制度建设评估报告---集团客户服务部

制度建设评估报告---集团客户服务部（精选7篇）

篇1：制度建设评估报告---集团客户服务部

制度建设评估报告

集团公司《关于印发河南有线电视网络集团反腐倡廉制度建设年活动实施办法的通知》（河南有线„2013‟64 号）下发后，我部迅速行动，组织召开部门办公会，认真学习《通知》精神，及时安排部署此项工作，明确责任人，较好的开展了制度廉洁性评估工作。现将有关情况汇报如下：

一、加强活动实施办法的学习

组织部门人员深入学习“三个代表”重要思想，认真落实科学发展观，重温“两个”务必，明确党的指导思想、奋斗目标、鼓足信心和勇气。教育全体人员牢记党的宗旨，树立勤政廉洁、克已奉公的思想信念，从我做起，自觉抵制腐败，争当反腐卫士。及时将当前清政廉洁的人和事以及警示教育中的腐败案例，对部门人员进行正反两方面的教育，并开展讨论，从而引导部门人员正确看待当前反腐倡廉形势，进一步增强反腐败的信心和斗志。充分利用一些典型案例，进行警示教育，时刻提醒我们严格遵守党纪政纪和国家法律，做一个有益于人民的人。

二、完善部门各项工作制度

通过实施办法的学习，对部门各项工作纪律、制度加强了修订、完善工作，加大了对部门及分公司预算内资金的使用和监管，对大于1000元的费用支出，做到事前、事中参与和监督，变事后监督为事前防范，同时认真做好党风廉政

工作的“关口”前移，认真查找薄弱环节，切实构建惩治和预防腐败体系，促进我部清正廉洁的工作作风。为做好这项工作，我部人员增强大局观念和责任意识，明确各自的目标任务，把责任分工落实到每个人头上，并认真组织实施。

三、加强督促检查，确保有序开展。

将制度廉洁性评估工作开展情况纳入廉政建设责任制考核的重要内容，对不负责任、造成不良后果和恶劣影响的，严肃追究相关人员责任。进一步从制度层面铲除腐败滋生蔓延的土壤和条件，形成有效预防腐败的长效机制，较好的落实了《通知》精神。

我们认为，集团反腐倡廉制度建设年活动实施办法各项制度的修定和完善符合本单位实际，达到了推动工作目的，下一步我部将继续深化反腐倡廉制度建设推进年活动，补缺补差，加强制度建设、增强制度意识。狠抓制度执行落实工作，坚持以制度管人理事。坚持与时俱进，创新反腐倡廉制度建设，始终用新的制度指导管理工作，从而促进集团各项工作的有效开展，全面完成目标任务。

集团客户服务部

2013年5月20日

篇2：制度建设评估报告---集团客户服务部

截至2010年3月31日，中行上海分行中小企业部共牵头集团授信客户10家，根据七因素法评估，2家集团为风险适中类客户，7家客户为风险较小类客户，另有1家企业虽申请集团编码，但实际未叙做。

根据评估亚同环保及西达集团两家客户为风险适中集团客户。

亚同集团是一家依托同济大学环境技术的高科技企业，公司主要从事污水处理工程的设计和施工，同时其也参与部分水务项目的投资。根据分析，七因素法中资产负债率高，外部融资增加较快及涉诉事件是导致集团授信风险较大的主要因素。因公司投资部分BOT项目，投资周期较长，而公司股东实力一般，因此公司一方面增加了银行融资，另一方面积极吸收拟进入中国水务市场的国外投资，从而导致授信年度企业的负债率明显增加，达到了86％，银行融资较上年度上升超过30％。另外因为公司从事工程纠纷，导致其涉诉。我行已经充分认识并采取措施，积极防范风险，主要措施如下：

1、控制公司对外投资，降低企业授信总量，从而控制企业财务风险。我行已要求亚同公司出具承诺，2010年授信期内不再对外投资BOT项目，同时主动压缩300万元授信总量，并要求公司将贷款逐步转为保函等低风险产品。由于企业盈利水平较高，前期投资的BOT项目也即将开始有现金流入，公司2010年财务及现金流情况将有望改善。

2、鉴于企业目前涉及诉讼160万元，我行已要求公司存入等额现金，已有效控制风险。

西达集团是一家生产染料的小型集团公司，实际控制人行业从业时间长，公司客户分散，其客户已被行业接受，业务发展较快。此次我行以集团核心客户作为的评级作为集团授信评级，此次因核心客户为批发客户，评级较低（BB），导致整个集团的信用情况较弱。西达集团由两家公司组成，两家企业为上下游企业，其中一家企业负责生产，一家企业负责对外销售，因为一个实际控制人控制，集团实际为纵向一体化集团公司，集团的两家企业关联交易频繁，关联交易未导致企业资金和利润转移。集团信用评级较弱，集团内公司关联交易较多是导致集团归为“风险适中”类集团客户的主要原因。我行对该集团的授信策略为：

1、剔除两家公司的关联交易，统筹考虑企业的经营规模，根据集团实际的销售及资产营运能力确定集团限额和两家公司的授信总量。

2、鉴于集团有继续扩大投资的计划，在贷后管理上重点关注企业再投资及集团资金链风险。

3、由于企业申请的固定资产为按期还款，我行将严格按照还款计划还款，逐步降低授信总量。

篇3：集团客户专网网络评估的探索

关键词：集团客户,网络评估

集团客户的网络运行质量越来越受到通信运营企业的重视, 如何提高网络运行质量, 如何评价集团客户专网的服务能力和效率, 是近年来集团客户网络维护服务人员一直思考的问题。结合传输网、数据网等核心网络的网络评估, 山西联通公司尝试开展了一系列客户网络的网络评估探索工作。

1 集团客户专网的网络特点

集团客户, 是指大的行政事业单位、企业集团及其分支机构。按照行业来说, 目前山西联通全省共有行业客户531户, 电路15 413条, 网络庞大, 组网类型多样。集团客户网络具有以下几个特点:

1.1 集团客户网络的复杂性

集团客户遍布各行各业, 每个行业都具有各自的行政特点。根据所签服务协议的不同, 整体网络构成非常复杂, 且分段管理、分段部署。具体表现在:

1) 光缆可能属于不同运营商管理;

2) 传输链路可能分属不同运营商管理;

3) 终端设备可能分属客户自有和运营商提供的共建模式;

4) 客户要求网络的安全性和可靠性较高。

1.2 集团客户网络的多样性

集团客户业务需求主要包括语音业务;高速上网、信息平台业务;企业专网业务等。根据不同的业务需求, 采用的组网模式不同。具体表现在:

1) 根据业务的不同特点, 组网方式不同。主要包括数字专线、DDN、FR、MPLS-VPN、互联网专线、30B+D、VOIP等组网方式。

2) 网络覆盖面广。如金融系统客户, 业务点多、分布面广。

2 集团客户专网网络评估方案

鉴于目前集团客户网络的复杂性和多样性特点, 客户网络评估工作需要综合考虑各种因素, 分业务、分专业、分类型进行分批部署。结合专业网络评估技术, 山西联通首先从使用数量最多的数字专线网络进行评估。

2.1 评估的原则和标准

为了保证集团客户网络运行服务质量, 集团客户网络评估必须客观、公正、持续地评价传输设备、数据终端设备、传输链路的运行质量, 及时发现故障隐患, 及时处理。具体原则和标准包括:

1) 以客户为单位逐一评测, 同一客户与其分支机构按照不同的客户进行评估 (依据协议中客户中心节点、分支节点的服务时限, 区分服务等级) 。当发生关联故障时, 客户等级由所使用专线电路的最高级别确定。

2) 钻石级客户评估满分为100分;金牌级客户评估满分为92分;银牌级客户评估满分为43分;标准级客户评估满分为33分。

3) 评估分值≥满分值的90%, 为“优”;≥70%, 为“良”;≥50%, 为“中”;<50%, 为“差”。

2.2 评估的方法和内容

客户网络评估主要包括客户设备、客户端设备、线路、上联设备、备品备件、仪器仪表及车辆等6个方面。

1) 客户设备:客户设备主要指客户自有设备, 包括客户自己投资的交换机、路由器、视频终端、MCU、语音交换机等设备。

评估内容主要包括:客户具备不同路由、电源可靠性、机房环境符合标准等。

2) 客户端设备:客户端设备主要指运营商放置在客户端的设备, 包括运营商投资的交换机、路由器等数据终端设备;传输设备;电源设备等。

评估内容主要包括:设备的热备份、设备可网管、设备使用年限、机房环境及布线标签等。

3) 线路:线路主要指客户A端到B端的全程光缆线路, 包括接入段、省内骨干段、省际骨干段。

评估内容主要包括:两端客户接入光缆物理双路由、本地骨干层以上光缆要求物理上和逻辑上没有重复路由、接入段光缆有无数量足够的冗余纤芯。

4) 上联设备:上联设备主要指运营商最靠近客户端的接入局点设备, 如上图中的B区。

评估内容主要包括:端到端电路途经链路设备全程热备保护;同一客户业务分散在不同的设备及系统上;具备不同路由;接入段将客户端设备直接接入局内, 不能串接其它客户;电源可靠性;电路途经汇聚节点机房电源系统有动环监控;设备接地防雷符合维护规程要求;端到端设备可网管;端到端设备具有声光电告警功能;端到端电路已纳入网管监控平台;设备年限小于8年;机房环境符合规程要求;客户专线使用SDH/MSTP接入方式。

5) 备品备件:主要指端到端的设备配有相应的板卡、终端设备、尾纤等 (含客户端和业务经过的各个局端机房) 。

6) 仪器仪表及车辆:维护人员配备有专用测试仪表、便携式维护终端;配有专有维护车辆。

3 集团客户专网网络评估案例

从客户的重要性、网络的代表性、客户需求的迫切性等方面综合考虑, 在使用传输专线组网的集团客户中选取某金融客户进行网络评估。

3.1 客户网络评估过程

1) 以某市局点为例进行评估

2) 整体评估情况

对全省某银行客户的389个局点、778条电路进行了评估, 其中:8个局点在90分以上, 为优;325个局点在70分以上, 为良;38个局点在50分以上, 为中;18个局点在50分以下, 为差。分地市情况如表2:

3.2 评估结论

1) 该银行网络为扁平化网络, 即所有网点都直接汇聚在省中心核心节点, 所有电路均为钻石级网络要求。

2) 为优的局点均为省、市客户核心节点, 双物理路由、设备自动保护倒换功能、可网管等均已实现, 网络安全级别较高。

3) 评为中和差的局点均为小的网点, 位置相对偏远, 影响网络安全评价的因素主要表现在4个方面:设备供电为单电, 无发电设备;传输设备不可网管;传输设备不具备保护倒换功能;光缆线路为单路由, 无保护。

3.3 优化改进及效果

1) 将89套不可网管的设备替换为可网管设备;

2) 将70套不具备保护倒换功能的设备替换为具备保护倒换功能的设备;

3) 将市级、县级等28个重要网点接入光缆线路做成环路保护。

经过一系列的优化改进, 客户网络质量明显提高。电路发生故障数量由原来的月均27条下降为月均8条;故障恢复及时率由原来的95%提高到99%;客户满意度也由原来的85提高到89。

4 结束语

篇4：制度建设评估报告---集团客户服务部

阿根廷队在小组赛中的荣辱成败说明，在一个球队中，球员的个人能力能够发挥重要作用，但球员的团队协作更能决定一场比赛的胜败。

现代企业管理中，员工能力和员工团队的协作互补同样重要。对企业高管和高管团队的能力评估和管理是方正集团加强集团管控、提升企业竞争力的关键。

在方正集团，我们通过干部综合考评系统对高管个人和团队进行考评。高管团队的考评得分通过三格图、单项排序、对比排序等几种方式呈现出来，其中的三格图是非常具有方正特色的高管团队考评模式的代名词。

团队考评工具出台的背景

几家所属企业的经营管理状况引起了方正集团高层的关注。A企业的班子成员并没有特别突出的表现，也不都是业绩出色的明星干部，一把手也较普通，甚至个别班子成员排名较后。可是将这几个人组合在一起，就成了高效的团队，既能在当年方正集团整体亏损的情况下持续盈利，又能实现创业板上市。B企业的领导班子里不乏精明能干之人，可团队就是无法创造出优秀的业绩，属于典型的明星队员扎堆的非明星团队，分析原因在于其一把手不作为。C企业班子成员不太团结，班子里的两名成员个性太突兀，相互之间不合作，明争暗斗，班子团队出问题，发展的步伐大受影响。

这三家企业班子成员的团队建设，引发了方正集团深入的思考。方正在考核班子成员的时候，是不是单纯考察每一个干部就足够了？什么叫好的团队？团队是不是应该有它的素质模式？是不是应该建立一个团队的考核办法？

方正集团认为，只有协作互补的团队才是真正高效的团队。因此，在干部个人考核的同时，应该对高管团队进行整体考评，便于集团管理层全面、整体地了解企业的高管团队，提升企业的高管团队水平。

在无前例可借鉴的情况下，方正集团自行开发了高管团队考评模式，将高管个人与团队同步进行评价。开发团队认真研究了标杆企业、竞争对手的人力资源管理实践经验和优秀咨询公司的研究成果， 在全面了解国内外人力资源管理研究的最新学术动态，认真吸收国际通行的人力资源管理规则的基础上，经过反复的调研分析，方正集团设计出高管团队考评工具，对所属企业高管团队进行整体评价。

干部综合考评系统

干部综合考评系统要有效实现干部评价语言的统一性，指引所属企业的干部向集团统一的战略方向迈进，成为干部选拔、激励、任免等的重要依据，从而打造符合集团企业文化和发展战略的干部队伍。干部综合考评系统作为一种评估工具，应该标准统一、具备战略一致性和权威性，成为集团人才选拔任用和流动的“度量衡”。

干部综合考评分为干部个人综合考评和团队综合考评两部分（图1）。个人综合考评包括个人业绩、个人综合素质及管理风格评价，团队综合考评从整体素质、战略与执行、分工与协作及一把手等维度进行。个人和团队综合考评的结果由个人业绩素质九格图和高管团队考评三格图来呈现，最终作为干部选拔、调薪、激励、任免、优化以及搭班子等工作的重要依据。

九格图

九格图是方正集团综合考评系统中对于高管个人考核的结果体现，如图2所示。其中，横轴为素质评价，纵轴为业绩评价，体现的是个人的综合素质和工作业绩情况。所有干部的名字根据考核结果对号入座，业绩考核理想的位于第①②⑤格，业绩需要提高的位于第⑦⑧⑨格，素质相对较好的位于第①③⑦格，素质有待改善则位于第⑤⑥⑨格。从考核结果看，第①②③格的干部业绩突出、能力和综合素质比较高；而第⑨格的干部工作不达标，周围同事的360度评价认为其素质亟待改善，与集团要求有很大差距。对于第①②③格的干部会在薪酬股权上有所倾斜，并提供进一步培养和发展的机会。对于第⑨格的干部则依据干部处理标准进行处理。

三格图

没有卓越的经营班子就带不出好的团队，也不会有优良的业绩。正是认识到所属企业经营班子对于企业发展的重要作用，方正集团在考核和评价高管个人的同时，还进行企业经营班子成员的团队考核和评价。基于方正集团的团队素质模式（后文将详细介绍），针对经营班子各方面状况进行综合考核，最后形成高管团队考评结果，并通过三格图（图3）的方式加以呈现。

方正集团三格图将集团所属企业自右向左依次划分为三个部分：良好（第一格）、相对较好（第二格）和有待改善（第三格）。

指标设计

对高管团队考核的评价指标设计是制定考评工具的基础。方正集团的高管团队评价表涉及30多项评价指标，由4大维度12个小维度组成（见表1）。

4大维度是整体素质、战略与执行、分工与协作及一把手。其中的整体素质由业务能力、敬业和威信构成；战略与执行由战略意识和执行力构成；分工与协作由职责分工、全局观及内部沟通构成；一把手主要考察领导质量，由积极进取、团队风格、核心作用及队伍培养构成，每个小维度又由多个评价指标组成。

一个好的团队，整体素质（业务能力、敬业、威信）要强。比如团队五个人，其中两个成员业务能力一般，只要另外三个成员业务能力很强，那么整个团队的业务能力就不会存在较大问题；同样的道理，在战略意识、执行力，分工/协作等方面，整个班子成员如果都能全面配合，形成互补，那么对应的团队素质维度的评价就会比较好。除此之外，一把手在团队中的作用也不容忽视。于是，设计了专门考察一把手的四个素质指标，分别为积极进取、团队风格、核心作用和队伍培养。这样，既考察了经营班子的团队整体，也考察了一把手在班子中的作用。

考核实施程序

团队考核的实施程序如下：

1. 由方正集团人力资源部发布考核通知和高管团队评价表；

2. 方正集团、各产业集团、所属企业进行团队评价，团队评价的主要方式是360度评价和背对背调查等方式；

3. 人力资源部收回所有评价表，进行统计分析；

4. 在方正集团年度的干部大会上公示团队考核结果，并反馈考核结果进行调整改进，完成年度团队考核。

企业高管团队的考核主要采用不记名的360度评价方式来保证考核的客观性和全面性。比如，方正集团要求对企业的360度评价应该由方正集团总办会成员、产业集团总办会成员、企业内各班子成员、企业中层、企业员工代表等各方面人士参与评价，并填写《高管团队评价表》；评估结束后方正集团人力资源部将匿名回收表格，进行分数统计，形成每家企业的高管团队分数。为了保证评价结果的客观性，会去掉最高分、最低分等异常值。

为了验证360度评价结果的准确性并寻找更多的事实依据，方正集团每年安排一次大范围的背对背调查进行定性分析，集团人力资源部到所属企业访谈，访谈对象是所属企业班子成员、中层干部及普通员工。访谈采用结构化的方式，有统一的开场白，访谈问题包括干部的敬业、自律、威信、分工协作等方面，问题的设计与高管团队评价表采用相同维度。

通过背对背调查，人力资源部可以了解到企业高管团队真实的情况，并且与团队考核360评价的得分情况相互印证、纠偏。如2011年，人力资源部收集高管团队评价表一万三千余份，访谈近一千三百人。在对高管团队评价表的数据进行统计分析以后，得出最终的团队评价报告。

考核结果公示

企业最终的团队评价结果分别以三格图、单项排序、对比排序等几种形式在每年度的干部大会上公示。通过公示，能够更好地调动优秀团队的积极性；但对于考核成绩不佳的企业，将自己的团队考核结果晒在全集团干部面前，无疑对他们产生巨大的压力。

三格图亮出团队实力

回收考核结果后，人力资源部在全集团范围内按企业高管团队评价得分进行排队，根据2：6：2正态分布的原则进行划分归类，最终形成企业团队考评三格图（图3）。

图3中的三格图从右到左分别表示良好、较好和有待改善。三格图清晰地告诉方正集团管理层哪些企业令管理层放心（图3最右部分），哪些企业需要采取措施（图3最左部分），哪些企业需要一般关注（图3中间部分）。通过三格图这样的呈现形式，可以使各个企业的高管团队状况鲜明地展现出来，方正集团管理层也能够通过三格图，直观地看到所属各企业的团队整体实力。

单项排序排出单项能力

企业高管团队的单项考核结果，同样在每年度的干部大会上通过单项排序呈现。高管团队的单项能力如战略、执行力、全局观、分工、内部沟通、业务能力等如何，可以通过各个企业的每项团队素质的得分情况，在全集团范围内进行大排队。图4是各企业团队素质中一把手的得分排序。

将一把手在经营班子中的状况、所带领的经营班子的状况向全集团干部公布，对一把手会产生很大的冲击力。因此，企业一把手就必须要注重团队建设，培养团队能力，否则，企业高管团队的问题在集团干部大会上被公示，会很难堪。对于企业的高管排队公示，有时比单纯的奖金和职位的降低更有压力。当然，对于团队考核结果优秀的，各种激励政策也会有所倾斜。

对比排序比出各种差距

通过对比排序，还可以做进一步的数据分析，找出企业团队的短板。例如，与全集团的平均数据进行比较，可以看出该企业高管团队素质在全集团中的水平（如图5）。

还可以将该企业历年来的团队考核结果进行分析对比，可以看出该企业在管理水平方面的变化。如图6。

从图6中，可以看出，该企业高管团队考核情况逐年下降，说明该企业的经营班子存在一定的管理问题，集团就应该重点关注，进行调整。

考评结果的应用

每年年底综合考评结束后，集团人力资源部将每家企业的高管团队综合考评结果形成报告，反馈给所属企业。报告内容是由360度评价结果、背对背调查中普遍反映的问题汇总而成，主要目的是揭示问题。集团要求各企业正确认真对待高管团队综合考评结果，特别是三格图排名靠后企业必须进行整改，并应对团队考核分数相对较低的得分项以及报告中反映出来的问题，进行认真分析和细致自查；同时提出明确并具有较强可操作性的整改措施，反馈集团备案，集团也将对企业的整改情况进行监督。

方正集团对高管团队考核结果的应用很坚决，每年都对第三格企业提出明确的整改要求，要求企业对高管团队在考核中反映出的问题提出相应的解决方案，并通过与第三格企业一把手及班子成员的沟通和访谈，实时跟进和推动企业整改措施执行情况。比如，第三格企业在团队考核中素质得分较低，集团就要求针对考核素质短板提出改进方案；如果高管团队成员相互协调配合意识差或者组织架构不平衡，方正集团会进行企业班子成员调整，重新组成高管团队，合理配置总办会成员及其分工，通过结构优化、精简部门来提升高管团队整体管理水平与能力。如果采取上述措施企业高管团队存在的问题依然得不到有效解决，高管团队管理能力没有变化或者改进不力，方正集团会对处于第三格的企业经营班子进行改组、优化。

完善的高管团队考评模式，不仅能够让集团管理层清晰地看到所属企业的管理水平，还能够将集团所倡导的文化DNA，植入到企业的高管团队中，经由企业的干部灌输传递到企业。

谢克海：北大方正集团有限公司高级副总裁兼首席人才官

篇5：中国联通集团客户标准服务内容

一、新装

（一）服务渠道：自有营业厅、集团客户经理、网格经理。

（二）受理原则

经办人凭本人有效身份证件原件、单位委托证明（加盖红章的原件）等有效登记证件复印件办理，入网协议及子用户号码表上加盖单位公章（加盖红章的原件）或提供相关资料委托客户经理代办；系统录入经办人姓名、联系电话、电子邮箱、通信地址、邮编等信息。

如业务办理需企业法人营业执照，企业未获得营业执照的政企可凭国家工商行政管理机构核发的《企业名称预先核准通知书》（原件或加盖国家工商行政管理机构材料证明章的复印件）办理业务，同时经办人出示本人的有效身份证件。领取营业执照后，再补全完整客户身份信息。

对于中小企业客户仅持外地身份证办理新装业务，应交纳一定金额的预付款或预存6-12个月套餐使用费或只允许办理预付费业务。业务受理人员核对客户有效证件后，需复印留存。若客户付款方式为单位账号银行托收，按公司营业规范要求办理。

（三）收费标准：目前移动业务入网服务不收费；固网

移动业务开通时限：立即生效；固网业务按前述业务服务指标执行。

个人名称开户的客户：按照公众业务规则办理。

（三）收费标准

目前移动业务过户服务不收费；固网业务过户根据行业主管部门批准的资费标准收取手续费。

三、改号/换号

（一）服务渠道：自有营业厅、集团客户经理、网格经理

（二）受理原则

客户号码欠费状态下，须交清费用才能办理。单位名称开户的客户：经办人持本人有效身份证件原件和单位介绍信（加盖公章）办理，或提供相关资料委托客户经理代办。

新移机不改号用户不能办理换号业务。移机不改号旧号不能申请换号业务。

因营销政策、靓号规则、补贴协议未到期等原因，用户不能办理改号业务。

用户（经办人）在业务受理单上签字确认，实体渠道复印留存相关证件。

客户通过电子渠道办理，需验证服务密码，系统保留相关服务记录。

移动业务开通时限：立即生效；固网业务按前述业务服

手续费。

五、销户/拆机

（一）服务渠道：自有营业厅、集团客户经理、网格经理。

（二）受理原则

单位名称开户的客户：经办人持本人有效身份证件原件和单位介绍信（加盖公章）办理，或提供相关资料委托客户经理代办。

客户经理、营业人员应详细询问并记录客户退网销号/拆机原因，做挽留工作。如果挽留不成功，则进入销户/拆机流程。

对于在协议期内的套餐用户或其他有特殊约定的用户，不允许办理拆机业务。

按财务规定结清机主账户中相关费用，国际漫游业务预付款在关闭此项业务后，方可到自有营业厅办理退还手续。

服务人员应确认用户账户中是否有话费余额，如果用户账户中有话费余额，对于可退还金额，办理用户账户余额退还手续。

服务人员应确认用户账户中是否有积分。如果用户账户中有积分并要求兑换，进行积分兑换工作。

用户（经办人）在业务受理单上签字确认，实体渠道复印留存相关身份证件。

个人名称开户的客户：按照公众业务规则办理。

制的用户不能办理停机保号。从复机开始，开始正常计费。

定购套餐业务的用户，在复机当月收取套餐使用费，套餐费按整月或按天收取。复机时恢复用户所有业务。

机主（经办人）在业务受理单上签字确认，实体渠道复印留存相关证件。

客户通过电子渠道办理，需验证服务密码，系统保留相关服务记录。

移动业务开通时限：自办理后24小时内生效（在自有营业厅即开即通）。

个人名称开户的客户：按照公众业务规则办理。

（三）收费标准

根据行业主管部门批准的资费标准收取停机保号月租费，免收停机保号手续费。

七、挂失/解挂

（一）服务渠道：自有营业厅、网上营业厅、10010、集团客户经理、网格经理。

（二）受理原则

单位名称开户的客户：经办人持本人有效身份证件原件和单位介绍信（加盖公章）办理，或提供相关资料委托客户经理代办。

客户办理开机业务系统确认后，开始正常收费。如果客户使用公司套餐业务，在开机当月收取套餐使用费并应在受理单上注明。

客户开通国际漫游业务时，可通过网上营业厅、营业厅、客服热线询问，客户漫游目的地国家是否已开通漫游业务。

开通国际漫游长途业务，自动关闭三方通话业务并提示用户。

网上营业厅、营业厅、客服热线应向客户说明，在注销国际漫游业务时，因涉及与境外运营商的结算，国际业务预付款转预存款后将延期退还客户，但延期时间不超过注销国际漫游业务之日起两个月。

营业人员、客服热线应向客户说明，可以登录网上营业厅查询国际漫游国家电话拨打办法和收费标准。

用户（经办人）在业务受理单上签字确认，实体渠道复印留存相关证件。

开通时限：立即生效。

个人名称开户的客户：按照公众业务规则办理。

（三）收费标准

根据行业主管部门批准的资费标准和总部相关业务规定收取预存款。

九、资料变更

（一）服务渠道：自有营业厅、集团客户经理、网格经理。

（二）受理原则

资料变更包括客户资料变更、用户资料变更和付费账户变更。

10产品的预约订制与退订：即产品的预约办理，是指在将来预约条件达到时，再正式开通或取消该产品。本功能常用于不具备立即开通或取消某些产品时，例如老产品的协议期未到期，或某些渠道不具备产品开通或取消的条件下使用。

集团经办人持本人有效身份证件原件和单位委托证明（盖有公章），到营业厅进行产品的预约定制与退订。

用户（经办人）在业务受理单上签字确认，服务人员复印留存客户相关证件；通过客服热线、网上营业厅等电子渠道办理的，系统保存有关服务记录。

退订受理必须首先确认客户是否欠费，如欠费须先交清欠费才可办理。

集团客户可凭预约订单号查询申请订单的状态。个人名称开户的客户：按照公众业务规则办理。

（三）收费标准 目前该项服务不收费。

十二、补（换）卡

（一）服务渠道：自有营业厅、集团客户经理、网格经理。

（二）受理原则

欠费用户交清欠费后方可办理。

单位名称开户的客户：经办人持本人有效身份证件原件和单位介绍信（加盖公章）办理，或提供相关资料委托客户经理代办。

后付费用户在停机保号或挂失状态不可办理补换卡业务。

预付费（标准产品）客户如处于充值期（账户上无余额）或处于锁定期不能办理补换卡业务。

机主（经办人）在业务受理单上签字确认，实体渠道复印留存相关证件。

因SIM/USIM卡损坏办理换卡时，应收回坏卡。开通时限：立即生效。

个人名称开户的客户：按照公众业务规则办理。

（三）收费标准

根据行业主管部门批准的资费标准，收取客户SIM/USIM卡费；VIP客户执行VIP客户补卡政策。

十三、退预付款

（一）服务渠道：自有营业厅、集团客户经理、网格经理。

（二）受理原则

单位名称开户客户：经办人持本人有效身份证件原件及单位介绍信（加盖公章）、交费发票（凭证）前往营业厅办理或提供相关资料委托客户经理代办。

经办人需将交费发票（凭证）退还以上渠道，若有遗失需按相关财务规定办理有关证明手续。

根据客户缴款方式退还客户预付款，协议用户协议到期后方可办理，并根据协议规定处理。

314通过短信、10010热线等方式对客户进行话费和停机信息提示。

每月月结后自动为所有客户发送当月话费信息提示。预付费产品客户预存话费账户余额不足时，系统即时发送短信或服务热线的语音提示提醒客户交费。

客户欠费后，系统按照公司有关客户信用度管理要求自动向客户发送欠费信息或服务热线的语音提示。

客户交费充值成功后发送短信提示及停止语音提示。

（三）收费标准 目前该项服务不收费。

十七、欠费催缴

（一）服务渠道：10010、短信营业厅、集团客户经理、网格经理。

（二）催缴方式

通过客户经理与客户沟通、短信通知、10010系统语音提示等提醒客户及时交费。

（三）催缴原则

对于超过交费期仍未交费的客户，由支撑系统自动进行停话，并原则不允许对未交费客户人工复话操作的发生；对于逾期交费的客户，由账务系统自动计算滞纳金，并且滞纳金的管理纳入主营业务收入管理，不得随意核减。

对于信用度高的集团客户或大客户中的“关键人”，可由集团客户事业部确定实施免催免停，在系统中增加相应标识。

（四）收费标准 目前该项服务不收费。

十八、积分查询

（一）服务渠道

自有营业厅、网上营业厅、10010、集团客户经理、网格经理。

（二）受理原则

单位名称开户的客户：经办人持本人有效身份证件原件和单位介绍信（加盖公章）办理，或提供相关资料委托客户经理代办。

积分查询对象为集团客户中以个人属性存在的签约用户，可通过以上渠道查询个人积分信息。

可通过以上渠道查询可兑换积分、可应用积分等积分信息。

以上渠道可受理用户咨询查询，办理时需提供用户号码及密码，系统保存有关服务记录。

个人名称开户的客户：按照公众业务规则办理。

（三）收费标准 目前该项服务不收费。

十九、积分回馈

（一）服务渠道

自有营业厅、集团客户经理、网格经理。

718免费。

二十二、详单查询

（一）服务渠道：自有营业厅、网上营业厅、客户经理、网络经理。

（二）受理原则

单位名称开户的客户：经办人持单位介绍信（加盖公章）及本人有效身份证原件可获得单位全体用户通话详单或向客户经理申请通过经办人预留的邮箱获得集团客户电子详单。

个人名称开户的客户：按照公众业务规则办理。

（三）收费标准 目前该项服务不收费。二

十三、详单打印

（一）服务渠道 自有营业厅。

（二）受理原则

单位名称开户客户：经办人持单位介绍信（加盖公章）及本人有效身份证原件可获得单位全体用户通话详单或向客户经理申请通过经办人预留的邮箱获得集团客户电子详单。

个人名称开户的客户：按照公众业务规则办理。

（三）收费标准 目前该项服务不收费。

二

十四、密码管理

（一）服务渠道

自有营业厅、网上营业厅、10010。

（二）受理原则

如客户在黑名单内或欠费，需交清欠费后才可以办理密码获取或修改业务。

密码获取可通过自有营业厅或客户经理的人工帮助方式实现；服务人员受理后付费客户密码获取申请时，需验证手机号码、客户姓名及有效证件号码。服务人员核查客户信息成功后，系统自动以短信或以系统自动语音播报保密性方式将密码发送到该移动终端（本机）客户或播放给固定终端客户。

（三）收费标准 目前该项服务不收费。二

十五、障碍申告

（一）服务渠道

自有营业厅、10010、10019、集团客户经理、网格经理。

（二）受理原则

迅速响应、全程跟踪、完整记录、建立档案。严格执行首问负责、限时办结。

自用户提出障碍申告时起，至障碍排除或采取其它方式恢复用户正常通信时止，障碍修复的时限要求因不同业务障碍不同，具体时限请见前述业务服务指标。

122实体渠道复印留存相关证件。

个人名称开户的客户：按照公众业务规则办理。

（三）收费标准 目前该项服务不收费 三

十、账户解锁

（一）服务渠道 自有营业厅。

（二）受理原则

针对集团客户中的个人客户。预付费（标准产品）客户办理解锁业务时，须提供用户卡或服务密码；客户若选择用户卡认证，营业员须复印用户卡一并存档。解锁成功后，用户可以进行充值操作，充值后余额大于0，进入有效期。用户在解锁后，可将账户余额转到其它账户上。

帮助客户录入业务受理信息，打印业务受理单，并交客户签字确认。如用户账户已过锁定期，则不可解锁。机主（经办人）在业务受理单上签字确认，实体渠道复印留存相关证件。

（三）收费标准 目前该项服务不收费 三

十一、详单屏蔽

（一）服务渠道

自有营业厅、集团客户经理、网格经理。

（二）受理原则

单位名称开户的客户：经办人持本人有效身份证件原件和单位介绍信（加盖公章）办理，或提供相关资料委托客户经理代办。

申请办理详单屏蔽的客户，在客户的详单查询中过滤掉某部分详单不在查询结果中显示。

用户到营业厅提出详单屏蔽申请，操作员验证客户身份，登记要屏蔽的详单类型，收取手续费。

机主（经办人）在业务受理单上签字确认，实体渠道复印留存相关证件。

个人名称开户的客户：按照公众业务规则办理。

（三）收费标准

目前该项服务不收费。按照详单屏蔽标准收费。三

十二、用户生命周期查询

（一）服务渠道

自有营业厅、网上营业厅、集团客户经理、网格经理。

（二）受理原则

针对集团客户中的个人客户。

预付费（标准产品）生命周期是指标准产品用户账户从分配到回收的一个完整生命历程，生命周期包括“未激活期、有效期、充值期、锁定期”四个阶段。

办理业务时，须提供用户卡或服务密码。标准产品（预付费）客户若选择用户卡认证，营业员须复印用户卡一并存档。

526频电路业务、SDH数字专线业务、以太网专线业务、MPLS VPN业务、光纤出租业务、管道出租业务、杆路出租业务、系统集成业务、图像传输业务、视频会议业务、通信设备租用业务、2G基础产品业务、IVPN业务、VPDN业务、商务总机业务、集团炫铃业务、行业短信业务、移动办公类业务、移动执法类业务、视频监控类业务、定位导航类业务等业务。

单位名称开户新装：经办人凭本人有效身份证件原件、单位委托证明，并持加盖公章的单位有效登记证件（营业执照等）复印件办理，入网协议及子用户号码表上加盖单位公章或提供相关资料委托客户经理代办；系统录入经办人姓名、联系电话、电子邮箱、通信地址、邮编等信息。

未获得营业执照的政企可凭国家工商行政管理机构核发的《企业名称预先核准通知书》（原件或加盖国家工商行政管理机构材料证明章的复印件）办理业务，同时经办人出示本人的有效身份证件。领取营业执照后，再补全完整客户身份信息。

业务受理人员核对客户有效证件后，需复印留存；若客户付款方式为单位账号银行托收，按公司营业规范要求办理。

（三）收费标准

篇6：集团客户经理竞聘报告[推荐]

尊敬的各位领导、各位评委、各位同事：

大家晚上好！我叫**，今年29岁，在移动公司工作已经七个年头。“诚实守信做人 创新理念做事”的做人信念始终激励我奋发向上。

我竞聘的岗位是中国移动**分公司集团客户部经理。通过公司领导和同事们的关心和帮助，在工作过程中我的个人能力得到了提升，个人价值得到了展现，真正找到了工作的成就感。我多次获得公司表彰

2004年获***“服务明星”称号 2005年获***“优秀工作者”称号 2006年获*** “百佳岗位能手”称号

2008年从中国移动管理学院“青年文明号长”培训班合格结业，今天竞聘报告内容主要包括以下两个方面一是我对集团客户部经理岗位的认识；二是我对集团客户部经理岗位的工作思路

集团客户部是公司市场部今年刚成立的新部门，前身就是市场部下属的大客户中心，占公司整个收入的40％以上，所服务的对象都是公司的核心客户，并肩负信息化、数据业务等全业务运营的开发，集团客户部工作的好坏直接影响整个公司的发展。所以对于我来说，是人生又一次直面压力的调战，通过慎重考虑我决定在试一次，人生最大的压力来源是怕压力，当你相信自己“能”而能面对压力时，这已是一个好的开端，一切的多虑都将消失，你终会发现：事情并不棘手难办，别人能、当然，我也能。

我认为集团客户部经理岗位职责主要用12个字概括“强化执行、有效沟通、创新工作”

1、强化执行：对于集团客户部来说执行能力的强弱直接影响到公司的业务发展，执行力决定我们的成败，我们必须做到强化管理执行力、强化政策执行力、强化员工执行力。层层监督、层层管理、层层落实，这样我们才能完成上级公司的要求，并最终实现公司目标。

2、有效沟通：纵观人类发展“沟通”对于人来说是极为重要的，我们通信事业的发展就衍生于人类“沟通”的需要。作为集团客户部经理有效的沟通，就显得更为重要，具体来说包括以下方面：

上级领导的沟通：作为集团客户部必须与上级领导保持有效的沟通，要积极收集经营策略执行情况、市场信息及对手信息等，作出分析后积极向上级领导汇报，为公司策略提供依据；并通过有效沟通理解公司战略意图，与公司保持一致性。客户经理沟通：保持有效沟通，了解客户经理各项情况，做好支撑与服务，及时传达公司相关策略，保持团队的高效执行力。

客户沟通：集团客户部工作要突出一个“勤”字，要经常上门拜访集团客户，有计划、有方法的与不同类型客户保持良好沟通，建立客户信任度，寻求集团发展突破口。对手沟通：在目前“三国形式”和对手的沟通就显得极为重要，要立足长远，谋划全局，正确处理好竞合关系。要深刻认识竞争格局的阶段特征和竞合关系的动态变化，从市场主导地位出发，以我为主，不盲动，不盲从，有效引领竞争，牢牢把握市场竞争主动权，谋求行业和谐发展。

外部沟通：当地政府及其相关部门的沟通也是极其重要的，通过沟通会为公司创造更多机遇，更好的市场发展环境。

3、创新工作：作为市场口工作，除保持高效执行力和沟通力以外，及时总结创新是非常重要的，这样才能跟上行业的发展速度，才能满足客户不断提升的需求；才能始终保持激情；从而实现公司长远发展目标 以上是我对集团客户部经理岗位认识

（二）对集团客户部经理岗位的工作思路

“加快发展，争先进位”是我公司当前乃至今后一个阶段的主体发展思路。***年是“以市场为导向，以巩固和提升行业收入份额”为目标。对集团客户部我具体有以下工作思路：

一、坚定信心：***年是形势复杂多变的一年，电信重组已经完成，3G牌照已经发放，在迎接经济转型、产业转移新的一轮增长之际，三大运营商势必展开更加残酷的竞争，我们必须加快发展，继续巩固竞争基础。在此阶段信心比黄金更值钱，必须有效凝聚员工的士气，坚定信心，振奋精神，形成经营发展的良性循环。

二、对于集团客户市场：主要是巩固和提高集团客户的忠诚度和业务量。运用四大有效工具实现：产品、服务、营销、分析

第一、产品——再好的优惠不如成熟的产品

我认为集团客户工作要想提高集团稳定与粘性，最好的方式是通过信息化成熟产品与集团本身行业特点及我公司基本业务（传统移动通信、宽带等）进行融合，实现整体解决方案在集团有效臵入，扩大整体资源优势，稳定集团客户，提高用户对我公司产品的依赖性，从而牵制对手发展，同时提升新增收入。

第二、服务——产品再成熟，没有好的服务等于0 服务的质量直接影响集团工作的结果，只有通过高质量的服务才能与集团建立良好而长期的合作关系，才能有机会把我们成熟的产品推荐给客户，只有通过高质量的服务才能稳定我们的核心市场，才能捆绑我们的有价值客户。可以说服务是我们集团业务发展的钥匙，只有用这把钥匙才能打开集团业务合作的大门。

第三、营销——最好的防守就是进攻

在这指的营销主要是对手集团的营销，有针对性的对对手高端用户及重点集团进行整体回流，或是针对对手基本业务开展扰乱式营销如：宽带业务发展、固话业务发展。从而做出影响力，打出势气。

第四、分析——做好前期调查分析是成功营销的第一步；做好案例总结分析，是下次成功营销的根本所在。

三、集团客户部内部管理：加强集团客户部内部管理，作好集团市场分析，有计划、有目的的开展集团工作。运用四大有效工具实现：责任、制度、绩效、提升、第一：责任——分工明确，责任到人

建立全程监控的集团客户管理机制，实行客户经理负责制。制定明确的分工，使每个客户经理找到工作过程中的成就感与责任感。

第二：制度——制度决定团队执行力

建立完善的集团客户部工作流程与管理办法；做到日常工作有据可查、有理可依、有人去管。运用科学的管理方法提高团队执行力。

第三：绩效——激励员工奋进的催化剂

有效利用绩效杠杆，使客户经理月初有目标、有计划，月底有收获、有差距。形成部门内部的良性循环，从而提高工作积极性，提升业务发展速度

第四：提升——势必打造一支优秀的客户经理队伍 21世纪是快鱼吃慢鱼的时代，鱼要变快关键在于人。打造一支优秀的客户经理队伍是我们致胜的关键所在。加强客户经理队伍建设，搞好客户经理培训提升工作，就显得尤为重要。我将建立客户经理业务培训提升机制，做到月月有培训、有考试。创造一个良好的学习氛围。使我们的客户经理不断提升业务知识水平及基本素质，从而适应风云变幻的市场竞争。

篇7：客户评估制度

第一章 总则

第一条 为了规范管理，提升公司企业形象，增强公司产品竞争力，增加客户对公司的认同感及信任感，使公司能顺利通过客户的稽核、评估，以致提高公司的经济效益，特制定本制度。

第二章 适用范围

第二条 本公司所有子公司和所有的职能中心。第三章 职责

第三条 技术中心质量管理部负责对客户评估结果进行追踪确认，对客户评估所提出的不合格项资料进行归纳、整理，同时，技术中心质量管理部将需要整改的不合格项资料下发到各相关子公司及相关职能中心，各相关子公司及相关职能中心负责人必须引起重视并按整改要求彻底整改，若牵涉到相关资料记录时，整改部门负责人必须保存整改后的文件记录以备查验。

第四条 技术中心质量管理部专职评估人员负责将国外客户评估时发现的不合格项，在第一时间传递给集团公司常务副总裁、营销中心总经理、技术中心副总裁及营销中心相关业务人员。

第五条 技术中心质量管理部根据不合格项的内容，确定整改责任子公司或责任职能中心，确定集团公司内审员或相关人员作为整改验证人员。

第六条 技术中心质量管理部指定专人负责对相关部门整改效果进行跟踪确认，对整改不合要求的督促其再次进行整改并跟踪验证。

第七条 相关子公司及相关职能中心在整改过程中确实存在客观困难的，经技术中心质量管理部核实后报告上级领导，直至集团公司常务副总裁，再由集团公司决定具体整改措施。

第八条 技术中心质量管理部专人负责将客户（评估公司）所评估之不合格项的整改措施报告在既定时间内回复给客户（评估公司），并跟踪确认客户（评估公司）的回复结果。

第九条 集团技术中心领导、各子公司及各职能中心主要负责人的职责:

1、技术中心副总裁对所有不合格项的整改到位和评估通不过负领导责任。根据不合格项的内容和各级领导的职责，每一个不合格项集团公司均仅确定一名主要负责人作为整改第一责任人。（其它相关责任人员由第一责任人指定）

2、第一责任人对该不合格项的整改到验证闭环全过程负责，并承担因工作失职或努力不够导致通不过的具体责任。

第十条

集团公司两个体系内审员和专职评估验证人员的职责：

1、每一个不合格项，公司管理者代表都会指定内审员和专职评估验证员担任整改验证的职责。

2、上述验证人员承担对该不合格项整改的指导、帮助、监督和验证，并对该不合格项未通过承担一定的责任。

3、上述验证人员每人均有一本技术中心质量管理部设计制定的《评估记事本》，既作为整改指导和验证的记录，又作为年终考核的客观凭证。

第四章 奖励规定

第十一条 对评估整改工作负责、尽心尽职的干部或员工在《顿力简报》上公开表扬，工作有显著业绩时，技术中心质量管理部经理向集团公司常务副总裁提出特殊奖励的建议。显著业绩包括如下方面：

1、在整改工作中积极配合，按整改要求及时或提前完成任务者。

2、在整改工作中提出更加有效措施实施整改有明显成效者。

3、在整改工作中有突出表现的员工或干部。

4、在整改工作中降低了生产成本而又采取有效措施达到整改目的者。

5、在整改工作中敢于创新，敢于提出新思维并付诸整改方案实施有显著成效者。第五章 惩罚规定

第十二条 对评估整改工作不负责、不称职的干部在《顿力简报》上公开批评，经多次培训或帮助无效时，技术中心质量管理部经理向集团公司常务副总裁提出降职或免职建议。对评估工作不负责、不称职或能力差不胜任包括如下方面：

1、在整改工作中态度消极或变相抵制，不按时完成整改要求任务者。

2、在整改工作中口头应诺而不采取实际整改措施实施整改，致使整改计划延误者。

3、在整改工作中找寻客观借口而不主动采取措施实施整改者。

4、在整改工作中为达到整改目的而不考虑计算成本者。

5、在整改工作中思想陈旧、抱着应付态度，对整改工作不负责任者。第六章 考核实施细则

第十三条 为提升企业自身的管理能力及综合素质，以通过客户稽核、评估，增加客户对公司的信任感，重点从以下几方面实施内部整改：

1、机器设备要按计划定期保养、维护，保持机器设备清洁、亮丽。

2、增强员工环保意识，注重环境保护。清洁卫生包括天花板、墙壁、门窗、地面等经常保持干净。

3、增强员工安全意识，注重安全，包括生产过程中的个人防护用品自觉按要求正确佩戴，消除安全隐患，部门做到没有工伤事故发生。

4、注重产品品质，积极推动5S管理有明显成效，相关文件记录资料保持完整。

5、各子公司及各职能中心要积极配合行政部的培训工作安排，按要求及时实施员工安全教育和岗位工作技能方面的培训，并作好相应的培训记录。

第十四条 技术中心质量管理部制定关于客户评估整改之内部《部门稽核执行表》，对相关部门的稽核事项进行运作；同时，技术中心质量管理部制定《稽核不达标处罚通知单》，原则上每半年考核一次，个别严重不合格项包括整改失职造成不良影响时，对受稽核部门相关人员的扣罚金额及时提报财务中心，在受罚人当月工资中扣除。

第十五条 对稽核项目不达标的子公司或各职能中心，由技术中心质量管理部开具《稽核不达标警告通知单》，要求该子公司或各职能中心对相关不合格项提出纠正、预防措施实施整改，再由技术中心质量管理部专职评估人员进行跟踪验证。

第十六条 技术中心质量管理部将所稽核项目的标准暂定为6分为达标（采用十分制），对所稽核项目的分数不累计，按单项计算，单项达标则可，超标奖励，对累教不改的子公司或各职能中心，单项不达标则扣罚。具体奖罚实施办法另行制定。

第十七条 各子公司品质部务必应用统计技术对质量数据进行分析，如柱状图，鱼骨图，帕累托质量门等。对各子公司品质部的内部稽核而言，采用单项扣分制，所稽核单项有实施整改措施时则得分，否则就扣分，第十八条 为便于开展客户评估工作，对相关子公司或各职能中心的项目稽核作为公司绩效单独考核项目，直接与部门经济责任制挂钩，责任到个人，子公司领导、各职能中心领导承担管理责任。

第七章 综合评估

第十九条 技术中心质量管理部每月对单项稽核均达标的子公司或职能中心在集团公司《顿力简报》上公开表扬，以示再接再励，对做得最差的子公司或职能中心在集团公司《顿力简报》上公开批评，对其中做得最好的子公司或职能中心（单项稽核均达标且分数累计最高的部门）由技术中心质量管理部向上级领导提报，向集团公司常务副总裁申请给予奖励。

第二十条 技术中心质量管理部每月底组织一次有关整改工作的研讨会，针对公司内部现有问题整改情况及客户评估所提出的不合格项事宜的相关讨论，加强沟通，转变观念，促进思想统一。

第八章 附 则