土建总包管理办法

土建总包管理办法（通用8篇）

篇1：土建总包管理办法

说

明

1、场地布置

一开始就按照省文明工地要求进行土建施工布置，在二次翻浇后，又对工地现场重新规划，所有材料场地和各分包临设场地均进行了科学合理的布置；分包临设统一用材及外面颜色和各单位企业标志均进行了规划。

2、材料管理

各分包材料场地分为固定存放点和临时存放点，不管是固定存放点还是临时存放点都需要设置卡箍，材料堆放整齐；对土建黄沙、石子则砌筑专用池进行存放，做好标识。

对现场建筑垃圾和生活垃圾分类存放，设有生活垃圾临时存放房和建筑垃圾临时存放池。每天及时清理清运出场。

3、标识管理

标识统一按照中亿丰企业标识系统布置，现场所有标识从大门到现场安全通道乃至一个小的临时洞口，均体现出中亿丰的专有特色。

4、安全管理

由安全部牵头，各分包单位安全责任人参加每周四9:00召开的安全例会并检查现场，10:30各分包单位项目经理必须参加安全总结会议，当场落实整改措施和整改期限，并由安全部日常巡视检查监督。

5、安保管理

工地现场落实保安12名，负责工地大门前的车辆人员进出登记，控制车辆出门时的卫生，并指挥门前的交通安全，同时内部有两名保安巡视，发现相关问题及时解决。

在观摩那天，由总公司物业另增12名保安配合现场引导，收发工作。

6、保洁管理

现场场地面积大，加上各楼层内卫生，共配置22名保洁人员，负责整个场地的保洁、除尘、洒水和绿化围护，并对零星材料进行清理归堆。

7、观摩展板布置

由技术科和公司工程处结合工程实际情况，所有展板分为工程概况（突出重点难点）、高、大、尚和中亿丰企业简介五大块组成，共计43块展板沿途分类布置。

篇2：土建总包管理办法

土建工程总包管理措施

总承包管理措施及工作程序

如果工程分包单位较多，为了更好地协调各单位的工作，使工程顺利进行，不打乱仗，经过实践总结。浅谈以下几点。一.合同

1.分包合同签定生效后，双方对合同包括的施工内容予以明确，如合同遗漏的项目或未包括在招标书范围内的，分包方要提出书面报告，由总包方会同监理、业主协调解决；

2.分包方必须严格按合同要求的质量、工期、安全和文明施工进行施工。

二.进场准备工作

1.合同签字生效次日起3天内，分包方必须向总包方报送施工组织设计、进度计划，计划要详细列出各主要工序及持续时间，不得漏项；标准表格使用〈〈施工组织设计/方案报审表〉〉、〈〈施工进度计划报审表〉〉（地方建设监理统一用表，监A-02、监A-03）；同时报送〈〈工程开工报告〉〉（地方建设监理统一用表，监A-09）； 2.进场的分包方所有人员，统一到项目质安部门签定集体、个人安全生产合同，接受安全生产书面交底； 3.分包单位必须持有资质证明，并报送复印件。标准表格使用〈〈分包单位资格报审表〉〉（地方建设监理统一用表，监A-04）；特种操作人员必须持有效的上岗证，并将复印件交总包方质安、劳资部门备案；分包方所使用的施工设备必须报检，标准表格使用〈〈施工设备进/出场报审表〉〉（地方建设监理统一用表，监A-06）； 4.及时提出图纸会审要求，由总包方协调安排。三.开工

1.施工组织设计、进度计划经总包方、监理、业主审批通过后，由监理下达开工指令，正式开工；

2.分包方的开工日期以开工指令日期为准，实际施工中，如与分包方相关联的上道工序比计划提前完成，那么分包方的进度亦相应提前，其他情况按合同中有关工期的约定执行；

3.施工中，总包方将根据现场实际情况和计划安排，向分包方书面下达各工序的最迟开工时间和最迟完工时间，以便统一协调施工进度。四.施工过程管理 1.对分包单位的技术管理 1.1方案实施问题

项目实施前，由技术部和工程部对各专业分包的方案、工艺、程序、进度计划进行技术综合，优化出各分包工程的最佳组合与最佳方案，合理安排各分包单位的流水作业，原则上分层施工，如无法分层，则每层分段施工，避免因抢工作面造成的施工混乱、打乱仗而延误工期。1.2涉及施工的矛盾问题 所有的施工图纸均由总承包统一审核，各分包商积极参加，由工程、技术部门列出各分包商施工过程中应注意的重点，编制各分包商既相互交叉又互不干扰的预埋、预留管道孔洞的管线走向规划。各分包商在施工时，对于非图纸原因产生的同其他单位的矛盾，统一上报总包单位协调解决；由于图纸原因产生的矛盾，书面上报总包单位，由总包单位会同监理、业主、设计院协调解决；每个分包商在各工序施工前，需要土建或其他分包商配合施工或应注意的事项，提前两天向总包方提出，以便协调处理，避免不必要的返工。1.3工期问题

各分包商施工总工期、节点工期，应在进度计划中予以明确且严格按既定计划执行，同时和总包方安排的施工节拍与区域保持一致，以确保各单位同时施工时的有序、稳步施工，工期的延误执行合同规定。1.4配合问题

现场施工总布置由总承包统一管理，在合同中明确各分包商在不同施工阶段中的使用场地，各分包商不得擅自随意乱用材料堆场或堵塞道路。所有垂直运输机械均由总承包单位布置与管理，同时组织协调好各分包商的施工时间；错开使用垂直运输设施的时间，以确保垂直运输设施的有效、合理使用，发挥其最大使用效率。施工现场建立用水、用电审批制度，分包商须提前两天填报用水用电审批表，列明使用部位、使用时间及使用量送交总承包商生产科（组）审批，以便做好统一协调管理，避免磕碰事件。2.对分包单位的质量管理 本工程承包质量管理任务将主要是针对各分包商分别负责的系统功能质量的监控，以及由此而形成的最终产品质量跟踪而展开的。在施工中，重点围绕以下几个方面进行管理。2.1技术质量的管理

分包商的对本专业施工图进行仔细审核，对发现的设计缺陷、质量问题及矛盾部位应及时报总包单位，由总包单位会同监理、业主、设计单位重新修改，避免因设计引起的质量问题。2.2材料设备质量管理

分包商采购的材料、设备等的品牌、产地、规格、技术参数必须与设计及合同中规定的要求一致，不符合要求的材料、设备必须退场。2.3进场材料的报检程序

分包商进场的材料、设备，必须在第一时间（24小时内）填报〈〈材料/构配件报验单〉〉及〈〈工程设备报验单〉〉（地方建设监理统一用表，监A-07、监A-08），报总包单位进行核实，无误后，由总包单位报监理、业主进行核查，通过后方可入库或使用； 2.4施工过程的质量管理

首先，各分包商应配备足够的现场质量管理人员，并将人员名单书面上报总包方。总包方同样有专职质安员对分包商的过程质量开展面对面的监督与认可，同时分包商对产品质量进行〈〈三检制〉〉（自检、互检、交接检）检查，并做好检查记录，凡达不到质量标准的，总包方不予以签证付款并促其整改，对一些成品与半成品的加工制作，总承包亦将抽派人员赶赴加工现场进行检查验证。2.5成品、半成品保护

分包商在施工过程中及工程完工后，对产品的保护进行系统管理，已完成并形成系统功能的产品，经验收后，分包商即组织人力、物力和相应的技术手段进行产品保护，直至形成最终产品，并指派专人看护直至交付业主使用为止。3.对分包单位的工期管理

总承包对该承包工程工期目标的最终依据是合同工期，即在约定的时间内必须向业主交付最终产品，为此总承包技术、工程部门必须对总进度计划进行周密策划和严格管理，各分包商的计划工期必须实现投标书承诺的合同工期要求。：

3.1在排总进度计划时，各分包商的主要负责人员均共同参与，对总承包所排的计划进行论证、提出意见。同时充分预计为实现预定计划可能产生的技术、质量，安全及施工进度等问题，事先制定方案，确保总进度计划的顺利实施。

3.2在总进度计划中标明各分包商最迟应开始的时间及最迟应完成的时间，同时注明关键工序的节点工期。

3.3当情况有变化，需要调整进度计划时，必须经过双方协调，并得到总承包的同意。并报监理和业主签认。4.对分包单位的安全及文明施工的管理

如果工程建筑面积较大，专业分包单位较多，为确保施工正常有序的进行，各分包商应做到以下几点：

4.1从思想上和组织上把安全生产管理纳入我公司统一的安全管理体系之中，进场的管理人员与员工都要接受总包方的安全教育，并由总包方质安部门制定统一完整的安全、保卫管理制度，如：人员登记制、人员进出场制度、区域通行证制度、生活区管理制度、门卫制度等，分包商必须遵守，以确保施工现场安全、文明施工。

4.2分包商配备足够数量的安全、保卫人员，对本方的材料库房、成品、半成品进行看护；分包商的现场安全员名单须书面报总包方，其主要职责为监督本单位施工人员的安全生产，发现违规、违章操作的（如机械操作、用电操作、高空作业等），必须予以制止并处理，总包方亦有专职安全员进行现场监督检查，发现隐患或违章将予以严肃处理。

4.3分包商必须遵守合同中有关文明施工的规定，做到工完场清。教育并监督现场施工人员，不得在现场打架斗殴、赌博、喧哗嬉闹，严禁在现场随地大小便或在建筑物上乱写乱画，违者将予以重罚并清退出场；严禁任用不明身份的人员施工或留宿非本工程施工人员；居住在大楼内的施工人员不得生火做饭，宿舍保持清洁卫生，不得污染墙地面，垃圾集中入桶，禁止随地乱扔。5.对分包单位的技术资料管理

5.1各分包单位必须配齐本专业的施工规范、验收规范和标准图集，以便在施工过程中有据可查；负责具体施工的管理人员每日填写施工日记，记录当天施工的详细情况及存在问题；

5.2分包商根据本行业的现行标准或验收规范独立做好资料，在工程竣工时将竣工资料（包括质量保证资料、质量检验资料、质量评定资料）一式六份原件（用本行业的标准表格，黑色单面复写纸，黑色水心档案笔填写）移交总包方。所有资料必须与施工日记及现场施工情况交圈对口，即及时准确不得作假；并保证竣工验收时资料无问题。5.3对于需要办理隐蔽验收或其他专业部门验收的工序，分包商应在工序完成并自检合格后，书面报总包方，标准表格使用〈〈工程质量报验单〉〉（地方建设监理统一用表，监A-10），需要质监站或其他职能部门参加的，在报验单上予以说明，由总包方复核后报送监理及业主审批及组织相关部门检查验收。

5.4有关工作联系函，各分包商的联系函一式3份原件报总包方；总包方以〈〈通用申报表〉〉形式（将1份分包商联系函附后）向监理方报送，监理会同业主协商后，在48小时内将审批结果以书面形式发给总包方。五.工地例会制度

往往工程的工期紧，质量要求高，并且分包单位较多，为了协调好工作，每周某天（最好周二）下午3：00准时在总包单位开一次现场协调会：

1.每周的协调会，各分包商本项目负责人及具体施工负责人必须按时到会。无故不来或迟到者，将进行罚款处理，如因不参加会议而影响现场施工的，责任自负；届时监理、业主一同参加，解决施工中存在的问题。

2.所有分包商必须根据已审批的进度计划，排出每周工作安排（由总包方提供样表），每周一报送总包方（一式三份），在协调会将对上周工作、本周安排进行总结和协调。

3.如果每周一次的协调会无法满足施工需要，总包方根据实际情况安排增加协调会，届时临时通知各分包单位。六.小结

篇3：总包工程设计图纸管理技术

要实现以图纸管理信息系统为主, 附加图纸资料室的图纸管理方式, 设计部应成立基层单位专门的技术图纸资料室, 使本单位的技术图纸资料管理标准化、正规化、科学化、档案化, 将所需技术图纸资料统一归档存放, 以免出现各个图纸资料保管不严、存放无序、汇总困难、难查阅、易丢失、无法共享等情况。图纸资料室负责将资料保存完好、各类表格与登记表要整理好, 方便实现图纸资料共享与资料远传功能。通过结合图纸资料室的实际工作情况与存在问题, 制定图纸资料管理规定实施细则与相应措施, 逐渐实现高效图纸资料管理。建立基于计算机网络技术和数据库技术的工程图纸管理系统, 实现图纸内容快速浏览与快速索引, 有效管理图纸文件, 实现由人工处理向计算机处理的数据处理方式转变。节约管理的人力与物力, 提高了图纸管理的工作效率, 提高信息的共享和工程图纸的利用率, 减少重复劳动, 缩短工程的设计周期, 减轻管理人员的工作负担。

二、图纸资料室管理工作流程

设计部工作班成员, 定期向图纸资料员上交自己负责的工作图纸资料, 依照统一的图纸资料格式整理后签名上报。由专工审查所上报的图纸资料, 审查无误后签字上交到主任审核后确认签字, 各公司有不同的审核程序, 最后由总工程师审核签字。经过整理的晒蓝图的图纸就能发放到施工单位。设计人员、设计部主任核实工程竣工施工图后, 就进行收集、整理装订成册。图纸收集整理过程, 应按照国家一流标准制定的档案整理归档标准、归档期限、借阅规定等内容来进行。

设计部主任要定期检查资料室图纸管理情况, 对在管理中遇到的问题与难题要及时解决, 督促与监督设计部资料室图纸收集整理情况, 监督其对存在的问题进行整改。统计资料室管理所需办公费用。

根据工程图纸统一要求统一格式, 进行图纸的管理, 分类存档各类技术图纸, 制定相关表格进行登记。对开展图纸管理中遇到的问题要及时采取相应措施进行整改。

三、工程设计图纸的计算机管理

建立基于计算机网络技术和数据库技术的工程图纸管理系统对工程图纸实现计算机管理, 计算机管理主要实现图纸的输入、图纸相关资料的编辑与存贮、图纸的输出。利用CAD将现有图纸用人工输人计算机来建立工程的图纸档案库。是一种比较实用的工程图纸档案输入技术, 输入的文件无需格式转换。存贮图文资料需要进行编辑、排序、检索等, 建立行之有效的图纸档案库存。图纸管理系统就是基于图纸档案库存, 实现共享环境下的图纸结构定义与管理、图纸档案的快速浏览、索引与查询, 图纸管理系统是一个技术先进、信息共享、安全稳定、便捷实用的信息系统。该管理系统具有图档浏览、图档查询、用户管理与日志管理四大功能。通过用户管理功能, 图纸档案管理员对用户访问管理系统的权限、可访问图纸级别、用户相关属性进行管理。对于已定义的图档编制结构树, 授权用户可以对图档属性进行浏览, 并根据用户本身的权限浏览图档内容。授权用户还可以通过图档查询模块对图档属性快速浏览。图纸档案管理员可以通过日志管理模块查看访问历史记录情况。

为给用户提供更好、更方便的交互性系统, 进一步对图纸管理系统的界面进行设计, 提供更便捷、灵活的图纸查询方法, 对于查询结果提供各种排序功能。在安全性上, 系统只是实现了最简单的权限控制与用户管理相结合, 可以进一步考虑更好的局域网监控, 加强监视管理系统或进程中的各种事件, 截获发往目标窗口的消息并进行分析处理, 避免重要图纸信息丢失与外流, 充分发挥出数据库管理数据的巨大优势, 不但满足系统的基本应用, 而且满足用户对数据的要求, 进一步可以考虑增强数据库各种信息的设计和关联, 提供基于角色的用户管理, 优化对图纸管理系统的应用。

四、工程图纸管理技术实践

设计院出图的编号要有序无误, 图纸检索号是设计院对图纸管理的唯一标识, 由总经理办公室负责编制好, 确定图纸版本标识按A到Z的排号, 每换版一次就要升一版。对于方案图要标识图纸版本号, 交给总经理办公室登记存档, 日常利用的方案图, 须办理借用手续, 使用完毕时要及时归还。对于用于报建的图纸, 由设计部按审图要求进行审核, 再转交项目事务部。审核完的方案图、报建图移交总经理办公室登记后存档。在现场的施工图纸管理中, 首次发放时, 项目经理部要根据施工区域及标段的划分, 按工期进度订出图计划, 包括时间要求及图纸份数要求, 提交给设计部设计师。经审核的施工图, 设计部按图纸管理系统的发放程序来执行相关操作, 同时整理一份发放目录后存放以备查看, 施工图经会审后, 由项目秘书登记发放给施工及监理单位, 项目管理部保存两套完整的施工图。

由设计院发放的通知需要设计单位中具备资质的人员签字确认, 并由设计部按设计变更流程审核后方能下发项目经理部, 图纸的目录中要标记版本号与正确的出图日期。设计变更图纸审核时, 各项目责任设计师签署并根据变更类型由图纸审核责任人审核后, 加盖审图的专用章以及审核人签名后方可发至项目经理部, 做好交接记录。变更图纸现场管理时, 项目经理部配备的两套完整的施工图纸, 一套供现场工程师日常查阅之用, 另外一套备份。为防止两套图纸混用以及能保证备份图纸的完整, 项目部应明确图纸保管的责任人, 责任人在妥善管理施工图纸之余, 还要备份图纸提供考核之用, 非项目部人员借用、查阅要填报申请表, 经项目经理部负责人批准后, 经登记方能借出与查阅。

项目经理负责督促施工单位编制竣工图纸质版本, 竣工图编制要求按政府部门统一规定来执行。凡是按照施工图进行施工没有变更的工程, 由施工单位负责在原设计施工图上加盖“竣工图”标志章, 即作为竣工图。凡在施工中一般性变更, 能够在原设计施工图上加以修改补充的, 可不重新绘制竣工图, 由施工单位在修改部位上用红笔进行圈改。并在修改部位附近空白处引线指示, 盖上修改标志章, 注明修改的日期、字、号、条, 盖上竣工图章后即作为竣工图。在原施工图上进行修改补充的, 要求图面整洁, 线条清晰, 字迹工整。图纸经修改后不清晰, 必要时要修改电子版后重新晒蓝图, 竣工图的绘制由施工单位工程技术负责人组织、审核、签字、并承担技术责任。由设计单位绘制的竣工图, 还需施工单位技术负责人审查、核对、签字盖上竣工图章后才能作为竣工图。

五、结语

篇4：总包交钥匙项目的沟通管理

对于总包交钥匙项目除建设方、承建方意外，还有政府部门、咨询方、专业的分包团队等许多参与方，这就需要引入高效的沟通管理方法，针对不同对象，工作目標和沟通重点，以应对总包交钥匙工程投资大、规模大、施工工艺复杂和施工生产周期长等特点。如何在既能达到建设项目既定目标，又能协调好以上所有项目关联方的工作关系和工作效果是项目管理研究的重点内容。

沟通管理就是对信息交流和效果进行有效的管理，沟通是人际（或组织）之间传递和交流信息的重要手段。在总包交钥匙项目的实际运行中，沟通占用了大量的时间，通常项目管理人员花在这方面的时间占据全部工作的75%-90%。据统计，有70%以上的失败项目，不是因为计划不周详，也不是控制不到位，而是因为项目某些资源无法及时、充足利用，这直接与沟通不利有关，所以在总包交钥匙工程中更加需要相关各方通过信息的交流和传递进行有效沟通，建立人的思想和信息之间的联系，它是项目管理的重要内容，能够确保工程项目信息的合理收集和传输，保证相互动作协调，产生一系列的实施效益。

目前对于施工企业在总包交钥匙工程中的各项管理制度，技术管理、质量管理、安全文明施工管理、成本控制、合约管理、工期管理等方案和手段应该说都比较健全，但项目管理效果并不进入人意。如何将制度和规定有效的落实是总包交钥匙工程项目管理的关键问题，采取合理的沟通管理方法，有效协调各参与方和各分包单位是施工总承包管理研究的主要课题，高效的沟通管理是施工总包管理理念贯彻与落实的重要前提。

沟通管理的应用

坚持为业主服务的沟通方法。首先要加强与业主的沟通，认真处理好与业主的关系，求得业主对施工总承包管理中的一些工作给与支持。“急业主所急，想业主所想，做好为业主的服务工作”是基本理念，通常业主存在建设管理制度不完善，整体协作能力较差，人员缺乏大项目管理及施工现场管理经验等问题，与项目部的工作沟通存在一定的难度。

业主在总包交钥匙工程施工中经常关心工程成本及建成后各项使用功能是否合理，施工预算编制完毕后，经常工程投资严重超出投资概算，在此情况下总包项目部应认真研究图纸，在不降低工程使用功能及保证结构安全的前提下提出了大量降低工程成本的措施；在使用功能方面也积极向业主提出合理化建说在分包单位选择及设备采购方面，配合业主做好招标工作，提前提供招标计划及进场时间，在各类分包单位管理上积极向业主提供合理化建议以尽量减少各分包单位对业主索赔；在工作上严格管理确保安全文明施工工作令业主满意，因该工程属市重点工程，来参观的各级领导相当多，项目部在该方面积极配合业主做好各方面的招待及相关准备工作。通过上述各方面的努力。企业的管理水平得到了业主的认可。并取得了业主的信任，同时寻求业主为项目部提供更多的方便和帮助。

坚持“公正”、“科学”的原则处理好各分包单位的关系。工程施工中参建各分包单位均为各自利益而工作，作为交钥匙工程总承包单位必须以“公正”、“科学”的态度才能处理好各方关系，使之为整个工程建设而努力。首先要做好各分包单位的协调工作。因该工程各专业交叉影响多，如何合理安排施工程序保证各分包单位施工正常进行是总包项目部协调工作的重点，另外各类共享资源的合理使用及如何公正合理的分摊费用，亦容易激发各分包单位矛盾，作为总承包项目部应该摆着“公正”、“科学”的态度处理该方面的问题；另外在重大技术问题及施工难点方面积极为各类分包单位出谋划策，与各分包单位在经济利益上做到亲兄弟明算帐，在各项管理工作上严格按照施工总承包管理制度进行监督管理，另外还应把各分包单位的工作作为自己的工作来处理，以此树立总包项目部的威信，与各分包单位建立在互相理解支持的基础上处理各方面的问题。在一些共享资源调配方面，总包项目部本着互惠互利的原则合理分摊费用，妥善处理好了各方的关系，避免了一些不必要的索赔。使工程项目的参建各方形成了一个团结协作有战斗力的集体。

把握管理动态及时处理过程中出现的问题。按照总包交钥匙施工总承包管理制度要求，建立各项信息与沟通管理的各项制度，项目部应建立报表制度，包括周报表、月报表，内容函盖工程质量、进度、安全文明施工及各项资源配置等各项内容。总包项目部每周召开一次各分包单位参加的会议，重点协调解决各专业交叉施工影响及各分包单位施工中存在问题，并对前周工作进行总结及安排下周工作；总包项目部除平时跟踪检查外每旬进行一次综合性检查，及时把掌握施工过程中的动态，解决当前施工中进度、质量、安全等存在的问题。

加强各类文件的管理工作，并严格各类文件的审批、传递程序，以此来规范总承包管理的各项工作。各分包单位的各类文件必须经专业工程师及总包经理鉴字后方能上报业主及监理，否则视为无效文件。业主及监理的下发的各类文件必须经总包项目部经理签发后方可下发各分包单位，以此规范各项管理、堵塞管漏洞。

沟通管理存在问题

管理者的沟通意识不强。传统管理思想和管理行为，项目管理注重执行不注重沟通，严重限制了员工工作的主动陛、创造性；沟通渠道不规范，由于没有形成科学有效的沟通系统，因而目前我国许多企业的沟通渠道都不够规范，多数企业的管理者都是通过正式渠道与员工进行交流，很少进行有人『青味的非正式沟通，这就使得部门之间缺乏联系，部门间关系不和谐，团队精神不好，企业的凝聚力不高；沟通方式陈旧也存在管理问题，目前我国的许多企业仍然采用上级向下级下指示、下级向上级汇报、各部门组织开会等传统的沟通方式进行内部沟通，且大多数的会议都是以领导为主，自上而下地传达内容，倾向于单向沟通，缺乏双向交流。

项目沟通是确保项目团队的相关信息能及时、正确地产生、收集、发布、储存和最终处理好项目信息所需的各个过程。要想提升总包交钥匙项目的成功率，沟通管理至关重要。在项目沟通管理效果方面，实时管控，建立预警机制，最大程度地确保沟通信息在方式和效果上的一致性，帮助管理团队减少误解，提高沟通效率以及项目效益。

篇5：土建总包管理办法

一、土建部分

（一）户内部分

1、地面、天棚：

（1）卫生间：土建完成结构砼浇筑，完成养水。

（2）所有电梯前室、户内阳台、过道等地面抹面砂浆均不做（结构砼完成即可），楼梯踏步（含休息平台）花岗岩铺砖、栏杆及扶手由总包完成，与电梯前室标高面关系由电梯间前室标高确定后再定（电梯间前室标高由精装修部提供）；

（3）户内水电安装管道预留孔由精装修负责封堵。

2、墙面：

（1）户内墙体如为砼、粘土砖，完成砂浆抄平；砂加气或灰加气砌体材质的墙体，面层批灰由精装修单位施工。如预砼、砖砌体柱等与砂加气（灰加气）等砌体材质墙体交接部位，砼、砖柱部分统一由精装修单位施工。

（2）室内铝合金门窗与墙体连接处完成发泡剂施工，内墙胶不打；室内门洞口侧边砂浆找平由精装修单位施工。

（二）公共部分

1、公共通道：总包与精装修单位界面划分以防火门为界：防火门以内为总包施工，防火门以外（前室等，含防火门/两面装修及门套收头等）精装修单位负责。墙面各类留孔处理：除增压输风口外，其余均由精装修单位施工。门厅部位楼梯起始踏步与门厅地面的界面：上

部无梁，以起始步为界，楼梯踏步以外地面、踢脚等均有精装修施工。

2、单元门厅：单元门以内由精装修单位施工；单元门以外由景观单位施工；单元门施工纳入总包范围（甲方专业分包）。

（三）阳台、露台、屋面及设备平台、空调机位地面处理

1、全部阳台地砖（除3#楼外）、屋面地砖均由总包铺贴，材料甲供（全部面砖由精装修部负责采、供；工程部提供面砖数量及供货时间节点）；

2、设备平台、空调机位等处的地面总包完成防水施工及面层刚性层施工，表面刷地坪漆（颜色另定）（地坪漆：3#楼精装修单位施工，1#2#楼总包施工）；

（四）其他

1、户内竖向给、排水管全部明装，管井、烟道全部不包，留待精装修单位处理。

２、室内顶棚结构完成即可，阳台顶棚砂浆找平由总包完成。

二、安装部分

（一）户内部分

安装部分：

（一）户内部分

1、电气：

（1）总包单位完成阳台灯及开关导管预埋；其余灯、开关及插座

均精装修单位完成。

（2）进户电源导管预埋由总包单位负责完成，配电箱安装由精装

修单位安装。

问：根据界面划分中的内容，总包只负责预留强电箱进户电源导管。

（3）卫生间局部等电位连接镀锌扁钢预留（出墙面30cm）由总

包单位施工。

（4）空调室外机电源导管由总包单位完成，穿线及插座面板由精

装修单位施工。

2、排水部分：

（1）雨水管、户外空调凝结水管由总包位负责安装；

（2）厨房间排水管道由总包单位负责完成；

问：建议沿按前期精装修组团做法：总包负责废水立管安装，废水横支管由精装修单位安装。

（3）阳台雨水管立管由总包单位负责安装，立管上三通方向与外

墙平行；地漏由精装修单位安装；

（4）污水管立管由总包负责安装；立管上三通处采用堵头加以保护；

（5）新增阳台洗衣机地漏及支管由精装修单位施工；

（6）卫生间孔洞由总包预留。

3、给水部分：

（1）总包单位负责水表前（包括水表）施工；

（2）水表后面部分由精装修单位施工；

（3）给水穿梁套管不留（目前预留至四层），其余工作由精装修

单位施工。

4、弱电：总包单位负责进户管至弱电箱、可视对讲导管预埋工作。

问：是否只需预留进线导管。

（二）公共部位（以防火门为界分为电梯前室和楼梯间部分）

1、电梯前室：消防报警、应急照明、疏散指示照明由总包负责导

管预埋；穿线及灯具安装由精装修完成；消防报警穿线及设备安装由精装修单位完成；

问：消防报警穿线及设备安装是否由专业的消防公司负责施工。

2、楼梯间：安装工作由总包单位负责完成；

3、单元入口处（门厅）的弱电导管、盒预埋工作由总包单位完成。

工程部

篇6：总包管理办法

为规范对总、分包单位的管理工作，明确总、分包单位现场应履行的主要职责，特制定总分包单位管理办法，请遵照执行。

总承包单位项目部组织架构与职责

第一条 总承包项目部组织架构及人员配置要求

（一）施工总承包工程和专业承（分）包工程

甘建建[2016]231号

1、建筑面积1万平方米以下的建筑工程或工程合同额5000万元以下的市政工程应配备项目负责人、施工员、质量员、安全员等各1人。

2、建筑面积1万～5万平方米的建筑工程或工程合同额5000万～1亿元的市政工程应配备项目负责人、技术质量负责人、安全生产负责人、施工员、质量员、安全员、资料员、材料员等各1人。其中技术质量负责人须具有相关专业的工程类中级以上职称。

3、建筑面积5万平方米及以上的建筑工程或工程合同额1亿元及以上的市政工程应配备项目负责人1人、技术质量负责人1人、安全生产负责人1人、施工员2人、质量员2人、安全员2人、资料员1人、材料员1人。其中技术质量负责人须具有相关专业的工程类高级职称。

建筑面积在10万平方米以上建筑工程或工程合同额在1.5亿元以上的市政工程，每增加5万平方米或工程合同额每增加5000万元，施工员、质量员应各增加1人。

（二）项目经理不能兼任；

（三）专业人员的配置符合项目特点；

（四）不能自行更换项目部主要人员，保持工作连续性；

（五）中标单位要提供能体现对项目部管理力度的责任状及检查管理制度；

（六）项目经理、项目总工需通过业主项目部面试，方可上

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岗，且业主有权对不称职的项目部人员（包括项目经理）予以撤换。

第二条 总承包单位主要职责

(一)合同履约职责——将履约及承诺落实到位，并结合总承包单位自身管理要求，制定现场管理细则，形成本项目总承包管理全过程责任体系；

(二)现场组织职责——总承包单位项目部对项目现场按照监理审批的施工组织设计进行全面安排，协调各分包、厂家的工序配合，做好内、外部工序移交工作，提供总承包服务；

(三)现场管理职责——编制包含各分包及厂家内容在内的施工组织设计，负责落实完成项目安全、质量、进度、技术、信息化等方面的目标，形成覆盖全现场的施工组织管理核心，统一接受业主、监理的管理，参加监理例会，以及业主组织召开的各项协调会议；

(四)设计反馈职责——反馈施工合理化建议，反馈专业工序之间综合优化建议；

(五)接受相关政府机构检查——建立机制，积极对应，接受指导，促进工作。

阶段管理

第三条 开工阶段总承包职责

(一)及时提交满足业主工程策划需求，并且经技术负责人

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及监理签认的施工组织设计；

(二)主动与属地管理部门建立联系，形成受检体系，保证施工符合要求；

(三)组建符合合同及项目要求的总承包项目部，并将人员到位情况、组织架构表及联络方式报业主及监理；

(四)在入场前做好备料等工作，按照业主计划时间和品质标准，完成现场围挡、安全防护、临水临电、暂设用房，消防、道路等施工准备；

(五)提交满足合同要求的总控制进度计划，做好各专项施工方案准备，明确各项管理目标，配合业主、监理、设计单位切实做好图纸审核交底工作。

第四条 施工阶段总承包职责(一)工序实施

做好各工序启动前的准备工作，施工前务必进行安全、技术交底，严格执行工序样板先行制度，杜绝未经业主、监理验收合格便全面实施的行为发生；严格执行业主方工程检查管理办法，做好日常自检自改工作；

(二)施工人员组织

按照施工组织计划按时按量组织施工人员的进场登记、安全教育、技术交底、生产布置、生活安排直至退场。期内，要做好所在地证件的办理，节假日、麦收期间劳动力稳定工作以及农民工的工资保证工作；

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(三)施工机械组织

按照施工组织计划按时按量按规格协调各方施工机械的进场、安全验收、安全技术交底、生产布置、定期检查直至退场。期内，要做好现场各方的统一调度使用，使现场形成总承包管理的高效施工机械体系；

(四)施工材料组织

按照施工组织计划按时按量协调各方材料进场存放及保护条件，设置封样室，做好材料封样工作；应与业主、监理做好进场材料的验收、复试工作，做好相关台账记录；

(五)重视纠偏管理

当安全、质量等出现问题时一定要纠偏，杜绝带病工作，严禁触犯质量红线行为发生；对工期出现的滞后要及时调整并采取措施在合理期限内追回。

第五条 竣工、移交阶段总承包职责

(一)进入竣工阶段之前，将现场各项条件的具备情况全面分析，当有问题时应提前分析原因，制定措施，及时向监理、业主汇报；

(二)配合业主牵头组织落实大市政的接入工作；(三)在正式验收前，按照同等标准，分系统、分区域做好自检自验，严格执行业主方联合分户验收管理制度，确保交付评估到达业主要求；

(四)编制工程验收计划，配合业主牵头组织进行规划验收、4 / 14

质量验收、消防验收、人防验收、环保节能验收等各项验收，做好相应各种手续的准备及整改工作；

(五)对施工现场进行全面清理及成品保护，并按业主要求完善移交工作。

目标管理 第一节 安全管理

第六条 安全管理中的总承包职责

(一)对所有现场的安全工作负责，统一对应属地管理；严格遵守当地消防、安全相关政府机构的管理要求；

(二)制定现场安全管理办法，建立健全现场的安全管理体系，将各参建单位的安全工作纳入统一管理，并负责将属地管理、业主、监理的安全要求贯彻到各参建单位；

(三)切实做好大型机械设备安装、日常使用及维护，脚手架搭设，基坑支护及监测等重大安全隐患的实施、管控工作；

(四)进场首先进行安全防护，备齐安全用具；

(五)每天施工前，每道工序开始前，首先落实安全工作，经检查合格后方可启动；

(六)动火作业必须办理动火证，设看火人员，配齐灭火设备，易燃易爆物专门存放。

第七条 安全管理中的各阶段要求

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(一)施工准备阶段

1)总承包项目部应根据招标文件中安全文明要求，在施工组织设计中针对现场核查的情况编制专门的安全文明施工措施，报监理、业主评审，审核通过后方可进行施工；

2)在工程开工前，总包单位及分包单位应将相关的安全生产许可证资质及相关特种作业人员的上岗证及时上报监理单位，合格后方可同意工程开工。

(二)施工阶段

1)施工单位在施工前对施工人员依据已经批准的施工组织设计进行交底，组织所需的安全防护材料、设备进场并向监理报验；

2)开展日常检查和定期检查、总结。主要内容有： a)负责组建安全文明施工组织机构与保证体系、安全管理责任制、安全教育与检查制度、专项安全文明施工方案；自查特种作业人员持证上岗情况、机械设备安监是否符合有关法规、规范和标准要求；

b)自查开挖与支护、桩基施工、塔吊及电梯安拆、脚手架、施工临时用电等安全技术措施的落实情况；

c)安监人员应每天巡视检查施工现场，每周至少组织一次对施工现场的全面检查；

d)自查现场及生活区的安全、卫生、消防、保卫等工作； e)定期组织安全文明施工检查活动及召开安全文明施工总结会议，对发现的问题及时协调配合处理；

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f)对现场巡视和检查中发现不符合规定要求的，及时整改或限期整改；

3)应参与监理单位组织的各种安全环保现场检查活动及会议，对业主、监理提出的问题落实整改；

4)总包单位、分包单位在施工期间及时组织对参建各方进行安全教育、安全及文明施工交底。

(三)安全事故处理

当现场出现安全事故时，施工单位应按照国务院《生产安全事故报告和调查处理条例》及地方安监局的有关规定立即采取急救处理措施，并保护好事故现场，及时通知监理、业主单位。

第二节 质量管理

第八条 质量管理中的总承包职责

(一)按照合同约定，在施工组织设计中设立质量目标，编制技术措施，建立健全现场的质量保证体系，对工程整体质量负责；

(二)各工序实行施工样板先行制，经监理通过后，方可全面实施；对于重点工序样板，需经业主通过后，方可实施；

(三)对主体施工、二次结构施工、装饰工程施工等质量通病必须编制有效的防范措施，报监理审批；

(四)通过自检、互检、交接检等手段，切实做好工序移交工作；

(五)应建立内部上岗培训制度；

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(六)负责将属地管理、业主、监理的质量检查要求贯彻到各参建单位；

(七)出现质量问题，必须召开现场分析会；

(八)统一进行成品保护工作，并监督分包对其他单位成品的保护；

第九条 质量管理中的各阶段要求(一)启动工程质量管理工作

对总承包单位项目部控制质量行为的要求与实施：

a)人员架构：项目部应配备一定数量的专业技术人员组成现场施工管理架构，如项目经理、土建工程师、电气工程师、给排水工程师、材料工程师以及各专业管理工程师等，负责工程施工中的质量控制；

b)工作流程：项目部应建立一套清晰明确的工作流程，负责工程施工过程中工程指令的传达与落实，特别是工程质量控制方面的工作，如技术交底、材料检验、工序交接验收、分部分项工程自检、竣工验收自检等；

c)施工配合：项目部应全力配合业主对工程施工顺序及质量的要求，配合施工现场业主、监理单位对工程质量的控制与整改要求；

d)制度服从：项目部应清楚业主制定的各种关于工程质量控制方面的制度并严格服从于执行，特别是审图、技术交底、样板制度、工序移交、材料管控、工程检查、以及联合分户验收等。

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(二)施工前准备阶段

1)项目开工前，配合业主、监理单位做好图纸会审，并形成施工图会审纪要；

2)切实做好与业主有关项目平面控制及高程控制坐标的移交工作，布设平面控制网和高程控制网，向监理单位提交控制网数据，并做好测量控制点的保护工作。

(三)设置封样室

1)材料供应方提供建筑材料样板，总承包单位项目部负责在现场设置封样室；

2)项目部在组织材料设备进场前，按照合同的规定并依照样板采购。材料进场时，配合业主、监理单位对进场的材料进行检验或见证取样方式进行抽检；对未经监理人员和业主验收或验收不合格的材料、构配件、设备，严禁进场；对于进场材料做好进场材料台帐；

3)为提高产品质量，明确使用材料、施工工艺及产品质量标准，对影响结构安全、使用功能、观感质量的重点部位实行样板引路制度。样板工程经监理单位、业主等相关部门联合验收合格后，方可大面积施工。

(四)施工过程质量监控

1)严格执行样板管理制度，按照样板进行工程施工。2)成立质量监督小组，严格执行工程标准做法、工程检查管理办法、红线管控办法等；

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3)对于隐蔽工程，必须经监理单位验收合格后，方可进行下道工序；

4)对施工过程中出现的质量问题、监理单位下达的监理通知，应立即整改或限期内整改完成；

(五)验收阶段

施工过程到工程竣工，总承包单位项目部应配合业主组织完成中间验收、分部验收、专项验收和竣工验收。

第三节 进度管理

第十条 进度管理中的总承包职责

(一)根据业主要求，在施工组织设计中设立总体进度计划，包括里程碑节点、阶段性重点，报监理、业主审批；

(二)建立健全现场的进度保证体系，将各参建单位的进度纳入统一控制体系对业主负责；

(三)及时向业主反馈对设计出图、材料设备选型的时间要求，便于业主协调；

(四)及时应对市场变化，储备资源确保进度按期完成；(五)对劳动力要预先落实，形成多地域劳动力基地；(六)对业主拨付的工程款，应做到专款专用，杜绝中途转移它用；

(七)总承包单位项目部应有专人落实各工序开始前的准备工作，控制不利因素，保证按时启动；

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(八)负责协调各分包的相互配合工作，创造为下道工序服务的和谐氛围；

(九)合理安排进度节奏，避免盲目抢工给安全、质量带来隐患；

(十)为保证工期，可向业主提出合理配合方案。第十一条 进度管理中的各阶段要求(一)计划编制

1)总承包单位项目部在开工前根据合同要求，应编制项目施工总进度计划，报监理单位审核其合理性及可行性，监理单位评审后报业主审核是否满足施工总控制进度计划；

2)总承包单位项目部根据审批通过的项目施工总进度计划，编制下一月的月度进度计划，报监理单位、业主审批。

(二)计划实施及检查

1)总承包单位项目部按照批准的施工进度计划组织施工； 2)在整个施工过程，项目部应确保施工人员投入和材料供应；

3)施工过程中，如出现进度延误，项目部应分析影响工期的原因（如设计变更、报批报建、气候、人力及物资资源），及时纠偏，拟定补救措施，报监理单位、业主。

第四节 技术管理

第十二条 总承包单位职责

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(一)在投标中，拿出先进、成熟、可靠的施工技术针对体现项目特点、解决难点做出承诺；

(二)通过进场设计交底会，理解设计理念，掌握设计参数，编制有对应措施的施工组织设计；

(三)向业主提出合理化建议，必要时共同研究开发“新技术、新材料、新工艺、新设备”等；

(四)了解同类项目的技术发展动态，对项目进行优化创新。

第五节 环保管理

第十三条 总承包单位职责

(一)接受属地环保管理并负责落实；(二)使用环保型施工机械；(三)使用环保型建筑材料；(四)实行封闭式施工。

第六节 风险管理

第十四条 总承包单位职责

(一)按规定确保农民工工资保证及时发放；(二)严格执行施工组织设计，发现隐患及时整改；(三)接受政府部门、监理管理，落实要求；(四)严格筛选劳务分包、材料商，多备渠道；(五)提高管理素质，合理安排现场施工生产。

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奖 惩

第十五条 总承包单位与各分包单位应严格履行职责，业主方项目管理部根据《工程管理达标考核标准——总承包单位》（见附件），对总承包单位进行全方位考核，分包单位可参照执行。考核时限为总承包单位进场至项目交付日止，每月一次；评分在45分（含）以上的单位，可纳入战略合作伙伴名录；评分在35分（含）至45分的单位，可继续参与集团开发项目；评分低于35分的单位，集团将在一定时期内不予合作。

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篇7：总包分包管理方案

总包与业主指定分包商的责任划分

业主及项目管理方要充分利用合同，三方共同签订管理协议，做为原承包合同的一部分，在前项合同招标前，在招标文件中约定相关的配合内容，并纳入报价范围；在分包招标时，在合同中规定需要缴纳此笔费用；在分包进场施工之前，召开专项协调会议，阐明双方的配合职责，分包队伍对总包的安全文明施工承诺，并缴纳一定金额的保证金，同时明确总包的要求，如果不能遵守，则予以罚款。

其次，建设单位授予总包单位对分包单位的质量管理的权限必须体现在工程款的控制上，分包队伍的进度款的支付要求总包签字，若总包不签字，坚决不予支付。总包必须对整个项目的安全、进度、质量负责。

二、总包对分包管理责任

（一）总包方的基本协调内容

1、施工电梯 各分包单位应每周一次以书面方式向总包责任方提供其下一周材料运输量，以便于总包责任方应根据工程的整体进度合理调配安排各施工电梯的运输工作。

2、塔吊

a、塔吊未拆除前时，总包责任方应主动了解各分包单位物资、设备、构件的重量、吊运时间，以便于合理安排塔吊工作量，充分利用塔吊的吊运、周转能力，及时将各分包单位的物资、设备、构件运往所在楼层。

b、塔吊拆除后，各分包单位若要吊运物资、构件，总包责任方应帮助各分包单位共同协商，考虑合适的吊装方案。

3、施工脚手架

在施工脚手架尚未拆除前，总包责任方有义务为各分包单位提供施工脚手架。在施工脚手架拆除后，各分包单位若要求总包责任方帮助搭设脚手架应在一周前以书面方式向总包责任方提出申请，以便于提前调配脚手材料进场搭设。

4、施工场地

各分包单位进场施工前，应向总包责任方提供其施工及构件堆放所需场地面积、部位，以便于总包责任方合理安排施工场地。对于临建设施由总包责任方统一规划，统一布置，各分包单位必须遵守总包责任方对现场场容场貌的管理，不得私自乱搭临建。

5、施工道路

总包责任方有义务合理安排各分包单位的施工顺序、设备、材料进场时间、车辆流量控制，以确保现场施工道路畅通。

6、施工用水

总包责任方在每个施工楼层开设供水龙头，以便于各分包单位用水方便。总包责任方有义务为分包单位提供高压水泵，高压水泵有专人管理。总包责任方在各楼层均安设分电箱，以确保各分包单位用电方便。

7、垃圾清理

各分包单位应做好各自的落手清工作，做到工完料尽场地清。废弃物与垃圾的处理按总包责任方的要求集中到指定地点统一处理。

（二）总包对分包管理总体措施

1、各分包编制出分包工程分部分项详细的施工组织设计，报请总包责任方审批，经同意后才能进行施工。

2、总包每周定期与分包单位召开一次协调会，解决生产过程中发生的问题和存在的困难。按总包方周计划要求检查分包每周工作完成情况及布置下周施工生产任务。

3、现场管理人员与分包管理人员，在施工高峰时，每天收工前开一次碰头会，协商解决当天及第二天生产过程中发生的问题，应由总包方负责解决的问题决不拖迟和延期。

4、施工过程中各类业务联系，除必须口头通知外，总包方均以书面指示书及时发给各分包执行。

5、各分包单位与总包方业务交往过程中，以业务联系单、备忘录等书面形式与总包责任方进行联系。由总包责任方解决的事应立即处理。

6、总包方接受业主、监理对总包方管理工作的指导性意见和要求，相互紧密合作，确保工程顺利进行。

7、总包方的会议协调安排

序号 会议名称 时间 地点 出席范围 负责 部门 资料 备注 1 总计划会 每月 一次 另定 总包方各部门负责人、分包负责人 内业技术组 月总分包计划文本 邀请业主代表及监理参加 2 工程 协调会 每周 一次 另定 分包代表、总包内业技术组、安监组 内业技术组 周计划协调纪要 邀请业主代表及监理参加 3 设计 协调会 每月 一次 另定 内业技术组 出图计划协调纪要 4 安全 巡视会 每月 一次 另定 分包负责人、总包方代表 质安部 巡视纪要 邀请业主代表及监理参加 5 技术 题会 随机 另定 待通知 内业技术组 专题纪要 邀请业主代表及监理参加

（三）总包方对安装工程分包分项的管理措施

1、进度计划的控制

a、按月计划对执行情况进行考核、评定。要求安装工程部分分包分项依据总工期，制订总的施工节点计划，在此基础上按月制订月度计划，其中必须有实物量及工日数，每月25日递交供总包方审核，总包方则按工程实际情况，编排指导性的节点计划和指令计划，统一协调，每周机电例会上对分包计划执行情况进行考核、评定。

b、要求安装制订阶段性施工收尾计划及建立日报表制度。在阶段工程完成之际，要求排出施工收尾计划，并通知总包方、监理、业主进行复检、核验。建立日报表制度，其需体现每天施工人数、内容、区域及落手清、安全文明生产等情况。

c、建立月报告制度 要求安装于每月25日递交月报表，其需详细反映材料、图纸送审及审批后材料进场完成情况，哪些需配合协调事宜，将影响工程进度的问题及设计悬而未决等内容，以专题发文及月报告形式报告总包方抄送业主。

2、施工技术管理

a、大型设备进场吊运、安装的技术论证及施工协调。大型设备进场吊运就位，涉及到建筑结构、加固措施、起吊技术等各方面专业。为此需汇同土建、机电对设备运输路线，设备吊机起吊方式，结构承重负载及加固措施召开专题协调会，明确各自职责，商讨技术方案，并亲临现场统一协调、督促，直至协调就位。

b、设备单机运转及系统调试 机电在设备、系统安装结束后，在条件具备下，将进行试运转及系统调试。总包方审核其调试方案及单机运转测试方案，并监控调试、运转全过程，确保设备及系统的正常开通。

c、组织安装单项工程调试及消防总联动调试。消防局对工程开业之前的消防验收是政府部门验收程序中的重要环节，因此，安装先进行有关消防联动的单机调试，如：煤气、通风的防排烟系统，正压送风系统、电器分项的消防弱电报警系统、应急广播系统、应急发电机系统切换、电梯应急迫降，对各相应系统的测试数据，分析、归纳并审核准确程度，在此基础上进行消防总联动调试，以满足消防验收，大楼竣工。

3、安装与土建之间的施工协调 a、土建结构浇混凝土之前，机电预埋管线与土建的配合协调。机电预埋线管，配合土建浇捣混凝土，往往施工工期短，安装要求高，因此，总包方在现场随时保持与土建联系，协调预埋管线安装时间及保证结构厚度，以使土建顺利进行。

b、土建结构施工时的协调工作 在结构施工时，机电也可同时穿插预埋管线管、预留孔洞施工，因此，应将矛盾在施工现场协调时解决。机电安装、敲凿洞、拆搭脚手及修补工作与土建的协调。机电安装施工时，由于业主设计变更，需重新敲、凿及拆搭脚手，安装完成后土建需做地坪及封洞修补工作。一方面土建向安装及时提交机房等施工现场面，另一方面，要求安装尽快完成安装返交土建修补，同时督促各安装减少返工，以免增加土建修补工作量。

c、安装与装饰的施工协调 机电安装与装饰在施工时存在工种搭接顺序矛盾，在土建结构、机电毛坯安装结束后，将进入装饰阶段。首先，分析审核机电装饰的施工计划，然后现场协调机电安装交装饰的时间，以及装饰返交机电安装洁具等时间，并做好吊平顶封板前的隐蔽工程验收，确保装饰施工。

4、施工总进度计划管理 a、施工前准备工作

1）落实有关施工人员精心做好图纸会审、设计交底等工作。

2）明确技术质量要求，结合现场具体情况及有关资料，编制施工方案及分项工程组织设计，满足不同阶段施工要求。

3）精心绘制各类管道综合布置图，明确各系统管道的标高位置，统一设置各系统管道的吊点支架，合理安排各系统管道安装的施工顺序，制定各系统管道按此顺序施工的“交通规则”，满足吊顶的最大高度，保证综合安装的质量。

4）对分包单位作好技术交底，落实施工工艺，明确施工程序。编制施工机具计划、劳动力计划，安排施工阶段进场等。

5）总包责任方对分包单位编制的施工组织设计或施工方案进行评审。b、结构施工阶段计划管理

1）工程在地下结构施工中，安装预埋管件和土建配合工作较为密切，主要为各种设备的基础埋件埋置、预埋配管等，同时进一步落实和检查设备预留孔洞的位置尺寸，并对土建的设备吊装预留孔洞的尺寸、预留吊点的埋设、楼板的负载予以检查确认，为今后设备顺利全面安装提供可靠的质量保证；当土建底板底层钢筋绑扎后，随即敷管配合；当土建拆模后，立即对预埋管、留孔位置进行疏通整理，发现堵塞及时处理。另外，要加强同土建联系，积极创造管道的施工条件。

2）随着结构升高，安排好总立管的安装。安装要在底层创造施工面，抓紧各层的风管、水管、电管的安装，尽早完成吊顶内的工作量，为精装饰开创作业面。

3）当主楼结构施工进行一个阶段后，安装要在标准层开展水、电、风施工，确定水、电、风、设备各工种统一标高位置，以“样板层引路”达到计划进度节点，确保总进度计划的实施。

c、基础装饰施工阶段计划管理。当主楼结构封顶后，管道、电气、空调、设备等安装工程逐步进入全面铺开，安装与土建、安装与装饰、安装与各专业施工单位大量的交叉施工的矛盾尤为突出。因此，总包责任方管理的重点就是及时做好各分包单位安装工程负责人和各专业施工人员之间的横向协调联系工作，合理解决施工先后顺序，确定施工合理搭接，充分利用空间做到既能保证工程进度，又有确保安全质量和产品保护。

d、精装饰施工阶段计划管理。此时，安装已进入总体和设备调试阶段，各类管道经过分系统，分区域泵水，清洗试压；电气变配电工程进行调试送电，按总调试方案的顺序对设备落实系统调试和试运转，使其功能上达到设计要求。同时，应做好试压、送电、机械运转等记录，做到资料齐全不漏，分系统向业主代表办理好竣工验收交付手续。

三、分包对总包管理的配合义务

（一）进入现场施工的必备条件

1、提交由业主确认为指定分包商的证明文件： a、分包工程的投标书及投标过程情况说明。

b、中标通知书（或具有同等效力的暂行施工协议）。c、指定分包商的经营范围及资质等级证书复印件。

2、提交分包工程的“施工组织设计方案”： a、施工方案简介。

b、分包工程施工进度计划。c、主要技术措施方案。d、质量保证措施。e、安全保证措施。

f、材料设备进场计划。g、劳动力进场计划。h、做到有方案再施工。i、提供分包商施工简历。J、提供分包商施工组织体系简况

3、按合同规定做好分包工程保险等事宜。

（二）分包工程的施工质量过程控制要点

1、提供本分包工程的质量、计划编制书。接受总包责任方的指导。

2、认真做好本分包工程的验收交付。

（三）分包工程的进度控制要点

1、编制本分包工程施工进度计划，并报总包方批准。

2、执行月报制度

1）按月向总包责任方报告本分包工程的执行情况。2）提交月度施工作业计划。

3）提交各种资源与进度配合调度状况。

2、做好协调配合工作

1）参加有关分包工作协调会议，积极参与对总工期的协调。2）及时根据总包责任方工作安排作出进度的调整计划。3）在进度上有重大提前及延误应及时向总包责任方报告。

4）分包在施工过程中向总包责任方提出的建议，要求总包责任方及时回复和解决。

（四）有关安全、消防、现场标准化管理等工作

1、遵守各种安全生产规程与规定 1）签订各种安全生产规程与规定。2）签订本分包工程的安全协议书。

3）完善和健全安全管理各种台帐，强化安全管理软件资料工作。

4）开展安全教育工作，做好分部（分项）工程技术安全交底工作。特殊工种必须持证上岗。

5）接受总包责任方的安全监控，参与工地的安全检查工作，并落实整改事宜。6）发生重大伤亡事故的应及时向总包责任方报告。

2、做好消防与治安管理工作 1）开展消防与治安的教育工作。2）配合总承包做好治安管理工作。3）严格执行动火申报制度。

3、做好现场标准化管理工作

1）按总包责任方要求做好场容场貌管理工作，建筑材料设备划区域整齐堆放，施工区域内“工完料尽场地清”。

2）遵守文明施工的有关规定，维护安全防护设施的完好。3）保持工地卫生、文明，努力做好宿舍卫生工作。

（五）指定分包商必须满足业主与总包方所签的合约要求，在工期、质量、安全、现场文明施工等方面接受总包责任方的管理。

附：总包方对各分包的管理实施办法。

1、指定分包商进场物资管理办法 1）总包责任方对进场物资的管理由专人负责。各指定分包商应指定对口管理人员参与进场物资的管理工作。2）指定分包商提供设备、材料进场的总计划，并按月提供月度计划，以期能够使总包责任方统一协调与安排。3）进场物资的流转程序：各种进场物资必须在10天前向总包责任方提出申请，具体写明进场物资的名称、数量、规格及所占场地面积，待总包责任方批复后再执行。4）物资进场后，须24小时内及时疏散至地面。5）各指定分包商应落实专人对进场物资予以保管，并注意对产品进行保护，防止失窃与损坏，尤其对小件贵重物资及易燃物品重点进行保管。6）指定分包商应做好废弃物的处置工作，有责任每日做好落手清工作，做到“工完料尽场地清”。废弃物与垃圾应按总包责任方的场布要求集中到指定地点统一处理。

2、指定分包商劳动力管理办法 1）指定分包商应将进入现场的施工人员名单及照片向总包责任方申报。2）须提供劳务人员的三证复印件（身份证、务工证、健康证）及特殊工种的相应操作证及上岗证。3）指定分包商应专人管理外来劳动力的使用，开展必要的消防与治安方面的教育工作。4）所有进入现场的施工人员应接受政府职能部门的有关监督检查工作，违反规定者应由指定分包商承担有关责任。6）各指定分包商有责任约束所属员工遵守政府部门发布的有关政府、法令、法规及施工现场的各项有关规定，确保现场文明施工有序地进行。

篇8：总包建设项目过程控制管理

工程施工特点为: 工期要求紧,质量要求高( 部优工程要求) , 地处东北地区,冬期作业多。

1做好招投标及合同谈判工作是项目成功的关键

由于本项目工期较紧,在正式招投标手续办理前,项目已经破土动工。后因为图纸变动等原因,业主前后提供了多个版本的工程量清单,又因为业主成本意识强,压价过重,使得用于招标的清单无法通过政府造价站审核,因此业主重新修改清单,造成清单上的工程量同实际工程量不符,并且缺项现象严重,工作范围不清晰,因此在施工当中,多次协调。因业主使用旧版标准合同, 使得施工总包合同在签订后仍然迟迟无法备案,导致一系列后续工作无法展开。

建议在今后项目中,合同谈判使用国家的标准示范文本,投标报价严格按照工程量清单进行,工作范围明确,避免扯皮现象。

2量价分离是成本管理的关键

建筑企业与单位总包部签订目标责任成本时,是以管理费率下浮的形式下达,但是在建筑企业转型升级的今天,这种成本管理方式显得极其粗放,与公司精细化管理的要求不相符。

量价分离是住建部积极推行的管理模式,是公司实现精细化管理的重要路径,以量价分离模式推行的成本管理,是建立量和价两条成本控制线。通过量的指标来进行施工消耗量及采购、分包量的控制; 通过价的指标,实现对采购、分包价的指导。

3做好分包队伍的选择,可以事半功倍

本项目的框架结构部分、钢结构厂房部分、混凝土供应这几项关键施工部位及主材供应分别由实力较强的业务队伍完成,给予总包部大力支持。在项目施工前策划主要材料采购供应计划。

6万余立方米混凝土作为现场使用的主材,寻找当地服务质量好,有实力的商混公司,协商其单位的一条生产线专门保质保量的供应现场混凝土,在混凝土供应方面为项目按期完成争取了宝贵的时间。

钢结构加工方面,集中我单位专业的钢结构制作与安装队伍,现场加工制作,形成制作安装流水作业,保证了钢结构的施工工期在计划工期内。

所以,好的项目管理班子和好的分包队伍是项目成功的关键。在分包时分包价格基本确定,施工成本控制较好。

4了解当地政策是项目成功的基础

由于在开工前对当地许多政策了解不够,造成具体执行时, 出现很多困难。例如,当地的安全文明施工费由业主在工程开工前直接拨付到建设局指定账户,再由建设局安监站根据现场安全标准化检查的评分情况,拨付安全费用。由于业主资金不到位, 造成安全费用必须从分部分项工程费等实体费用中支出。资金保障不到位,对安全管理体系的正常运行造成许多不利影响。所以建议项目开工前要对当地政策做充分的了解,以便工程在资金等方面能顺利进行。

5完善的例会制度是实现项目顺利沟通的前提

建立例会制度。首先,每天下午下班后坚持召开现场碰头会,将当天的工作内容和计划执行情况、第二天的工作计划、工作当中遇到需要总包协调的问题全部通过每日例会进行协调沟通。 除日例会外,每周日总包单位和分包单位以及监理公司进行联合检查,周一召开监理例会,对施工现场所有的技术、质量、安全问题进行解决。现场协调做到问题处理基本不过夜,杜绝现场推诿扯皮。

完善的例会制度对总包部项目管理工作有着很大的帮助。

6业主的支持保证了良好的施工外部环境

总包部与业主的关系总的来说还是比较融洽,良好的施工现场外部环境也得益于业主的支持。业主在现场成立工程指挥部, 并有生产人员常驻现场,对现场与图纸之间的问题及时解决处理,为项目建设服务一线,为项目建设提供了有力的保障。

作为总包单位,出现问题站在业主角度,为业主的投产运营提出可行性建议。所以做好与业主的关系,是保证施工顺利进展的重要条件。

7集中采购是降低成本的主要措施

建筑施工中大宗材料主要为钢筋、混凝土。为了更好的控制成本,总包部进行了大宗物资的集中采购。钢材和混凝土由总包部集中采购。对钢材等进行了招标,面对社会公开招标,并在公司纪检监察部的监督下,组织开标。混凝土的使用,采用我单位有现场供应经验的混凝土供应专业队伍供应。其他大宗材料通过了招投标的手段,在保证质量的前提下,直接降低了材料费的采购成本。

8采取创新管理手段有效解决劳务管理难题

建筑施工企业的劳务管理一直是困扰施工企业的一个难题。 因劳务分包带来的风险屡见不鲜。

例如:工程质量不合格、工程进度严重滞后、劳务纠纷等问题频频发生,这就要求我们建筑企业必须高度重视采取措施,做好劳务管理。

劳务队伍的管理。首先,使用我单位劳务队伍名录中的合格劳务队伍;其次,劳务费的发放集中管理制度,根据出勤情况,劳务队伍确定报酬量,总包统一管理,避免劳务纠纷;再有,利用工程空闲时间组织劳务人员学习安全技术知识,提高劳务技术水平。

9 “建楼育人”,当好管理人才孵化器

总包部建立了导师带徒、岗位见习项目人才培养机制,为公司提供项目人才储备。

通过:1)班子建设:讲团结,形成合力,倡导发挥好大雁领航、机车驱动的引领作用;2)骨干磨砺:讲担当,尽职履责,倡导发挥好团队力量、钉子精神的带动作用;3)青年培养:讲成效,导师带培,倡导发挥好“青春在重点工程闪光”的示范作用。

许多年轻人经过了该项目的锻炼和培养,取得了可喜的进步,如今在其他项目中已经担当起中流砥柱的作用。

10结语