。
但是，IT卖场之间、家电连锁卖场与IT卖场之间、经销商之间这三重竞争都将愈演越愈烈。
IDC分析师袁勃在“白皮书”发布会上表示，卖场之间的竞争有一个明显的趋势，就是强者恒强。而一些调查数据也显示，中关村IT卖场的市场份额继续向一些大卖场集中。2004年，中关村前4位IT卖场的销售额占整个区域的比重不到70%，但是到了2006年，这前4家卖场的份额已经达到整个区域的80%。这就意味着，中小卖场如果没有经营特色，没有合适的发展策略，会逐渐被淘汰掉。
“2008年，IT卖场与家电连锁卖场的争斗将大有看头。”一位业内人士向记者表示，就IT卖场与家电卖场之间的竞争而言，虽然目前家电卖场对IT卖场的挑战还只是“蚕食”之势，但其“鲸吞”野心已经开始显现。记者在中关村采访中还了解到，位于中关村科贸中心五、六两层、共1.3万平方米的国美电器科贸店已进入装修尾声，将于岁末年初开门营业。据知情人士透露，国美电器科贸店是国美在中关村乃至在全国最大的家电旗舰店。除了经营家电卖场应有的彩电、空调、洗衣机等传统商品外，还加强了对电脑、数码、手机等IT卖场产品的经营。国美直入中关村卖场心脏地带的野心昭然若揭。
篇5：家电卖场员工守则
店堂管理人员、业种经理(助理)、卖区长(助理)
二、检查对象
一线营业员、收银员
三、奖励方式
(一)员工因好人好事手顾客表扬的，经落实属实，公司内部通报表扬，给予当事人适当奖励。
(二)为店堂环境和服务质量提出合理化建议，并被公司采纳使用的，给予建议人适当奖励。
(三)对于遭受顾客无理刁难、辱骂，打不还手骂不还口，维护公司形象这，公司内部通报表扬，给予当事人特别奖励。
(四)发现火灾隐患及盗窃行为，及时报告处理，为公司玩会损失者，公司内通报表扬，给予当事人适当奖励。
(五)制止重大事故发生，使公司财产免受损失，为保护国家及人民财产，生命安全，见义勇为，有特殊贡献者，公司内部通报表扬，给予当事人适当奖励。
四、处罚方式
(一)工作纪律：
1、对于在工作期间出现靠、趴、坐柜、站姿不正、抱臂、卡腰、背手、串岗、手插兜、抠手、剪指甲等行为的员工处以20元罚款。
2、对于在工作期间出现迟到、早退、无故空岗、脱岗、便装滞留等行为的员工处以20元罚款。
3、对于在工作期间出现岗上化妆、梳头、看书报、哼唱歌曲、照镜子、拖拉鞋等行为的员工处以20元罚款。
4、对于工作期间干私活或其他与工作无关事物的员工处以20元罚款。
5、对于在工作期间出现坐柜、嬉笑打闹、聊天、吃零食等行为的员工处以20元罚款。
6、对于在工作期间滞留门仓、试衣间休息等行为的员工处以20元罚款。
7、对于在工作期间出现利用专柜电脑网络，从事与工作无关的事等行为的员工处以20元罚款。
8、对于在工作期间无限无三声(迎声、答声、送声)服务用语的员工处以20元罚款。
9、对于在工作期间出现提前换便装、未穿工装或者工装闲逛。岗上试、选商品或购物等行为的员工处以50元罚款。
10、对于在工作期间出现三种违纪(在工作期间吃东西、使用手机、着工装坐电梯)等行为的员工处以50元罚款。
11、对于在工作期间出现无故离岗行为的员工处以50元罚款。
12、对于在工作期间出现厂家人员无卡滞留或超市滞留等行为的专柜处以50元罚款。
13、对于在工作期间出现厂家人员与专柜员工聊天、说笑、吃东西、便装参与销售或直接参与售后处理的，并与顾客发生争执等行为的专柜处以100元罚款。
14、对于在工作期间出现顾客服务态度投诉的员工处以50元罚款，情节恶劣者处以200元罚款，该名员工直接予以辞退。
15、对于在工作期间出现顶撞管理人员、不服从管理等行为的员工直接予以辞退。
16、对于在工作期间饮酒或酒后上岗及上班期间在店内吸烟等行为的员工直接予以辞退。
17、对于在工作期间出现私收款、私自打折等行为的专柜员工直接予以辞退。
(二)仪容仪表：
1、 对于在工作期间出现胸卡破损、过期、串戴、私自涂改等行为的员工处以20元罚款。
2、对于在工作期间出现发怪异、染夸张发色、佩戴夸张首饰、染有色指甲、头发过肩10里面未扎束等行为的员工处以20元罚款。
3、对于在工作期间出现工装不统一、穿着鞋、袜不合格或未按照要求着装等行为的员工处以20元罚款。
五、相关要求
(一)各业种经理(助理)要配合店堂管理科的工作，共同做好员工的管理工作。
(二)各业种在执行决议的过剩中，要实事求是，不得徇私舞弊。
篇6：代商商家电卖场营销方案
根据要求中您说的，您所代理的家电区域为一县级市，属于二级城市，经济条件一般，消费者消费层次不高，消费也不够理性，老百姓习惯到大型商场如超市、家电连锁店去购买小家电，认为在这些地方卖的家电产品才是正宗的，价格高一点也可以接受。
根据目前家电行业的趋势分析：
随着家电行业竞争形势的日渐严峻，特别是近年来外资不断渗透大型家电零售业，使我国的家电渠道业态发生了巨大的变化，作为渠道价值链关键环节的家电经销商代理商也不同程度地受此影响而出现了如下六种转型趋势。品类经销商。消费需求的多元化以及市场的日益细分，也促使产品品类的不断细分，在此背景下，就催生了厂家的品类经销商。所谓品类经销商，主要是指经销商在发展过程中，为了追求经济效益、市场份额的最大化，通过运作厂家的某一品类产品，并垄断某些销售区域的方式，独享品类带来的利润，从而成为厂家的品类经销商。它既可以是多品类，也可以是单品类。它具有如下特点：
1、是品类而非全品项。品类经销商往往不是代理或经销厂家的所有品项，而是依据市场特性，有针对性地挑选一些适合市场特点的产品品项，使产品具有较强的目的性、时效性。
2、是跨区域销售。品类经销商往往销售区域较大，不仅仅是自己的“一亩三分地”，更多地还“占有”邻近的一些区域市场，通过扩大自己的地盘，获取更大的发展空间，让产品获得更高的市场占有率。
3、实施品类垄断。既然是品类经销商，往往在所辖的销售区域实施品类垄断，通过品类垄断，来最大限度地保证各级渠道商的利润。比如，一家电经销商通过买断某小家电三合一榨汁机二个地级市场经销权的方式，成为了厂家的品类经销商，因为是品类垄断，利润自然可观。
物流配送商。与品类经销商不同，物流配送商是厂商功能细分化的产物。品类经销商往往集销售、配送于一体，而物流配送商则是仅仅承担货物配送的职能，它可能是全区域或部分区域的配送，比如，实施全国或部分区域的配送，也可能是单个市场的配送，通过赚取厂家提供的配送补贴，从而获得自身发展。物流配送商具有如下特点：
1、职能较为单一。往往是厂家包揽了渠道开发、管理与维护，而经销商只负责现金付款以及产品配送，而不具备传统意义上的经销商功能，体现的是专业人做专业的事。
2、靠赚取佣金发展。因为不具备更多的市场运作职能，所以，物流配送商的利润空间往往掌握在厂家的手里，空间大小往往厂家说了算，所以，不容易获得更快以及更大的发展。
3、异域配送是方向。即经销商可以通过成立专业的物流车队的方式，实施更大范围的产品配送，不仅承担某一厂家的产品，而且，还承接其他厂家相关的产品，从而可以更大地获取配送利润，借以更好地发展自己。
零售商。随着家电渠道空前的挤压与白热化的竞争，中间商的利润空间日渐缩水，在这种情况下，一些经销商开始转向零售领域，通过开展零售业务，从而获取最大化的单件产品利润。经销商转型为零售商一般也具有如下特点：
1、开办家电商场。通过品类齐全的家电商品，从而获取较为丰厚的零售利润。
2、建立连锁店。通过在当地或异地建立家电连锁店的方式，不仅可以提高产品的市场覆盖率、占有率，而且还可以加大与厂家谈判的筹码。
3、发展加盟店。即在摸索出一套较为成熟的家电连锁运作模式后，大力发展加盟商，不仅可以获取技术、商标使用收益，而且还可以通过规模优势，获取产品配送差价。
4、开设4S店。即成为整机销售、配件售卖、售前、售中、售后服务为一体的综合型零售“商铺”，通过提供一站式，类似于流水线操作的商业模式，从而获取较大利润。比如，国美电器，其实就是一个零售性质的家电代理商，通过遍布全国各地的零售连锁网点，获得了长足的发展，成为了家电行业经销商的一面旗帜。服务商。在家电经销商的发展细分与进化中，一些经销商为了采取差异化的运作模式，从而找到利基市场，纷纷选择了做服务商。所谓服务商，就是产品价值链传递的“末梢”，是为体现产品延伸价值而衍生出的商业业态。它的特点是：
1、与厂家、代理商或经销商是承上启下关系。同样也是专业化分工的产物。体现的是专业与专注。
2、通过提供服务获取收益，并获得发展。即提供专业维修、维护等，让专业的人，做专业的事。
3、服务的企业往往较多。即有可能承接了众多厂家的服务委托，更加体现专业化的特色。比如，某空调经销商在转型为服务商后，专业代理厂家的区域维修、维护业务，通过提供增值性服务，从而获取厂家支付的服务补贴，得到了较快的发展。
制造商。近年来，随着一些大型家电经销商的不断发展壮大，一些经销商越来越不满足于做通过获取差价来赢得发展的经销商了。在此背景下，一些有着经销商“印记”的家电制造商新鲜出炉。经销商演变成为制造商的方式为：
1、借助厂家融资时机，成为厂家的股东之一，从而摇身一变，蜕变成为了具有生产商和销售商双重身份的代理商或经销商。
2、独资或合资建厂。在家电经销商完成自身发展的“原始积累”后，一些经销商往往不甘寂寞，利用自身的网络渠道以及人脉资源，自己或合伙建厂，从而成为了制造商。比如，某地区一净水器经销商在做了近10年的代理后，转而抛弃原来厂家，自己建厂当了老板，从而自产自销，取得了不错的市场业绩和收益。
品牌专销商。通过创建自己的品牌，主打自己品牌的方式，成为品牌专销商，是近年来很多家电经销商所普遍采取的运作方式，最典型的就是OEM模式，也即贴牌加工。它的特点是：
1、经销商拥有自主品牌，而非厂家品牌。
2、经销商与厂家的关系是一种非传统意义上的销售与生产的关系，因为经销商所销售品牌，与厂家的自有品牌是不同的。
3、品牌经销商在达到一定程度后会成为制造商。由于该类经销商拥有自己的品牌，因此，一旦该经销商“羽翼丰满”，就有可能会自己投资建厂，从而用自己的厂，来生产自己品牌的产品。比如，一家代理饮水机的家电经销商，通过OEM方式，让浙江慈溪的一家饮水机厂代为生产，但却打的是自己的“奥德”品牌，借此，来自由而灵活地操作市场，既防止厂家的卸磨杀驴、釜底抽薪或过河拆桥，也因为品牌独有而能够获取最大化的利润，并且节省了建厂的大额费用，让自己虽然没有厂，但却依然可以实现产品生产与销售的一体化，可谓一箭双雕。总之，随着家电渠道重心的下移，特别是三四级市场的大力开发，作为渠道链条上的经销商代理商必然面临新的转机和转型，家电经销商只有坚持了差异化的转型方式，才能在未来的市场角逐中，找准自己的角色与定位，从而面对复杂多变的市场形势，而让自己始终立于不败之地。
当然我不知道您的是属于那种性质，基于以上几点特点以及目前家电行业的趋势的分析，特为您提供以下方案供您选择，着重从两方面着手，一个是长期的活动营销策略，二是短期的活动营销策略，具体内容如下： 1．具体形势说明：
近几年来，国内的总体物价水平基本持续平稳，反映在家电消费环节，消费者的即时购买比较明显，持币待购和瞬时井喷都难以看到了。
七十年代后期和八十年代前期的一代人开始结婚成家，走到了消费的前列，他们喜欢新鲜事物，对新产品和新的消费方式认同度高，消费意识强，与其父辈习惯于货比三家、反复选择的购买方式相比，他们更喜欢产品体验、看好就买，并且对网络销售、电话销售等直销方式更加青睐。消费心态也一改其父辈们存款消费的保守方式，更喜欢以信用卡分期付款、透支等方式提前消费。在产品需求方面，与其父辈注重功能实用性的理性需求相区别，他们更注重产品的外观、形象和消费定位等特点，感性十足。
2．根据目前消费群体的特点，我们可以在定期的某段时间，以店庆活动和“开业纪念”为借口，以煽动性的销售说词，调动购买者的购买欲望。选定重要的节假日进行现场促销。活动的主题可以是我们的店铺经营酬谢形式，为了答谢广大消费者对于我们家电卖场的这几年支持为说词。对于购买过我们产品的用户，凡凭购买过我们产品的发票参加活动者均有好礼相送。如果在此次活动中再次购买我们家电产品者，可以低价打折优惠，并发送现金抵用券，下次购物时可以凭券抵现金多少元（这个由您来决定）。此券无使用期限限制，随到随使用。
3．跟大型超市不定期的进行合作促销，以重大的节日为主，利用超市大宗采购和一应俱全的供应特征打造的“低价优惠”和“一条龙便利”的消费特点吸引了住我们固定消费人群。超市稳健的经营方式和透明的操作方法有利于我们与其进行深入的合作。在重大的节日的时候，以抽奖或者是文艺的形式推出我们的产品优惠政策。并且宣传我们家电产品正在举行的活动。活动的过程中，通过超市的优惠宣传栏和文艺主持的说词，指出我们代理产品的信息，以及我们的联系方式和卖场地址。
4．销售模式的转变，结合中国家电产业特点，以上门服务+店铺销售+网络销售”模式为主。但最主要的我们也要把直销给结合进去。与用户服务结合在一起，依托用户资源进行的活动。
下面我对直销做下具体的说明，目前我们主要可以考虑以下直销方式：（1）社区销售
卖场只是消费者实现购买的场所，那么社区则是消费者最终实现消费的场所。无论在哪里实现的购买，消费者都会在社区发生实际的消费行为。因此，社区就是营销的“最后一公里”，在社区进行的推广可以说是真正意义上的零距离销售。
首先深入了解当地的社区分布特点，将城市分为几个区域，选出几个代表性强（消费力强、辐射面广的成熟小区）的小区来重点推进；其次，选好小区后，与其物业管理公司联络，打消其疑虑，并给以适当费用支持，确定活动场地和活动时间（一般一周为宜）；接着，组成4人左右的活动小组，携带户外帐篷、大阳伞、产品展示架、宣传物料、演示设备、产品等在活动现场进行宣传和销售（以旧换新和限量特价的活动效果比较好）；
再次，现场宣传和销售的基础上，做好顾客档案资料的收集、登记和整理，并专人联系，定期回访，实施“1＋n”的顾客拓展计划，即通过现场咨询或购买产品的顾客本人，向其亲朋好友宣传介绍活动，由其介绍的顾客，无论任何时间任何小区购买产品，均可以享受与其完全一样的优惠和服务；同时，根据其介绍产生的销售指标，直接给以其现金或实物奖励。
（2）单位营销
一方面，单位的团购是我们积极争取、着力推动的工作。像行业特点决定的具有使用配套性的酒店、餐饮、学校等和具有服务增值性的银行信用卡系统、电信VIP用户系统等以及具有产品福利性的电力、通讯、金融企业等员工福利系统都是我们的公关重点。
另一方面，作为单位员工的消费者个人购买自然也是我们推动的工作。比如上面提到的团购单位，就可以顺势与其签订一个推荐购买协议，以单位的名义向员工推荐产品，享受明显优惠于卖场的产品购买和服务等。此外，只要单位具有一定的人员规模，并且工作比较固定，员工同质性较强的特点，我们就可以按计划去逐个推进，除了前面讲到的推荐购买协议外，还可以单位展示产品、放置宣传材料、统一发放优惠卡等，多方位促使单位员工购买。
（3）异业联盟
选择与家电产品具有消费相关性、同时具有相异销售渠道的行业，像房地产、建材家装行业、家具用品行业、婚纱摄影行业、餐饮、汽修保养行业等建立跨行业联盟，根据不同行业的特点，选择相应的联合推广方式，比如与建材家装、家具用品行业的相互产品展示和物料宣传和联合优惠。与异业的联合可以在基本不增加渠道拓展费用的情况下拓展多种销售渠道，增加顾客利益，扩大目标顾客人群，让产品从充斥对比信息的家电卖场中走出来，渲染其生活气息，使顾客体验拥有和享受。
（4）指定消费场所模式 参考目前最为成功的“全球通特约商户”模式，尽可能多的将酒楼、专卖店、社区超市等日常消费场所纳入进来，优惠不一定要很多，但一定要差异化，多数可以采用互惠模式。将直销顾客作为基本成员，凭借其直销购买产品的用户卡片，即可在具有合作关系的消费场所享受特别优惠。
（5）联合推广模式
选定合适行业的重点企业互相渗透，例如，房地产行业选择合生创展，在其物业展示产品，包括在售楼盘样板房实景展示、售楼处产品集中展示和成熟小区产品展示和销售等，给其业主提供特别的购买创维产品优惠，而我们则可以在其卖场销售区域展示宣传合生创展楼盘信息，直销用户也可以享受其提供的特别优惠；建材家装行业选择百安居，在百安居卖场实景展示我产品，顾客购买百安居产品即可享受购买我产品的特别优惠，而直销用户也可以在购买百安居产品时享受额外的优惠；汽修保养行业重点是共享推广利益点，用户在进行汽车维修保养也可以享受额外优惠。随着私家车在城市的兴起，这种互惠方式具有较强的前瞻性。
1）社区销售的盈利模型
管理处或街道办公关费用：约30元左右等值礼品赠送个人； 场地费用：约200元/天（包括保管费用），一般活动为一周，则1400元/周；
运输费用：往返约200元/次；
人员费用：以四人为一个基本活动小组，50元/人/天，1400元/组/周； 物料费用：一个活动小区按二十张海报（一周为损耗周期）、一个大帐篷（三个月为损耗周期）、一个大阳伞（三个月为损耗周期）、三条标准尺寸条幅（一个月为损耗周期）、若干个标准尺寸KT板（一个月为损耗周期），五盒服务卡，活动单页三百份，综合物料费用约200元/次。一次为期一周的社区销售活动综合费用为3230元，就以3300元计。一般而言，活动费用控制在销售额的10%以内为正常，即目标销售额不少于33000元。如果以电视来讲，按均价4500元为例，则销售任务至少为8台；如果以小家电和影碟机来讲，按均价400元为例，则销售任务为83台。
2）单位营销的盈利模型
单位营销的重点是公关沟通，费用形式比较简单： 单位团购：
办公室或工会公关费用：约50元以内等值礼品赠送个人； 团购活动补贴：单笔销售额的5％给关键人士； 员工购买：
联络人公关费用：销售额的2％以现金（服务）或实物礼品赠送给介绍产生销售的联络人。3）异业联盟的盈利结构
异业联盟强调与其它行业品牌的联合优惠，主要费用表现为销售费用，也就是经过谈判确认下来的优惠额度。根据对方能够提供的对等优惠，我方适情况给予相应优惠，一般最多不超过市场零售价10％的折扣或实物赠送。如果是全国范围的深度合作，可以在此基础上再下浮2－3％，提供市场零售价12—13％的折扣（服务）或实物赠送。5．下乡服务
家电在农村具有巨大的销售市场。可以以墙涂广告的形式，到处利用巨幅海报四处粘贴。或者是利用农村小店发放我们的家电产品广告。随着我们家电产品在农村农民日常生活中的狂轰乱炸，形成农民的家电购买欲望，购买我们的 产品是必然的。6．以回收，以旧换新为主题
电话联系购买过我们产品的用户，到卖场，可以用已有的购买的我们的旧的家电换取新的家电，只需要补取很少的钱就可以实现。7．上门维修服务
组织我们的维修人员到各家各户回访，根据客户家电的具体情况进行护理保养和维修。给客户树立我们产品和服务周到的特点。在维修的最后，给对方送上我们的优惠或促销活动宣传海报。这样用户更愿意接受我们的宣传。并且如果有再次购买欲望的用户必然会选择到我们的卖场。8．卖场每月都要举办一次卖场活动周，进行团购和优惠打折购买活动。来刺激我们的潜在客户的神经和记忆，形成后期购买积累。
9．开设淘宝网店，开设阿里店铺，吸引高端享受人群选择我们的产品。（具体网店怎么实施和推广，我可以给您提供全面完整的方案）10．与我们的厂商和上级代理商保持密切良好的关系，这样可以随时得到有关厂商方面的有利情报。来不段调整我们的营销促销活动策略。