企业党组织机构设置（通用14篇）
篇1：企业党组织机构设置
三、企 业 组 织 机 构 框 图
董事会
总经理
总工程师总经济师总会计师综合办公室第一机械施工分公司财务室第二机械施工分公司经营科第三机械施工分公司
工程技术科第四机械施工分公司人事劳资科电箱厂质量安全科运输分公司保卫行政科爬升脚手分公司材料科基础分公司
篇2：企业党组织机构设置
从以上可以看出，组织架构是为了承接企业战略，企业在不同阶段有不同的战略侧重点，同时随着企业战略重点的变化，组织结构也随之变化，而企业战略重点的变化也是因为市场的变化，
企业组织架构有不同的模式，每个企业也有自己的特色，企业在不同发展阶段也有不同的组织架构模式和特色，这里我们不一一探讨各种组织模式，我们看一下组织架构设置中一些基本原则。
一是组织架构承接企业战略。企业战略不同，组织架构的模式和职能也不同，一定程度上体现了目标管理的组织架构;
二是精简、高效原则。不要设很多部门，部门多了，经理阶层自然就多了，经理阶层多了，很多事情没有也就有了。当然也要考虑企业的现实和特殊情况。
三是组织架构很好的响应市场和客户需求。组织架构设计时，一定要考虑如何才能更快的响应市场和客户的需求，组织内部分工明确，同时沟通协调信息传递顺畅及时，尽量避免多部门同时接触同一客户;
四是组织架构考虑管理单位和内控的要求。比如上市公司要有完善的公司治理结构，中央企业要考虑《中央企业全面风险管理指引》的要求，银行要考虑《商业银行内部控制指引》等。
篇3：电网企业组织机构的扁平化设置
扁平化管理相对我国电网陈旧的层层结构管理而言。当下, 绝大部分市级供电系统在生产、管理、销售模式通常多使用分级别分区域的相似于金字塔式的管理模式。省市级供电企业董事长 (总经理) 和管理集团位于金字塔顶端, 他们的指令通过一级一级的管理层, 最终传达到执行者;基层的信息也是通过一层一层的筛选, 最后传达奥区县镇级电网企业。但是扁平化管理不一样, 它是增加幅度, 而不是增加管理层次, 如此一来, 我们便将金字塔状压缩成了扁平状, 这样的组织形式也就是扁平化管理。
一般情况下, 金字塔式以及扁平式是共同存在的, 然而伴随电力企业的迅猛发展, 科技水平越来越高, 标准也越发严格, 生产营销设备数量激增, 尤其是在生产营销部分, 专业化、集约化、精细化管理的进程加快, 再加上人们对电能质量也越来越有要求, 扁平化管理越来越呈现出不可替代的优势, 金字塔式的管理已望尘莫及, 越来越多地供电企业开始选择扁平化管理。
1 组织扁平化的先进性
(1) 对生产营销资源进行了整合。首先是对人力资源整合, 使人力资源实现优化配置。
(2) 扁平化管理更加高效。层次更少, 使信息的传递更加准确, 从而极大提高竞争力。
(3) 资金运转更灵活。由于企业部门实行集中管理, 必然节约了运转和制作的花费, 减掉了平时中间环节里的泡沫水分。
(4) 有利于执行精细化管理和精细标准化和扁平化管理后使、装备水平和管理队伍水平得到充分提高, 这样就为标准化和精细化管理奠定了执行的基础。
2 当前电网企业管理方面的一些弊端
2.1 未建立精简高效的组织架构
我国大部分的电网企业, 目前还没有实现企业的所有权与经营权的完全分离, 组织机构较为臃肿, 职责不清, 政出多门, 协调困难, 人浮于事, 不高。以往的科层制等级架构为金字塔式, 这样的结构不能有效的调动员工积极性和创造性, 也不利于信息共享与组织分工。
2.2 缺乏高素质人才
我国的素质教育向来是重理论轻实践, 在人才培养方面, 也是重学校教育而轻企业教育, 企业在用人时也是“重使用轻培养”。另一方面, 很多企业员工的自身素质有待进一步提高。
2.3 信息技术应用层次不高
在信息化革命开始之初, 所有的企业都认为其是企业制胜的关键, 然而随着时间的发展, 信息技术日新月异, 如同水、电等原材料一样, 成为企业生存发展的必需品。但是就目前而言, 我国大多数的大中型企业还没有将信息化建设纳入企业的核心业务里面, 信息化水平与经济发展水平不相适应。而另一方面, 企业管理层没有真正掌握基层组织单位的实际情况, 造成决策失偏, 电网企业已经进入了发展的停滞期。
2.4 监管出现瓶颈
近十年, 随着经济的高速发展, 电网企业持续加大投资, 无论是供电量、员工人数、资产规模等都发生了翻天复地的变化, 以南方某发达地区的某区县局为例, 从2006——2012年的七年间, 电网资产规模以及人员数量增长了135%, 45%。生产、营销等主营业务量的增加使基层业务激增, 同时指标接近国际先进供电企业的过程中出现了工作质量要求的大幅提升, 基层的活力不足, 工作质量的监管存在问题。
3 扁平化管理在企业组织机构中的应用
3.1 精简机构设置
在《中国南方电网中长期发展战略》里面, 对地市供电局以及县区供电局进行了定位, 以此为依据, 我们可以考虑对企业组织结构进行改革, 适当提升原有的人力资源管理、物资采购以及财物等的管理职能, 提高管理效率, 与此同时, 降低部门与部门之间的协调成本, 确保基层单位能够有足够的精力操作运营以及为客户服务, 减轻不必要工作的干扰, 为供电局的各项核心业务的开展保驾护航。
3.2 要对企业的管理流程进行梳理、整合
对精简管理层级, 消除只突出了“信息中转站”功能的中间管理层。所以公司在改进完善过程中要合理设置, 减少企业运转的形式, 合理分配权力职责, 从而达到快速、精简。要全方面考虑、编制完善方案的基础上, 找到准确的切入点, 慢慢实现公司的扁平化管理。
3.3 要合理放权与控制, 打造协作团队
分权管理成为当下机构高效发展的特有的普遍趋势, 流程的减少, 从而使整个企业运转更流畅, 这就要求授权。让下属受到限制少, 而达到真正的扁平化。同时, 又要注意对权力的使用, 这就需要团队团结合作的力量。放权是为了让员工更努力更主动, 一定程度参与决策权和建议权, 必须想尽一切办法去激励、去培养。
3.4 信息化是基础
组织结构扁平化应以计算机网络技术为支撑。团队成员工作共享、团队之间信息交流、团队与上下层沟通都可通过使用E-mail、OA系统、MIS系统等现代网络技术与工具进行沟通, 在提高工作效率的同时, 大大增加管理幅度。目前, 在电力企业建设当中, 系统化网络建设以及数字化电厂建设较为普遍, 确保了电力企业能够运用先进的计算机管理手段, 将物流、计划流以及资金流进行有序且高效的整合, 从而让决策更明确, 将扁平化管理的“潜能”发挥到最大, 以此来提升电力企业的竞争力和经济效益。
4 结束语
以上所述, 一家企业在管和在组织管理过程中所用扁平化管理是一个系统工程, 是对企业运转流程的再管理, 随着时代进步和现代物流的快速发展, 扁平化管理的模式将会更大力度的推进电网企业技术和管理的进步, 提高企业的执行力以及专业整合度, 提高供电检修的效率, 增强供电可靠性。
摘要：尽管现代企业的变革各有侧重, 方法也不尽相同, 但通过对目前西方企业的组织变革进行分析, 可发现正呈现出一种共同的趋势:曾普遍采用的科层制组织模式正在被新型的扁平化组织模式所逐步取代。本文就此对电网企业组织机构的扁平化设置进行了相关探讨。
关键词：扁平化设置,电网企业,高效
参考文献
[1]郑旭峰.创新管理模式助推企业健康发展——贵州开阳化工有限公司推行扁平化管理纪实[J].商情, 2013 (49) .282.
[2]武百忠, 孙青梅.扁平化管理模式运行实证研究[J].环渤海经济瞭望, 2010 (06) .
篇4：企业的组织机构模式选择
关键词：组织设计；组织模式；组织评价；斯隆模型；模拟分权制
中图分类号：F715 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2012）15-0141-03
组织机构是组织内部分工和协作的基本形式和框架，是组织内部汇报关系、业务流程和管理制度的逻辑关系。在组织理论的发展上有三个关键时期。第一阶段是马克思·韦伯、亨利·法约尔的行政组织理论为依据的古典组织理论，强调刚性结构；第二阶段是以行为科学为理论依据的近代组织理论，强调的是人的因素；第三个阶段是以权变管理理论为依据的现代组织理论，既吸收了各种组织理论的有益成果，又强调了应按照企业内外部条件变化而灵活地进行组织设计。
组织机构设计，目前主要基于三个方面：一是以工作和任务为中心来设计组织机构模式；二是以成果为中心来设计组织机构模式；三是以关系为中心来设计组织机构模式。组织机构模式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制。
1 几种组织机构模式的特点和适应性介绍
1.1 直线制
直线制是一种最早也是最简单的组织机构模式。它的特点是企业行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令。上级不另设职能机构，一切管理职能都有行政主管自己执行。它的优点是结构简单，权责分明，命令统一。他的缺点是要求行政主管具备全面的专业知识，所有的管理职能都集中在最高主管一人身上。直线制通常适用于规模较小，生产技术相对简单的小型企业和企业的起步阶段。
1.2 直线职能制
直线职能制也叫生产区域制或直线参谋制，它吸收了直线制和职能制的优点。这种组织机构模式，将企业管理机构和人员划分为二类。一类是直线领导机构及人员，按统一命令对各级组织行使指挥权；一类是职能机构和人员，按专业化原则行使各项管理职能。直线领导机构和人员对下属单位负全责，职能机构只对下属单位具有工作指导权，没有指挥权。它的优点是既发挥了集中指挥统一管理的优势，又有利于发挥各专业化职能，促进管理精细化水平提升；缺点是职能部门都需要向直接领导汇报，协作和配合性差，直线领导负担较重，组织效率不高。
1.3 事业部制
也被称为“斯隆模型”，是一种高层集权下的分权管理体制。总部只保留人事决策、预算控制和监督权，按产品或地域成立的事业部自主经营、自负盈亏。事业部没有较完整的职能机构。它的优点是实现集权下的分权管理，有利于高层的决策和各事业部的经营，组织结构兼具稳定性和适应性；缺点是增加管理层级，管理成本增加。事业部制适应于产品多元化、市场环境变化较快的大型企业。
1.4 模拟分权制
介入直线职能制和事业部制之间的一种组织结构。因生产工艺之间的连续性，很难实现真正的独立经营，只能实现模拟经营，按内部价格进行核算。优点是有利于调动各单位生产积极性，解决规模较大不易管理的问题；缺点是不容易明确任务，考核困难，在信息沟通和决策上存在明显缺陷。
2 如何选择最佳的组织机构模式
首先，分析组织结构的影响因素。影响企业组织的因素很多，主要有以下两个方面：一是企业环境，企业面临的环境复杂多变，则需要赋予下属更多的自主权，通常选择相对灵活的职能制、事业部制和矩阵制；企业面临的环境比较稳定，通常权利向上集中，下属更多的需要执行力，通常选择直线制等比较稳定的组织结构。实行程序化或规模化管理。二是企业规模。一般而言，企业规模小，管理链条应较短，沟通较为顺畅，管理较为集中，选择直线制组织机构模式；企业规模大，管理比较复杂，需要设置更多的职能机构或事业部，通常选择职能制或事业部的组织机构模式。
其次，根据所选的组织机构模式，将企业划分为不同的，相对独立的部门，并为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。
再次，将各个部门组织起来，形成特定的组织结构。
最后，根据环境变化，不断地调整组织结构。
3 组织结构设计中常见的几类问题
3.1 职能制和直线职能制的混淆
在企业管理现实中，通常会出现不能很好区分职能制和直线职能制的特点，只是按照企业的理解来定义组织机构模式，在进行组织机构模式设计时，没有经过系统的分析，就根据企业的经营需要设置不同的部门，有的甚至不顾企业的规模、经营特点和内外部环境，就照搬照抄其他企业的做法，将职能制和直线职能制的管理模式相互混淆。
职能制和直线职能制最大的区别就是，职能制的企业所设置的职能结构不仅有管理权限，同时也有部门的决策权和指挥权；而直线职能制企业所设置的职能机构通常只具备协助管理的权限，对于下属单位没有指挥权。
目前，在大中型企业中广泛采用的是直线职能制，既决策权利高度集中，同时又发挥专业化优势，提升精细化管理化水平。
3.2 矩阵制管理模式下的项目经理权限过于集中
矩阵制的管理模式从管理理论上说，项目组成员通常更多接受所在部门的管理，个人成长、薪酬福利主要由关系所在部门管理，项目经理往往只有考核权，由于管理权限不足，导致项目对项目组成员管理较为困难，缺少权威性。但是现实工作中，也同样存在项目经理权利过于集中的情况。
部门工程企业，因运作项目的需要，成立了许多项目部。项目人员的组成主要从其他单位抽调构成，项目经理对项目成员具有高度集中的管理权限，负责人员的考核、奖惩、薪酬、福利、考勤、劳动纪律等全面的管理权限，关系所在单位对项目组成员的管理逐渐趋于弱化，导致单位和个人双方都有意见。单位认为，员工到了项目部，管理权限逐渐缩小，管理越来越困难；员工本人却认为，单位对个人的关心不够，职称晋升、职务提升、学习培训等各种机会都流失了，个人在保险缴纳等方面还受到不同程度的损失。
而项目部只是个临时组织，一旦项目完成，在项目部的职务和优厚的待遇将随之结束，个人需要到新的项目或回原单位重新开始，以致于在项目工作期间，相对于其他同事，无论从成长还是发展方面都相对处于劣势。很多同志因此不愿意上项目，影响了公司项目的正常开展。
4 组织结构设计中的几点建议
4.1 稳定性和适应性相结合
一个企业的组织机构应保持相对的固定，随着内外部环境变化进行微调。组织应具有相对的稳定性，同时还需要具有一定的弹性。需要在组织中建立明确的指挥系统，责权关系和规章制度，同时组织还需要具有内在的自动调节机制。
4.2 保证组织的有效管理幅度
企业应根据自己的经营范围和企业规模，充分考虑领导人的有效管理幅度，既不能出现机构冗员，人浮于事的现象，也不要让领导每天焦头烂额，疲于应付的局面。应该因需设岗，因岗选人，将合格的人员放到合适的岗位上，按照有效管理幅度的原则进行组织机构设计。
4.3 重视组织结构设计评价环节
企业完成了组织机构设计后，应选取一定的时间，从管理流程、员工绩效、沟通效率、管理幅度等多个方面对企业组织机构进行评价，以检验组织机构模式的适应性，并及时发现问题，为今后的组织机构调整和变革做好信息收集。
参考文献
[1] 李剑．员工管理[M]．企业管理出版社，2005（第2
版）．
[2] 金延平．人力资源管理[M]．东北财经大学出版社，2003.
[3] （美）劳伦斯?克雷曼．人力资源管理[M]．机械工业出版社，1999．
[4] 余凯成．人力资源开发与管理[M]．企业管理出版社，1997．
篇5：企业党组织机构设置
（一）拟办企业法定代表人签署的申请书；分公司申请申办《医疗器械经营企业许可证》，应提供上级法人单位出具的申请书，并加盖公章。
（二）《医疗器械经营企业许可证申请表》。
（三）工商行政管理部门出具的企业名称预先核准证明文件或加盖企业公章的《营业执照》正副本复印件。
（四）拟办企业法定代表人和企业负责人、质量管理人无《医疗器械监督管理条例》第38条、第39条规定情形的书面说明（企业法定代表人和企业负责人、质量管理人签字）。
(五)拟办企业法人、企业负责人、质量管理人、质量管理机构负责人及售后服务机构负责人的个人简历、身份证、学历或者职称证明复印件及未兼职证明。(六)拟办企业组织机构与职能（包括组织机构职能框图、企业质量管理及售后服务人员情况表）。
(七)拟办企业注册地址、仓库地址的地理位置图、平面布局图（注明具体位置、功能布局、三色五区设置、面积等情况）、房屋产权证明（或购房合同）及租赁协议复印件。
(八)拟办企业仓储设施设备及周边环境说明；角膜接触镜、助听器经营企业填报《角膜接触镜/助听器企业验配场所及设施设备情况表》。
（九）拟办企业产品质量管理制度文件目录。
（十）拟办企业经营范围及《拟经营医疗器械产品情况明细表》。
（十一）拟配置计算机管理信息系统情况。
（十二）企业质量管理人员在职在岗保证声明。
（十三）申报材料的真实性保证声明。
（十四）拟办企业法定代表人签署的办理《医疗器械经营企业许可证》相关手续人员的授权委托书；分公司申请《医疗器械经营企业许可证》，需提交上级法人公司的授权委托书。
（十五）市食品药品监督管理局请示及对经营企业现场验收标准评分表、现场审查报告。
（十六）市食品药品监督管理局认为需要提交的其他证明材料（市局留存）。注：
1、企业提供的各种证件的复印件应由市局受理审核人注明与原件一致，并签名、注明日期。
2、申报资料内容填写应真实、准确、完整、不得涂改。
篇6：企业环保组织机构情况及管理制度
公司环保组织机构情况及管理制度
一、企业环保组织机构图
副 组 长
副 组 长
副 组 长
副 组 长
成 员 成 员
成 员
成 员
成 员
成 员
1、责任和配置： 1.1组长：（总经理）：企业环保工作第一负责人，负责企业环保和治理工作。
1.2副组长（人力部）：负责企业环保工作的日常监督管理，负责环保相关信息搜索、培训、宣传及执行；保卫科负责厂区环境安全卫生的日常维护。
1.3副组长（生产部经理）：负责车间生产环境卫生的控制，负责车间用电
用水的控制。
1.4副组长（工程部）：负责相关环保设备设施的维护及正常运转。污水处理站负责污水处理相关设备的运行和维护。
1.5副组长（采购部）：负责污泥等固体、危险废弃物外运及无公害化处理及负责必要的环保设备的购置。
二、企业环境管理制度
1、建设单位设置专职的环境监督员，负责本公司的环境管理工作并健全相关环境管理制度，并在项目的运行期实施环境监控计划，应加强对环保处理设备的运行管理，确保污水、废气、噪声达标排放。作为企业的环境监督员，有如下的职责：
1.11协助领导组织推动本企业的环境保护工作，贯彻执行环境保护的法律、法规、规章、标准及其他要求；
1.12组织和协助相关部门制定或修订相关的环境保护规章制度和操
作规程，并对其贯彻执行情况进行监督检查；
1.13汇总和审查相关环保技术措施计划并督促有关部门或人员切实
执行；
1.14进行日常现场监督检查，发现问题及时协助解决，遇到特别环
境污染事件，有权责令停止排污或者消减排污量，并立即报告领导研究处理；
1.15指导部门的环境监督员工作，充分发挥部门环境监督员的作用；
1.16办理建设项目环境影响评价事项和“三同时”相关事项，参加环保设施验收和试运行工作；
1.17参加环境污染事件调查和处理工作；
1.18关部门研究解决本企业环境污染防治技术；
篇7：企业党组织机构设置
组织机构： 经理-----------------员工
岗位： 经理（质检）----销售（库管）
人 员 职 责
经理职责：
一、教育和培训员工树立质量第一意识。
二、督促员工按《兽药经营质量管理规范》和企业质量管理规定文件及岗位职责认真负责的做好本职工作，保证经营产品的质量。
三、对首营企业、首营品种的审核检验工作及兽药入库的检验工作。
四、负责对本单位购入兽药产品进行检验。
五、做好兽药质量验收记录并做好管理档案的归档工作。
六、必须坚持实事求是的原则，记录、报告应完整、真实、可靠，不得弄虚作假。员工职责：
一、遵守国家法律、法规，遵守企业的规章制度。
二、维护企业的形象和信誉，不得有损害企业信誉的行为。
篇8：论企业组织机构的岗位设计
企业由部门与岗位组成, 岗位的设计是为企业的发展而服务的, 因此, 岗位设置必须遵循企业的战略导向和企业的经营目标, 这或许就是所谓的因事设岗原则, 包括客户导向原则、岗位数量最少原则、规范化原则等等。而影响岗位设置的因素除了战略、盈利模式、管控模式, 甚至包括信息技术、通讯手段。
根据科斯的交易费用理论, 企业这种组织形式使得生产要素的交易内部化, 其减少了交易成本, 或者说因为提高了效率或专业化, 企业才得以存在。而企业所有的经营活动都围绕着追求企业价值的最大化的目标。因此, 岗位设置的首要目标便是提高效率。而这种提高效率是以专业化为手段的。
一般来说, 随着企业规模的扩大, 其行政管理费用也随之增加。这种行政管理费用可以分解为两方面, 一个方面是为提高工作效率而产生的协调费用;另一方面是为控制风险而产生的管理费用。
岗位设计最具现实意义的方法就是工业工程 (IndustrialE-Ngineering) 所阐明的基本理论和基本方法。著名的工业工程专家P·希克斯博士指出:“工业工程的目标就是设计一个生产系统及该系统的控制方法, 使它以最低的成本, 生产具有特定质量水平的某种或几种产品, 并且这种生产必须是在保证工人和最终用户的健康和安全的条件下进行。”上述理论说明工业工程的目标就是使生产系统投入的要素得到有效利用, 降低成本, 保证质量和安全, 提高生产率获得最佳效益。具体地讲, 就是通过研究、分析和评估, 对人机系统的每个组成部分进行设计、再设计, 再改善, 将各个组成部分恰当的组合起来构造成一个整体系统, 以实现生产要素合理配置优化运行, 保证以低成本、低消耗、安全、优质、准时、高效地完成生产任务, 最终达到预定的发展目标。
随着经济的发展, 不断改进工作岗位设计是企业发展的客观要求, 是保证企业社会或经济效益提高的重要手段。因此, 在进行岗位设计的过程中, 应注意将有关信息及时传送、反馈到各有关部门, 一边制定出更具科学性、系统性和可行性的组织发展规划, 采取积极有效的措施, 不断的改进岗位设计, 推进组织的变革和发展。
现在, 很多企业也在不断探索岗位设计的方法。如今许多企业都在推行一种柔性的岗位设计, 此种岗位设计模式使岗位的弹性和灵活性增大, 有助于员工根据自己的实际情况, 设立自我发展方向。新型的柔性岗位设计呈X型, 所有岗位由管理岗位和员工岗位组成, 管理岗位分成两个部分, 一部分是以部门为对象的管理岗, 即行政管理岗;另一部分是以项目、技术为管理对象的项目、技术管理岗。在遵循一定的规则下, 各岗位能纵横有序的快捷流动, 行政管理岗可以横向流动到项目、技术管理岗, 项目、技术管理岗也可以横向流动到行政管理岗, 员工岗的员工可以垂直攀升到行政管理岗, 也可以垂直攀升到项目、技术管理岗, 这种“双轨制”晋升, 不仅能使整个企业组织充满活力与生机, 而且也能增加企业组织对外界的适应力, 同时也减少了人才外流。在进行岗位设计的时候, 要考虑到充分发挥员工能动性的问题。岗位设计的好坏需要员工的亲身体验, 如何在进行岗位设计时抓住员工的心, 提高其工作忠诚性, 从而提高其工作绩效, 降低企业成本是一项重要任务。
为此设计了一种“紧凑型”的岗位设计方法。毫无疑问, 岗位设计的数量不宜过多, 要贯彻数量最少原则。因为岗位设计的多少就意味着企业花费在上面的成本有多少。在进行成本控制的前提下, 要使得岗位数量与工作任务的最优化。要使得岗位任务数量紧凑化, 可以考虑采用已知的工作扩大化和丰富化。其中, 工作扩大化可以采用横向扩大化。比如将属于分工很细的作业操作合并, 由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序;在单调的作业中增加一些变动因素或者采用包干负责制, 由一个人或一个小组负责一件完整的工作。除此, 还可以采用纵向扩大化, 即将经营管理人员的部分职能转由生产者承担, 工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。工作丰富化即在岗位现有工作的基础上通过充实工作内容, 增加岗位的技术和技能的含量, 使岗位的工作更加多样化、充实化, 消除因从事单调乏味的工作而产生的枯燥厌倦情绪, 从心理和生理上满足员工的需求。
“紧凑型”的岗位设计还要求员工与员工之间的距离、部门与部门之间的距离要适当。员工与员工之间、员工与上级之间的距离要紧凑。就拿生产部门来说, 在保证每一个员工有自己独立的工作空间外, 还要求员工与员工之间可以及时进行交流和沟通, 交流自己的工作心得, 使得员工有排解自己心中的疑难。通过交流和沟通及时化解工作中的问题, 同时也可以增加彼此工作的了解, 取长补短, 达到互补增值的人员配置原理。“紧凑型”的岗位设计充分考虑员工的积极性方面, 积极性与绩效的关系方面, 将绩效与企业成本相挂钩。
员工从事一种工作时间越久, 越容易产生厌倦感, 绩效就会降低。心理因素很重要, 这就要求企业在设计岗位的时候充分考虑员工的心理, 可以针对员工的兴趣爱好进行设计。综合岗位的特点和员工的特点, 例如快乐优先原则, 岗位设计要考虑到这一点, 使得员工在岗位上真正感受到快乐, 真正“岗得其人, 人尽其才”。相容性原则, 岗位设计时, 要考虑到员工不同性格的匹配与兼容, 避免出现矛盾, 影响员工积极性。还有互补性原则, 把不同性格的员工相互搭配, 提高效率。
将岗位设计与企业成本控制相挂钩, 中间桥梁就是绩效与薪酬。薪酬是企业人力成本的重要组成方面。开展成本控制活动, 其目的就是防止资源的浪费, 尽可能地降低成本, 并保持已降低的成本水平。岗位设计与员工绩效相挂钩, 员工绩效与薪酬相联系, 薪酬是人力资源成本的重要组成方面, 由此, 岗位设计就将员工与企业成本联系在了一起。我认为进行岗位设计的一个重要目的就是降低员工离职率, 提高员工对组织的忠诚度, 降低流动率, 如此, 企业便可以减少重新招聘员工以及进行培训等等的相关费用, 人力资本成本便会降低, 这是进行企业成本控制的一个重要举措。
在进行岗位设计时, 要将成本控制的理念灌注于每一个细节。现阶段, 企业在进行成本控制的时候, 主要存在以下问题:成本计算方法的规划设计不合理;采购、库存、销售、车间、HR等关联部门不配合或没有效的配合成本, 这是根源;没有对整个成本管理进行规划与设计。因此, 在岗位设计之前要制定好各个环节的成本控制方案。
建立以员工满意度为导向的岗位设计理念, 并注意与成本控制相挂钩。我们还可以利用高科技, 利用网络技术进行岗位设计模拟。可以创设一个网络虚拟环境, 进行岗位设计的情景模拟。
员工应该意识到岗位的重要性。正如美国导弹驱逐舰“本福尔德号”舰长迈克尔·阿伯拉肖夫在激励士兵时所说:“这就是你的船!”在企业中, 一个团队好比是船, 那岗位就是浆。作为船上的一员, 不管你是大副还是水手, 不管你是机械师还是司炉工, 你都应该知道怎样对待你的工作岗位, 即每个人都要发挥自己的浆力, 而且要尽力。
从企业整个生产过程来看, 工作岗位的设计应当满足企业劳动分工与协作的需要;企业不断提高生产效率, 增加产出的需要;劳动安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要。岗位设计是一项系统而复杂的工程, 岗位设计涉及企业的运营与盈利。如何做好岗位设计是一个值得不断探索的问题, 需要企业工作者和企业员工的不懈努力。同时, 在知识经济时代, 组织最重要的资源是员工的热情和忠诚。通过优化岗位设计方法, 让人与工作相匹配, 满足员工各自独特的需求、技术、能力与个性要求, 不断提高员工的工作生活质量, 为企业的可持续发展提供充足的人力储备。 [ID:7564]
摘要：随着社会主义市场经济体制的建立和发展, 人事制度改革的步伐日益加快, 传统的管理模式受到了全方位的冲击和挑战, 尤其是现代企业的快速发展, 员工个人的成长诉求不断提升, 以人力资源为核心的现代管理模式的建立成为推动事业发展的决定性因素。岗位设计与分析是人力资源管理中的一项基础性工作, 文章就企业组织机构岗位设计的一些问题谈谈自己的见解, 以供参考!
篇9：企业党组织机构设置
依托组织优势
发挥共青团组织桥梁纽带和教育功能
要充分利用共青团的组织优势，发挥共青团组织联系青年、引导青年、教育青年的作用，在团的活动中渗透企业的核心理念、企业价值观、企业精神、经营境界、职业道德规范和行为方式，让企业文化在青年心中生根发芽，提高青年人对企业文化的认同感，发挥文化管理的作用。
首先，做到“学而知”。企业文化的内涵和外延，团组织要首先学习，而且要下大功夫学习，理解透什么是本企业的企业文化，要做到把握要点、领会精髓。这是团组织在企业文化建设中发挥作用的基础。其次，做到“知而行”。“从青年中来，到青年中去”是团组织的工作原则之一。在理解、把握的基础上，通过学习贯彻、教育引导、利用团的工作有益尝试等形式，在团的活动中逐步让青年了解企业文化，使企业文化在青年人中有内容、有形式，形成实实在在的文化导向。同时，集思广益把青年中新思维、新气象注入企业文化建设中，不断丰富企业文化的青春内涵。再者，做到“行而果”。团的教育、引导功能的发挥，集中体现在团的活动效果上，主要看团活动的覆盖面和凝聚青年、教育青年的成效怎么样。这就要求团的活动要与企业文化相对接，适应青年的变化和青年的要求，从而达到我们预期的目的。
发挥合作能力，搭建教育平台
构造企业文化在青年中的思想基石
当代企业青年思想活跃，价值需求多样化、实际化、迫切化。团员青年对物质刺激比较认可，对学习新知识兴趣较浓厚，愿意成为生产能手，普遍热衷于入党，党组织对青年人的吸引力明显优于团组织。针对青年的这些特点，首先，团组织要注意深化与党政工间的项目合作。团组织要注重与党委部门、工会部门的合作，主动承担企业文化宣传推广的任务，争当先锋队、排头兵，在青年中形成有利于企业文化扩展的良好文化氛围。其次，借助党组织力量，搭建教育平台，构筑青年坚实的思想基石。团组织在企业文化建设中发挥作用，一定要把握“永远跟党走”的原则。同时，借助党组织的力量，围绕企业文化建设，结合青年人的特点和需求，成立青年中心、青年业余党校、网络平台等，扩大团的活动阵地，把青年吸引到团旗的周围，增强团的凝聚力和吸引力。团组织在企业文化建设中发挥作用，还要把握“促进企业发展、促进青年成才”的目的。企业文化的实质就是以人为本，以文化引导为根本手段，以激发员工的自觉行为为目的的独特文化现象和管理思想。再次，青年普遍上进心、求知欲强，想成才，团组织要切实把握青年上进心、成才心和企业文化之间的联系，以争当青年文明号、争当优秀青年岗位能手、创建青年安全监督岗、青年志愿者活动、青年突击队活动等具体工作为切入点，以企业文化为导向，紧扣企业发展大局，把青年人的智慧、力量凝聚到为企业发展作贡献上。
开发青年人力资源
倡导文明、敬业、勤奋、和谐的企业青年文化
青年作为一个最富有生机与活力的群体，是企业最大的资源，也是企业发展壮大的希望。培养和造就一支高素质、创新能力强、个人才能得以发挥的青年队伍，是企业文化建设的重中之重。企业共青团组织作为带领和教育青年的群众组织，要在建设企业文化这个过程中起到凝聚、激励、约束、导向的作用，并最终使青年在企业文化的熏陶之下成长成才。当代青年群体价值需求的多样化、实际化、迫切化与企业文化的执行和落实难免会产生一些矛盾与抵触。这就要求团的工作者在企业文化建设中要根据企业的实际情况逐步探索两者的结合点，创造性地开展工作，结合青年特点和企业文化精髓，倡导文明、敬业、勤奋、和谐的企业青年文化内涵，成为企业青年文化的缔造者和引领者。
企业文化建设任重而道远，企业文化建设涉及到企业的方方面面，渗透于企业的各个环节。共青团组织如何在企业文化建设中发挥作用，增加企业的亲和力、凝聚力，激发青年为企业目标而不懈奋斗，为企业发现人才、吸引人才、留住人才，是我们团的工作者必须面对的一项新的重点课题。通过我们的不断探索、研究和创新，必将有力地促进企业文化不断走向成熟，推动企业青年文化体系的形成和健康顺利发展。
（作者单位：陕西有色宝钛集团有限公司）
篇10：企业党组织机构设置
企业组织机构设想
为规范企业管理，理顺组织机构和业务流程，更好地推动本公司业务的正常发展，对我公司的企业组织机构进行初步设想。
根据我公司是以单个项目为单位进行开发的小型房地产的企业特点，年开发量约2万左右，未来发展规划2~4年，对现有房地产行业特点的把握与熟悉程度，以及现有的管理水平、人力资源水平，及投资方式，建议建立以项目职能管理为强势模式的企业组织机构管理方式。
一、对外宣称项目部，对内实行分公司独立核算。
二、设立项目董事会。
三、设立项目总经理（董事会成员兼职），执行总经理一支笔管理制度。
四、设立项目行政副总经理（董事会成员兼职），设立项目工程副总经理（董事会成员兼职），进行配合分管。
五、设立四个职能部门
（一）综合管理部
主要负责：协助总经理处理企业管理事务；人力资源管理；行政管理；后勤管理。
人员配置：3~4人，设管理部主任一名，办事文员一~二名，后勤人员一~二名。人员外聘。
（二）财务部
主要负责：项目投资总体分析；项目资金筹措；公司财务管理；公司总体成本控制；会计核算；会计监督；统计核算；统计分析。
人员配置：2~3人，设主办会计一名，设出纳员一名，设统计及按揭经办专员一名。人员外聘。
（三）工程管理部
主要负责：开发项目工程成本预测；建立、更新材料设备信息库；考察大宗、重要材料设备供应商；拟定项目开发计划、项目管理目标；考察、初选施工单位、监理单位；组织施工招标、监理招标、材料设备采购招标；设计合同、施工合同、监理合同、采购合同的商务条款洽谈；对项目部工作进行日常指导；定期对施工项目部、监理项目部进行监督检查、绩效考核。工程技术、经济签证；工程结算、审核；负责零星甲供材料采购；汇总、整理各项工程技术、经济资料。
人员配置：3~4人，设部门经理一名（可兼职）、设技术总工一名（可兼职）、设土建工程师一名、设安装工程师一名，设资料员一名。人员外聘。
（四）销售部
主要负责：市场调研、分析；项目营销策划；项目销售管理，完成销售目标；销售款回笼计划及按揭资料手续收集、整理、办理；项目售后服务。
人员配置：3~4人，设销售主管一名，置业顾问二~三名
六、物业管理在销售开始时便要介入，可公司再成立物业公司或外聘物业管理公司，供参考。
篇11：企业党组织机构设置
苏州市中小企业协会一届一次理事会选举通过
会长
吴文元 苏州市工业经济联合会 会长
副会长（按姓氏笔划排列）
贝聿综 苏州市中小企业局 原副局长 毛金龙 昆山市工业经济联合会 会长
孙 雨 苏州国发中小企业担保投资有限公司 董事长 李建青 江苏恒凯电气有限公司 董事长
吴时欣 苏州少士电子科技有限责任公司 执行董事 吴海标 吴江市工业经济联合会 会长 陈永良 常熟市工业经济联合会 会长 陈冬根 苏州科达科技有限公司 董事长 陈林森 苏州苏大维格数码光学有限公司 董事长 沈友根 江苏华东造纸机械有限公司 董事长 赵义元 常熟市精工模具有限责任公司 董事长 徐卫康 苏州市中小企业服务中心 主任 徐义新 苏州新阳光机械制造有限公司 董事长 唐德生 张家港市工业经济联合会 会长 谈家琴 太仓市工业经济联合会 副会长 蒋文俊 张家港市AAA轴承有限公司 董事长 蒋根源 吴中区工业经济联合会 会长 潘国明 苏州市菀坪缝制设备有限公司 董事长
秘书长
吕美中 苏州市工业经济联合会 副会长兼秘书长 副秘书长
篇12：企业党组织机构设置
一新办、变更、换证、年检受理范围：
码管理部门办理申领代码证书手续。
更手续及原申领的代码证书，到代码管理部门办理变更手续。
1.新办受理范围：依法核准登记或批准成立的各类组织机构。其应当在核准登记或批准成立之日起30日内，到代
2.变更受理范围：名称、地址、法人等内容发生变更的组织机构。其应在批准变更之日起30日内，持有关变
3.换证受理范围：代码证书应当在有效期满前30日内，到代码管理部门办理换证手续。
4．年检受裡范围：代码证书在有效期内的各类组织机构，应当按发证日期计，满年度 之前30日内进行年检(具体时间见证书章)。凡代码申报表上釆集的数据，均为代码证年检内容。二 新办、年检、变更、换证、补办所需提供的材料： 1．企业：持工商管理部门核发的证照；
政府机关：持各级政府或编制管理部门核定的“三定方案”和法人（负责人)的任命文件； 事业单位：持各级政府或编制管理部门核发的事业法人登记证或成立批文及法人任命文件； 社会团休、民办非企业：持民政部门核发的社会团体登记证或民办非企业单位登记证书;工 会；持市、区（县）工会核发的工会法人资格证书；
注：以上材料需提供证照副本原件及复印件。
2.单位公章（公章不便携带的可先领表后盖章）
3.法人代表（或负责人）身份证原件及复印件； 4.经办人身份证原件及复印件；
5.原申领的代码证（正本及所有副本含IC卡〉；
6.银行开户许可证复印件；国税、地税税务登记证副本复印件，.7.不具有法人资格的单位，需提供上级主管单位（具有法人资格）的有效证件(或材料)和代码书的复印件 *新办单位提供1、2、3、4、7项即可。
注：以上资料复印件均为A4纸,复印清晰有效；二代身份证需要印正反面
三、注销
1．代码证（正本及所有副本、IC卡）；
2．登记批准成立机构出具的注销证明文件原件和复印件； 3．经办人身份证原件及复印件
*凡持有已超付有效期代码证的单位，应尽快办理换证手续。
篇13：企业党组织机构设置
全面预算管理发源于2 0世纪初, 是企业内部管理控制的一种主要方法, 它对现代企业的成长与发展起到了至关重要的作用。自20世纪20年代全面预算在美国的通用电器公司、杜邦公司、通用汽车公司产生之后, 这一方法很快成为了现代大型企业的标准程序, 并且随着企业的不断成长而得以不断的发展和完善。从最初的计划、协调发展成为现在的兼具控制、评价、激励等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制, 从而处于企业内部控制系统的核心地位。著名管理学教授戴维认为, 全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键环节和职能融合于一个体系之中的管理控制方法之一。根据国外学者的调查显示:现阶段, 美国、日本、英国和荷兰实行全面预算管理的企业占全部企业的比重分别为91%、93%、100%和100%, 全面预算在国外企业管理中已经是一种管理惯例。而在我国, 还做得相当不够。虽然有了一些成功的案例, 但我国在推行全面预算管理的实践中仍然存在一些问题:
1. 对全面预算的理解不到位。在实际管理中全面预算管理失之“全面”, 企业通常只重视预算编制, 而轻视预算控制和调整, 而且许多企业的预算目标是由企业高层决定的, 没有员工的参与, 这样的目标极有可能脱离实际。
2. 在现实中人们对全面预算管理存在认识上的盲区, 只将全面预算管理视作财务部门的事情、控制费用的一种工具, 没有将其与战略、现代化管理理论和方法联系起来。
3. 预算编制时还不能完全以市场为导向, 仍将生产作为预算的起点。
4. 重视预算管理的事前和事后, 但事中控制不足。
5. 没有完全建立和推行两级预算制度的组织。
二、问题的成因
在计划经济体制下, 企业计划首要关注的是安全生产, 只要按照规定的时间完成符合质量要求的产品生产任务就行了, 利润上缴国家, 亏损由国家弥补, 造成了企业的成本效益观念非常薄弱。在企业的生产管理中, 缺乏科学的预测与决策程序, 忽视对企业经济活动目标及资源配置规划进行定量分析, 当然谈不上全面有效地组织和协调企业经济活动, 更不要说改善管理水平和提高经济效益了。
三、预算管理组织机构的构建
预算组织是预算机制运行的基础环境, 它以企业自身的组织结构为基础。预算目标的实现必须建立在完善的预算组织的基础上。预算组织应由全面预算管理组织和预算执行组织两个层面组成。全面预算管理组织是指负责预算的编制、审定、协调、调整和反馈的组织机构和人员;预算执行组织是指预算执行过程中的责任单位构架, 即各层责任预算的执行主体。然而, 全面预算管理组织层与预算执行组织层并非相互脱离的两个层面, 而是一种相互协调和配合的关系。预算管理组织的设立与全面预算管理密切相关, 全面预算管理包括哪些全面预算管理环节、各环节中又包含哪些全面预算管理职能, 就需要设立相应的预算管理组织机构。
1. 预算管理委员会。
预算管理委员会是专为全面预算管理而设置的机构。这一专门机构的设置是预算机制运行所必不可少的, 预算管理的组织、协调工作将由该委员会全面负责。预算管理委员会应由企业最高领导亲自挂帅, 使之真正成为全面预算管理的最高权力机构。预算管理委员会成员可由企业决策者和各部门主要领导成员组成。从本质上讲, 预算管理委员会是预算的综合审定机构, 是企业内部全面预算管理的最高权力机构。当然, 其审定后的预算最后还要呈请董事会批准。
2. 预算编制机构。
预算编制机构包括预算编制基础资料供给和预算编制相关的机构。 (1) 编制预算基础资料供给机构及其相互关系。预算是企业全部经营业务的全面性计划, 涉及供、产、销各个方面, 编制预算所需的各项基础资料也需要由各有关部门分别提供。各预算资料供给机构的资料供给应相互联系、配合, 并具有不同层次。 (2) 编制预算机构。预算资料或者说预算初稿是由各相关部门分别提供的, 但正式预算的编制还需有专门机构来承担, 因为预算的编制并非将各部门预算进行简单汇总, 而是需要将各项预算汇总、协调、综合平衡, 与企业目标进行磨合, 最终编制面预算, 并且将其分解落实为责任预算, 工作量大而且需要专业技能, 因此需要有专门的预算编制机构负责。但根据经济的原则, 且鉴于预算体系主要是以财务形式表现, 预算体系又是一种全面计划, 编制预算与财务部门和计划部门的关系最为密切, 因此预算编制机构应由财务部门和计划部门兼任, 但应由专人负责, 以保证预算编制的速度和质量。
3. 预算监控与协调机构。
预算监控机构是实施预算监控职能的机构, 与监控职能在全面预算管理中的重要作用一样, 预算监控机构也是非常重要的、必不可少的预算管理组织机构。有效的监控应该借助各部门、各成员的共同努力, 它是预算执行者之间的自我监控和相互监控的结合。预算协调既体现在预算编制过程中, 而且还应在预算执行过程中发挥日常管理的作用。预算协调也涉及各个方面:既有各项资源内部的协调, 又有各项资源之间的协调;既有各部门内部的行为协调, 又有各部门之间的行为协调, 等等。因此, 预算协调职能也要专门设置的独立机构, 各组织机构均应在全局整体利益的驱动下, 自觉承担预算协调机构的职责。
4. 预算反馈组织。
预算反馈组织是全面预算管理组织的重要组成, 预算的规划和控制职能都离不开反馈, 预算管理委员会、预算编制机构、预算监控机构、预算协调机构发挥作用的前提是要有完善的反馈组织作后盾。预算反馈组织即预算信息流组织, 亦即预算执行过程的报告体系, 它是预算下达过程的逆向信息流动, 是预算执行情况的自下而上的层层汇集和向上报告过程, 因此它因预算执行组织的设立而异, 有什么样的预算执行组织就会有与之相应的信息流组织。
总结:推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一, 对处于市场经济环境下的企业建立现代企业制度, 提高管理控制水平, 增强未来竞争力有着十分重要的意义。
参考文献
[1]何瑛:全面预算管理的体系框架和主要功能。《经济与管理研究》2005, 2
[2]王英武刘启明:濮阳电力:成本预算管理结硕果。《财会通讯》2006, 10
篇14：廉政审计组织机构设置研究
关键词：廉政审计；机构设置
1 机构设置
首先，国家审计机关应分流出专门的廉政审计机构，配置专职人员，专司廉政审计职能。其次，最高国家审计机关的隶属关系可以不变，即直接受国务院领导，属行政管理模式，但长期的改变目标是向着独立的立法模式或司法模式转变，地方审计部门实行垂直领导。另外，国家廉政审计机构可以通过法律授权，或将廉政审计管理范围内的部分审计事项委托社会审计组织审计，这样做不仅可以缓解国家审计机关资源不足，解决审计对象众多的矛盾，而且可以将主要精力放在腐败高发行业部门，重要环节的审计上，而大量的相对不易产生腐败或腐败程度较轻微的行业部门、环节则由社会廉政审计组织来审计，从而提高审计效率。由于社会廉政审计组织是受托审计，所以其审计目标、审计内容和范围都应遵循国家廉政审计机关的规定，但是由于社会审计标准、程序等内容有别于国家审计，所以国家廉政审计机关在授权后应明确以下审计事项：委托审计对象范围的确定，社会廉政审计目标，审计范围和内容，审计程序方法，审计结果的报告，以及国家审计机关对委托审计事项的监督和控制，社会审计组织的违约责任等。
2 人员构成
廉政审计人员身份可以多样化，可以是法官、审计师、律师、警官等。因为腐败出现于不同部门和领域，而审计师的业务水平毕竟有限，不可能通晓各领域的专业知识，人员多样化恰好可以更大程度地满足廉政审计对审计人员业务素质的高要求。从编制看，以香港廉政公署防止贪污处为例，他们大部分职员以合约方式聘用，合约期一般为五年。我国廉政审计人员也可以采取合约聘用制，这样就有利于促进人才流动，吐故纳新，在审计机关内部应进行岗位交流轮换以增加审计人员的实际工作经验，提高人员索质，造就一支复合型廉政审计队伍。
3 廉政审计职权
廉政审计要取得成效，还要赋予审计机构和审计人员必要的权限。目前我国不同审计机构的权限是不一样的，由于国家审计和社会审计的审计职权的差异，可能造成廉政审计组织体系功能弱化。比如国家审计机关在办理审计业务时具有法律赋予的权限：要求被审单位提供报送资料权，检查数据资料权，调查取证权，封存帐册权，处理处罚权等等。这些权利的作用使在审计过程中能够较彻底地检查，充分获取证据，而不致于象社会审计组织那样在调查取证时受到限制；国家审计机关具有封存帐册等权力，如果发现被审单位或人员正在进行违规行为可以及时给予制止，立即组织审计揭露腐败行为；此外国家审计机关拥有处理权对