公司部门财务分析

2024-05-08

公司部门财务分析（精选10篇）

篇1：公司部门财务分析

在很多公司里都有财务部门，财务部门通过会计核算，所以每年都要做好工作计划。以下是小编整理了关于2020公司财务部门工作计划_公司财务部门工作计划，希望你喜欢。

公司财务部门工作计划篇一

20xx年已经过去，为了做好20xx年公司的财务工作，使财务工作在规范化、制度化的良好环境中更好地发挥作用。现特拟订公司20xx年财务人员工作计划。

一、参加财务人员继续教育每年财务人员都要参加财政局组织的财务人员继续教育

首先参加财务人员继续教育，了解新准则体系框架，掌握和领会新准则内容，要点、和精髓。全面按新准则的规范要求，熟练地运用新准则等，进行帐务处理和财务相关报表、表格的编制。参加继续教育后，汇报学习情况报告。

二、加强规范现金管理，做好日常核算

1、根据新的制度与准则结合实际情况，进行业务核算，做好财务工作。

2、做好本职工作的同时，处理好同其他部门的协调关系。

3、做好正常出纳核算工作。按照财务制度，办理现金的收付和银行结算业务，努力开源结流，使有限的经费发挥真正的作用，为公司提供财力上的保证。加强各种费用开支的核算。及时进行记帐，编制出纳日报明细表，汇总表，月初前报交总经理留存，严格支票领用手续，按规定签发现金以票和转帐支票。

4、财务人员必须按岗位责任制坚持原则，秉公办事，做出表率。

5、完成领导临时交办的其他工作。

三、个人建议措施

要求财务管理科学化，核算规范化，费用控制全理化，强化监督度，细化工作，切实体现财务管理的作用。使得财务运作趋于更合理化、健康化，更能符合公司发展的步伐。

总之在20xx年里，继续加大现金管理力度，提高公司财务人员操作能力，充分发挥财务的职能作用，积极完成20xx年工作计划的各项任务，为xx公司的稳健发展做出更大的贡献。

公司财务部门工作计划篇二

为了使财务工作更好地为统计事业的发展服务，加强财务管理，完善各项财务制度，做到财务工作长计划、短安排，使财务工作在规范化、制度化的良好环境中更好地发挥作用。特拟定20xx年财务工作计划。

一、指导思想

坚持党的各项方针政策，遵守财经纪律和各项规章制度，根据本单位的实际，不断完善各项管理制度，加强财务管理，努力开源节流，使有限的经费发挥真正的作用，为统计工作提供财力物力上的保证。

二、目标任务

1、认真贯彻省统计局xx年财务工作要点，并将精神在全市统计系统的财务工作中认真贯彻执行。

2、按省财基处和市财政局的要求，按时上报全市统计系统和行政经费财务月、季度财务报表，作到账表一致。

3、按省统计局、市财政局的要求，认真搞好二00六年地方经费和统计事业费的预决算工作。

4、深入基层指导县区统计局中央统计事业费的财务管理工作，开展内审及离任审计。

5、加强财务管理、完善财务管理制度，努力开源节流，为统计工作和普查工作的正常开展提供财务保证。

6、管好用好全市各项普查工作经费，做到专款专用，不挤占挪用。

7、加强财务基础工作，认真学习《会计法》和财务电算化知识，做到会计业务精、电算化处理帐务技术熟练。、加强对各种费用开支的核算，按机关管理制度的规定，按月落实到科室，定期公布。

9、积极为领导出谋划策，在财务管理工作中起到助手和参谋的作用。

三、措施

1、加强对财务工作的领导，坚持局队领导的开支由局长审批，其余开支由协助局长分管财务的领导审批，大额开支由集体讨论决定，做到民主理财、财务公开。

2、财务人员必须按岗位责任制，坚持原则，秉公办事，做出表率。

3、充实完善的财务管理制度，在反复征求职工意见的基础上，由局党组决定后，坚决执行，不能走样。

4、财务人员必须认真学习财务管理的有关规定，在财务活动中认真执行。

5、搞好财务基础工作，做到帐目清楚，帐证、帐实、帐表、帐帐相符，使财务基础工作规范化并达标升级。

6、搞好县区电算化培训，今年举办一期培训班，争取年底能计算机处理年报。

7、加强党风廉政建设，有良好的职业道德，发扬勤俭节约的精神，当好家理好财。

四、考核办法

(一)、市局财务人员考核严格按局机关管理办法执行。

(二)、对县区的财务工作，按以下考核办法执行。

1、每季度报送财务报表作好记录，定期公布。

2、年报必须在规定的时间内报送，凡不在规定时间报送的一律视为迟报，并按考核办法扣分。

3、在内审、财务检查中，发现财务基础工作不扎实，帐务处理不规范的县区，按考核办法扣分。

公司财务部门工作计划篇三

一、指导思想

20xx年财务工作要进一步落实科学发展观，以办人民放心、满意的学校为宗旨，严格财经纪律，加强财务管理，强化民主理财，提高财、物使用效益，促进办学水平稳步提高，为教育事业健康发展保驾护航。

二、财务工作重点

1、加强收费管理，落实“一次性”收费制度。要严格按照物价中心、教育局规定的收费标准收费，严禁提高收费标准和增设收费项目。收费工作做到：”两公示、两检查”即：对学期初预收费项目、标准公示于众;与学生结算时，务实填写结算清单，结清长退、短补手续，再次公示于众。联校将于开学初检查预收费情况，学期中检查结算清况。对有违规收费行为的责任人，除务实清退多收款项，将依照有关规定严肃处理，并通报全联校。

2、加强预算外资金管理，杜绝违规行为。预算外资金要杜绝转移收入，隐蔽收入行为，学校预算外资金应全部纳入、上缴财政专户，严禁私设小金库，挪用、截留、坐支各项收入现象。联校在对收费工作检查的同时，对预算外资金收缴情况一并进行检查。

3、加强经费管理，发挥经费使用效益

(1)继续坚持：“校财局管、预算控制、单位支配、超支不报、结余留用”的管理原则，做到量收而至，支出有计划，把有限的经费用于教学一线。

(2)从严控制大额开支。大额开支继续坚持初中xx元，土地殿寄宿制小学1000元，中心校600元，其余学校300元的审批制度。审批前必须经学校教代会研究通过，写出书面申请并签字，经联校领导批准，方可开支。严禁先支出，后审批、不经教代会通过的现象发生。

(3)严格控制招待费标准。要制止用公款大吃大喝现象，各学校招待费要控制在总经费的百分之二以内，每月应将招待费支出情况在校内公示，接受师生监督。

4、规范支出票据

(1)严禁白条入帐。

(2)报销票据必须项目填写齐全，具有合法性、真实性。做到经手人、校长签字齐全，100元以上的票据必须附明细。

(3)业务发生额1000元以上的应以转账支付。

5、加大财产管理力度，及时做好财务移交。新学期，按照联校的工作思路，6月份上西梁寄宿制学校建成并投入使用。财务工作将及时做好合并校的财务接交手续，确保接交工作顺利进行，圆满结束。为此，要求各校开学后对学校固定资产进行一次全面自查，对外借、外存的公物及时收回，做到帐物相符，不留空档。要将自查的情况和结果书面上报联校。

6、进一步做好特困生救助、寄宿生生活补助发放工作。要在第一时间把救助、补助款发放到受助学生、家长的手中。对在确立贫困生、发放补助过程中出现上访的现象，经调查了解确属违规违纪现象，将严肃查处。

篇2：公司部门财务分析

2、审阅负责部门的业务合同，从财务角度把控经营风险，同时有效控制财务风险;

3、对负责的部门进行预算管理，监控预算执行;

4、完成各种相关财务数据的统计与汇报;

5、负责政府项目专项经费的管理、核算、配合完成政府审计工作;

篇3：公司部门财务分析

关键词：薪酬,评价与分类,工资结构

党的十七大报告提出“提高劳动报酬在初次分配中的比重”, “建立企业职工工资正常增长机制”。薪酬管理是共同实现企业目标和员工个人发展目标的有机结合, 它具有改善员工的态度、行为、业绩和实现企业战略等多种功能。薪酬管理既是人力资源管理的重点, 又是管理的难点, 西方对此进行探讨。

一、公司简介

某建筑设计公司成立于1953年, 是国家综合甲级勘察设计单位。主要从事甲级建筑工程设计、智能系统及景观装饰设计, 承接各类民用及工业建筑设计项目。市场遍布省内外, 也通过总承包公司承接一些国外项目, 设计作品及质量在国内外享有良好声誉。

单位在2004年由自收自支的事业单位改制为民营企业, 随着中国加入WTO组织5年缓冲期的结束, 建筑市场逐步打开, 国外先进的建筑设计公司陆续进入国内, 企业所面临的竞争更加激烈。不过改制7年来, 企业非常重视人才引进、设计质量的提高和设计服务的完善, 因此市场仍在不断的扩大, 效益不断提高。公司现有员工360人, 其中生产设计部门300人, 2010年底实现财务收入1亿7千多万元, 人均年收入20多万元。

二、职能部门的薪酬现状及存在的问题

1、薪酬现状。

公司的职能部门员工有50人, 改制前的薪酬制度是事业单位的管理模式, 员工收入差距不大。改制后的薪酬制度是:工作满4年的在岗员工, 月工资虽然由基本工资、岗位工资、效益工资三个部分组成, 但总和是完全相同的, 并且从2004年至2007年都没有调整。由于2008年以来物价上涨较快, 增加了一个部分为“综合补贴”。年终奖各员工也完全相同, 2007年为18个月工资 (不含综合补贴) 。此后由于公司总体效益较好, 生产部门员工的奖金增长迅速, 职能部门员工的奖金也得到一定提高, 每年增加2个月工资, 2010增至24个月工资。

公司制定该薪酬制度的目标为:分配向设计人员倾斜、向技术骨干倾斜、向经营管理骨干倾斜。因此职能部门普通员工的收入与生产部门员工、与各职能部门领导的收入差距是相当大的。职能部门普通员工年收入约为7万元左右, 随着CPI的增长, 公司效益不断提高, 与技术人员及部门领导的收入差距越来越大, 他们开始向管理层提出加薪要求。

但是管理层不希望看到“大锅饭”的情形出现, 更不希望职能部门的人力成本大幅增加;但是目前职能部门员工无法安心工作的问题也日渐突出。也许是因为2004年组织性质迅速变革, 薪酬制度尚处于摸索过渡阶段, 但随着员工意见越来越多, 职能部门所需的科学的薪酬制度亟待出台。

2、存在的问题

(1) 薪酬战略与企业的发展战略未紧密结合。企业已不再是改制前的事业单位, 面对的市场更加复杂:竞争对手中出现了先进的国外设计公司, 还有一些从改制单位离职的人才自己组建成立的小公司;现该公司也通过总承包的方式承接一些非洲发展中国家的大型项目, 公司现在的发展阶段也与之前不同, 薪酬战略未据此作出及时的调整。

(2) 没有进行过系统的薪酬调查。虽然管理层知道员工对目前的薪酬制度不太满意, 但也不清楚员工究竟是“对薪酬的总水平”、“对岗位特点的反映”、“对业绩和能力的反映”等哪一项不满意, 并且有什么具体的意见和建议, 即使建立新的薪酬制度也不容易有针对性。

(3) 缺乏科学的分析、评价和考核。延用改制前的分类与分级办法, 如电话接线员、资料管理员和人力资源管理专员的工作复杂程度是不一样的, 但收入相同, 未达到内部公平。虽然公司高层曾要求制定各职能部门中各岗位的绩效考核标准, 但由于绩效考核方案操作性、实用性较差, 最终没有实施。最终月工资中的绩效工资部分, 各位员工还是一样的, 无法实现个人公平。

(4) 薪酬的构成项目和比例不合理。收入与员工为组织工作的年限、职称及学历的高低无关:加入公司4年的年轻员工和为公司工作30年的老员工收入相同;高级职称和无职称员工, 中学毕业和本科毕业员工的收入也一样, 缺乏公正性和说服力, 对员工完全起不到激励作用, 极大地挫伤了工作积极性, 要么选择离开, 要么继续在企业里混日子。

三、职能部门薪酬制度的设计与调整

1、确定薪酬策略。

该建筑设计公司成立50多年, 正处于成熟发展阶段, 战略目标为保持及扩大市场和利润, 对职能部门员工采取的薪酬策略应为工资管理技巧, 采用的工资结构类型为折中的组合工资结构, 既有高弹性成分, 以激励员工提高绩效, 又有高稳定成分, 以促使员工注意长远目标。

2、薪酬调查及薪酬水平的确定。

由于公司与同一城市内的几家兄弟单位之间有着良好的关系, 可以较方便的共享一些管理信息。因为几家公司有着相似的改制背景, 改制之后在人力资源方面都没有做到非常系统的管理, 因此该类员工的薪酬结构基本一样, 都不十分科学, 薪酬水平随着各家公司的效益高低而有所不同。通过员工薪酬满意度调查, 了解到员工对于薪酬的总水平、对工资的结构及之间的比例、奖金的分配、收入对业绩表现的反映、对岗位职责的反映、对工作能力的反映都不满意。

由于公司职能部门普通员工多数为组织工作长达15年以上, 忠诚度高;再加之公司近年来效益增长, 管理层计划使调整后的所有员工年收入不低于之前水平, 实现外部公平;但要调整工资构成, 并使薪酬水平与相关因素挂钩, 拉开一定的差距, 实现内部公平, 达到激励的作用。为此, 合理进行岗位评价与分类。

3、确定新的工资结构。

原有的工资构成:年收入7万元≈月工资2100 (基本工资700+岗位工资400+效益工资500+综合补贴500) *12+年终奖金1600*24+节日福利6000。新的工资构成及其比例:职能部门采用组合工资制, 结构如下:组合工资=月工资 (基础工资+岗位工资+绩效工资+工龄工资+职称工资) *12+年终奖金+节日福利。加入岗位 (职务) 价值、绩效、年龄与工龄、学历与职称等影响因素之后, 各员工之间的月工资会出现梯度差异。另外, 还包括员工的其他福利, 如年金、补充医疗保险、股份等。

四、薪酬制度的实施与修正

该公司虽然已从事业单位改制为企业7年多, 但是职能部门的薪酬制度几乎没变, 此次较大的变革, 将使员工彼此之间的收入有了一定差异, 势必会遇到一定的阻力。因此公司领导要对该制度的推行及持续给予大力的支持, 人力资源部门要对职能部门的各位员工多做宣传介绍, 转化其思想观念, 及时的沟通才能保证薪酬制度顺利实施。

新的薪酬制度一经建立, 就应该严格执行, 发挥其保障、激励功能。人力资源部门可以通过工资制度问答、员工座谈会、工资满意度调查等形式向员工了解对新的薪酬制度及相关工作的态度, 以此为基础做出相应的修正。在保持相对稳定的前提下, 公司还应随着经营状况和市场工资水平的变化, 对薪酬制度做相应的调整。

参考文献

[1]刘昕.薪酬管理[M].中国人民大学出版社, 2006.

[2]中国就业培训技术指导中心.企业人力资源管理师二级培训教程[M].中国劳动社会保障出版社, 2007.

[3]韦娟.S书业公司职能部门员工薪酬体系优化研究[DB/OL].中国知网, 2008-11.

篇4：公司部门财务分析

【关键词】上市公司；财务部门；内部控制；有效性

一、现阶段上市公司会计内部控制现状

可以说，会计内部控制水平的高低对于我国上市公司的健康发展有着关键的影响，尽管我国已经有部分上市公司领导者逐渐意识到会计内部控制的重要性，但在实践执行过程中仍旧存在了很多的问题和不足，具体表现在以下几个方面：

1.意识不足

现如今，越来越多的上市公司领导者逐渐意识到了会计内部控制对企业起到的促进作用，但仍旧有很多上市公司管理者并未清楚认知到这一问题的重要性，从而导致在实际工作中，频繁出现问题。并且，还有部分上市公司并未将会计内部控制归纳到日常管理工作中，虽然采取了一些改善措施，可最终得到的绩效结果并不理想。笔者在多年的工作观察中发现，我国大部分上市公司在会计内部控制方面存在着明显的滞后性，通常都是在问题发生了以后，才想要采取办法进行补救，缺乏一定的预防意识，使得会计内部控制自身的效能作用无法得到充分的发挥。

2.会计内部控制制度不够完善

目前我国大部分上市公司的会计内部控制制度都不同程度的存在着问题，也就是说，会计内部控制制度都不够完善，这主要体现在以下几方面：首先，随意性大，因为某些上市公司并不关注会计内部控制的问题，因此也没有认真对待会计内部制度建设的问题，有些上市公司甚至并没有制定相应的制度，这种随意性的特点，必然导致会计内部控制时效性降低；其次，制定的会计内部控制制度并没有依据自身发展情况，因此不够科学合理，有些单位在制定相应的制度之前，并没有从实际出发，其适用性非常低，也就影响力控制效力。

3.预算控制不到位

预算控制是上市公司会计内部控制中的一个重要方面，预算控制的成功与否对上市公司会计内部控制能产生很大的影响，但是目前上市公司的财务预算控制还不到位。

二、有效加强上市公司会计内部控制的措施

1.提高意识

随着上市公司会计内部控制问题越来越严重，已经极大制约了我国上市公司的持续发展。其中，最凸显的一个问题就是自身缺乏强烈的会计内部控制意识。那么，基于这种情况下，最有效的办法就是逐步增强上市公司领导者和基层员工的认识。首先，作为上市公司的领导者，其自身必须真正认知到会计内部控制的重要性，这样有利于提供会计内部控制的关注度，并对下属员工进行宣传教育，加快财务部门的体制改革，确保各项政策落到实处。其次，上市公司财务部门的会计人员更要加强自我建设，在日常工作中，不断累积宝贵的工作经验，树立正确的职业道德观念，规范自己的一切行为，以免做出违法乱纪的事情。特别是在会计信息方面，一定要逐步提高会计信息质量，确保所提供的会计信息具备可靠性。另外，上市公司内部其他部门以及基层员工在具有一定的会计内部控制意识之后，能够彼此之间进行相互监督，当会计人员工作时，也可以获得各部门的积极配合，从而形成良好的公司氛围。

2.完善会计内部控制制度

加强建立完善的会计内部控制制度是十分有必要的，更是上市公司财务工作有效实施的重要保障，而一旦缺少了健全的制度依据，就会大大降低内部控制措施的执行依据。因此，作为新时期的上市公司，需要特别重视这一问题。并且，在对会计内部控制体系进行建设的过程中，一定要切实结合自身经营情况，全面掌握市场外部环境，事先考虑到可能出现的一切不确定因素。因为只有这样，才能有效改善传统会计内部控制中存在的不足和缺陷，并通过采用更加科学化的管理措施进行解决。其次，上市公司不可能将会计内部控制做到完美，也许只会涉及到几个方面的内容。而对于处于初始阶段的上市公司来说，则是要抓住重点以后，对相关重要的制度建设进行严格的控制。促使在有限的时间内，发挥出内部会计控制最大化的效能作用。另外，我国目前很多上市公司在内部会计控制方面存在着明显的薄弱关节，当对这些薄弱关节进行了控制，那势必会起到事半功倍的效果。简单来说，在上市公司中。出纳和会计的岗位设置是会计内部控制中主要存在的问题之一，因此需要重点对这两个岗位进行控制，促使双方能够相互监督和制约。

3.设立独立的审计监督部门

良好的审计监督机制对上市公司的发展起着关键性的作用，因此需要关注此问题，设计独立的审计监督部门，保证其具有一定的权威性，在其审计监督期间，不受任何人或者部门的影响。此外，配备专业素质水平高的审计监督人员，除了专业素质需要严格要求之外，职业道德品质也重要重点考察，职业道德品德高尚的人员，在审计监督期间不会发生违法乱纪的行为，这对树立审计监督部门的权威性具有重要的意义。在重要时期，上市公司也可以聘请经验丰富的名声比较高的审计监督人员做兼职，以此保证审计监督效率。

三、结语

综上所述，可知对现阶段我国的上市公司发展来说，加强其会计内部控制十分必要，尽管影响事业发展的因素众多，但是不可否认的是，加强会计内部控制是最关键的最重要的一项措施，其对上市公司的发展甚至起着决定性的作用，良好的会计内部控制方案对上市公司其他事务的开展也有一定的积极作用。

参考文献：

[1]张莉.浅谈如何加强行政上市公司会计内部控制[J].行政事业资产与财务，2013（02）

篇5：公司财务部门职责

2、负责各类银行事宜的对接，包括开户、变更、注销等工作;

3、负责资金账户对账工作及每月银行账户余额调节表编制工作;

4、负责相关银行票据及单证填开、核对、流转等管理工作;

5、负责发票申购、领用、验票、开票、抄税、报税等相关发票管理及基础税务工作;

6、负责各类财务证照、印章及空白单据及会计档案等管理工作;

篇6：公司财务部门职责

2.设备设施及责任区环境的卫生，离岗安全设施设备检查、登记;

3.通知保安押款回到票务收银办公室，进行审核单据;

4.参与顾客满意度调查，结果改进;

篇7：公司财务部门的职责

2.建设项目财务决算;

4.负责项目公司迎审工作;

篇8：公司部门财务分析

1战略地图的产生

采购部门结合采购部门职能与企业愿景进行价值链分析,明确出部门的战略性功能定位:物流管理、计划管理、成本管理、供应商管理。然后对战略环境进行SWOT分析后,得到部门八大战略目标:科学合理控制采购成本、保证物资供应及时充裕、优化供应商体系、流程再造、目视管理、大力开展劳动竞赛、建设学习型党组织、创建六型班组,同时确定了这八大战略目标之间的因果关系,从而构建了部门战略地图。

学习和成长层面:通过创建六型班组和建设学习型党组织,提高团队整体素质, 为实现摩托采购物资的有效供应提供人才队伍保证。

流程与标准:进行流程梳理,建立更合理通畅的组织机构、程序设置和物流模式,从而提高工作质量和工作效率,降低运行成本;以6S为抓手,大力改善现场管理水平,充分调动全体员工的积极性。

客户与评价层面:在生产计划相对合理的前提下,必须全力确保物资供应及时充裕,为销售一线提供坚强支撑。只有持之以恒的优化供应商体系, 源源不断地提供价廉物美的采购物资就有了保证,企业的市场竞争力就会不断提升。

价值与目标层面:在保证采购物资及时充裕的前提下,通过不断优化供应商体系,以及成本资料的搜集整理基础上,加大比价采购力度,对重点型号制定详细可行的降本方案并努力实施,对原材料的波动严格控制时间和幅度, 采购成本一定会趋于合理并不断降低。

2KPI指标的筛选

利用基于灰色关联分析的KPI指标筛选方法得到KPI指标及对应的指标值分别如表1 所示, 根据行动方案来制订具体的行动计划并执行。

3具体实施方案的制定

为了实现企业战略目标, 采购部门针对各战略目标及对应的KPI指标值来制定了具体的实现方案:

3.1 科学合理控制采购成本

采购成本一直都是部门关注的重点, 是整个部门工作重心之一。在以往实施的基础上,主要采取配套件采购和原材料行情联动、采用VE降本的方式来实现。以往采购都是单件形式采购,没有深入考察原材料市场行情,导致在询价、运输等采购环节成本的下降并没有明显改善总体采购成本较高的局面。为实现科学控制采购成本的战略目标, 部门实行一切采购活动预先制订方案,将目标分解细化,具体活动必须由对应领导负责,同时对供应商进行调整。这样既能保证一切采购方案的有效性,又能做到职责分明。

3.2 保证物资供应及时充裕

针对KPI指标的划分,主要制定了以下几项措施:通过库存数据的准确及时记录来实现采购计划完成率达到100%;通过物流整合来实现采购计划节点实现率;关注市场行情,强化市场意识,加大各方面的落实力度,保证备件计划完成率超过90%。

3.3 优化供应商体系

为引进更多优秀供应商,制订了通过行业信息的收集、对供应商实施量化考核、末位淘汰的方案来实现在未来一年内增加5家新供应商,同时淘汰5 家绩差供应商。

3.4 流程再造

流程再造主要分成降低内部费用和提高配送准确率两个方面。制定的具体行动方案为:分析去年五项费用发生情况,按项目类别细分,对分解好的项目分别制定控制指标,层层分解控制。

3.5 目视管理

所谓目视管理就是实行6S管理: 整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE)、安全(SECURITY),预计通过6S管理达到提高效率、保证质量、使工作环境整洁有序、保证安全的目的。制订的主要行动方案是:合理划分库区,理顺工作流程,推行标准化包装。

3.6 劳动竞赛

将劳动竞赛纳入参评范围,以半年为周期,当前工作重点与难点为目标,调动全员参与积极性。

3.7 创建六型班组

预计目标是六型班组创建率达到50%, 主要制订了全面实施班前会制度、建立班组台账、完善班组园地来实现预定目标的方案。

3.8 建设学习型党组织

针对党组织建设情况, 通过针对各项活动制定详细可行的实施方案并在领导监督下严格执行,积极开展各项活动,增进员工对党的认识,以实现党员参与率达100%的目标。

4结语

通过平衡计分卡的运用,取得了显著效果。通过上表KPI指标值与实际完成情况的对比,采购部门在VE成本管理、物资供应、内部费用、供应商管理、6S管理、班组建设这几个方面取得了较好的成绩;而在配套件采购价格与原材料行情联动、采购计划节点实现率两大方面未完成预计目标。从总体上来讲,通过平衡计分卡的设计和运用,效果显著,部门基本完成了战略目标。

摘要：平衡计分卡是企业战略管理的有效工具,它从财务、客户、流程、学习与创新四个角度来综合衡量企业的运营状况,从而促进企业战略目标的实现。文章从平衡计分卡在JC公司采购部门的运用过程,分析了部门应该如何承接企业的愿景和战略目标,同时也从实施的效果说明了平衡计分卡在部门与企业战略协同管理中的适用性。

关键词：平衡计分卡,采购部门,战略地图,KPI指标

参考文献

[1][美]罗伯特·S·卡普兰,戴维·P·诺顿.综合记分卡——一种革命性的评估和管理工具[M].王丙飞,译.北京:新华出版社,2002.

[2][美]大卫·诺顿,罗伯特·卡普兰.战略地图——化无形资产为有形成果[M].刘俊勇,孙薇,译.广州:广东经济出版社,2005.

[3]宝利嘉顾问,杨东龙.战略执行:平衡计分卡的设计和实践[M].北京:中国社会科学出版社,2003.

篇9：把IT部门当成公司运作

要是贵公司的基本业务模式在发生变化,一半以上的销售额来自一种新的产品交付方式,作为CIO,你会怎么办?这就是Intuit公司面临的挑战。

Intuit是一家专业软件厂商,成立于1983年,年收入为31亿美元。集团共有8000名员工,在北美、欧洲、亚洲和澳大利亚有1000余万客户。公司专为小企业会计、报税准备和个人理财提供计算机软件服务,旗下包括Quicken、QuickBooks和TurboTax等知名品牌,总部设在加州。

虽然Intuit的主要收入靠软件套装,但该公司也一直在开发纯网络版的软件即服务(SaaS)产品和连接服务,后者把软件和服务整合到一个方案中。Intuit这么做至关重要,因为竞争对手也在提供SaaS产品。SaaS产品目前在该公司的销售额中占了50%以上。

转变机会

Intuit CIO Ginny Lee在迎接这次挑战中扮演了重要角色。

Lee在1996年加入Intuit,先后任职公司的业务运营副总裁和小企业薪资事业部副总裁。业务运营是该公司最大的服务事业部。去年,Lee被任命为CIO,领导该公司650人的IT部门,近期的目标是把Intuit的SaaS模式提升到一个新的水平。该目标属于公司为了实现客户价值最大化、杜绝浪费而开展的精益IT项目的一部分。

Lee认为:“精益概念是我们公司DNA中的重要组成部分,它对IT部门来说没有什么不同。我们让业务单位加快发展,让职能小组通过流程和技术解决方案,最大限度地提高员工的工作效率。”

Intuit为什么会向SaaS服务转变?根据业内专家的估算,鉴于当下的经济形势,Intuit坚持向SaaS迁移的做法是明智的。Gartner公司声称,整个行业的SaaS销售额预计今年会达到80亿美元,增幅超过20%;而此后几年会保持几乎相同的年增长率,会一直增长到2013年。IDC SaaS研究主任Robert Mahowald在近期的一份报告中也写道:“SaaS服务让公司在困难时期比较容易扩张。”

此外,客户对于SaaS产品的满意度取决于网上体验,因为这种产品是在线应用软件,而不是本地安装的应用软件。所以,监测这些网上交易的表现非常重要。这与精益IT的另一条原则相符合,即确保拥有良好的客户体验。冠群公司的企业高级副总裁兼产品总经理Chris Cook表示,SaaS模式还有助于Intuit降低成本,与客户建立更直接的联系。

与客户的这种直接联系也意味着, Intuit可以提供相关服务,并建立网上用户社区。这样做不但让客户能得到帮助,还能降低Intuit的支持成本。Cook解释:“现在Intuit有机会为客户提供意见咨询及其他软件增强功能。客户们也可以自行选择,只要在网上轻松点击,即可升级到功能更丰富的Intuit产品。反过来,这有助于Intuit的客户价值最大化,并拓展业务。”

此外,Lee启动了一些计划和项目,旨在让IT部门促使业务流程自动化,并为客户开发自助服务,从而领先于竞争对手。Lee谨慎地解释,Intuit并没有放弃套装软件业务。相反,Intuit在扩大业务范围,同时提供纯网络版软件和传统的盒装软件。她说:“我们传统的套装软件是过去25年取得辉煌业绩的基石,桌面版的Quicken和QuickBooks仍在客户中发挥重要作用。我们的策略不是非此即彼,而是希望在连接服务领域成为首屈一指的、力求创新的成长型公司。在这个领域,既有软件也有服务——桌面和Web,我们在为客户提供无缝的整体方案。”

为此,Lee采用了顾问Geoffrey Moore开发的一个体系。Moore在其《与达尔文打交道:伟大的公司在进化的每个阶段如何保持创新》一书中说,自由市场经济的运作方式在本质上酷似有机系统。他写道,两者都受制于稀缺资源方面的争夺,导致自然选择,进而带来新的产品和服务,以及对现有产品的改进。Moore补充说,所以,公司要么获得竞争能力,要么面临边缘化的危险。

关注核心

Moore在书中还对公司的“核心”(core)和“周边(context)”作了重要的区分。”核心指公司业务运营中具有的差异化优势,从而让客户在决定采购时偏爱自己的那些方面,周边指除此之外的各个方面。Moore还认为,老牌公司之所以往往输给历史较短、规模较小的竞争对手,主要是因为前者任由自己的资源渐渐从核心沦为周边。

对CIO来说,Lee对Moore的观点很有兴趣似乎很让人惊讶。但是她实际上深谙商业理念。她从斯坦福大学拿到了工商管理硕士学位,拥有布朗大学商业经济学与组织行为和管理学双学士学位。她还在Intuit担任过业务部门的多个领导岗位。

在过去的12个月,Lee及其团队已开始将Moore的体系运用于工作中。她敦促其领导团队采用Moore的象限方格系统,该系统显示了用来评定公司在增值方面所做工作的四个上升区块。Lee解释:“我要求所有领导人标出他们做的工作,重点确定什么是关键的、什么不是关键的,什么是核心的,什么是周边的。”

团队发现了不是关键核心的工作后,这些工作自动进入周边象限。Lee说:“我们坚决摈弃非增值的周边工作,那样我们就能腾出这些资源,重新投入到增值、关键的核心象限。最终,我们可以把资源分配给真正为客户提供价值的工作中。”这一理念符合精益IT重视客户体验最优化的原则。

改造成“业务部门”

作为精益IT方法的一部分,Lee把传统的IT部门改造成“业务单位”IT部门。按照这种模式,IT领导与各业务单位的代表直接合作,共同关注最重要的业务目标,即是发展、扩张和盈利能力。这意味着IT部门由来自众多业务单位(比如消费者部门和小企业部门)的IT和业务人员组成,这些人员是合作伙伴的关系。

每个团队面向公司的职能和角色都有明确界定,而且必须严格地遵守程序,根据业务增值的多少来确定工作的优先级别。最后,IT部门将资源分配到能够给客户带来最大成效的方面。Lee说:“我把IT部门作为一家公司来运作。为了确保各业务单位(我们的内部客户)与IT部门对于关键优先项目有统一认识,并确保我们提供各自所需的增值服务,业务单位IT部门是不可或缺少的一部分。”

Lee用一个简单的金字塔图形来阐明她的目标。最底层是她所说的基本面(Fundamentals),这包括日常的业务运行工作(见图)。Lee解释:“这些是我们必须搞好的基本IT职能,而且要效率最高、投入最少。这方面必须以尽可能高效的方式来运作。”

Lee目标金字塔的另两层是成功(Succeed)和转变(Transform)。成功是指,她希望Intuit的IT部门与内外客户合作,成为一个增值的业务合作伙伴。Lee还期待IT部门开发一套新的特性及职能组合,帮助Intuit的业务单位扩张和发展。金字塔的第三层是转变,意味着IT能够积极主动地改变客户的一系列工作,比如“我们如何利用自己拥有的数据,帮助客户开源节流?”

为了让这一切成为现实,Lee先为Intuit的每个业务单位定义了角色。她的“业务单位”IT领导人包括产品经理和业务分析员,他们的首要职责是了解各自业务单位的战略,并确定IT部门的目标,随后确保优先项目顺畅执行。然后,Lee希望他们与各自的业务单位之间是“双实线”关系,这意味着他们既要向Lee报告,又要向业务单位的总经理报告。Lee解释:“这样一来,我手下的领导人密切了解业务单位的战略和优先项目,因为他们与总经理下面的人员直接共事。”

所有项目都经过一套自上而下的严格评估,由总经理和领导团队一起评估。这些评价基于一个首要因素:哪个项目会带来最大的投资回报?Lee说:“无论业务单位的成功,还是IT部门的成功,都实行共同所有制和共同问责制。”

利用IT“仪表盘”

为了实现精益IT的目标,Intuit使用了一批成熟可靠的技术工具。其中的主要工具是应用软件性能管理(APM)解决方案。通过结合协同使用的解决方案,Lee让Intuit得以全面了解其客户数百万笔网上交易的情况。

其工作原理如下。解决方案全天候不间断监测最终用户的交易,Lee得以全面了解应用软件的性能,以及自家软件如何服务客户的网上体验。这反过来让她能够实时洞察客户得到什么样的体验,然后把客户交易与基础设施本身对应起来,准确查出任何问题,以便迅速解决,以免变成困扰客户的大问题。与此同时,该解决方案标出各个组件与各项服务之间的依赖关系。Lee的团队基本上可以监测客户体验、应用软件与交易以及基础设施的实际组件。

比如说,如果Lee想知道使用TurboTax的客户具有什么样的体验,可以用监测工具了解情况。现在,她积极主动发现问题,并解决问题。Lee谈到这款解决方案时说:“它对我们而言就好比是煤矿里的金丝雀(注:金丝雀对瓦斯敏感,常被煤矿用来预警瓦斯泄漏)。”

解决方案还让Intuit的IT团队能实时衡量业务指标,通常是由客户互动提供的。做到这点的第一步是,先把应用软件与Intuit的基础设施对应起来,这可以得出“用户体验仪表板”,不但显示所有活动用户总体的体验,还显示了每个用户的体验。

仪表板显示了Lee所谓的客户体验的“关键时刻”(key moments of truth),比如用户登录。这听上去也许很简单,但对于一次成功的登录来说,几项活动必须同时进行:要允许用户登录,要验证账户和密码,还要让用户的不同登录与众多Intuit产品相匹配。

仪表板还显示了业务衡量指标。每个流程都直接显示在仪表板上,标以红色、黄色或绿色的信号。然后,IT人员可深入分析,查看底层基础设施的情况。Lee说:“这就是把应用软件与基础设施对应起来的意思。”

Lee举例说:“每当用户与我们‘会话’时,我们希望自始至终提供良好的客户体验,就算只有一个用户在使用我们的产品也是如此。如果数十万、甚至数百万的用户在使用这个产品,我们更要做好服务。”

Intuit的IT团队与业务单位通力合作,旨在确定“为了实现我们的目标而需要开展的最佳项目。”比如说部署监测工具。那样他们就能为客户在挑选、购买及使用Intuit的产品时,主动提供良好的客户体验。Lee说:“我们这么做都是出于本能。我们需要以最低的成本,为我们的内外客户提供最大化的价值。”

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CIO的五个成功经验

Intuit的CIO Ginny Lee运作IT部门的方式尤如同开公司,这意味着Lee在不断寻求新方法,以便为内外客户增加价值。这让Intuit有别于竞争对手,以及确保IT团队中有合适的人员。

保持专注。“绝对有必要知道何种IT方法能起到重要作用,并为公司和客户带来最大化的价值,然后绝对关注这些方法。”

规划工作。“确保你所做的工作能让贵公司在增值方面有别于竞争对手。明确什么是‘核心’即关键工作,什么是‘周边’即其余的各项工作。”

态度坚决。“对于那些非增值或没有差异化的方面,态度一定要坚决否定。之后,CIO才可能把资源重新分配,专注到能为客户带来差异化价值的方面。”

关键在人。“确保开除不合适的人,招进合适的人,并且安排在合适的岗位。要让他们定一个远期目标,激励他们实现目标。”

积极转变。“借助精益IT,CIO就能把节省下来的资金,重新分配到创新项目中。当用户得到的体验优于竞争对手时,你就会赢得客户的忠诚和信任。”

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外包商的精益IT之路

当形势变得艰难时,外包商TechTeam走上了精益道路。

其他公司可能在等待艰难的经济时期过去,但TechTeam Global公司却不这样。这家年收入达2.6亿美元的外包公司正在开展一个为期三年的大胆项目,希望既能扩大市场知名度,又能加强与客户之间的关系。为了推动这个项目,总部设在密歇根州南菲尔德的TechTeam采用了同样大胆的精益方法。TechTeam公司的总裁兼CEO Gary Cotshott说:“我们只要牢牢抓住可以提高效率的机会。这时候,精益方法就有了用武之地。”

TechTeam完全有资本满足于现状。这家公司成立已有30余年,提供30多门语言的IT支持,在15个国家直接设有办事处。但Cotshott不是满足于现状的人。他的三年计划内容包括:为该公司的基础设施增添新功能、扩大业务覆盖范围,以及提高TechTeam在全球市场的知名度。

Cotshott及其同仁在全公司利用精益方法,改善提供给客户的服务,并提高效率,帮助公司致力于实现三年计划的目标。这方面的一个重要部分是精益IT,以便对帮助IT为公司带来价值的流程和系统进行优化,并使之自动化。Cotshott说:“在过去的18个月,精益IT在TechTeam Global内部得到了非常积极的发展。”

TechTeam的CIO Armin Pressler表示,他的IT部门从全局的视角来看待精益方法。Pressler解释:“我们与自己的业务目标保持完全一致。”由于他的团队实际上服务于两组客户:外部客户和TechTeam的内部员工,“精益IT对公司总体价值来说绝对很重要。”Pressler补充说。

TechTeam执迷于用Cotshott所说的“全球工厂”模式来开展业务。这意味着各地部署一种标准化的单一接触点(SPOC)模式,从北美、欧洲、亚太区以及不久后的拉美等地提供服务。因确保了全球一致性,加上集成了自助服务、服务台、远程基础设施管理和现场支持等解决方案,结果公司提高了效率,而且节省了成本。

Cotshott在2008年年初进入TechTeam公司,他着手的首批项目之一就是部署一批IT管理解决方案。他表示,这是打下了基于信息技术基础设施库(ITIL)的牢固基础,还建成了集成的服务交付平台,该公司可以在全球统一部署。Cotshott表示,此外,拥有成熟可靠、功能丰富的服务交付平台,这让TechTeam可以提供满意度明显高于竞争对手的客户体验。

Cotshott的说法得到了独立的客户满意度研究机构的支持。在2009年的《知名基础设施管理外包服务商调查》中,Orbys咨询公司的《外包黑皮书》将TechTeam列为大中型企业客户求助台外包方面的全球第一位,列为中型企业客户总体IT基础设施外包方面的全球第一位。

如今,TechTeam公司的1000名接线员、分析员和技术员在使用IT技术来支持客户。TechTeam的全球客户服务管理副总裁Bob Gumber说:“我们正在走全球化道路,尽可能在各方面进行标准化。我们还始终致力于工作流程优化、提高首次来电解决率以及降低平均处理时间、避免问题扩大,这些做法提高了效率和效果。这意味着IT为我们的客户提供了更高的价值、提高了客户满意度,最终增强盈利能力。”

这就是精益IT的魅力。

CIO IT团队领导人考虑金字塔结构的目标。下面两层是不断提高效率和效果的目标。顶层则重点表明了客户们在将来的需求。

世界级的IT组织

转变、预测将来的需要

成功、满足客户的需求

基本面、满足基本的业务要求