明茨伯格战略历程心得

明茨伯格战略历程心得（精选7篇）

篇1：明茨伯格战略历程心得

如果你是一个优秀的企业家,我相信你应该会很喜欢约翰・科特的关于领导与变革的谆谆教诲,以及对迈克尔・波特的关于战略中如何克敌制胜的话题充满兴趣,但对于亨利・明茨伯格,如果不出所料,你可能更多的会是不闻其名,或者批评不已，

明茨伯格就是这么一个不受企业家阶层欢迎的人。不管是在经济发达的欧美,还是正在迅速崛起的中国和印度,明茨伯格都是以一个“蔑视企业家作用”的搅局者的形象出现的,他更像是在中国炒得很火的 “草根阶层”的代言人,无时无刻不在为颠覆“权威阶层”树立的传统认知而进行着不懈的努力。

时至今日,学术界已经把明茨伯格列为世界排名第一的战略管理大师。但明茨伯格对于战略管理的定义似乎让其他管理学界的同仁们颇感尴尬。因为他说的,基本都是在和其他人唱反调,而且研究越深,对别人的批评越浓重。战略就是积聚人

人们对一个公司优劣的评价往往因为不是它做了什么,而在于它是否有清晰的战略。大多数评论家主要从计划和市场定位的角度考虑战略,认为组织需要战略来确定方向和战胜竞争者,或至少让自己在险境中保持灵活机动。这种定义最醒目、最直接的形式是:“战略的主要作用是发现一条通往目标的轨道或航线。”这类评论家认为,如果战略是好的,组织就可以容忍各种错误。这种代表性的观点来自著名经济学家钱德勒。他说“商业有时像战争――如果它的大战略是正确的……可以犯无数的战术错误,而企业仍将证明是成功的。”以这种观点看来,战略比操作更有价值,俗话说的“做正确的事情比正确地做事更重要”所表达的就是这个意思。不过明茨伯格却不认同,在他看来,优秀的战略思想当然能够成为成功的主要原因,但并不是绝对原因。明茨伯格指出,人们在事后总能为每个伟大的胜利推导出一个卓越的战略(以及这个战略背后卓越的战略家)。实际上,我们不难找到战略正确、但运作一团糟、最后走向失败的组织。过多的战略思考甚至能阻碍运作的效率,这正是泰坦尼克号上发生的事情。正是因为他们太沉迷于战略,以至于忽略了去提防冰山。

问题的关键不是企业不需要方向,而是它们不需要空洞的说教。在其他一切条件相同的情况下,有优秀的战略会更好,但其他一切条件相同的可能性几乎没有。泰坦尼克号的例子说明了一个好的战略是如何蒙蔽组织的眼睛,使其对管理运作的需求视而不见的。另外,我们通常并不清楚什么是好的战略,有时脱离战略的束缚前进也许并非坏事。

从组织内部来看,没有战略,组织只是个体的集合,大家按各自的方式做事。组织的精要是集体行动,将个体行动者编织在一起的恰恰就是战略。管理学实践派大师斯隆在回忆录里写到了通用汽车在他领导下开发整合产品线战略的一个理由:“一些理性的政策很必要……知道一个人试图去做什么是必要的，

”如果再要强调一遍的话,把大家组织在一起就是战略。战略就是展示

人们需要战略的另一个原因是需要它来为组织定性。战略不仅能吸引组织内工作人员的注意力,而且也把组织的性质告诉给他们以及局外人。战略作为计划或模式,尤其是作为定位或视角,为人们提供了理解它、将它与其他组织区别开来的捷径。战略可以使一些局外人“(在某种意义上)懂得商业而不必置身于商业”。想像一下,如果一个组织连名字也没有,我们甚至都无法讨论它。而一个有名字但没有战略的组织(没有定位、视角、计划,甚至没有一致的行为模式),就像没有个性的人一样不为人知。

今天,在我们的所有商业报道中,都非常乐于采取这样的一种报道模式:某某公司的首席执行官宣布了一个清晰的战略。毫无疑问,这种报道确实让外界和公司内部对于这个公司有了更多的了解。重要的是,这种对复杂系统进行简化的战略无论对于提高公司业绩还是对业绩有碍都会产生影响。简单的说,一个清晰的战略引发的狂热情绪常常能带来许多好处:股票分析家们不仅帮助公司股票上涨,也帮助点燃了该公司供应商、顾客以及员工的热情,从而促使能提高业绩的员工更加投入。因此,战略或许有用,不仅是因为它们能在技术层面上协调员工的工作,还因为它们能在情感层面上巩固员工的信念,并会对外部产生影响。

明茨伯格的另一项研究还显示了一个惊人的事实:某个一开始目标非常清晰的电影公司逐渐失去了方向,慢慢地不再有正式的计划。它曾有清晰的定位和独特的视角,也有相当集中的模式,但随着时间推移,定位被侵蚀了,视角被遮蔽了,模式被多样化,以至于扩散性取代了确定性。公司员工逐渐对公司失去信心,而局外人又无法为其定性,开始怀疑它存在的意义。具有讽刺意味的是,组织在这期间生产出了无数优质的电影。因此战略的另一重意义变得非常明显:组织做了什么不重要,重要的是它展示了什么,即组织是否有清晰的战略。战略就是一致性

明茨伯格认为战略就是一种“简化的观念”,这也是组织需要战略的最清晰的理由。战略的目的是降低不确定性,提供一致性(哪怕这是基于臆断的一致性),从而帮助人们思考,满足他们内心对秩序的需求,通过集中资源和利用过去的学习经验,在稳定的条件下提高效率。一个没有战略的组织也会经历同样的困惑状态,集体思考的任务过于繁重,它的成员无法对经验进行统一的处理。所以,战略是一种把所有外来信息和刺激进行整理,加以调配的分类框架。“战略的功能不是解决一个问题,而是把一个形式机构化,从而让涌现的问题变得可以解决”。

明茨伯格认为战略是一个根植于稳定性的概念,而不要被变革、灵活性之类的概念所迷惑。战略不是行为的适应性,而是规律性;战略不是中断,而是一致性。组织利用战略来降低不确定性,排除意料之外的事情,同时还确定方向、集中力量、为组织定性。战略是拒绝而不是鼓励变化的力量。战略是“对由于复杂、不可预测和不完全的知识而产生的焦虑的解脱,所以,这里有一点强迫的成分”。战略就像数学里的“公理”和“定理”一样,人们需要记住它,并可以直接应用,而不用再推导了。

明茨伯格也承认,环境肯定会不稳定,细分市场肯定会消失。一个既定战略,无论它过去如何有建设性,如何有效率,都将立刻成为一种负担。战略激励行为,保证组织不分心,同时也阻止组织对环境的变化作出反应。战略作为一种心智模式,能让组织失明,无视于自身的守旧过时。总而言之,战略之于组织,如同眼罩之于马匹:眼罩能让马走直线,但却阻碍了它对眼角余光的利用。只有这个时候,首席执行官变革家的作用才能一时的凸显,但也只是一时而已。明茨伯格最后的结论言简意赅,一针见血:战略对组织生死攸关,没有战略是这样,有战略也是这样。

篇2：明茨伯格战略历程心得

2．战略是一种计谋战略是要在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处于不利地位及受到威胁的计谋。这种计谋是有准备和意图的。这种计谋是有准备和意图的，主要目的是想方设法与其它企业竞争。计谋的表现形式多种多样，有时候会应用到我国《孙子兵法》所列举的各种战术活动，从而实现竞争胜利。譬如有时候战略制定具有威慑作用，可以达到“不战而屈人之兵”的目的。该方式反映了战略的灵活性以及根据对方来调整战略的可行性特征。

3．战略是一种模式战略是一系列行动的模式或行为模式，或者是与企业的行为相一致的模式。“一系列行动”是指企业为实现基本目标而进行竞争、分配资源、建立优势等决策和执行活动。该定义强调，无论企业是否有明确的、事先的战略计划，只要有具体行为就有战略。从这个角度看，可以将战略视为理性战略和应急战略两种，前者体现了某种计划和意图；后者则与意图无关，更多的`是强调如何行动。

4．战略是一种定位该种定义认为，企业战略在本质上是一种定位。战略是确定自己在市场中的位置，并据此正确配置资源，形成可持续的竞争优势。

篇3：明茨伯格:战略是个什么东西?

如果你是一个优秀的企业家,我相信你应该会很喜欢约翰·科特的关于领导与变革的谆谆教诲,以及对迈克尔·波特的关于战略中如何克敌制胜的话题充满兴趣,但对于亨利·明茨伯格,如果不出所料,你可能更多的会是不闻其名,或者批评不已。

明茨伯格就是这么一个不受企业家阶层欢迎的人。不管是在经济发达的欧美,还是正在迅速崛起的中国和印度,明茨伯格都是以一个“蔑视企业家作用”的搅局者的形象出现的,他更像是在中国炒得很火的 “草根阶层”的代言人,无时无刻不在为颠覆“权威阶层”树立的传统认知而进行着不懈的努力。

时至今日,学术界已经把明茨伯格列为世界排名第一的战略管理大师。但明茨伯格对于战略管理的定义似乎让其他管理学界的同仁们颇感尴尬。因为他说的,基本都是在和其他人唱反调,而且研究越深,对别人的批评越浓重。

战略就是积聚人

人们对一个公司优劣的评价往往因为不是它做了什么,而在于它是否有清晰的战略。大多数评论家主要从计划和市场定位的角度考虑战略,认为组织需要战略来确定方向和战胜竞争者,或至少让自己在险境中保持灵活机动。这种定义最醒目、最直接的形式是:“战略的主要作用是发现一条通往目标的轨道或航线。”这类评论家认为,如果战略是好的,组织就可以容忍各种错误。这种代表性的观点来自著名经济学家钱德勒。他说“商业有时像战争——如果它的大战略是正确的……可以犯无数的战术错误,而企业仍将证明是成功的。”以这种观点看来,战略比操作更有价值,俗话说的“做正确的事情比正确地做事更重要”所表达的就是这个意思。不过明茨伯格却不认同,在他看来,优秀的战略思想当然能够成为成功的主要原因,但并不是绝对原因。明茨伯格指出,人们在事后总能为每个伟大的胜利推导出一个卓越的战略(以及这个战略背后卓越的战略家)。实际上,我们不难找到战略正确、但运作一团糟、最后走向失败的组织。过多的战略思考甚至能阻碍运作的效率,这正是泰坦尼克号上发生的事情。正是因为他们太沉迷于战略,以至于忽略了去提防冰山。

问题的关键不是企业不需要方向,而是它们不需要空洞的说教。在其他一切条件相同的情况下,有优秀的战略会更好,但其他一切条件相同的可能性几乎没有。泰坦尼克号的例子说明了一个好的战略是如何蒙蔽组织的眼睛,使其对管理运作的需求视而不见的。另外,我们通常并不清楚什么是好的战略,有时脱离战略的束缚前进也许并非坏事。

从组织内部来看,没有战略,组织只是个体的集合,大家按各自的方式做事。组织的精要是集体行动,将个体行动者编织在一起的恰恰就是战略。管理学实践派大师斯隆在回忆录里写到了通用汽车在他领导下开发整合产品线战略的一个理由:“一些理性的政策很必要……知道一个人试图去做什么是必要的。”如果再要强调一遍的话,把大家组织在一起就是战略。

战略就是展示

人们需要战略的另一个原因是需要它来为组织定性。战略不仅能吸引组织内工作人员的注意力,而且也把组织的性质告诉给他们以及局外人。战略作为计划或模式,尤其是作为定位或视角,为人们提供了理解它、将它与其他组织区别开来的捷径。战略可以使一些局外人“(在某种意义上)懂得商业而不必置身于商业”。想像一下,如果一个组织连名字也没有,我们甚至都无法讨论它。而一个有名字但没有战略的组织(没有定位、视角、计划,甚至没有一致的行为模式),就像没有个性的人一样不为人知。

今天,在我们的所有商业报道中,都非常乐于采取这样的一种报道模式:某某公司的首席执行官宣布了一个清晰的战略。毫无疑问,这种报道确实让外界和公司内部对于这个公司有了更多的了解。重要的是,这种对复杂系统进行简化的战略无论对于提高公司业绩还是对业绩有碍都会产生影响。简单的说,一个清晰的战略引发的狂热情绪常常能带来许多好处:股票分析家们不仅帮助公司股票上涨,也帮助点燃了该公司供应商、顾客以及员工的热情,从而促使能提高业绩的员工更加投入。因此,战略或许有用,不仅是因为它们能在技术层面上协调员工的工作,还因为它们能在情感层面上巩固员工的信念,并会对外部产生影响。

明茨伯格的另一项研究还显示了一个惊人的事实:某个一开始目标非常清晰的电影公司逐渐失去了方向,慢慢地不再有正式的计划。它曾有清晰的定位和独特的视角,也有相当集中的模式,但随着时间推移,定位被侵蚀了,视角被遮蔽了,模式被多样化,以至于扩散性取代了确定性。公司员工逐渐对公司失去信心,而局外人又无法为其定性,开始怀疑它存在的意义。具有讽刺意味的是,组织在这期间生产出了无数优质的电影。因此战略的另一重意义变得非常明显:组织做了什么不重要,重要的是它展示了什么,即组织是否有清晰的战略。

战略就是一致性

明茨伯格认为战略就是一种“简化的观念”,这也是组织需要战略的最清晰的理由。战略的目的是降低不确定性,提供一致性(哪怕这是基于臆断的一致性),从而帮助人们思考,满足他们内心对秩序的需求,通过集中资源和利用过去的学习经验,在稳定的条件下提高效率。一个没有战略的组织也会经历同样的困惑状态,集体思考的任务过于繁重,它的成员无法对经验进行统一的处理。所以,战略是一种把所有外来信息和刺激进行整理,加以调配的分类框架。“战略的功能不是解决一个问题,而是把一个形式机构化,从而让涌现的问题变得可以解决”。

明茨伯格认为战略是一个根植于稳定性的概念,而不要被变革、灵活性之类的概念所迷惑。战略不是行为的适应性,而是规律性;战略不是中断,而是一致性。组织利用战略来降低不确定性,排除意料之外的事情,同时还确定方向、集中力量、为组织定性。战略是拒绝而不是鼓励变化的力量。战略是“对由于复杂、不可预测和不完全的知识而产生的焦虑的解脱,所以,这里有一点强迫的成分”。战略就像数学里的“公理”和“定理”一样,人们需要记住它,并可以直接应用,而不用再推导了。

篇4：明茨伯格论管理读后感

班级：公共事业管理班 姓名：武佩佩 学号：10144401

3论《明茨伯格论管理》一书

摘要：在当今错综复杂的社会下，管理已经成为社会发展的一部分。在众多的管理大师中，明茨伯格独特的的管理思想是赫赫有名。明茨伯格，世界著名的管理大师，他一直以来的工作就是思考管理者如何工作的；组织如何运营、制定决策、发展战略以及组织他们自己的；权力关系是如何环绕和注入组织的，以及社会是如何视图处理他们的组织的。对这些问题的深入思考俨然已经使他成为了管理学家的良师益友。那么他对对管理学独特的见解是怎样的呢？

关键词：管理组织效率

在《明茨伯格论管理》一书中，他分三个部分为我们深入阐述了他心目中的管理，也为广大读者提供了丰富的资料。书中的第一部分，收录了明茨伯格关于管理问题的一些著名论文—《管理者的工作：传说与事实》、《精雕战略》、《左脑规划，右脑管理 》、《在管理中把分析和直觉结合起来》、《培训管理者，而非MBA》等等。这些论文非常典型的体现了这位管理学者对于管理学的态度以及对于管理学问题的分析思路和基本观点，为读者更好地理解该书的第二、三部分内容作了很好的铺垫。第二部分用与生物学家如何界定自然界的不同物种类似的方法，界定出组织的各种形式，如多元化组织、专业化组织、创新型组织、企业家型组织等等；而第三部分则着眼于我们这个有组织构成的社会---------我们如何试图影响组织，以及组织如何反过来影响我们，从而使我们的生活幸福或凄惨，这一部分分为三个章节：

1、谁应该控制公司

2、关注那个令人讨厌的词语--------效率；

3、因为管理，社会已经变得难以管理。

在第一部分的管理章节关于管理者的工作的传说和事实中，结合管理学的知识，也确实带给我很多的启示。关于管理者书中提到：一项对60多名英国高级管理者的调查显示，他们不间断的工作半小时或半小时以上的机会，每天只有一次。如此的大量研究表明，管理者的行为特征是简洁、多样化和不联系性，并且有强烈的付诸行动的倾向。所以管理者并非总是深思熟虑的系统的总结者、计划者。管理者处于一个统领地位，所要处理的工作当然很多，在有限的精力下，他们不能做到任何事都深思熟虑，他们十分珍惜时间的机会成本，他们的计划往往存在于头脑之中，任何时候需要都可以使用，这也许是管理者不可或缺的一种素质吧 ；还有一方面就是管理者的信息来源，在我原来的认识中，管事者的角色往往很正式，他们会通过正式的途径或渠道去获取信息。但是明茨伯格大师告诉我们：管理者同样重视一些小道消息、消息、猜测等软消息。为什么会这样呢？原因就在于软消息的时间性。对于管理者而言，今天的传说明天则可能变为现实。

例如：如果某位错过了一个电话的管理者，时候发现其公司的最大客户正与自己的竞争对手一起打高尔夫球，那么他便会预见到公司本报告中消费量的锐减.，但为时已晚。所以，管理者的信息来源往往是比较广的，因为除了小道消息之外，他们还可以通过正规渠道来获取，当他们的下手去搜集信息的时候 其实他们已经更了解组织内务，领导者就是通过这种途径拥有了强大的信息库。

在很多理解下，我们通常认为“战略制定”和“计划制定”是可以等同的。在本书中，明茨伯格意识到这种理解其实是歪曲了战略制定的过程。这就是《精雕战略》。大师的高明之处就是在妻子的制陶过程中发现管理，并指出战略根本不必深思熟虑。他把制定战略的艺术比作制陶，把管理者比作陶工，他们制作物件的形状在他们手中不断变化。书中令我印象深刻的就是盲人摸象的故事。明茨伯格认为，人们对战略形成的认识就如同“盲人摸象”，因为从未有人能够具备完整地审视大象的眼光。每个人都仅仅依据自己的理解，或紧紧抓住战略形成的某一部分，同时对其它部分则一无所知。明茨伯格反对将大象的各个部分简单地加以拼凑而试图得到完整的大象，但同时并没有完全抹杀“盲人摸象”的功绩。他认为为了得到整体的认识，必须先认识部分,如果没有整体观点的发展，我们仍然会迷失个人的研究之中。但是在战略的制定过程中，直觉的投资成本是比较高的：一个人必须精通于一门学科，并在长期实践中获取和积累经验，才能熟练地运用经验，而这些或许就是工作经验的重要用途。在当今的公司招聘中，工作经验往往是重要的衡量条件。

《明茨伯格论管理》中的第五章《培训管理者，而非MBA》对MBA教育进行了深刻的反思。由于时值MBA教育发展的巅峰时期,明茨伯格却对MBA的教育模式进行了猛烈的抨击,在这个章节当中明茨伯格详细阐述了他的观点--“MBA是把错误的内容教给错误的人，真正的管理是科学、艺术与手艺的结合”。作者呼吁对管理学教育以及我们看待这种教育的方式进行彻底改革。明茨伯格把高高在上的、不可一世的MBA一下子投入了地狱，他提出了一个让MBA毕业生们难以接受的观点，企业不应该雇佣MBA毕业生，因为教室和课堂无法培育出企业的领导者。在明茨伯格看来，MBA是一个以20世纪50年代的策略为基础的1908年的学位，大多数商学院的MBA课程只是为了商学院提供面包和黄油，而不能教给学生真正的管理。他批评MBA成了一个有品位、高价的、高流量的消费品，有的甚至堕落成了一个账户，一个骗局。这些观点把教育与管理真正的结合起来了，他说：如何进行管理教育，我的标准非常简单：具有在管理工作中取得成功的证明，这以为这两点，（1）申请者需要大量的经验（2）申请者的领导和管理才

能必须得到证明。换句话说，他们不是有自己选拔，而是由跟随他们的下手、敬重他们的同级人员、欣赏他们的主管人员选拔。所以，这篇论文是管理界、教育界都应该关注和深思的。

在第二部分谈到的各种组织形式中，我想谈谈我对企业家性组织和专业化组织的理解。首先是企业家性组织：这是一个不断学习和改进的组织形式，他们往往有着深思熟虑的发展战略和美好的发展愿景。组织的领导者往往是具有不同凡响魄力和胆识，他们年轻且有胆识，在执行战略计划的时候是紧急又灵活的。在我所了解的公司中，给我影响最深的就是他们卓越的远见以及超强的学习力。他们能在极短的时间内，将知识转化为自己的并将其最大化的发挥出开来，从而产生影响力。同时他们还注重知识更新，一段时间都要进行外出学习，然后转变思想定向，大胆进行改革。一个有能力的领导人知道如何学习，而他自身的活动和热情使他能够吸引优秀的人才，并且为他们增添活力，这是公司取得成功的根本原因。另一个必须提到的因素就是企业文化，在企业家型组织中，最关键的就是真诚，那便是：员工、顾客以及融入管理中的每一个人都能深刻体会并分辨出那些文化是真正融入组织信念之中的，不管他们的实际距离有多远。

关于专业化组织，在企业管理中是比较常见的。专业化分工通过培训使其专业人员的技术分工更加标准化。专业化分工管理是这个世纪一项伟大的发明，但它为了增加组织的效率以至于最终毁灭了组织的有效性。通过学习管理学，我们知道，专业化管理中，泰罗的管理方法被广泛的运用于管理学界，从生产指定时间安排到规划战略。但泰罗曾无奈的表示，这种专业化分工根本不是他的最初旨意。泰罗的思想史、是：你通过注意细节的方式研究一项任务来设计她的执行步步骤，从而使效率提高。专业化分工虽然是在理性的指导下进行，但这种方法确实忽略了人的社会性。换句话说，对待工人，像对待有手脚、没有头脑的机器一样。工人个人的参与性甚至是品质和创新能力都有可能被牺牲。在很多大企业中，我们仍然可以看到，精细的分工单调而乏味，工人的心理承受能力往往被忽略，一味的强调效率、强调工作对于一个企业长足的发展都是百害而无一利的。

在最后的章节中，作者提到了管理的复杂性：因为管理，我们的社会已经变得难以管理，多种企业形式的存在、社会发展对效率的需要。在这样一个社会中，一个组织如果过分的强调效率，那么质量必然会被忽略，就像一个出色的设计师，如果想让其自由发挥，那必然会降低生产效率。

篇5：明茨伯格的背影

简单说来，理解明茨伯格的管理思想有三个维度。首先，他的管理思想属于管理学中的强调经验、实证和归纳的英美学派，这种倾向的集中体现的就是他关于管理者角色的研究，代表作是《管理工作的本质》。在明茨伯格基于田野调查，提出管理者的角色理论之前，管理学中占统治地位的是法国人法约尔等人点击的管理功能论，即所谓的“计划、组织、智慧、协调、控制”思想体系，按明茨伯格的说法，这些词其实是同一反复，意思都是控制。

理解明茨伯格的管理思想的第二个维度是他强调平等、参与和互动的进步主义倾向，与此相对的，是强调管理屡权力、崇拜CEO和管理层的超人能力的保守倾向。集中体现他的这种倾向的是他关于战略规划的研究，代表作是《战略规划的兴衰》。在这方面，他的对手包括咨询公司、大众媒体，以及咨询公司和大众媒体的宠儿：各种带着纸糊高帽的商业英雄或管理大师。

第三个维度是他属于管理学中强调理论与实践的良性结合的实践学派，反对的是执意效仿自然科学、试图在大学里把管理学建成一个有自然科学一样的学术尊严的专业学科的学院派。这里，他重点提出的是管理也是一种手艺的观点，这种手艺的成分加在科学、艺术的基础之上，就构成他的管理三元论。他对美式MBA教育模式的批评，就是因为这种MBA教育过分强调了管理的科学成分，忽视了管理中通过想象力才能达到的艺术成分，和通过经验才能达到的手艺成分。这个维度上，明茨伯格的代表作是《管理者而非MBA》。

篇6：明茨伯格的挑刺与玫瑰

要进行聪明的学习，这是明茨伯格的理论。明茨伯格喜欢充当挑刺者的角色，他对一些传统管理思想，如战略规划流程、MBA课程不遗余力地抨击。他甚至质疑美国管理思想。他也毫不吝啬地向那些聪明的管理思想献出玫瑰。比如，他曾自己一个人站出来鼓吹日本管理的优势。

《战略历程》是一大批世界级著名战略管理学家几十年研究成果的总结，是对可谓“汗牛充栋”成果的全方位梳理和提炼。它给我们展示了横跨半个多世纪的战略管理发展的旅程图，引领我们去体味全方位的、启人智慧的、多姿多彩的战略思想精髓。

明茨伯格的冒险

在《战略历程》中，明茨伯格把战略管理分为了10个学派：设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、结构学派。

为了分清10大流派的具体差异，明茨伯格花费了巨大精力列出了不同学派的各个纬度，比如基本过程、主要角色、组织观点和环境观点、偏好状况和阶段等。某学派的支持者就可以更清晰地了解该学派的观点，持相同观点的学者和顾问们就被放到一起，形成各自不同的网络或“隐形学院”。

最重要的，是要看清战略管理。即使不可能完全看清，但为了尽量接近战略管理的全貌，明茨伯格把重心放在一些贯穿于各个学派争论点上。这些都是从各个学派中产生，但却不能被他们解决的争论点。针对这些争论点，明茨伯格不会给出绝对性的答案，而是用“在何时、何地也许是正确的”这样的说法。

在这个战略冒险中，明茨伯格坚信时间对战略管理著作和实践的巨大作用。

明茨伯格的挑刺

就像明茨伯格在开篇的提醒一样，我看完前言后就直接翻到了“定位学派”中。我比较喜欢定位学派的理论。就像明茨伯格之前的挑刺：多年来，计划学派总是笼统地看待战略的内容，设计学派的模式也只是毫无创新地重复。而定位学派不仅强调战略制定过程的重要性，也强调战略自身的重要性。

其间，不能不提到定位学派的一个教父级人物：迈克尔·波特。对于波特，明茨伯格明确地挑刺说，波特对“战略是什么”的解释未必成立。

波特为“持续的竞争优势”列出了6个重点，其中前5个是与战略和组织整体方面有关的，第六个就是“既定的经营效益”。 明茨伯格发出疑问：试想有哪一位为“既定的经营效益”日夜奋斗的管理人员，会放弃“既定的经营效益”呢?

在明茨伯格看来，波特对于战略进程过于狭隘的看法，使他得出了一个令人惊讶的结论，即“日本企业很少有战略，他们都必须学习战略”。如果这个结论是真的，如果那么多日本企业都是这样，战略怎么能成为日本企业成功的必要条件?

明茨伯格肯定了波特提出了许多正确的观点。但明茨伯格认为，波特抛弃或者忽视了其他一些重要的观点。学术界人士和咨询人士或许只需抓住战略这只大象的某一个部分进行研究。但是，管理人员必须要全面理解战略这只大象。

篇7：明茨伯格:挑战主流30年

作为经验流派的代表人物，明茨伯格长久以来隐藏在德鲁克和迈克尔·波特的光环之后。这个特立独行的管理学大师进入21世纪后得到了越来越多的重视和认同。

2007年5月20日, 在中国人民大学举行的第八届中国MBA发展论坛上, 这位时常语出惊人的明茨伯格独家接受《英才》专访, 和今天大多数学者不同的是，明茨伯格不只是有勇气批评，他还努力开创一种新的管理学教育方式。

藐视经典

战略管理似乎生来就是个战场，不只是企业家在追求出奇制胜的战略，研究战略管理的那些开拓者同样是百舸争流。

在迈克尔·波特的竞争战略特别是五力模型风靡全球的20年间，年长波特7岁的明茨伯格并没有盲从。与学院派探索管理学的方式不同，他不喜欢用复杂的数学工具来论证观点或假设是否正确。甚至与同样注重实践主义的德鲁克也有所不同，明茨伯格以自己独到的方法直奔现实。

为了解经理人是否以学院派所夸夸其谈的方式在制定战略和进行管理，他拿着手表到管理者的办公室去观察和记录他们的日常工作。当他看到事情的真相后，对所谓的战略规划大加鞭挞。

“我认为如果我们摆脱战略这个词，或许会更好些。不是因为战略不好，而是因为我们拘泥于自己想象中的战略管理。战略计划自相矛盾，试图通过刻板的方式来抓住战略管理就如想让摩西从山上走下来一样愚蠢。”

明茨伯格将管理比喻为一个三维体，包括科学、艺术和手艺。在他看来，德鲁克和波特都有很大的贡献。但是他在自己的书中毫不客气地指出，波特对战略进程有过于狭隘的看法，“日本企业不仅不用去学习战略，他们还完全胜任给迈克尔·波特讲授战略。”德鲁克在明茨伯格眼中略微好些，因为他在科学及艺术两个维度有研究。明茨伯格认为，在管理研究中不能局限在某个方面，“管理者必须要有大局观。”

不留情面的批评没有改变他边缘化的地位，不过似乎也没有让他感到尴尬或压力。他曾开诚布公地说，“我的性格特征是不怕与众不同。我不在乎。人们说我很勇敢，我不这么认为，我又没有拿着枪上战场，我也没有领导革命。我可能领导一个纸上的革命。”

直到2000年，61岁的明茨伯格终于拿到了管理学学会的杰出学者奖。在颁奖午宴上明茨伯格对台下热情的人们揶揄道，“我在2000年而不是1990年拿到这个奖，是有原因的。”

像明茨伯格自己所感受到的，至少在上个世纪90年代以前，美国学界还十分热衷于通过系统的商学院教育来培养经理人、通过宣扬科学的分析方法来帮助经理人制定战略。

新千年之后人们才渐渐认识到战略不是刻舟求剑的计划，不是硬邦邦的一个文件。管理者在战略管理当中常常像手工艺人的创造一样，需要和材料、环境有交融的过程。忽视了这一点，其实是舍本逐末。

历经30多年的标新立异，明茨伯格逐渐赢得了更多的追随者，不能不说他比属于他的时代领先了很远。

藐视旁观者

今天这个时代，语不惊人死不休的人很多，但是在喧嚣过后值得回味的并不多。很多人想知道：明茨伯格究竟是如何形成一些出人意料的想法的？

“我没觉得我的工作习惯有什么独家妙方，可能是我更喜欢在独自运动的时候冥想和思考吧。”他坦率地说。

帮助明茨伯格获得创造性想法的运动是划独木舟，越野滑雪，或者骑自行车。在这些运动中明茨伯格还创造过一项纪录。

1987年他花了8天时间骑自行车在巴黎旅行，一路上行李和装备让他不堪重负。就在即将完成此次旅行之际，他骑车走近香榭里舍大道，戏剧性的一幕发生了。

他发现一整排的警察守卫着异常空旷的林荫大道，便随口问发生什么事了，没人响应。于是明茨伯格独自一人沿着宽敞的街道大摇大摆地骑过去。

你能想象一个带着金丝边眼镜的大学教授，骑着笨重的自行车走在顶级时尚之都的场景吗？

今天再度重温这个故事，明茨伯格自己也不禁哑然失笑。他似乎对一切流行的乃至成为经典的东西都保持着距离感。

1998年明茨伯格把一张纸锁进蒙特利尔一家银行的保险柜里，这在业内成为持续几年的谈资。人们好奇，那张纸上到底写了什么，值得如此珍视。

直到今天，谜底只掀开了一角，纸上记载的是这位大学教授在近花甲之年的人生目标。明茨伯格写了好几条，其中之一是要改变管理学教育。

正如他评论同行中的泰斗一样，明茨伯格极不留情面地批评商学院的MBA教育将学生误入歧途。

他倡导的项目已经在欧洲开展起来。有人说明茨伯格和商学院对着干，等于砸自己的饭碗，毕竟他自己就在商学院供职很多年。

现在明茨伯格的又一个目标公开了，他希望能够推动社会作出一些有益的改变。为此明茨伯格正在筹划一本新书，题为《跨越亚当·斯密与卡尔·马克思：迈向一个更平衡的社会》。在务实主义者看来，这本书要么石破天惊成为一部经典中的经典，要么成为一个愚公移山的笑话。

明茨伯格对旁观者的评价只有一个词，whatever!

在首都机场的酒吧里明茨伯格面对《英才》记者和送行的人民大学商学院教授大方地谈论他的想法和态度。对于不了解的事情，他坦率地说，抱歉，我不知道。

《英才》：你在20年前来过北京，觉得什么东西没有变过？

明茨伯格：（笑）道路上的自行车还是像以前一样多，只是汽车多了；吃的还是没怎么变，或许变得更好了；中国人的视野比以前更为开阔了。

《英才》：你感觉中国的企业家和西方企业家相比有什么不同？

明茨伯格：从1986年我第一次来中国到现在，其实来的次数非常少，每次时间都很短，接触的中国人只是很少一部分，不能简单看一眼就草率地评价。企业家的差异到处都有，这与文化、社会制度背景有关。

《英才》：你对中国企业家、经理人热衷于学习美国企业的管理方法以及引进西方的管理机制有什么样的看法？

明茨伯格：我认为对中国经理人来说，最重要的是找到真正适合自己的管理方式，而非简单拷贝美国经理人的做事方法。如果美国经理人照搬中国的做法，这仅仅有些危险，但是如果中国经理人照搬美国的做法有更大的危险。日本有很多成功的企业就没有单纯效仿美国，丰田就是丰田，它历史悠久，却始终保持着开放的视野和心态，即使以美国的标准来衡量，它也是一家很成功的企业。这对中国企业有启示，美国不是唯一的模板。中国经理人真正要走向国际化其实应该向各国值得他们学习的经理人去学习，而不应将目光完全盯在美国企业身上。美国能够代表这个世界吗？

《英才》：在中国这样的新兴市场中，管理者如何保持你提出的科学、艺术和手艺的平衡？

明茨伯格：中国企业管理似乎现在比较注重分析、技术的力量，我觉得更应关注如何获得创新的内在力量。不能指望跨国公司为中国做出技术创新，创新和创新的感觉不是一回事。

《英才》：中国企业是否过于沉湎于低劳动力成本的优势而忽视了创新？

明茨伯格：我认为这是很重要的问题，我不是中国问题的专家，只能提出有限的意见。创新对任何一个地方的企业家都是很关键的，企业家要成功就必须找到一个大多数人都还没有看到甚至没有意识到的地方开辟他的事业。在很少有创新的情况下，企业的生存或许同劳动力成本有很大关系。但这不是中国独有的优势，像中国一样有廉价的劳动力的地方有很多，有些地区的劳动力甚至比中国还要更便宜一些。所以企业家还是应寻找适合自己的发展之路。

《英才》：你如何多年来保持动力和兴趣不断挑战传统？

明茨伯格：你真应该找一个愿意研究我的人来回答这个问题。我自己也不知道，我不是研究自己的专家（笑）。我非常喜欢自己过去几十年来做的事，内心总是有热情。工作是我生活的一部分，我自己写的文章和书我都至少会从头到尾修改五遍，有时还会修改九遍。

大师观点

关于波特：“日本企业不仅不用去学习战略，他们还完全胜任给迈克尔·波特讲授战略。”

关于战略：“我认为如果我们摆脱战略这个词，或许会更好些。不是因为战略不好，而是因为我们拘泥于自己想象中的战略管理。”