团队建设存在的难题（共4篇）
篇1：团队建设存在的难题
当今会销人才越来越难求，更难留，做会销，很多管理者都会出现人累心更累的境地。会销人有的浅尝辄止，有的畏之如虎，有的如食鸡肋，只有少数坚持下来，做得风生水起。因此今天的会销管理者更多应该考虑如何建设稳定销售团队？
那么要建设稳定销售团队，应该做到以下二点：
一、必须要有效的留住员工（具体总结如下）
1、老不在而新不待
在现在的这个知识经济的社会里，员工再也不是一个单纯的体力劳动者。他们的知识，技能，经验，信息，资料都是市场最宝贵的资源。一旦人员流失，市场损失的不仅仅是一个劳动力，而是一项技能或是一群客户、一片市场。所以市场长必须想尽办法留住老员工，以便减少市场与公司的损失。
因为新员工进入一个市场，他们在平日的工作和生活中接触最多的不是市场一线管理者，而是老员工，如果市场一线管理者不重视老员工的待遇，情感投资等，那么他们就会在新员工面前说市场一线管理者或是市场甚至是公司的坏话。他们就会把工作的情绪发泄到新员工身上。最后新员工成为了老员工的出气筒。所以多数新员工会选择离开。
今天多数市场的现状，就是老员工留不住，新员工招不上来。只所以这样是因为市场一线管理者忽视了社会的变化，市场的变化，员工的变化等。现在的新员工质量在下降，要求在提高。他们再也不像过去的老员工那样没日没夜地努力工作而毫无怨言。对于85后、90后的员工来说，工作越少越好，工资越高越好。因为他们多数是在温室里长大的独生子女，根本无法体会到什么叫“艰辛”。所以新员工只要求工资，不愿意干活。你市场一线管理者看着办，行就干，不行他们走人。反正，现在的学生宁可失业，也不会委屈就业。因为他们没有危机，天塌下来了，有家里顶着。半年一年不上班也不愁吃穿，他们怕什么？可是你市场一线管理者就没办法。你既不能等，又不能拖，否则赚钱的生意反而会赔进去。
因此，市场一线管理者要想做好市场，你就要像对待客户一样对待员工，服务客户一样服务员工，
尤其是老员工，更不能忽视，他们可是市场的财神啊！
可是，现在有些的市场长不重视老员工的管理经营，总是认为家花没有野花香或者是因为新员工比老员工好管理。结果里面的人没留住，外面的人又不进来。里面的人，因为市场一线管理者不重视，所以不愿意留在市场。外面的人，因为看不到希望，所以不敢进来。
如果市场一线管理者换个角度去考虑，加深老员工之间的感情交流，重视他们的发展前途，那么老员工也留住了，新员工看到了老员工的能力成长和收入增加也会很羡慕，他们自然也就想进来了。所以市场只有留住老员工，才能吸引新员工。
这就像孩子是否孝顺父母，就是看他的父母是否孝顺爷爷奶奶。其实，市场的员工也是一样，市场一线管理者对新员工好不好，就看他对老员工好不好！
如果一个老员工在市场内没有得到市场一线管理者的尊重和信任，那么市场一线管理者说再多的好话，新员工也不会相信的。
2、利益共享、共同发展
现在有的市场长为子个人的利益或是短期利益会把市场的全部的好的资源拢到个人手里，以至于全市场他一个人吃肉，而别人连汤都喝不上。其实在一些发展良好的团队当中，市场以团队利益组合形式出现成为一种普遍现象；“一枝独秀不是春”要想真正的赚钱或是发展，必须要团队的力量才行。这样员工才能对工作产生积极的力量，所以利益共享、风险共担、共同发展才是满足市场达到经济目的与发展壮大的根本。
3、工作任务改变应事先通知员工
“铁打的营盘，流水的兵”是对我们这份工作的真实写照。其实在市场内每个员工的工作环境与任务因为我们工作的性质也是会随时有所调整或发生一些变更的。
出现这种情况时，作为市场长要将调整与改变事先告知员工，这会对市场的发展产生积极的作用，同时也是对于员工的一种尊重；反之，市场一线管理者就会挫伤员工的工作积极性，久而久之员工就会站在市场长的对产面，出现严重的对抗心理，这就会给市场的生存与发展带来巨大的风险。
4、让员工明白市场内部的分工
市场分工要明确，每个人都要有自己的角色。做到人人有事做，事事有人做。有确的分工才是工作有条不紊与发展的前提。新员工一进市场第一件事就是要他了解市场是做什么的，怎么做，哪些岗位做什么，并明白这些岗位在市场的组织结构中的位置及自己在市场中的位置和角色。
5、让员工知道市场一线管理者的期望
作为市场一线管理者，将自己的决策贯彻到市场经营管理的各个环节相对来说是容易的，难的是让员工主动将自己的发展和利益与市场发展绑在一起，让每一个员工都知道市场一线管理者在想什么、最希望什么，如果需要解决销售等问题时最希望有几个得力的帮手等。市场一线管理者要给员工一 个增强凝聚力、增强主观能动性、主动为市场着想的机会，使员工的发展和利益与市场的发展紧密地联系在一起。
注意，这不是搞小团队。
篇2：团队建设存在的难题
摘要：从20多年前的丰田、沃尔沃等公司将团队引入生产过程，到现在的世界500强企业普遍采用团队的形式，这一发展趋势有力的说明了团队在企业经营管理中的重要意义。全球化经济的发展带来了翻天覆地的变化，也给管理阶层带来了发展的契机，越来越多的人开始认识到团队的重要性。尤其随着企业组织结构的不断扁平化、网络虚拟化，团队已经成为目前世界各国企业界普遍采用的高效组织模式。团队的构建和完善问题成为管理者和学者竞相研究的热点。在此背景下，通过分析团队建设的现状、内涵、作用等可以反映出目前企业团队建设存在的问题。根据对存在问题的分析，提出建立高效团队的对策，将更好的发挥团队优势，提高企业的运作效率，降低生产成本，提高企业经济效益。
关键字 ：企业、团队建设、高效团队
前言
近年来，团队的工作模式风靡全球，无论是团队模式的始创国日本，还是经济高度发达的美国、欧洲，都早已将团队引入企业。80年代以来，以美国为代表的企业将团队的工作模式引入企业，大大提高了组织的局部效率，从根本上改变了组织的运作方式，提高了组织的整体运作效率。
我国在建立市场经济的过程中，越来越多的企业开始构建团队。尤其是随着技术复杂性的提高，以个人独立完成任务为基础的工作方式正逐渐被以团队为基础的工作方式所取代，很多企业都希望能够在企业中采用团队工作模式，发挥团队的优势。
新经济、新变化的市场发展模式要求企业组织必须采用团队的工作形式;企业要想在激烈的竞争环境下生存、发展，也必须改变过去的传统的管理模式。而团队的组织模式可以使组织结构大大简化，从而使企业决策层能腾出更多的时间和精力，制定正确的经营发展战略，寻找更好的市场机会，从而产生了比个体简单相加高的多的劳动生产率。因此，解决好团队建设中出现的问题是至关重要的，对一个企业的长远发展也有深远的战略意义。
1.团队综述
1.1团队的形成与发展
团队的现代形式起源于50年代的工作再设计和社会技术理论。20世纪六七十年代，日本创造了经济腾飞的奇迹。尽管日本过于狭小，实际上并没有什么物质资源可言，然而，在二三十年的时间里，却一跃成为世界上第二号经济大国。为此，以美国为首的西方国家对日本式的奇迹产生了浓厚的兴趣，一些专家、学者纷纷到日本进行实地考察。其结论是：日本企业强大竞争的根源，不在于其员工个人能力的的卓越，而是其员工“团队合力”的强大。因此，管理学的一种前沿学科——团队管理，应运而生，并迅速风靡于欧美，团队的概念被正式提出来。进入21世纪以来，管理越来越注重团队这一概念，团队管理已经成为新世纪管理领域的流行概念，这不乏有其中的原因。团队具有巨大的潜力。越来越多的组织已经发现，以团队为基础的工作方式的组织已经取得了比任何人所预言的都要深远的成果。
1.2 团队现状
早在春秋战国时期中国就有了“团队协作”的思想，二十世纪以来，中国的企业已经建立了属于自己的企业。但是与国外的团队比较起来，其成就就显得十分微小。组建的团队多是由为了解决组织遇到特殊问题而特别抽调的一些精英人员组成，缺乏稳定性，团队实践水平一般较低,是中国团队的实际情况。现在中国企业想要寻求快速的发展，必须加强企业的团队建设,我们应该如何加强中 国的团队建设,以及团队建设中容易出现哪些问题，应该如何解决这些问题是本文主要研究目的。
2.团队的内涵及作用
2.1 团队的概念
如果不能准确地把握团队的概念，你的团队就很可能是一群乌合之众，成员之间存在工作联系却无法有效的合作共事。团队是一种为了实现某一目标而由相互协作的若干个个体组成的正式群体。因此，所有的团队都是群体但只有正式群体才能成为团队。而且，一个真正的团队应该有一个共同的目标，其成员的行为相互依存、相互影响，并且能很好地合作，以追求集体的成功。
结合以上观点，本文更倾向如下团队的定义：
团队是由两个或两个以上、具有不同技能、互相依赖的、承诺共同的规则、具有共同的愿景、愿意为共同的目标而努力，为此目标的达成与否共同承担责任，并具有互补技能的成员组成的群体，通过互相沟通、信任、合作和承担责任，产生群体的协作效应，从而获得比个体成员绩效总和大得多的团队绩效。2.2 团队的作用
从各种角度分析可知，团队具有不同寻常的潜在作用，越来越多的组织发现，以团队为基础的管理方向改革具有任何人都难以预料的深远影响。在各种类型的组织中，均显示团队工作提高了员工的道德水平，降低了内耗。更激进的看法，高成就组织是以强有力的创造性和自治性的团队工作为基础的。非团队的管理是不具生产性的、甚至是损害性的，至少从根本上会将组织引向静止并最终走向停滞。
对于企业来说团队的作用主要体现在以下几方面：1.提高决策质量；2.培养团对精神；3.增大管理幅度；4.促进企业内部之间的交流与合作；5.促进知识的共享和团队成员学习；6.提高企业的创新能力和应对环境变化的能力。
1、团队的概念
2．企业团队建设的现状及问题分析
通过对企业团队的建设存在现状和存在的问题的分析，提出企业建立高效的目标
3、高效团队的特点分析
4、在企业中建立高效团队的对策建议 4．1原则 4．2内容
4．3 步骤或方法 结束语 “团队”已成为管理领域的流行概念，它将企业的个体利益与整体利益相统一，进而实现组织更高效率运作的理想工作状态。当今社会，越来越多的企业认识到团队建设对企业的发展壮大产生了深远的影响，并着手实施企业的团队建设。团队建设说穿了就是一个企业的组织问题，它解决是企业的有效组织这一根本性问题。有不少学者批评我们中国人是一个组织不起来的民族，对企业的组织问题，特别是团队建设甚为担忧。我国有大中小企业3700万个，其中80%以上存在着这样或那样的问题，平均每天有1.2万个企业倒闭，每年有400多万企业从工商注册上消失，80%的企业寿命是3年，10%的企业寿命8年，只有2%的企业寿命达到40年，中国企业的平均寿命只有6-7年，团队没有充分发挥作用是产生这种现象主要的原因。中国的企业团队建设应该注意以下几个问题： 3.1 企业内部缺少竞争力
讲到团队精神，很容易使人联想到企业团队内部是和气的，没有竞争的。而实际上在团队内部引入竞争机制，有利于团队结构的进一步优化，一方面可以在团队内部形成“比、学、赶、帮、超”的积极氛围，使每个成员不断自我提高；另一方面实现团队结构的最优配置，激发团队的最大潜能。通过竞争的筛选，发现哪些人适应某项工作，哪些人不适应某项工作，保留最好的，剔除最弱的。如果一个团队内部没有竞争，在开始的时候，团队成员也许会凭着一股激情努力工作，但时间一长，就会发现干多干少、干好干坏一个样，团队成员的热情就会减退，最终会导致团队成员选择“当一天和尚撞一天钟”的方式来混日子。所以，只有引入竞争机制，实行奖优罚劣，打破这种看似平等实为压制的利益格局，团队成员的主动性、创造性才会得到充分的发挥，团队才能长期保持活力。
3.2 团队的学习能力不高
国内有些企业只注重眼前的效益，不考虑企业的长远发展，对于员工的再教育认识不够，认为岗位培训是一种浪费训，不仅增加了企业的经费投入，而且还会导致员工跳槽，这样公司的损失就会更大。因此他们既不为员工创造良好的学习环境和条件，又不去调动员工学习的积极性和主动性。企业效益的暂时稳定，使部分员工缺少忧患意识，一些员工满足于已有的知识和经验，不积极的学习新知识，也不自觉的开展横向学习，有的员工的学习时间仅占业余时间的一小部分，甚至一点学习的时间都不安排。由于懈怠地工作和闲散的生活中滋生出一些不良的习惯，因此企业难以形成合力，最终整个企业将会跨掉。
3.3 团队成员之间缺乏信任
由于团队成员大都害怕成为别人攻击的对象，因此大家都不愿意敞开心扉，承认自己的缺点和弱项，最终导致团队成员之间缺乏信任，在团队建设中，信任是高效团队的核心，没有了信任，团队将不能发挥它的作用。我们将从两个方面 4 阐述。
3.31团队成员之间
团队成员应该相信他们的同事，在团队工作中，不需要过分小心或相互戒备，成员们必须放心地接受彼此的批评。也就是说，团队成员敢于承认自己的弱项（性格弱点、技术不足、人际交往的困扰、失误以及无法独立完成任务等），而且不必担心别人会以此来攻击自己。在实际工作中能做到这种程度是非常困难的，大多数成功人士在事业和学业中已经习惯了互相竞争、互相戒备，但是，团队成员互相信任，是好团队所必需的，在团队建设中一定要注意这一问题，这样企业才能有更广阔的前景。3.32 团队领导与成员之间
在鼓励团队成员之间建立相互信任的同时，团队领导需要采取的首要行动就是率先承认自己的不足。这就要求团队领导勇于在下属面前抛开面子，只有这样，他们的下属才愿意像他一样展现真实的自己。更重要的是，团队领导应该保证团队成员承认自己的弱点以后不会因此受到不利影响。如果团队成员互相指责各自承认的错误，团队之间的信任度就会大大降低。最后，团队领导必须真诚的分析自己的弱点，否则将最容易失去团队成员的信任。3.4 团队执行能力较弱
在许多企业中存在这样的现象，有健全的制度和严明的纪律，但是执行力不强、制度落实不力、纪律观念淡薄。有的团队不重视细节，没有意识到细节决定成败。许多成员都有做大事的雄心，但没有做小事的恒心。还有一些团队在责任落实上不认真，有些工作领导虽然布置了，但是从不督促检查，虎头蛇尾，成员的责任感不强，做事马马虎虎，敷衍了事，工作质量不高。更有一些团队纪律意识不强，成员对上级的决定和要求不求甚解，不认真执行，有些事情不天天督促就干不下去，更有甚者，自作主张，反行其事，全然没有基本的纪律观念。这些不良工作习惯的存在，使得团队的目标不能及时按要求完成，工作质量也大打折扣，不仅降低了工作效率，还影响了企业信誉，消减了企业竞争力。3.5不结合实际，生搬硬套别国模式
有些企业生搬硬套别国模式，忽视中国的文化传统及基本国情。团队组织是企业新型的组织模式，如何把中国人组织起来形成团队，绝不是很容易就能学来的。管理和文化有着密切的和关系，管理的现实是由不同的文化决定的。而中国文化强调家庭本位，对个人自由较为忽视；很重视伦理与人群关系，把人看得很重；管理中强调“人重于事”。这些都与西方不同，因此，在企业团队建设中，要考虑中国国情，不能生搬硬套别国模式。3.6责任不明确，授权不到位
团队管理过程需要一定程度的授权。在管理素质低下的中小型企业中，经常不给予员工明确的任务和职责，也没有一套科学的完整的量化考核办法。受传统经济的影响对团队的授权也不充分，很多企业特别是民营企业的老板疑心太重，对人对事总是不放心，极大的降低了团队成员的热情。“二八”理论认为，领导者抓住20%的重要工作就会获得80%的效果。那些只产生20%效果的80%的琐碎工作应让其他成员去做。握着权柄不放的权利主义者，只会导致业绩平平，士气低沉，最终丧失权利。3.7 缺乏有效的激励机制建设
正确的激励对一个组织来说有不可估量的作用，它不但可以挖掘团队成员的潜力，而且还可以调动团队成员的积极性，进而提高成产效率。但是一些企业往往不能建立正确的激励机制，导致激励产生负面影响。下面三种情况是企业经常出现的：
3.71 把激励等同于鼓励
在团队建设中很多管理者认为激励就是奖励，因此在实施激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。从完整意义上说，激励应包括激发和约束两层含义，奖励和惩罚是对立统一的。激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如罚款、降职、淘汰激励等。3.72 不重视精神激励
对员工的激励不仅仅是物质上的激励，要根据不同的情况进行不同的激励，许多管理者认为：员工上班就是为了挣钱，因此金钱是对员工进行激励的最有效工具。他们只是一味发奖金来调动员工的积极性。但在实践中，很多企业团队在使用物质激励的过程中，耗资很大，但预期的目的并未达到，员工的积极性不高，反倒阻碍了组织发展的契机。美国管理学家皮特指出：“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正”。
只有正确理解员工的需求，并尊重他们需求才是激励的基础和出发点。如果对于员工的需求和价值观理解错误，那激励也就无从谈起。事实上人不但有物质上的需要，更有精神方面的需要。美国的一项有关激励因素的研究表明，员工把经理对其某项完成工作的赞扬列为所有激励中最重要的。但不幸的是，在这项研究中，58%的员工说管理者一般不会给予这样的表扬。可见企业不能仅用物质来激励员工，精神激励有着不可替代的作用。” 3.73 实施平均分配
如果企业没有辅以系统科学的评估标准，即使企业在建立了激励制度，员工不但不能受到激励，努力水平反而下降。最终导致实施过程中的“平均主义”，例 6 如评优中的“轮庄法”、“抓阉法”等等，打击了贡献大的员工的积极性。奖金本来是激励因素，可在实施过程中出现了偏差，使员工产生不满意感，反而抑制和消减了员工的努力水平。
一套科学有效的激励机制要与一系列相关体制相配合才能发挥作用。激励的基础是评估体系，要想有针对性地进行激励，必须有准确的评估。在激励实施的过程中，公平原则是非常重要的，不能实施平均主义，那样只会使激励产生负面影响。
3.8 团队没有明确的目标
一些企业过分注意主要目标的远期前景，目标的设定经常失败。正确的目标设定应从整个团队为之奋斗的最终目标开始，然后在团队成员的参与下，将这一最终目标分割成为一系列相互关联、易于操作的短期目标。
成功的团队总是着眼并着手与短期目标。因为短期目标易于实施，便于施展才能。可以长远打算，但必须着手于眼前。团队设立的目标越多，其运作的结果就越遭。尽管可以多方准备，事物总有自己演变的规律。不断获得新知识，便会产生新的认识。因此应该不停的修正目标，保持目标的灵活性。3.9 企业内部角色不定
当团队的某一任务有多人负责时，问题就出来了。高层管理团队其实并非团队，因为个别成员的意愿和野心已经取代了该团队的任务，这样很容易形成内讧。一旦形成内讧，成员应该通过公开讨论有关任务的解决方法。重要的是，怎样在任务内容方面进行沟通并在更新、联络、合作和信任等程序上就取得一致。我们应时刻提醒成员，优秀的团队是互补的。就象在战争中一样，成员之间是互相依靠的。交叉培养的人员担负着主要和次要的不同角色。如果一个士兵倒下，后面的就会取代它的位置。所以要经常问自己这些问题“谁负责哪些方面？从什么时候开始的？我们怎样通过和同事交流来确认自己是否处在正确的定位上？
4.建立高效团队
高效团队又称PERFORM团队，它通过团队成员共同努力产生积极的协同作用，使整个团队的绩效产出远远大于个体成员绩效的总和。高效团队在现代企业中具有独到的价值和作用。在高绩效团队中工作，团队成员相互学习，互相交流和帮助，促进了他们各项工作技能的提高，沟通协作能力和人际交往水平等全面提升，满足了他们的归属、合群的心理需要；在高绩效团队中，团队成员相互配合与协作，产生了正效的协同效应，极大地提升了组织的运行效率，满足了外部环境灵活多变的竞争要求，最终提高了企业的市场竞争地位。4.1高效团队的特征 4.1.1 拥有共同的价值观
拥有共同的价值观是解决团队中矛盾、冲突和争论的关键，又是把个人目标整合到组织目标，增强团队凝聚力，最大限度地发挥个人效能的有效方式。4.1.2 支持性和开放性的持续沟通能力
开放性和支持性的团队沟通能力是高绩效团队的一个基本特征。在高绩效团队中，领导者只相当于协调人的角色，并不主导一切，所有的团队成员都是平等地工作。
4.1.3 团队成员有良好的工作能力和较强的协作意识
在高绩效的团队里，每一个团队成员基本上都是某一方面的专家，因此必然要求团队成员具有良好的工作能力，确保能够独立承担团队任务中的某一部分具体工作，从而确保团队的每一成员都发挥自己的专长和优势，确保团队整体工作顺利进行。
4.1.4 团队成员的高水平参与和互相学习
团队成员的高水平参与是决定团队绩效的重要变量。因此，高绩效的团队在团队决策、问题解决过程中应尽量让所有团队成员参与，而不是有一个或一些比较强的成员或管理者操控。与此同时，在高绩效的团队里，团队成员应具有很强的互相学习能力，善于从他人身上发现对提升自身能力有力的因素，不断提高自己长期的工作能力。
4.1.5 高的工作效益
高的工作效益是高绩效团队最终结果的体现和典型特征。
企业建立团队的最终目的就是为了追求高绩效，一个成功的团队也必须有高的绩效作为支撑，要建立一个高绩效的团队，企业首先要明确团队建设的基本要求、什么是高效团队，以及高效团队的特征等。
4.2 团队建设的基本要求 4.1.1 清晰的团队目标
一个高效的团队必须要有一个明确的奋斗目标。团队成员对与其所要达到的目标必须有一个清楚的了解，团队成员要把个人目标与团队目标紧密结合，在追求个人目标的同时最大限度地实现团队目标。4.1.2 成员之间的信任
一个有效团队的显著特征是成员之间是互相信任的，它也是有效团队的必要条件，团队中的每个人员都必须是互相信任的，对他人的品行和能力都确信不疑，团队才能有效、快速地发挥作用。4.1.3 必要的相关技能
一个优秀的团队必然是高素质的团队，它应该是一群有能力的成员组成的。这些人应该具备实现团队目标必须的能力和素质，能够实现互相之间良好的合 8 作，最终能够出色的完成任务。与此同时，团队成员还应具备一定的调整技能，应随着团队环境的变化而不断进行自我调整，以适应团队工作的需要。4.1.4 团队领导者的领导能力
任何一个团队，都需要一个强有力的领导者带领团队开展工作。在一个高效运转的团队中，领导者的作用是至关重要的，有效的领导者能够为团队指明发展方向，在关键时刻向团队成员阐明变革的可能性，鼓舞团队成员的信心，帮助他们更充分的了解自己的潜能。4.3 如何创建高效团队
文章前面提到了传统团队容易出现的问题，我们在建立团队的时候必须要避免这些问题的发生，这就要求我们要建立高效团队。高效团队最大程度上发挥了团队的独特优势，也最大限度的消除了团队可能给组织带来的弊端，它可以提高组织的运行效率，有利于组织更好地利用雇员的才能，它比传统的团队更灵活，反应更迅速，所以构建高效团队是非常必要的。本文将从下面几个方面来探讨高效团队的建立。4.41 构建学习型团队
一个团队的有效运作需要团队成员具备一定的知识和技能,团队成员虽然有一定的知识和经验，但是随着社会的不断发展，知识是不断更新的，所以团队领导小组要制定团队成员定期学习的目标，主要从以下几方面做起。
（1）企业领导应起到带头作用，加强业务和理论学习，带动全体成员营造浓厚的学习氛围。
（2）建立激励全体成员努力学习的机制，为大家创造良好的学习环境，营造便利的学习条件。
（3）分期分批组织参加各种业务与技能培训，通过提高个人技能来实现团队整体素质的提高。
（4）要制定团队成员学习的目标，不能仅仅局限于自己的业务范围，还应该了解和掌握其他相关业务的知识内容。
（5）要经常组织团队成员开恳谈会，在会议上创造出浓厚的氛围，使大家畅所欲言，并给团队成员创造发表自己观点和看法的机会，为工作开拓思路。
（6）提倡知识管理和知识共享，每个成员的知识，就是整体团队的知识，成员参加培训获得的知识不仅影响到个人，还要在全体成员中组织传授，使大家共享知识。传统上认为共享一种损己利人的事情，实际上，共享可以实现交流者的共赢，人具有创造知识的无穷能力，知识与传统资产不同，它在共享的同时会不断的增长，知识被越多的人共享，知识的拥 9 有者就能获得越大的收益。
4.42 培养团队精神
团队精神是团队的一种价值观，它对一个企业，一个行业甚至一个国家经济发展都具有重要意义。团队精神的培养是长期的，持续不断的，国内的许多企业也开始重视团队精神的培养。如JAC(江淮汽车公司)推行的“顾客链管理”，在各个系统、各个部门及各工序间，建立起“供应链——用户”关系，让每个部门、每个人做任何事情，都要看客户是否满意，建立真诚的合作伙伴，这样大大提高了管理效率。因此，要建立高效团队必须要加强团队精神的培养，打造团队精神，企业应该做到如下几点：
4.421 营造互相信任的组织氛围
信任是高效团队培养团队精神的有效方法，要在企业内创造一个健康、信任的氛围，只需要在组织内避免破坏性、竞争性行为的产生，你的团队中是否出现过这种情况：有的成员隐瞒信息，不与他人分享，在团队成员遭受困难是其他成员袖手旁观等，这些都是团队成员之间缺少信任的表现。信任是团队的血液，他滋养着团队，为团队带来生机勃勃。如果有人失信于其他成员的话，就意味着它将被逐出团队，将在团队中失去地位。修复信任的最好办法就是从不破坏它，在团队中，始终要讲真话，胸怀要大度，态度要公正，善于倾听，信守诺言。如果做错了事，要敢于承认，诚恳谦逊地请求别人的宽恕。只有在感情上互相信任，团队才能更好的合作，才能给员工一种安全感，员工才能更好的认同公司。4.422 在组织内善于用激励，避免用惩罚
从心理学的角度，如果要改变一个人的的行为，有两种手段：惩罚和激励。在组织内要避免用惩罚，惩罚不会起到积极作用，它只会导致团队成员行为退缩，惩罚是对员工的否定，这会让员工觉得自己对企业没有用，进而也会否定企业。而激励相反，它能提高组织效率，组织的激励和肯定有利于增强员工对企业的正面认同。
4.423 在企业内建立有效的沟通机制
沟通是团队保持团队精神和凝聚力的重要环节，畅通的沟通渠道和频繁的信息交流，使团队成员之间不会有压抑的感觉，团队工作就容易完成，目标就能顺利实现。因此，营造沟通的环境，是团队主要处理的问题，主要从以下几点着手：
4.4231 信息公开
团队领导要利用多种方式，让每一位成员充分了解信息，团队领导及时解释团队做出某项决定的原因，对于存在的问题坦诚相告，并充分的展示与之相关的信息，鼓励每位成员发表自己的看法，做到充分沟通，坦诚相待，荣辱与共。
4.4232 确立明确的价值观
在进行决策或采取行动之前，要充分征求大家的意见，让每个人参与决策，增强成员的被尊重感和参与意识，避免决策中的官僚主义。
4.4233平等待人
在进行绩效评估时，要做到客观公平，不偏不袒。对团队成员个人的事情，应当给予及时的关怀，让每个成员感觉到团队内部人与人之间是真诚的，这样大家会更加团结，更有力于团队成员互相协作。
4.4234 进行人性化管理
团队精神的培养是对管理者的要求，管理的失败往往是由于管理者和同事、下级关系处理的不好。人性化管理是管理者处理日常工作和下级关系的技巧，有效的激励可以起到激发、稳定员工的作用。高层管理者要及时地和员工沟通，使他们感觉到了上级的关心、信任和尊重，管理者善于运用领导艺术、公平激励机制、价值观念、奖励和表彰等，让员工感觉到他们工作的价值性。这样，团队精神和企业凝聚力才能得到弘扬和巩固，企业潜在的创造力才能发挥，企业的整体目标就能顺利地实现。4.43 创造良好的环境
由于团队各成员之间相互依存、相互扶持，只有创造一个良好的工作环境，使团队成员之间能够畅所欲言，才能更好的提高团队的工作效率。创造良好的工作环境从以下几方面着手：
4.431 在团队内部形成互相尊重的氛围
这不仅要求团队内部的每个成员能够互相尊重、彼此理解，团队的管理者还要为团队创造一种互相尊重的基调，使团队成员有一种完成工作的自信心。人们只有互相尊重，尊重彼此的技术、能力、意见和观点，团队共同的工作才能比个人完成更有效率。
4.432 适当对下属授权
团队管理过程需要一定程度的授权，事实上，团队工作的主旨就是委托与授权，领导者如果还是各种权力一把抓，就不能得到员工的信任，最后就会形成传统的官僚文化，就像很多机关一样，会产生踢皮球、推责任的现象。4.44 建立有效的激励机制
有效的激励是企业长久保持团队士气的关键，它对一个组织的作用不可估量，它不但可以挖掘员工的潜力，还可以调动员工的积极性、提高生产效率。团队目标的实现是通过各成员共同努力的结果，能让员工可以为之不遗余力去工作,靠的就是有效的激励机制，建立有效的激励机制，我们可以从以下几方面着手：
4.441 从员工的需要做起
激励必须从员工的真正需求和期望出发，马斯洛的需求论将人的需求划分为
生理、安全、社会、自尊和自我实现五个层次，认为人只有在满足了低层次的需求后，才会集中精力考虑高层次的需求。团队也是如此，成员所处的层次不同，需求不同。贝尔宾认为,高薪可以留住有价值的员工,但大多数人在接受他们所认可的合理工资水平之后,追求的往往是其他形式的奖励和个人的自我实现。因此，一个管理者，不仅仅要给员工必要的工资薪酬，还要为员工的身心创造一个稳定和谐的工作环境，学会关心和信任自己的员工，尊重他们的人格和劳动成果，对于不同层次的人采用不同的激励机制。
4.442 从绩效考核做起
绩效考核对于一个企业的发展有重要作用，团队的绩效考核与整个企业的绩效考核不同，整个企业的绩效考核大多是企业员工的直接上级掌控的，这样，团队的绩效考核就存在项目团队领导和部门领导的双重领导。如何平衡这二者之间的关系以及如何分配权限是团队绩效考核的重点。将从如下三方面做起：（1）将团队成员的绩效考核与企业的实施项目的战略目标结合起来，是团队不仅能够得到高层领导的大力支持，而且还能使两者的目标统一起来，进而共同制定团队成员的考核标准和考核方法。
（2）建立科学的绩效考核体系与方法，真正体现团队成员的工作成绩。（3）把绩效考核与激励相结合，绩效激励是一种比较先进的激励手段，对实现绩效目标起着非常大的作用。实施团队领导小组要根据不同的绩效目标设置相应的激励方式,或多种激励方式相结合，只有员工的绩效目标实现得到应有的认可与激励,员工才会努力去实现更高的绩效目标。
4.443 从奖酬系统做起
团队采用奖酬系统不但能有效的激励团队成员，而且还可以提高团队的凝聚力。高绩效团队采取的报酬方式是在团队绩效和个人绩效相结合的基础上进行的奖酬方式，这既不会打击团队成员合作的积极性，还可以促进团队成员间的竞争。高绩效团队需要具备较高的团队潜能，团队采取正确的奖酬系统，团队的潜能就会增强，团队成员对团队在未来会更加有效的运行的信念也会增强。
篇3：团队建设存在的难题
团队是为完成某一阶段业绩所组成的正式群体, 它不同于个人和整体单位的工作绩效。团队精神是指一种团结一致、互帮互助, 为了一个共同的目标坚毅奋斗到底的精神, 优秀的团队精神最强调分工合作。分工是尊重每一个个体, 合作是对群体力量的充分认识。职工凝聚力是企业发展的源泉和集体创造力源泉, 只有步调一致, 凝聚力的作用才能有效发挥。本文就国有企业在团队建设中存在的一些问题作详细分析。
二、国有企业在团队建设中存在的问题
国有企业因其企业性质, 在市场竞争中比小公司具有更多的优势, 其有着自己独特的管理特征。但相对而言, 国有企业也正因这些优势的存在, 在管理上遇到一些问题, 主要表现在:
第一, 人与事分工不合理, 导致工作环境氛围不协调。国企在人员结构安排上不够合理, 高层次中高素质人员相对缺乏, 低层次人员有严重过剩, 管理人员和经营人员的素质与能力通常不符合岗位的要求。管理上出现管理人员管事不管人, 一些管理者自认为自身业务能力较强、对别人不放心也不愿分权给其他有能力胜任的其他人员, 造成整个企业在人与事分配上不明细。也常遇到一些人, 有嫉妒心理, 天天想着怎么去尽破坏与打压, 而忘却了提升自身能力。这些都导致了工作环境不协调。
第二, 员工激励手段单一, 没能充分调动员工积极性。国企中由于人员相对较多, 所以在对员工绩效评估上缺乏准确性, 在薪酬调整和奖金分配上往往也缺乏依据, 这样影响了员工工作改进和自身能力的提升。激励手段单一, 缺乏长效激励, 造成一些员工宁可满足于现状, 也不愿意挑战自己, 严重与市场经济脱节。
第三, 技能落后, 缺乏创新。国有企业中, 在技术和经营上一直还保持传统方式, 缺乏创新。尤其是基层员工可能抱有打工者心态, 觉得我干一天你付我一天的工资, 我加班你付加班费, 我只要完成就行, 并不需要很高的效率, 所以需要加强企业培训和员工教育。
三、国企团队建设存在问题的解决对策
第一, 明确职责, 加强协调。国企团队往往由于职责不明确, 分工不合理, 整个团队缺乏共同目标, 无法形成合力, 使得整个团队名为团队, 实则各自为战, 共同目标不明确。团队所依赖的是个体成员的共同贡献而得到的实实在在的集体成果。
团队需要通过成员的共同努力产生积极的协同作用, 而不是个人孤立起来。在团队中, 每一个成员都处在一种特殊的团队文化之中, 主要体现在行为方式和规范上。团队建设就是在组织中营造一种协作的机制和环境氛围, 构造协作的交流平台, 鼓励成员在这个平台上共享知识、经验和学习能力, 企业应设置不同岗位, 选拔不同人才, 给予不同待遇、培养和肯定, 让每一个成员都拥有特长, 表现特长, 分工明细, 员工间相互配合, 让他们在工作中体会自己的兴趣和到价值。
第二, 建立激励机制, 树立共同目标。团队的建设需要企业从基础的员工激励开始。制定切实可行的制度, 有效激发员工工作动力, 搭建理解和沟通的平台。同时应举办丰富多彩的活动, 增强团队成员的凝聚力。强化员工的绩效考核, 把每个部门的客户投诉率、客户满意度作为一种绩效的引导, 使员工通过自己的努力获取报酬。逐步完善岗薪制充分体现按劳分配的原则, 使对公司有贡献的员工能得到更多的实惠, 更加激励其工作的积极性。
第三, 主动培训、完善管理。企业培训已成为持续不断地学习和创新的手段和工具。要根据管理人员的特长、特点、调整适合其发展的岗位, 造就复合型人才, 以适应当前激烈竞争的需要。企业内部要着手培养员工从技术型人才向复合型人才转变, 提高管理方法的精细程度, 从抓内部管理起, 狠抓队伍建设, 对整个公司框架进行梳理, 进行扁平化管理。加强对员工的教育让他们学到新知识、新技术, 合理地帮助员工设计自己的职业生涯规划, 创造机会增加员工的未来收益, 使员工主动产生集体利益高于个人利益的荣誉感。这样既提升了企业精神和企业文化的传递, 也使员工在职业道德方面得到了新的提升, 这样才能源源不断创造出新的奇迹。
四、团队建设实施的注意事项
国企因为有着自己特殊的企业性质和企业文化, 所以在团队建设实施上管理者不能随心所欲, 应注意以下三点:思想整合上要保持高度统一;行动整合上要注重集体利益;要注重人情化的管理。
五、结束语
总的来说, 国企的团队改革首先要对国企单位的组织机构进行突破, 实施扁平化管理, 减少管理层级, 增加管理幅度, 适合现地化市场需求, 建立功能性团队单元。其次在团队改革管理上要注意对职工的吸引与培养, 让每一个员工在团队中争取有发挥优势的舞台。再次要注意倾听群众心声, 准确了解职工所要所为, 才能有措施完善的基础。最后是团队的改革必须围绕市场进步化尺度。团队要以完成目标任务为己任, 通过团队内各成员的特色角色定位, 配置以相应资源来发挥其在团队中价值, 使人力资源能力发挥及至, 为国企团队培养后续人才提供条件。只有这样团队有生命力, 职员有归宿感, 单位才有市场上的持续竞争力。
参考文献
[1]、王磊.论国有企业团队建设[Z].
篇4：团队建设存在的难题
1 高校科研团队在高校工作中发挥着重要的作用
1.1 促进学科交叉,提升学校整体学科建设水平
科研团队建设能够聚集多位具有不同学科背景、学科优势的高素质人才,为学科交叉、渗透、融合提供了平台。当前各高校的学科建设都非常注重学科交叉。通过对其他学科知识的学习和借鉴,不仅能在学科交叉地带发现新的研究领域,也有助于在本学科领域发现新的研究点。科研团队建设能够打破学科界限、配置学科优质资源,形成设备和人力资源的有效凝聚,建立全新的合作、运行、共享和交流机制,从而有利于聚集多学科优势,凝练特色研究方向,形成较为齐全的学科体系,提升学校整体的学科建设水平。
1.2 提高科研水平,增强承担重大科研项目的能力
目前,我国大学的科研组织普遍是以课题组为核心的基层学术单元,主要由科研人员的个人兴趣驱动。这种课题组模式适合于小型的创新性课题,适合于某些基础研究领域的研究。重大科研项目涉及面广、难度大、要求高,单靠课题组的力量一般很难完成。科研团队强调多部门、多学科的交叉与协作,把优秀人才组织成一个有机的整体,能整合学术资源,发挥集体智慧,比个体更多、更快地获得信息,想到个体所不能想到的问题,达到个体所不能达到的创新高度。通过明确的目标、合理的分工、有效的组织,科研团队的科研水平将远高于个体成员的总和,承担重大科研项目的能力也将大大增强。
1.3 促进人才培养,有利于科研队伍的建设
科研团队具有吸引人才、培养人才和稳定人才的功能。一个优秀的科研团队,能够产生强大的吸引力,吸引校内甚至校外优秀人才的加盟。科研团队也为年轻人提供了向前辈学习的机会,通过与科研专家的交流与合作,团队的年轻人能够得到科研专家的直接指导和帮助,从而更快更好的成长,为团队培养和储备了科研后备人才。由于科研团队是一个具有共同愿景、知识共享、团结协作的群体,团队成员能够围绕一个或多个科学问题,在有所分工的背景下各展才华,在精诚团结的氛围中长期集体攻关。通过分工协作,既提高了工作效率,又稳定了人才队伍。
1.4 提高教学水平,促进高水平教学团队的建设
教学活动和科学研究作为高校的两项核心工作,是相辅相成、密不可分的。教学惟有以科研作支撑,才能创新教学内容、丰富教材体系、提高教学质量,使学生了解学科前沿,使教学活动与社会实践结合起来。教学与科研的融合使得科研团队的内涵、外延变得更加宽广,在建设高水平的科研团队的同时也促进了高水平教学团队的建设。科研团队的成员不仅仅只讨论学术、只搞科研,还可以在教育教学方法、学科专业设置、教学内容更新、教学方法和教学手段改革、课程建设等方面进行深入的研究,不断提高学校的教育教学质量。
2 目前高校科研团队建设与管理过程中存在的主要问题
2.1 在运作层面
一是真正合作的团队不多。在当前科研资源分配的制度下,许多高校经常将有利于申报项目和项目验收的老师临时拼凑成一个所谓的“团队”来争取资源,团队的成员并没有紧密的学术交流,而仅仅是各自的成果打包在一起。这种“团队”并不是真正的科研团队,是一个资源争夺团队。真正的科研团队应具有高度凝聚力,其成员相互之间应有密切的学术交流,在交流中攻破科学难题,提高创新能力。高水平的人才堆砌不出高水平的科研团队,高水平的科研团队却可以培养出高水平的人才。二是短期团队多,长期团队少。这往往是在功利主义思想指导下,注重短期效益导致的。这种短期团队一般是依托单个项目组建的项目型团队,由项目负责人根据项目申请的需要临时抽人组建,随着项目的结束,团队也随之解散。在下一个项目申请时,又有其他人被加入,组成新的团队。重大的科学创新都要经历一个长期的探索发现过程,这种短期团队必定很难取得科学突破和标志性成果。而且随着团队的一次次解散也在一定程度上造成了有限的科技资源的极大浪费。三是自上而下形成的团队少。科学研究具有自由度高、不确定性的特点,高校老师一般也是根据个人意愿和兴趣决定研究领域、方向和内容。在这种情况下,相同的科研兴趣也可以聚集成科研团队,这种团队是一种自发形成的,靠个人意愿和内在动力形成的非结构化状态的自下而上的团队。与自下而上的团队完全不同得自上而下的团队,这种团队由行政手段来监管和控制,一般实施目标责任制,可以集中力量从事重大科技攻关活动。当需要实现国家科技发展战略,解决某个领域的重大科技需求时,这种自下而上的团队往往难以胜任,此时就需要由以任务为导向的自上而下的团队来完成。四是近亲繁殖团队多。目前高校中的科研团队以“导师+学生”模式居多,这种类型的团队成员间关系密切、彼此非常熟悉、联系便利,因此有助于互相沟通和交流。但这种团队成员的学源结构非常接近,不利于学科交叉、不利于产生新的学科增长点。在这种团队中,作为学生往往慑于导师的权威而不敢提出不同的学术观点,也不利团队开阔新的研究领域。
2.2 在制度层面
一是缺乏公平的分配机制。科研团队内部出现矛盾多为资源和经费方面,包括:团队核心人员的排序、科研成果署名的排序、项目具体的分工和项目经费的分配等,这些又与团队成员竞聘上岗、晋级、职称评定等有着直接的利害关系。没有一个公平的利益分配制度必将导致团队的成员协作精神差,团队绩效不高。二是缺乏合理的评价机制。当前对科研团队科研成果的评价,多是对研究成果的第一完成人科研业绩的肯定,团队中成果第一完成人以外的其他成员所作的贡献未得到充分的认可。评价中还普遍存在“重结果,轻过程”、“重个体,轻集体”、“重智商,轻情商”等问题。三是缺乏科学的激励机制。团队的激励机制分为物质激励和精神激励,包括奖励、惩罚等环节,每个环节运用不同手段和方法会产生不同的效果。过多的对有形成果的物质激励,如论文数、专利数、获奖数,往往导致成果数量的上升和质量的下降。
2.3 在文化层面
一是团队合作精神有待加强。缺乏合作精神导致团队成员缺乏深层次的沟通和交流,有的互相嫉妒、甚至互相拆台。这种风气和行为容易使团队内部的矛盾与冲突增多,团队成员的技能、积极性、创造性不能向着同一方向进行整合,以形成强大的合力实现团队共同的目标。二是团队理念比较薄弱。主要表现在团队成员对团队目标理解不够透彻,当个人目标与团队目标产生矛盾、个人利益和团队利益发生冲突时,就动力不足、积极性受挫,甚至离开团队。三是重智商,轻情商。团队组织结构的好坏,不仅体现在知识结构上,还体现在心理结构上。无形的人的心理因素和文化底蕴对交流信息、切磋思想、阐述见解,克服不同个体自身认识的偏颇具有强烈的影响。科研团队在相互信任、平等、民主、自由学术气氛和环境基础之上才能有效合作并取得创新性成果。
3 加强科研团队管理、提升科研团队建设水平的对策
3.1 加强顶层设计,实施分类建设
高校应根据国家的科技中长期发展规划以及经济和社会的发展趋势,充分考虑本校现有学科分布、人才队伍情况,整合校内外优势资源进行顶层设计。遵循“有所为,有所不为”的原则,以领军人才为核心,以平台建设为基础,制定本校科研团队的发展规划,设计出科学合理的科研团队宏观布局。同时要根据本校学科的不同分类,包括理、工、农、医、人文社会科学及管理等,以及本校科研活动类型的不同分类,包括基础研究、应用研究、试验发展、研发成果应用及科技服务等,以不同的建设标准分类建设科研团队。
3.2 制定科学合理的评价体系
评价体系要由注重年度考核向注重周期考核转变,由注重单纯的数量评价向注重质量评价转变,不片面强调发表论文和获奖的数量,由注重过程管理向注重目标管理转变。在具体实施中要注意以下三个方面。第一,分类建设分类评价。偏重基础研究的科研团队,以评价学术创新价值为主;偏重应用研究和试验开发研究的科研团队,其评价标准是学术与经济评价相结合,评价时要充分考虑其对经济社会发展做出的贡献。第二,分层、分角色评价。高校科研团队中有学科带头人,科研骨干,科研辅助人员等,不同层次的人员只有相互协同,才能取得创新性成果。为保证评价的公正公平,使每个人各尽所能,必须进行分层、分角色评价。对团队带头人应重点考查其战略意识、全局观念、组织协调领导能力、国际化视野等;对科研骨干应偏重于考查专业知识、分析与解决问题能力等;对科研辅助人员则应偏重于对知识和实验技能等的考核。第三,注重非学术方面的评价。考核团队成员承担的科研项目、发表的科研论文、获得的科研奖励等都是对学术创新能力的考察,是属于智商考核的范畴。同时也要注重情商的考核,尤其是团队成员的交流沟通能力、合作精神、奉献精神等。
3.3 重视团队文化建设
团队文化是科研团队赖以生存和发展的土壤,只有在一定范围和程度上形成了团队文化,科研团队才会有传承、发展的根基。团队文化建设要以人为本,提倡共享与开放、竞争与合作,崇尚科学的批判精神,形成民主、平等、自由探索的学术氛围,从而使得团队的高层次人才不断汇聚、学科交叉渗透不断深、标志性、创新性成果不断涌现。团队文化建设主要在以下几方面开展;一是营造和谐的科研环境。当团队的环境充满民主、宽松、合作的氛围时,团队成员的合作理念、合作精神会得到进一步的强化,并在实际工作中自觉地运用。宽松和谐的团队科研环境会激发成员的工作热情,充分挖掘其潜能,使团队取得更高的绩效。二是明确团队的目标引导。团队的共同目标是团队存在的基础,是联系个人利益与团队利益的纽带,也是增强团队凝聚力的关键因素。当团队成员基于一个共同目标而奋斗时,就会认可彼此的优势并包容彼此的缺点,团队的凝聚力也因此而生。三是建立有效的团队沟通机制。团队的成员掌握不同的知识、信息,承担着不同的职责,只有有效的团队沟通机制才能保证团队成员之间及时准确地交流意见、共享信息。一个有效交流与沟通的团队能够促进成员之间的支持和理解,形成信任与和谐的团队气氛。又能够集结众人的智慧,拓展科研思路,启发科研灵感。
3.4 改变管理观念,创新管理体制
高校科研管理部门要改变传统模式,充分发挥外部和内部管理职能。对外要积极与各级行政主管部门、其他高校和研究院所、企业联系,为创新团队的发展牵线搭桥。对内要做好组织协调工作,及时向创新团队提供各类信息,根据外部需求和内部创新人员的要求,组织跨学科、跨学院的科研团队。要构建学术管理与行政管理相协同的运行机制。建立团队带头人负责制以及责任连带制明确行政负责人的服务角色,扩大团队带头人的资源配置权,在维护团队带头人权威的基础上,充分调动团队成员积极参与。在团队内部,要推行有效的激励约束机制。机制的建立应在把握团队及其成员组成特点的基础上,深入研究团队成员的切实需要,把个人收益和团队绩效结合起来,促使成员在完成团队目标,提高团队绩效中更加努力。要采用精神激励和物质激励,同时也要用适当的约束机制从负面强化团队成员的组织意识、纪律意识,保持团队成员长久的积极性与工作动力。
摘要：分析高校科研团队在高校工作中的重要作用,团队组建和运作过程中存在的一些问题,并对如何解决这些问题提出相应的对策。
关键词：高等学校,科研团队,建设对策
参考文献
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