领导在团队中的（精选6篇）
篇1：领导在团队中的
浅析团队领导力在团队管理中的重要作用
团队领导力是指领导者和下属通过变革实现组织目标的影响过程。团队领导力可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。美国前国务卿基辛格曾经说过：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。”因此，团队领导力确实是一种艺术。
领导力分析层次可以划分为个人领导力、团队领导力和组织领导力。个人领导力主要是研究领导者个人以及他们与其下属个人之间的关系，团队领导力主要是研究领导者和下属集体之间的关系，组织领导力主要是研究企业的高层领导如何影响组织的绩效。
冲突是人与人之间最为常见的问题，人们在不同意对方观点和相互对立的情况下就会出现冲突。在工作场所，冲突是不可避免的，因为人们看问题的观点不可能完全一致。因此，作为领导者，如何管理冲突，尽量避免消极的冲突发生，从而促进企业工作目标的实现，这是团队领导力发挥要解决的一个重要问题。在实际工作中，领导者管理冲突的风格有五种，即回避型解决风格、调和型解决风格、强制型解决风格和谈判型解决风格、合作型解决风格，不同类型的冲突解决风格分别适用于不同情形的冲突管理，领导者要根据具体情况选择使用。几种解决风格各有特点，一般地，回避型解决风格可以维持双方关系，但无法解决冲突；调和型解决风格可以维持双方关系但可能会达不到预期目标；使用强制型解决风格时，如果强制者的观点正确的话可以制定更合理的决策，但可能会导致他人对领导者的不满和敌视；谈判型风格可以迅速解决冲突，而且可能维持工作关系，但相互让步可能会影响工作效率；合作型解决风格可以找到解决冲突的最佳方法，但往往需要花费更多的时间和精力。
要充分发挥团队领导力的作用，团队的建设管理不可或缺。而要做好团队的建设与管理，必须对不同的团队形式有正确的认识。在实际工作中，常见的团队形式有职能式团队、跨职能式团队、自我管理式团队。
张宇先生
—— 天下伐谋高级合伙人、财务领导力学院院长、独家讲师！
CMA集训班特聘讲师，国内多家培训机构的特聘讲师。
1、职能式团队。职能式团队是由同一职能部门的员工组成的，他们拥有共同的目标，易于形成完成工作目标的凝聚力。但是这种团队通常难以应对外部环境的变化，同时还往往只关注专门部门的局部领域而忽略或是不重视整个组织的使命，导致部门之间的合作性较差。
2、跨职能式团队。跨职能式团队是由不同职能部门的员工组成的，这种团队组合形式能大大提高组织的工作效率和效果，同时利于不同职能部门员工的技能交流，在高效团队中出现的正协同效应有助于他们实现超过成员个人业绩总和的业绩水平。但这种团队的成员由于是来自不同的职能部门，各成员之间的工作协调性、凝聚力以及对工作目标理解的一致性等方面可能会造成一定的影响。
3、自我管理式团队。自我管理式团队通常在成员上是跨职能部门的，并在诸如管理自身、工作的计划安排及对问题采取行动之类的决策领域上拥有很高的决策权，其成员共享或是轮番承担领导责任，互相对更高的管理层设定的业绩目标负责，是一种层次较高的团队领导力素质模型。
团队在业务开展过程中，应该根据业务的类型、繁简程度配备相应的人员，组建不同形式的团队。如：在承接涉及复杂业务系统企业的审计业务时，必须借助软件专业人员实施内部控制的测试，此时就应该由本所的该类专业人员或从事务所外部聘请专家，组成跨职能的团队（项目组）开展工作，团队领导力能够协调团队内来自不同部门人员之间的关系，这样才能有利于工作的开展。
篇2：领导在团队中的
【摘要】当今社会，无论是生活还是工作，都有团队形式的存在，在团队建设中领导者是核心人物，我们可以称之为“领头羊”或者是“掌舵者”等，由此可以看出，领导者是企业团队建设中承上启下、承前启后、承点启面的中坚力量，是企业的栋梁。它的目的是为了提高团队绩效、促进团队发展、确保团队成功。然而这个特殊的角色不能超越于团队，不能存在于团队之外，但又必须从一个高远的，先知先觉的，全面视点的带好整个团队。没有一个出色的领导者也就很难有一个出色的团队，没有一个出色的团队也难以想象会有一个积极向上、朝气蓬勃的企业。
【关键词】领导者；团队建设;组织；团队规划
一、团队的含义
一般来说，团队就是“联合在一起共同行动的一个群体”。美国管理大师德鲁克认为，团队是一些才能互补并为共同的目标而奉献的若干人集合，团队是由一些具有共同信念的人为实现共同目的而组织起来的，通过各成员的充分沟通与交流，在保持既定工作目标的前提下，采取一致的工作措施与手段，充分发挥各成员的主观能动性，运用集体智慧将整个团队的人力、物力、财力集中于某一方向，从而实现优质高效地完成既定工作任务的一种组织形式。
团队建设就是把两个或者两个人以上组成的团体，通过人们彼此之间相互影响、相互作用，在心理上相互认知，在行为上相互帮扶，在利益上相互依存，为了达到某一目标而结合在一起的人群集合体。领导者组织通过授权来培养“团队精神”，建立起自我管理小组，赋予其完成工作任务的权力，有意识地在组织中努力开发有效的工作小组的活动，在团队运作过程中，领导者组织成员发挥团队作用。团队领导是一种新的领导形态，摒弃官僚制是团队领导与团队建设的核心理念和基本模式。在过去，命令、指挥、控制、制度是天经地义的领导和组织行为；今天则完全不同，领导行为放弃命令和控制，转向互补、互动、合作、共事，在发展组织的同时发展个人，即转向“以人为本”，这种新的领导形态是信息化时代的必然要求。
二、团队建设的意义
团队建设的意义在于它具有多功能的作用，首先它具有目标导向功能，团队精神的培养，使员工齐心协力，拧成一股绳，朝着一个目标努力；同时，团队建设具有凝聚功能，任何组织群体都需要一种凝聚力。团队精神则通过对群体意识的培养，通过员工在长期的实践中形成的习惯、信仰、动机、兴趣等文化心理，来沟通人们的思想，引导人们产生共同的使命感、归属感和认同感，反过来逐渐强化团队精神，产生一种强大的凝聚力；其次，团队具有激励功能，团队精神要靠员工自觉地要求进步，力争与团队中最优秀的员工看齐。而且这种激励不是单纯停留在物质的基础上，还能得到团队的认可，获得团队中其他员工的尊敬。团队具有的控制功能和团队精神所产生的控制功能尤为重要，员工的个体行为需要控制，群体行为也需要协调，是通过团队内部所形成的一种观念的力量、氛围的影响，去约束规范，控制职工的个体行为。这种控制不是自上而下的硬性强制力量，而是由硬性控制向软性内化控制，由控制职工行为，转向控制职工的意识。由控制职工的短期行为，转向对其价值观和长期目标的控制。因此，这种控制更为持久有意义，而且容易深入人心。
三、团队建设中领导者的角色
在团队建设中，领导相当于领头羊。他是整个任务的核心，所有成员都应由他指挥，服从他的命令，让团队在最优配置下高校合理化运行。领导者在团队中是一个特殊的角色，他并不超越团队，存在于团队之外，但又必须从一个高远的，先知先觉的，全面的视点带领整个团队。
鲶鱼效应”一词起源于北欧居民养沙丁鱼的故事。沙丁鱼生性懒惰，在运输途中常因缺氧而死亡。渔夫将一条鲶鱼放入鱼箱中，沙丁鱼竟奇迹般鲜活起来。在天敌胁迫下，沙丁鱼表现出超强生命力，“鲶鱼效应”由此而来。
鲶鱼本体可以代表团队型领导者，沙丁鱼则象征着同质性强的团队群体，他们技能水平相似，缺乏主动性和创新性，效率低下，使团队呈现出委靡不振的状态。有着较强业务能力和较高个人素质的“鲶鱼”型领导能产生让成员不知不觉模仿并追随的效果，进而带动整体。
四、领导者在团队建设中的作用
领导，简单说来一句话：知人所需，供人所求，以德为上。一个成功的团队领导者，除了专业能力要服人，更要懂得创造共同愿景，激励成员士气，并且让部属跟着你有成长的机会。最能体现团队特征的团体应该是体育的团队。举足球队为例，教练就是团队的领导者。作为领导，太独裁了不好，太平庸了也不好，凡是做事先做人，不必急于去主动做什么，做好自己的本分，慢慢获得大家的支持，让大家信服才是领导之才。
领导者在团队建设中的作用有以下3个方面：
（1）提出适应团队建设的组织设计方案。著名领导学家本尼斯说，团队建设所需要的是“ACE”组织模式，肯定一创新一动员，这种组织模式的特点在于放松严密的组织体系，赋予每个人以机会，肯定和尊重下属的自主地位，放手让下属去创造性地开展工作，以平等关系激励和动员人们为共同目标努力奋斗。作为一个部门的负责人，要把主要精力放在抓团队内部的大事和把握工作方向上来，不能事无巨细地去抓和管，不能吝惜自己的权利，要让你的团队成员真正感到有事做，真正感到有协助你干好工作的责任。
“AEC”这种新型组织模式，在不同的行业、经营领域可以表现各异，但其新型的上下协作关系、决策方式、自主创新的本质应是相同的。领导者在设计组织模式时，特别要注重将一切可以下放的权力都下放，给团队足够的自主权，使他们能够独立决策并解决问题。
（2）设计团队建设的基本理念。团队作为一种新型组织而存在，其前提是这一组织所依据的发展远景、共同价值观和最终目的。离开了这些要素，团队就不成为其团队 当然，作为领导，其作用应主要体现为指导团队去制定这些要素，而不是越俎代疱。比如，拿远景规划来说，它反映的是团队对未来组织发展远景的美好想象，规定着成员的行动方向和路线。但是，团队的远景规划是个组织战略规划的一个组成部分，因此，领导的职责就是制定好战略性规划，为团队发展确定一个正确方向，并指导团队自主制定好团队的远景规划，审查团队的远景规划是否与企业的战略性规划相一致 在共同价值观的培育上，作为领导，尤其是企业的主要领导者，有着义不容辞的职责 因为企业文化中的核心价值通常是由企业主要领导者确立、并经长期的培育和内化，最终形成为企业全体员工的共同价值观。塑造企业价值观是一个长期的过程，领导者为此要长期努力，做大量的工作。
（3）创造一个良好的文化氛围。团队领导应注重从以下几方面去努力：
一、注重建立团队成员的自信与自尊。有自信心的人勇于实践，敢于把本身特有的才能贡献出来，也愿意冒险。团队领导要鼓励成员积极实践，充分发挥自己的特长。
二、构建团队成员良好的内外人际交往关系。一个团队如果缺乏良好的内外人际交往关系，其成员就会有只重本身需要和诿过与人的倾向，这与市场经济条件下以顾客需要为根本指向的企业经营方针是相背离的。团队领导既要鼓励员工积极开展内外人际交往，又要善于制造各种内外人际交往的机会和途径。
三、营造一种对事不对人的工作气氛 团队工作是一项富有挑战性的工作，谁也难免不犯错误，如果团队在分析工作失误时，过于着重个人的原因与责任，就含使团队成员为求明哲保身而谨小慎微，团队也会因此失去锐气。只有采取对事不对人的做法，才能把大家的注意力集中到治本上来，从根本上图谋团队的发展，团队的协作精神也会得到最充分的体现。
四、保持并充分利用团队成员的差异性。一个拥有各种类型成员的团队，最大的好处是活力充分，解决问题时能引出多种观点和途径。团队领导应保持并充分利用这种差异性开展工作。诸如：培养尊重不同观念的态度；认可成员间在动机、价值观上的差异之处；在决策和解决同题时注意综合各方意见；及时化解内部不利于工作的冲突。
结论
团队建设的好坏 ,象征着一个企业后继发展是否有实力 ,也是这个企业凝聚力和战斗力的充分体现。
篇3：领导在团队中的
一、构建步骤
(一) 设定理论模型
确定模型中的各个变量, 找出它们的相互影响关系以及作用范围, 同时结合路径图的建模方式, 准确找出了潜在变量之间存在前因后果的关系, 将得出的结果以及需要的评价指标在图上标记出来。通过图形能够找出各个变量之间的关系以及因果程度, 继而进行相关线性方程的建立。
(二) 概念模型的提出
通过阅读现阶段大量文献很容易发现在探讨团队有效性方面, 很少引入团队氛围这一中介变量。但是许多实例都显现出一个团队的气氛越融洽, 成员之间的合作就会越有利于团队管理, 从而使团队的效能越高。所以本文建立以团队氛围为中介变量的概念模型, 探讨变革型领导对团队有效性的影响。
二、假设与理论模型
(一) 假设提出
李锐和凌文铨引入了变革型领导风格的定义, 并将其具体解释领导者根据员工的不同需求所进行最合适的激励。此类型领导者的魅力在于具有较好的亲和力, 可以带给员工一种更加放松的工作环境, 进而可以使员工更愉快地投入到工作中, 增加团队的合作氛围, 同时通过此种领导风格员工与领导之间可以进行更好地交流, 有助于工作目标的实现。Sarin (2003) 等人提出, 变革型领导者可以减少产品开发的时间, 增强公司的竞争能力。通过对大量研发型公司的调查总结出, 此种领导模式可以更好地团结员工, 加强成员之间相互协作能力, 与此同时增加上下级之间任务的反馈, 缩短信息流失, 更易营造出融洽的团队气氛。所以领导者不仅具有带领团队执行任务和规范成员行为的能力, 在团队气氛的形成中同样具有不可忽视的作用。由此提出假设:H1:变革型领导与团队气氛的形成呈正相关。
大多数的团队有效性的影响因素对其自身的影响途径可以总结为两种:一是团队输入变量直接作用于团队结果变量;二是输入变量先作用于某一中间变量, 间接对团队有效性造成影响。一般来说, 以上提及的方式是同时存在的。经过查阅专家对各种类型团队气氛对公司总体绩效影响情况的总结文献中得出, 以上的影响方式同样适用于考察团队气氛对团队有效性的作用情况。Anderson和West运用已经成熟的民主型组织气氛量表, 从定量的角度探究民主型组织气氛是否会对组织目标的实现存在着某些促进作用;Denison从团队文化、领导风格、公司战略性决策、组织的凝聚力、各部门间工作的融洽程度、组织成员相互沟通程度和员工素质水平等角度对组织气氛进行探究, 最后得出较好的管理团队气氛可以在一定程度上预测公司近几年的损益趋势。Lester等总结出组织中“一视同仁”的管理气氛、组织绩效和员工的工作态度之间存在某些影响。一部分学者认为组织的气氛通过影响某些中介变量对组织效能和公司的总体效益存在一定的作用。像Schneider曾解释道此中介变量可以是员工的成就感以及个人的职业规划。Smith和Collins对高新技术产业公司进行大量的定量研究, 总结出公司成员的富于挑战以及凝聚力对整体知识水平的提高有很好的促进作用, 进一步提升公司的研发能力。王重鸣 (2000) 同样总结出和谐的组织气氛对组织目标实现的影响较明显, 并且他还指出和谐的组织气氛与成员行为密不可分, 像员工对目前职位的满意度、员工完成工作的进度、管理者对员工的认可度、员工个人实现程度以及员工工作的积极性等。李宁 (2008) 等人研究了广州、北京等城市的约60个组织的具体数据, 总结出团队气氛确实可以正向提升团队凝聚力。综上所述, 我们可以提出假设:H2:团队氛围与团队有效性正相关。
在谈及有关组织管理者时, 如何管理能使组织的运行更加有效就成为学者们所关注的话题。经过许多学者们的潜心研究表明, 变革型领导能够提升团队效能, 正向促进团队管理效率 (schaubr, 2007;Keamey&oebert, 2009) 。Burke (2006) 研究表明重视员工个人发展的领导者更易提高团队工作的整体效益和员工的存在感。Kener (2006) 对110左右的技术团队进行实证探究总结出, 具有变革型的管理者更能领导员工研发出合格的新产品。管理者通过独特的个人感染力领导员工, 提升员工的成就感以及追随感, 使员工感觉到被需要, 从而更积极地投入工作中, 超出公司的预期收益值 (Bass, 1985) 。在此种领导者的感知下, 大多数员工会把重心放在整个团队的绩效方面, 而较少关心个人的损益情况。并且还会努力去做好那些挑战自己能力的工作 (Waldman等, 2001) 。变革型的领导者根据个人需求进行相应的激励, 增强员工的自信心, 使员工完成表面看来超出个人能力范畴的工作任务, 从而可以增强整个团队的竞争力以及工作绩效 (Wu等, 2009) 。管理者运用智力激发员工思维方式, 促使新想法的产生, 提升团队的创新能力, 所以团队的整体效能就会进一步加强。综上所述, 我们可以提出假设:H3:变革型领导与团队有效性正相关。
(二) 理论模型
结构方程模型 (Structural Equation Modeling, SEM) 是源于20世纪后期普遍应用于统计学的一种分析方法, 被大量学者列为近期三大数理统计的进步之一。此方法通过对数据的处理来分析所设置模型中各变量的结构或者关系假设的正确性, 若正确会给出一定的定量关系;若不正确, 会指出怎样修正模型。结构方程模型通过变量的协方差矩阵探究各变量的影响方向和程度范围, 从测量模型和结构模型两个角度进行处理。对于可能存在影响的变量和观察变量的相互作用程度通过测量模型来反映, 对于各个可能存在影响的变量之间的作用程度通过结构模型来反映。
本文主要研究变革型领导、团队氛围和团队有效性之间的作用方向及影响程度。当今研究学家大多运用LISREL、AMOS、Mplus、EQS等软件进行结构方程模型分析, 本研究在实际操作的环节采用的是AMOS软件。
1. 测量模型
潜变量ξ、η与观测指标X、Y的相互影响程度利用测量模型剖析, 所需的方程表达式为:
式1和式2中, Y是由内生观测指标构成的向量;X为由外生观测指标构成的向量;η为内生潜变量;ξ为标准化后的外生潜变量;Λy是因子负荷矩阵, 即内生观测指标在内生潜变量上矩阵, 剖析内生潜变量同内生观测指标存在的影响的程度;Λx是因子负荷矩阵, 是外生观测指标在外生潜变量上的矩阵, 剖析外生潜变量同外生观测指标存在的影响程度;ε、δ为测量模型的残差矩阵。
2. 结构模型
对各个潜变量之间所存在的因果关系采用结构模型进行探究, 所需方程的表达式为:
式3中, B为内生潜变量的相互作用, Γ为路径系数, 即外生潜变量对内生潜变量所产生的影响, ξ表示η的残差向量, 表示方程中未能被解释的部分。
三、实证分析
(一) 变量测量
李超平、时勘等人将近些年来我国的发展情况作为主要影响因素, 进行问卷调查表的设计, 对后人的研究具有较好的指导作用。对于变革型领导他们总结出四个维度, 分别为德兴垂范、愿景激励、领导者的个人魅力和个性化关怀。本文利用此划分形式对问卷进行编制, 共包含23项题目。对于团队氛围方面, 采用的是由唐一庆总结出的较权威结构模型, 共包含五个方面。利用文映春在毕业论文中提及到对团队有效性维度的划分, 本文在编制问卷时, 将团队有效性分为关系绩效、任务绩效、合作发展意愿, 并设计出18项题目。本文问卷编制的打分原则均服从Likert-typy五分量表, 波动范围是0分到4分。
(二) 数据的收集及分析方法
本文通过调差问卷的形式进行研究, 发出问卷共计200份, 收到回复的问卷有158份, 其中可以进行研究的有来自19个不同行业的130份问卷, 回收有研究意义的问卷比例为79%。问卷送达的方式分别是网上填写和发送调查问卷到指定公司的邮箱中, 由团队成员根据实际情况进行详细填写。本文研究中所用的量表形式是经过大量研究证明并且广泛用于此类研究中, 所以用于变革型领导, 团队氛围和团队有效性各变量之间关系的研究, 具有较强的结构性。
本文选择AMOS7.0和SPSS18.0软件对实际所得的问卷调查结果进行相关的处理, 利用结构方程模型探寻各变量之间的内在联系。
(三) 样本的信度和效度
为了确保实证分析的准确性和严密性, 首先应对问卷中量表的各个项目利用相关的分析方法进行鉴定。本文所采用的是T检验, 主要是针对相异的调查个体对于相同的题目是否可以识别出反映波动情况对数据处理时可以依据如下原则进行分析。优先查看每个问题组别的“F检验”, 原假设其总体方差具有均等性。假如在显著性栏中的数据小于0.05, 则F值具有显著性, 推翻原假设, 即不同组别的总体方差具有相异性, 继而查看“不假设方差相等”条件下的T值, 假如此列中的小于0.05, 即T值具有显著性, 可以得出此题项不符合实证要求, 没有识别的特性。相反亦成立, 假如显著性栏中的数据大于0.05, 原假设成立, 即不同组别总体方差均等, 随后查看“假设方差相等”条目中的数据, 如果t值也小于0.05, 可以得出结论:此题项符合实证要求, 具有识别的特性。观察运行处的结果发现, 量表中的49个题项均符合识别特性的原则, 无需删除任何题项, 可以对其做进一步研究。
通常用内部一致性系数对样本信度方面的考察, 是否在符合条件的范围之内, 即观察输出结果中的Cronbach’sα系数。对于效度的考察主要从内容和结构两个方面。鉴于本论文引用的问卷已经被很多研究者使用过, 具有较高的可靠性, 所以本文只需要在内容方面对研究所使用的问卷进行检验。
从表1可知, Cronbach’sα系数最小为0.723, 大于0.70的建议值;从表2可以看出KMO值均大于0.6.适合做因子分析, 并且都达到了显著性水平, 说明各变量之间的共同因素较多, 无显著差异, 因而该量表数据适合进行因子分析。
四、研究结果
以上的研究结果表明, 本文设计的问卷以及数据是合理而且可以对其进行结果模型分析, 下面通过较适合的软件AMOS7.0对各变量进行进一步的分析。将通过调查问卷所得的数据和对结果进行推测的模型进行比较, 两者的相符程度称作是总体拟合程度。从此角度对评价的标准进行取舍, 选择出7条拟合指标, 运算的输出情况如下:
由表3可以知道, AGFI指标的拟合值最小, 为0.880接近0.9, 此结果是可以接受的。而其余6项指标的拟合值均在0.9以上, 是可以满足的。进一步可以得出, 本文设计的预测模型与实际搜集的数据之间具有很好的适配程度。
根据结构方程模型测评输出的结果, 我们可以绘制出变革型领导、团队氛围和团队有效性之间影响程度图, 如图1所示。
结论
本研究探究了在19个团队中, 变革型领导、团队氛围和团队有效性之间的相互影响, 发现三者均有显著的积极影响, 且团队氛围在变革型领导影响团队有效性过程中起到部分中介作用。本文最重要的理论贡献在于丰富和完善了有关“变革型领导是如何影响团队有效性”的理论。
参考文献
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[3]朱少英, 齐二石.变革型领导、团队氛围、知识共享与团队创新绩效的关系[J].软科学, 2008, 22 (11) :2-4
[4]刘冰, 谢凤涛, 孟庆春.团队氛围对团队绩效影响机制的实证分析[J].中国软科学, 2011 (11) :133-137
篇4：领导在团队中的
一、编辑部负责人不能发挥
领导力的主要原因
领导力是指一个团队负责人的品质和管理技巧的综合能力。技巧对于有效的管理来说非常关键，但负责人的品质却是领导力的决定性因素。第一，如果用“冰山理论”来解释，露出水面的部分是管理技巧，占领导力的20%；藏在水面下的部分是负责人的品质，占领导力的80%。第二，拥有领导力的人必定具有服务他人（客户、企业、上级、同事）的意识，即负责人的品质。如果一定要在“品质”和“管理技巧”二者中选其一的话，应首先挑选具有品质的人，然后再培养他们的管理技巧[2]。有些编辑部负责人自身有较高的业务素质，有些则有较强的为他人服务的意识，但是他们却不能在团队中充分发挥出领导力，具体原因分析如下：
1.编辑部负责人缺乏团队管理技巧
管理技巧是组成“领导力”的两大综合要素之一。有些编辑部负责人虽然具有较强的为他人服务的意识，但是如果在管理中缺乏技巧，则会大大影响服务的效果，并直接影响领导力的发挥。编辑部负责人需要经过相关的管理培训，并经过一段时间的实践后，才能在一定程度上掌握管理技巧。但是，在中小型出版社中，大多数编辑部负责人是从编辑岗位上直接选拔出来的业务骨干，走上管理岗位后，他们依旧在业务工作上挑起编辑部的大梁，自身很少有时间进行企业管理方面的学习。同时，因出版社编辑部负责人主要还是属于业务管理岗位，也没有对他们进行相关企业管理培训的意识和行动。因此，走上编辑部管理岗位的负责人只能自我摸索管理技巧。他们由于缺乏管理经验，只能维持编辑团队的正常运转，不仅谈不上管理方法的科学与创新，甚至在日常管理工作中也常常会走入误区，领导力自然无法发挥。这主要表现在以下两方面：
第一，只顾低头做事，不会抬头看路。“低头”是指编辑部负责人带领编辑团队落实每一个选题、策划好每一本图书；“抬头”是指负责人要发现编辑团队发展道路上的机遇和障碍，提前做好迎战的准备。顾及当前每项任务的努力完成与对未来发展的思考、规划是“低头”与“抬头”的战略组合。由于编辑部负责人同时又是编辑团队中的骨干，是完成编辑部各项业绩指标的主要力量，因而常常不由自主地陷入具体事务性工作中，没有意识或没有时间做“抬头”方面的工作。如果编辑部负责人对编辑部工作没有前瞻眼光，整个编辑团队的工作将陷入无计划、无节奏的混乱状态。这样的工作状态长期循环下去，编辑部负责人将身心俱疲，不仅管理效益下降，自身的工作效率也会大受影响。
第二，只注重工作结果，缺乏过程管理，影响合作关系。有些编辑部负责人的注意力只集中在各项业绩指标的顺利完成上，这将产生管理方面的问题。编辑部负责人没有全程参与过程管理，选题策划与毛利指标的完成依赖项目负责人，图书编辑加工依赖责任编辑自己安排编辑流程与把控编校质量。如果团队成员不够成熟，这样的管理方式不可能实现预期的工作目标。编辑部负责人只关注结果，将很难与编辑在工作中建立良好合作关系，也难以建立起编辑部与其他部门的良好合作关系。这样的工作状态甚至会蔓延到与客户的交往中，容易发生只顾眼前利益，不管出版社全局、缺乏长远计划的情形。
2.编辑部负责人缺乏为他人服务的意识
为他人服务的意识是编辑部负责人必须具备的品质，是领导力的另一个综合要素，也是领导力中最重要的部分。有些编辑部负责人自身具有较高的业务素质，但是始终不能在编辑团队中形成凝聚力，发挥团队协作效用，主要是由于负责人不具有领导力的重要品质——服务他人的意识。缺乏这一品质的编辑部负责人在编辑部管理工作中常常会出现下列问题，使领导力完全无法发挥出来。
第一，只强调个人英雄主义，不培养团队作战能力。中小型出版社的单个编辑团队成员一般在10人以下，做不到精细化分工。由于人数少、任务重，团队中最需要的是“全能型”编辑——选题策划、文字编校一肩挑。但在实际工作条件下，这样的编辑在团队中所占的比例是比较低的。编辑部负责人如果缺乏服务他人的意识，不在管理中发挥领导力的作用，只顾自己个人业绩任务的完成，或只重视综合素质高、能够帮助自己完成业绩任务的编辑，不留心观察其他编辑的工作特点，不能合理调配编辑，便不能发挥团队作战的作用。没有一个共同承担责任、分享协同效应的编辑团队，对外整体竞争力会大打折扣，不利于出版社业务规模的扩张，对内不能围绕一致的工作目标共同努力，不利于出版社整体发展计划的实施。
第二，只关注工作本身，缺少对编辑的人文关怀。一些编辑部负责人不愿或没有意识去了解编辑工作之外的生活。如某位编辑近期工作出现反常现象：效率下降、质量出现问题，如果编辑部负责人不去了解具体情况，只是简单、粗暴地使用惩罚措施，其结果不仅会伤害该编辑，而且会影响其他编辑的工作情绪，甚至会形成编辑与负责人之间的对立。长此以往，编辑部负责人的管理将失去效用，编辑人才的流失将不可避免。
二、编辑部负责人充分发挥领导力的途径
中小型出版社的编辑队伍规模一般不大，不能完全按照专业方向组成编辑团队，只能粗略地以“文科”“理工科”或以“策划”“文字”来分配编辑人员。这就使得一个编辑团队中，学科、专业庞杂，缺乏系统性。如果没有领导力在这样的编辑团队中发挥作用，编辑因各自不同的学业背景、不同的社会资源单打独斗，整个团队无论是在选题策划还是在文字编辑方面，都无法形成合力，产生规模效应。编辑部负责人可尝试从以下途径着手，在编辑团队管理中充分发挥领导力的作用。
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1.确立团队价值观，勾画一个具有推动力的远景
中小型出版社由于规模与发展模式的限制，在一定时期内没有像大型出版社那样形成自己的企业文化，这在一定程度上影响了出版社的凝聚力，影响员工对出版社的忠诚度。因此，在出版社企业文化或企业核心价值观形成之前，编辑部负责人树立起团队价值观，勾画一个具有推动力的远景，并传达给每位编辑，便显得十分重要。这也是领导力发挥的一个重要方面。
第一，树立团队价值观。编辑部负责人作为出版社工作在第一线的中层管理人员，需要将出版社的长期规划（办社宗旨、发展模式、发展远景等）、近期目标（年度计划等）明确清晰地表达、阐释给每一位编辑，让所有编辑树立起团队价值观。
第二，勾画具有推动力的远景。在出版社的总体发展框架下，编辑部负责人应为部门及编辑个人的发展勾画一个具有推动力的远景，同时确定近期需要实现的目标。在日常工作中，编辑部负责人要不断强化远景与目标，使团队价值观深入人心，同时尽力帮助编辑逐步实现近期目标，向团队整体目标不断推进。
2.持续不断地提升自我，更新工作方法和程序
第一，编辑部负责人要持续不断地提升知识水平，调整工作方法，要在各方面做好榜样。在业务上，编辑部负责人要不断提升知识水平，提高工作技能，始终保持排头兵的位置；在情绪、心态上，编辑部负责人要积极向上、乐观开朗，在团队中传递正能量。同时，编辑部负责人要不断地根据团队的实际运行状况，更新工作方法，调整工作思路。编辑部负责人最主要的职责之一是部门管理，在出版社固有管理制度的框架下，编辑部负责人通过科学、灵活、积极、高效的管理充分调动团队的潜能，发挥所有编辑的优势，产生最大的效益。
第二，编辑部负责人要持续不断地更新工作系统、工作程序。编辑部负责人最主要的一项职能是安排图书生产。如何才能保证图书生产质量？如何才能保证图书生产各环节流转顺畅、高效？如何才能合理控制生产成本，增加图书产出效益？这些都是编辑部负责人在图书生产管理过程中应不断思考的问题。随着工作目标的不断提高、编辑部成员的新旧交替，以前高效的工作系统和程序发挥的效用在降低，编辑部负责人需要根据编辑部的变化调整工作程序，更换不切实际、重复低效的工作环节。
3.积极培育人才，打造优秀的编辑队伍
一方面，编辑部负责人要帮助编辑找到自己正确的定位，承担合适的工作。一个优秀的编辑除了有过硬的业务素养，还要有服务他人的意愿、敏捷的思维能力、良好的沟通技巧。在实际工作中，一支编辑队伍里不可能个个都是综合素质高的多面手，每个编辑都各有长处与短处。编辑部负责人不能用一把尺子、一个标准去要求所有的编辑，而是要根据各编辑的学业背景、个人资源等帮助他们确定业务范围，要结合编辑的个性特点、个人能力等帮助他们找准定位，承担合适的工作。
另一方面，编辑部负责人要重视管理细节，使每位编辑全身心投入工作。编辑部负责人领导力的发挥主要体现在日常的管理细节中：是否所有编辑都有机会接受良好的业务训练？是否所有编辑都有自己明确的工作目标？是否在工作、生活中能及时给予编辑所需要的帮助？是否让每位编辑都有被尊重和被欣赏的感觉？以上管理细节渗透在编辑部负责人与编辑日常相处的点滴之中，只有做到这些，才能让编辑不断增强对自我工作、团队工作的认同感，全身心地投入工作。
编辑部作为出版社重要的一线生产部门，先进的管理理念和方式会在短时间内使整个部门面貌一新，迅速提高工作效率与效益。以服务他人、注重个体发展、重视团队协作为核心内容的领导力管理理念，将使编辑部逐步确立起团队合作观念，培养编辑对团队的忠诚度，从而在中小型出版社编辑团队管理中发挥令人满意的效果。
[1]邹岚萍.试论中小出版社编辑室的设计[J].编辑之友，2012（4）.
[2]布兰佳，米勒.领导者的秘诀[M].宁凡，赖伟雄，译，北京：北京师范大学出版社，2009.
（作者单位：江苏大学出版社）
篇5：领导在团队中的
摘要：对于分散的虚拟团队来说，可以发现在团队生命期内领导者的角色会在不同的时期有不同的团队成员扮演。研究虚拟团队一个好的出发点是研究团队成员不同的任务、领导者、技术在虚拟团队中所发挥的作用。虚拟团队为领导能力的重新定义提供了特殊的机遇。
关键词：虚拟团队；领
导能力；领导者
1．虚拟团队领导者面临的问题
虚拟团队已经成了工作团队未来发展的方向[1]。迫于向全球市场提供先进的产品与服务的压力，许多公司都选择最优秀的项目人才并且不关心其出身如何。与任何团队一样，虚拟团队也是为了一个共同的目标而将人们组织起来去完成互相关联的任务，与传统的团队不同，基于全球战略目标虚拟团队工作跨越时区、空间和组织边界，甚至常常是国界。通过使用先进的沟通技术，全球团队正在培养“合作分离式工作（worktogetherapart）的能力以及在很少见面甚至从未见面的情况下完成指定任务的能力。然而，随着越来越多的组织为完成不同的目的和任务而使用虚拟团队，他们通常也会面临一些问题，如团队的工作效率以及团队领导的职责。虚拟团队可以将关键人物组织起来，共同开展工作，这些人也许由于时间或交通费用的限制而不能见面。而且虚拟团队通过吸收组织外部人员（如顾问、供应商、合作成员等）来扩大组织资源。虚拟团队还可以雇佣或保留那些不能或不愿搬家的最有能力的人。虚拟团队还可以根据项目要求的变更而动态的改变队员关系，并避免员工的流失。虚拟团队还可以促进跨国公司开展广泛的合作关系，尤其在地方文化背景下则更有价值。
虽然虚拟团队所面临的一些挑战与传统团队的相似，但是由于必须考虑时间维度和地点维度，所以这些挑战的难度很大[2]。团队领导者通常会发现获得全队上下对目标的一致认可非常困难，尤其是在团队成立而队员又无法见面的情况下，这个问题则更加严重。而且由于缺乏面对面的交流和日常交往，虚拟团队成员之间缺乏足够的了解，这会频繁的引起潜在的误解与冲突的发生。为了克服这种困难，虚拟团队通常要过分的依赖于使用沟通与信息技术。例如公司局域网、团队会议电话、电子邮件、视频会议及各种应用组件来增加团队成员的相互了解。尽管广泛的应用电子通讯技术促进了电子团队（e-teaam）的迅速发展。但大多数组织仍然要靠出差和面对面交往来建立团队凝聚力。例如尤其是在团队组建过程中，作为信任建立的主要因素的队员之间的联系以及与团队成员间的社会化都是组织所关心的问题。
2．虚拟团队中的信任问题
敏捷信任可以在虚拟团队成员中产生，并促进团队共同理念形成。然而这种信任十分的不稳定而且不容易保持[3]。在虚拟团队中，很难使团队成员真正的相互了解而且有可能对信任水平产生消极影响。个别团队成员仍会按照从前的习惯开展工作，这对于技术和个人观念的创新会产生一定的影响。另外还存在技术障碍，因为团队成员来自不同的组织，掌握着不同的技术经验，所以他们的技术水平会存在一定的差异。在虚拟会议上偶尔的进行面对面的交流对于建立团队关系和挖成团队任务是非常有帮助的。
虚拟团队的成员不可能仅仅是将在传统团队中的行为移植到虚拟环境中就期望取得成功。例如传统团队通常具有相同的文化背景，成员的沟通方式也基本相同。但是在虚拟团队中，为了实现这些目标在团队成立之初就需要设计明确的沟通步骤。如一家大型飞机制造公司的国际团队计划者和工程师不仅是各国家之间的也是不同专家之间的冲突协调者。在交流实践中清楚的培训以及对不同文化的相应都是虚拟团队成功的关键。团队不能仅仅依赖于将成员的行为移植到全新的环境中，如果是这样的话，就会加速虚拟团队中错误的交流以及冲突和突然事件的发生。当信任很难建立、观点很难表达、成员需要自我领导、沟通常常不明确时，在这种环境中领导能力是如何发挥作用的？在过去的一段时间里，在导致成功因素的持续研究中关于领导能力存在着不同的观点。通常领导能力可被定义为一种个人特性，如特殊的行为、不同的风格、权力和影响的类型以及对偶发事件的处理能力。BruceAvolioetal.（1999）讨论了“全能”型领导能力[4]，将前人的许多观点整合到个人发展中。“全能”型领导能力是指对于工作、领导、追随者以及为他们的发展开发正确的环境做出全面的思考。由于虚拟团队的特点是高度自治而非直接控制，所以更相关的领导方式似乎应该是“远程领导”。将领导能力视为一个整体的系统和一个发展的过程有助于思考虚拟团队的成员是如何影响团队的发展和团队行为的。将领导能力视为一个整体的系统意味着个体可以共享且轮流担任领导的角色。目前关于虚拟团队中的领导能力研究还很少，而且主要是集中于这一整个系统的某一小部分的研究。不同的研究中所提到的成功因素包括在团队生命期开始时采取
面对面的交流方式、提供便利条件、频繁的沟通、对其他团队成员了解。例如飞机制造公司团队的教练和地方管理者要使团队成员保持工作热情，虚拟的沟通已经成为团队的常规活动。即使这样，面对面的接触仍有助于保持团队的发展。
3．虚拟环境中的领导能力问题
虚拟团队中的领导能力包括很多形式。团队也许有或者没有指定领导者，但是
为了推动团队的发展必须有领导行为。不同的个体也许会在不同的时间执行这种领导行为。团队中也许会存在团队领导或协调者或教练。名称不同，形式也会不同，团队环境和文化也将存在差异。但是对于分散的虚拟团队来说，可以发现在团队生命期内领导者的角色会在不同的时期有不同的团队成员扮演。例如一个开发具有高度创新性产品的虚拟团队需要在工作过程、项目事务、团队发展和不同时期技术选择等方面得到领导。Zigurs（1998）认为研究虚拟团队一个好的出发点是研究团队成员不同的任务、领导者、技术在虚拟团队中所发挥的作用[5]。
早期研究发现当虚拟团队中引入技术因素，那么团队会产生一些有趣的行为。早期的研究尽管是关于面对面团队而非虚拟团队的，但是却发现了在团队中软件可以完成某些任务包括领导者的任务。因此创造一个丰富的满意的环境是的软件能够对团队成员所需完成的任务起到弥补甚至是替代作用。
在传统的团队中可以从许多方面对领导者的表现进行观察，包括他们在会议中所坐的位置、办公室位置和布局、肢体语言、音调变化、穿着风格等等。在虚拟的环境中这些线索有一些将不存在，而另外一种新的出现方式将会建立，成为远程呈现，它是一种虚拟实在，能够使人实时地以远程的方式于某处出场（即虚拟出场）。此时，出场相当于“在场”，即你能够在现场之外实时地感知现场，并有效地进行某种操作。其重点是用户在使用计算机协助沟通的环境中的感受。
Steuer（1992）从生动性（vividness）和交互性（interactivity）两个维度对远程呈现进行了定义[6]，生动性是电信媒介所产生的丰富的交流环境的能力，这意味着具有一定范围的感官上的输入（声音、视觉、接触等）以及信息带宽。交互性是指用户对他们所使用的电信媒介的形式和内容的影响。人们将会以不同的方式来体验这种远程呈现。技术能力仅仅是人们体验远程呈现的起始点而远非终结点。通常情况下，媒介越生动交互性越强，团队成员越有可能体会到远程呈现。可以将这种远程呈现的理念应用到虚拟团队中，来表示每个团队成员对其他成员的表现的感受程度。团队成员都要经历虚拟团队中的领导能力，所以虚拟团队的领导者需要对某种程度上的远程呈现具有一定的感受能力。但是与面对面的交往相同，领导能力的效果要受到领导者行为的影响。研究发现在虚拟团队中频繁的交流要比传统团队更重要。团队成员之间保持联系和远程呈现远比稳定的电子邮件联系重要。团队领导者必须指导如何使用生动的具有较强交互性的媒介使得团队成员能够感受到他们的积极性，并能够采取合适的方式促进团队的发展。为了感受到某人的存在一个叫自然的方式就是寻找一种与面对面交往相当的技术。事实上，现在市场上已经出现了这种系统，它可以实现人像的实时投影。这些系统往往应用于正式的具有大量观众的场合，它能够保证观众对现场的演讲者就有一定的印象。但是对于在虚拟世界中使用面对面呈现的替代技术至少有两个问题需要探讨：（1）这项技术的价位以及质量仍然不是十分合理；（2）寻找现实世界的替代技术遗漏了对整个虚拟交互结构和方式的创新性思考。关键是不能希望在全新的环境中对面对面的交往进行完全的复制。这就带来了第三个关键要素：过程以及它是如何对虚拟团队的领导能力和效果产生影响的。
关于虚拟团队中的有效过程研究已经具有了较长的历史，试图描述如何将团队过程转化为团队结果的模型也越来越成熟。过程与结果具有一定的联系。许多团队行为的研究认为为了提高团队会议的质量我们能过做到的最重要的一件事就是提供会议日程安排，即过程结构。领导者（不论是团队领导还是集体协调者，或者是外部管理者）往往是这个结构的源头。在虚拟团队中，正如上面所述，部分结构是通过技术来执行的，与此同时团队成员或者团队领导者有可能促进这种结构的保持。在结构与灵活性中进行平衡也许是虚拟团队所面临的一个最大的挑战。过程结构究竟是什么，应用目前的工具他们如何对虚拟团队起到支持作用？首先，现在市场上出现的支持工具可以分为三大类：支持沟通（communicationsupport）、信息过程（informationprocessing）、过程结构（processstructuring）。支持沟通为团队成员交流信息和想法提供了大量的相似的工具，例如电子邮件、电子头脑风暴、屏幕演示、在线讨论、网上聊天等等。信息过程工具从另一方面帮助团队评价信息，并主要用于对特殊问题的建模，例如多特性的效用分析、股东分析或者SWOT分析。过程结构工具各有不同，因为它是通过团队交互来定义和/或加强团队过程的。这种工具尽管不如前两种工具常用，但是对于团队的成功起着非常重要的作用。过程结构应该为诸如日程安排、日程执行等团队活动提供相应的工具。目前市场上很少有组件工具能够完成过程结构任务，而过程结构是任何虚拟团队领导过程的组成部分。“会议组件”类中的一些工具可用于日程安排，一个典型的团队过程应该包括日程安排等问题，如问题定义、信息收集、问题分析、决策评议。这些工具仍未得到广泛的应用，大多数虚拟团队还是在使用自己比较熟悉的技术。这类工具应该是什么样子的呢？常见的项目管理软件模型是特定活动的起始点，时间期限需要确定，资源也要进行配置。但是项目管理工具的功能往往是集中于团队可交付使用的产品。我们现在所需要的是在这种模型中增加与最优团队交互作用和团队发展相关的过程部分。过程结构不得不打破灵活性和执行性之间的平衡，团队领导能力需要打破这种平衡。组件工具应该能够对每种信息进行分类，例如消息的类型、是否需要回复以及消息发送者的任务等。与此相反，结果越灵活，消息形式越简单（如电子邮件往往没有标题，只有几行文字）。团队规模越大越难对高灵活度的结构进行管理和维持。用于非结构化过程的非结构化工具很快将变得难于管理。正如面对面团队，为了取得成功虚拟团队需要花费更多的时间对过程结构进行明确的说明。作为过程结果的一部分，必须意识到随着团队的发展团队过程也需要及时更新，这是团队成功的一个重要因素。领导能力通常也包含在团队过程的更新范围之内。虚拟团队需要更高的软件工具来提供无缝的过程结果，领导者需要学习如何使用这些工具。这一部分我们将讨论第四个也是最后一个关于虚拟团队领导能力的问题及技术。
沟通技术通常是按照其丰富性进行定义的。事实上人们在选择媒介的时候也是主要考虑其丰富性的。如果所使用的媒介特性能够满足团队工作任务，那么对团队绩效能够得到提高的期望也就不足为奇了。关键是我们如何定义媒介和任务的这些特点。媒介的丰富性主要是指具有反馈迅速、语言多样化、个性化、多重线索等特征。媒介能够提供这些特征的能力越强，那么这个媒介越丰富。一般来说在众多的媒介中，面对面交往是最丰富的媒介，这也是许多技术工具设计者所追寻的理想目标。对这种媒介丰富性观点的批评越来越多，新的观点开始出现。
Carlson&Zmud（1999）认为媒介的丰富性与人们对交流对象的了解程度有关，这包括沟通环境、沟通内容等[7]。也就是说不仅是因为媒介性质本身，还因为使用媒介的环境都会对媒介的丰富性产生影响。这种观点也就解释了为什么使用简单的电子邮件可以向熟悉的人传递如此丰富的信息，以及为什么与初次见面具有不同文化的人取得商业联系是如此的困难。另一个取代媒介丰富性的观点是所谓的媒介同步性。Dennis&Valacich（1999）认为团队工作主要包括两个基本的过程[7]：（1）传输，即信息的交换以及试图理解信息的内容（2）收敛，即对信息交换的意义具有共同的认识。传输所需的媒介可具有较低的同步性，而收敛所需的媒介要具有较高的同步性。媒介的同步性是从符号多样性、一致性、反馈性、演练性和可再加工能力等不同角度进行定义的。其中有些特性与媒介丰富性的观点相同，而有些则是全新的尤其是最后两个特性描述了使用者对消息的形式以及内容的把握能力。这些方法对于我们思考技术以及使用技术来优化虚拟团队绩效有何帮助？首先，这有助于我们应对飞速发展的技术革新，特别是那些基础技术。第二，对于如何将技术能力与团队特征以及任务性质很好的进行匹配，它为我们提供了一种思路。例如从媒介丰富性到媒介同步性的观念的更新已经不仅仅把技术看作一个单一的连续体而是具有一组特性的集合。其中“一组”表示的是一系列的能力，即与团队任务和团队成员共同工作的经验以及团队领导能力保持同步。虚拟团队中的领导能力也可通过技术加以表现；因此为了更好的应用技术领导者和团队成员必须对技术有所了解。特别是与团队任务相关时，不同的观念决定了对技术理解能力的不同。对于如何将技术的特殊性质与团队的特殊任务进行匹配，如何提高团队的工作效率、发展健康的团队关系和明确的沟通表述都需做出认真的思考。
4．虚拟团队中领导能力内涵的重新定位
考虑到虚拟团队成员个人能力的发展，不论你称它为自我领导、自然领导、共同领导或者是转换领导，可以相信虚拟团队为领导能力的重新定义提供了特殊的机遇。领导者的职能历来都是听取意见反馈、鼓励、激励、奖励（例如亲自会见、表扬、传统的“拍肩膀”以示鼓励）。虚拟的环境对这些领导方式提供了全新的界定。领导能力的这些方面加强了团队关系发展的重要性，因为许多团队具有保持联系或团队建设的职能。团队关系在计算机辅助的会议上往往不能得到充分的发展。研究电子会议的学者发现团队成员往往十分关注他们的工作而不愿花时间来相互认识。也许有人会说在虚拟团队中关注工作任务要比传统团队更重要，因为很难将虚拟团队中的团队成员都集中在一起。但是反对意见更加引人注目，他们认为虚拟团队需要比传统团队更注重发展团队关系，因为虚拟团队中至少现代的技术还不足以保证成员能够有充分的见面机会以及充足的交流线索。有效的领导能力能够对虚拟团队中的关系发展产生积极的影响。
当代技术的发展速度以及发展方向是不能预测的。同时也无法知道先进的新技术会如何迅速有效的应用到我们的管理实践中来。过去的经验表明技术发展要比我们能力的发展迅速得多。例如在20世纪90年代早期，随着LotusNotes规模的飞速扩大群件的观念开始人格化。但是许多人对这种新型工具的认识和使用仅限于他们所熟悉的方面例如电子邮件或者简单的信息数据库。可以说经历了巨大的文化变革之后人们才意识到LotusNotes实际上是一种合作工具。在文化转换迅速的组织中群件使用的革新非常活跃。通讯技术的持续发展有可能使虚拟团队成员之间的交流方式产生了巨大的变化。这些发展包括带宽、无线网络、声音输入、图像内置、各装置间的无缝通讯以及自动翻译等。随着硬件和网络的发展，软件也在得到不断的创新例如智能代理、过滤工具、数据挖掘等等。这些发展已经不算是最新的了，但是在它们的使用以及可获得程度方面还存在着一些问题。这些技术的发展对虚拟团队中的领导能力有何启示？回顾一下远程呈现，通讯环境变得更加生动和互动似乎是不可避免的事情了。远程呈现巨大的发展潜力有可能减弱虚拟团队成员分散性的影响。分散性既是实际的也是感觉上的同样也是观念上的事物。随着接口变得更加人性化，也许甚至与实物大小一样的，媒介选择是否将不再成问题？虚拟和现实是否会变得相等？虚拟团队中的领导能力是否与传统团队中的领导能力不再有区别？这有问题只有未来能解决，团队现在仍需要工作。那些宣称下一次技术进步就可以解决现存所有问题的言论听起来虽然熟悉但是却于事无补。新的工具或性能本身并不能解决问题。只有对熟练掌握的工具进行合理的应用问题才能得到解决。虚拟团队中的领导能力是一个社会系统，象任何一个社会系统一样它能够执行某些职能也有可能出现某种意义上的功能紊乱。也许与传统团队不同，虚拟团队中的领导能力不受任何人的控制，但是他的实践要受到团队成员以及技术的影响。为了建立健康的相互影响，有几项工作显得非常重要：对虚拟团队中的参与者提供培训，不要指望传统团队中最好的实践经验可以直接应用到虚拟团队中；以团队建设为起点，在可能的情况下使用面对面的交流方式来建立人际关系确保团队成员和已有的软件能够完成团队任务实现团队关系的发展；对于每个信息的通讯环境建立统一的标准以减少潜在的错误理解的可能性；通过使用合适的过程结构工具将团队过程结构化，但是必须牢记灵活性，即用户可以按其所需的使用工具；对团队关系的发展给予特殊的持续的关注；对意外事故做出预期，听取团队对意外事故的处理汇报。
篇6：领导在团队中的
一、投资无论是对于我们过去的业务扩张还是未来的业务发展都具有决定性意义
大家下午好！今天我们之所以组织召开这次投资培训和研讨会，主要是源于投资对于我们过去的业务扩张和未来的业务发展的极端重要性。
回顾集团近几年的发展历程，资产、营收和盈利规模均快速扩张，截至目前，我们的资产规模已经达到了两千亿元，这个数据是从五年前我们大约五百亿元的总资产规模逐步扩张起来的，这个过程当然包括了我们的内涵增长和利润积累，但我们更应当提到的因素还是投资，是我们过往的投资决策形成了我们今天的经营规模和业务基础。
另一方面，我们应当认识到，投资决策还将在很大程度上决定我们未来的业务发展，某种程度上说，这应当是我们核心经理人团队最重要的工作内容。
二、集团业务的未来扩张和发展，要求我们重新审视并进一步完善我们的项目决策机制和投资管理方法
从党组开会讨论投资项目的过程来看，经常会觉得时间比较紧张，因为投资决策是我们最重要的决策事项之一，好 在党组在做决策和审批之前，我们还有投资审查委员会的审查过程，有经营中心、业务单元的审核过程，有项目发起单位及其聘请的外部专业机构基于集团整体战略和业务竞争战略对项目进行的可行性研究和论证。应当说，在党组作出最终决策之前，我们的投资项目实际上已经经历了一个很长的研究和论证的过程，所以，党组最后的审批和决策，就变得相对比较容易了，主要是对项目的合规性、是否符合集团战略方向、是否能够助推集团整体发展等问题进行程序性审批，然后作出决策。这实际上是一个很好的决策方法，它使得高层决策的效率比较高，而把项目研究和论证的重心放在相对基层、相对一线的地方，使我们的决策更贴近市场、更符合实际。
但是，这并不是说我们的投资管理和决策系统就已经很完善了，就可以一直这样执行下去了。我们的全产业链战略明确之后，集团加快了在粮油食品产业进行战略布局的步伐，每次提交党组决策的投资项目较已往明显增加，业务单元在投资决策上的驱动力也越来越强，从而增加了党组在项目审批上的工作量，增加了党组对投资项目作出正确判断和决策的难度。所以，我们必须要重新思考我们目前的项目决策机制和投资管理方法是否存在风险和漏洞，是否存在需要进一步完善的方面。实际上，从中央巡视组和中央投资检查组对集团投资情况的检查结果及所出具的报告来看，我们的投资 管理仍然还存在一些问题。我曾经一直很自信地认为我们的投资管理和决策体系比较完善，管理水平优于其他同类企业，曾经认为这是我们的长项，是我们可以值得自豪的方面。但是，中央巡视组也好，检查组也好，他们一来还是发现了问题，而且提的问题基本上都是对的。虽然后来我们经过不断沟通、不断改善，得到的评价还不错，但这毕竟不是一个非常高级别的评价，并没有一来就说我们中粮的投资没有问题、程序都是对的、质量都是好的、效率都是高的——我们没有得到这样的评价。
所以，我当时就觉得，我们的项目决策机制和投资管理方法需要进一步完善。目前的水平是不足以支撑我们未来的业务扩张的，未来我们系统性低成本的实现、业务竞争力的提升，都可能会在投资决策这个环节上就已经落后于竞争对手了！大家都知道，我们的业务大都面临着激烈的行业竞争，毛利率普遍不是很高，在这种基础上，如果在项目初始投资的时候犯
一、两个错误，比如说选址、土地成本、基础设施、技术设备的选择等很多方面，任何一个方面选择错误，都会影响到我们未来业务的竞争力。因为如果你选择错误，很可能就要长期负担一个多余的成本，你每年比竞争对手多摊一定比例的成本，就要减少相应的利润，这一开始的错误已经使你处于落后地位了。当然，这仅仅是说的成本问题，实际上，投资当中还存在一些别的问题。所以，我们必须要进一 步完善我们的项目决策机制和投资管理方法，提高我们的投资决策和管理水平，从而在源头上保障我们业务扩张的科学性、合理性，提升我们业务的竞争力。
三、对投资决策和管理中若干重要问题的再思考 今天我们搞这个培训和研讨会，并不是说我们已经有了一套很完善的投资决策和管理的机制和方法体系，而是我们要把我们所面临的问题都挖掘出来，来集合大家的智慧研讨如何解决，如何把我们的投资管理体系完善起来。在这里，我先给大家几点提示。
第一，投资水平决定着我们的资产质量和未来业务的竞争力水平
我们在座的很多核心团队经理人都掌握着很大规模的投资，有的高达几十亿元，这些投资构成了我们的业务基础，我们必须要以“治大国若烹小鲜”的态度来对待这们这些投资，特别是在作出投资决策之前，甚至要有战战兢兢、如履薄冰的心态。因为我们进行一项投资就如同射击一样，靶子在200米以外，我们在瞄准的时候稍有一点差池，就会打歪甚至脱靶，正所谓“差之毫厘，谬以千里”。
从整个集团目前的情况来看，我们整体的资产质量是不错的，它的流动性、盈利能力、未来的升值潜力都不错。但是另一方面，这个资产所带来的竞争力还不够强，这个资产和我们一些强大的竞争对手比的话它的使用效率还不够高，这个资产本身所包含的创新因素、科技因素、差异化优势还很不够。上次我见到了中纺集团的赵总，我当时就问她，你们怎么也做起油脂加工业务了？他说“我们做大豆贸易业务，把大豆卖给了一些企业，后来由于行情的波动，他们付不出货款，只能把工厂抵给我们，其实这些工厂普遍规模比较小，资产质量不太高”。如果说今天我们的油脂业务的资产也是这种质量的话，而不是今天我们东海、黄海、北海的质量水平，那我们就不可能有现在这样的业绩，则若干年以后，我们的后人来了会发现全都不行，都是一些乱七八糟的东西，从外面一看挺好，但是里面不行，没有效率也没有内涵竞争力，时间越久越贬值。这是我们必须要坚决避免的！所以我们必须要完善我们的项目决策机制和投资管理体系，提高我们的投资决策和管理水平，这是提高我们未来资产质量和业务竞争力的基础和源头。
第二，在集团整体战略指导下，资源分配要进一步聚焦 今年集团以党组6号文件正式明确了我们的全产业链战略，在这个整体战略的基础上，如何优化集团的资源配臵，是我们必须要思考和解决的问题，包括我们在每一个行业、在每一个区域资源分配的比例。目前，集团已经基本形成了一个由产业自身发展驱动为主的资源分配的格局，但是，全产业链战略要求我们从集团整体全产业链的大格局、大逻辑出发来重新明确在产业链各环节、在各个细分行业上的更加平衡、更加合理的资源分配比例，由此来形成全产业链的整体资产布局、业务架构、竞争格局和核心竞争力。
我们过去的投资，基本上是对局部考虑的比较多，考虑某一项业务、某一个细分的行业、某一个单一的区域，而较少把它放在一个集团整体战略的大背景下来思考和论证，也较少考虑在集团既有的资源情况下应当如何在各细分行业进行分配、我们投资的主导领域应当是哪个，而只是比较笼统地说一定要把某个产业做起来。
比如说大米业务，从606到集团都比较支持，杨红也能感受得到这种支持。大米从加工到销售是未来我们一定要在战略上做起来的业务，那么我们怎样给它资源支持？怎样给他评价方式上的支持？如果出现困难怎么办？在这些方面我们做得都比较少。所以，我们必须要搞清楚我们全产业链的战略增长性在哪里，一定要下大决心、花大精力把这个增长性挖掘出来，让它释放出来，要在资源分配上有一个侧重，给它创造更好的经营环境，在集团内部的评价方式上、对业务的认识和未来的协同上等方面各部门都要给予支持。总之，未来我们在战略布局和资源分配上还要进一步明确重点，还要进一步聚焦。
第三、投资项目决策的准确度和科学性决定企业未来的可持续发展能力，必须要进一步提高
过去几年，应当说我们大部分的项目在实施和投入运营 之后，基本上达到了集团的回报要求，否则的话也不会有我们整体资产的扩张，也不会有我们现在的经营业绩。所以说我们当初的投资和所形成的资产质量还是不错的。
但是，在这个问题上我们应当有更清醒的认识，党组6号文件提出了打造“国际水准全产业链粮油食品企业”的目标，这个“国际水准”里面有很多的条件，其中一个条件就是说这个企业的成长性和回报率应当是非常高的。因为这个“国际水准”和“全产业链”都有很大的管理难度，需要非常高的管理水平。实际上世界上任何管理难度大的企业，比如说一些品牌类、消费类的国际大企业，都是如此。比如可口可乐，它的ROE一定是很高的，它的固定资产所占的比例并不高，主要是品牌和研发，所以它做好了利润和回报率就非常高，当然难度也很大。再比如说苹果，你们可以去查阅一下苹果公司报表，这个公司现在已经成为世界上市值数一数二的大公司了。我估计它的ROE肯定在20%以上，为什么？因为这个公司没有多少有形资产，它不是中石油，也不是必和必拓，更不是通用汽车，它的优势主要体现在研发和创新方面，以及由此所创造出来的好产品和强品牌。
再说我们自己，我们的业务所处的各细分行业竞争都很激烈。我也知道大家做的都很辛苦、很紧张、很劳累，但到今天为止，我们的ROE也就只有10%-12%的水平。从我们对新投资项目的回报要求来看，10%的ROE标准也并不高，跟竞争 对手相比差距还比较大。所以，我们要实现“国际水准”和“全产业链”，就必须实现更高的回报率，其中一个重要方面就是我们投资决策的准确度还要增强，效率要提升，整体回报率还要进一步提高。
今天，我在这里不是要讲投资过程的课，在座的各位基本上都做过投资，基本上都是行业的专家。我主要是讲投资的理念，讲提高投资准确性。在投资上，我们稍微有一点点的松懈，或者对项目抓得不够紧，或者项目定位没有特别准，都可能会造成决策错误。
在投资的问题上，靠
一、两个由若干个人组成的委员会来决策，只能保证这项投资不出大问题，不犯大错误。但是，一项投资的细节上的准确性，比如说，ROE是12%还是13%这样的问题，不是委员会或者会议所能决定的，这需要靠
一、两个关键的人来把握，这
一、两个人必须要强化对投资的把握能力，必须要从系统上、从成本上、从竞争力上负起责任来、把握好，今天的市场要求我们的经理人必须要做到这样精确。你不能指望这些细节上的问题由党组来替你把握，因为党组的职权范围决定了它不可能去把握一个项目达到这种准确程度，这是不现实也不太可能的。那么由谁来把握？就是你们这些直接负责项目的经理人必须要做到这一点，如果你们大家能做到这一点，中粮集团就成功了，党组的决策就完全正确了，中粮就能成为一个国际水准的企业。在国际水准企业里面，基于真正的商业思维作出的对投资的精确判断，是它成功最重要的因素之一。目前在任何一个拥有几千亿资产的公司里面，它的投资活动已经形成了对业务考验和挑战最大的事情，因为投资活动不能马上看出效果，它不像做一笔生意，今天做了明天就有结果出来可以评估；要评估一项投资的效果，可能需要一两年、两三年甚至更长的时间。
一项投资里面包括了所有竞争性的东西，无论技术也好、品牌也好、成本也好，最终投入运营之后，如果竞争对手的投资变成了一个利润率15%的企业，而你的投资变成了一个利润率10%的企业，这个时候你还能生存。但是，一旦有一天这个利润率15%的企业打起价格战，把它的利润率降到5%，那你就陷入两难境地了，要么降价，利润率降为0；要么不降价，损失市场份额。长此以往，你就会生存不下去。
记得几年前刚收购丰原生化的时候，有一次去蚌埠，当时丰原的一位领导就发牢骚，说蚌埠的市政建设太落后。我当时就说，政府投资一个企业，本来是指望它交税和盈利的，如果每年还要给这个企业补贴的话，政府当然就没有钱搞市政。我们的任何一项投资也一样，做的好，它可以拉动全局，对我们整个的战略布局和财务回报做贡献；做不好，它也可以影响全局，拉低集团整体业绩水平。所以，这需要我们把投资决策做得更准确一些，回报水平一定不能低于竞争对手，要把回报率的门槛拉起来，这对集团整体来说太重要了！
未来，我们必须要把我们的比较大规模的、比较迅速的投资扩张放到一个相对来讲更科学的决策方法体系中，这次会议以后，希望我们对投资项目回报水平的期望值和标准要求提高一点，比如，把我们的ROE、ROIC回报要求提高到11%。当然，10%也好，11%也好，都不能说是非常精确的数字，我们还要看竞争对手的水平。
但我们现在就是处于这样一个阶段，数字的准确性问题还没有真正解决，单元做的投资回报预算，往往是10%-11%的ROE，这基本上是按照集团的要求做出来的，并不能真正体现背后的业务逻辑。这个问题的解决，也不是靠一个简单的制度、流程或者组织一个委员会来把把关就能够奏效的，而是要靠我们具体负责投资项目的经理人和团队真正能够处以公心，真正具备专业性。我希望大家不要用任何的理由来应付集团的制度和规定，而是应当以团队付出最大努力、最大限度地发挥团队的专业能力为前提、为标准来做出投资预算和可行性研究。否则，如果我们在投资环节只是按照集团要求的低限来做出未来的投资回报预算，那可能会使得我们永远是一个非常平庸的投资者，这样虽然不会出现致命的错误，但是也很难使我们未来的业务获得较强竞争力和可持续发展能力。所以，我希望我们的经理人要真正从内心尊重集团的制度和规定，真正激发团队的进取精神和专业能力，未来在投资上能够有一个新的思维高度，同时也体现忠良文化的要求。
四、投资执行过程很大程度上决定项目未来的竞争力，必须要提升我们的投资过程管理水平
我们的每一项投资，即使它的战略方向对了、行业选择对了、投资决策没问题了，但考虑到我们同时有多个项目开工、在建，项目的实施和执行过程中仍然可能会存在一些事先没有预见的风险因素，所以，我们必须要在过程中消除和规避这些风险因素。
但是，我们目前面临一个很大的问题，就是我们核心团队当中很少有人真正去执行投资的过程。实际上，这个过程对人的要求、对我们整个系统的要求都非常高，这个过程执行的好与不好，能够反映出我们团队的执行能力，能够反映出我们自身的管理水平，能够反映出我们的体系是否健全。我们集团是从一个外贸企业转型而来，企业的规模也越来越大，层级越来越多，导致我们的核心团队经理人距离业务一线也越来越远，大家都在听报告、看报告，一线的真实情况到底如何往往没有直观感受，具体事情基本上是交给下边的人在做，在投资项目执行上，包括土地的获取、融资过程的管理、整个工程建设过程的管理、设备的采购等等很多事项都是一线的同事在负责。当然，总体来看，这些过程都在集团可控的范围之内，并没有出现管不住的现象，也没有出什 么大问题，但是，这个过程真正做得特别好的也不多，基本上都是过得去。如果只是“过得去”、“不求有功，但求无过”这种水平的话，那么未来企业的竞争力和创新力由何而来？我希望把我们的项目建设拿出来与竞争对手比一比，比建设成本、比工程质量、比建设进度，以及其他一些更细化的指标，如果我们的指标比竞争对手都不差，那我们就可以说我们对项目过程的管理和控制基本上可以了，当然，这对我们团队的要求非常高。
未来，我们必须要真正提高项目过程管理的水平，通过项目管理来降低我们的成本，给我们的投资带来附加值。在这里我想说一说投标的问题，实际上我觉得投标的过程真正是一个市场竞争的过程，把握好这个过程对我们非常有利，一个项目要做得很好，就是要在预审投标人资格的基础之上做一个公正的投标，预审投标人资格还是有必要的，否则谁都可以来投标，就乱了；还有的投标人的条件开的很低，他是想先中标再说，这样的投标人我们也要想办法剔除掉，因为他实际上并没有那个实力。未来，我希望我们严格按照国家的有关规定、国资委的有关规定和我们内部的要求来做好项目管理工作，希望它不再成为我们的一个问题，不能再因为项目工程的问题而出现告状之类的事情，当然，我们也并没有发现我们的团队在项目过程管理的问题上犯过很大的错误，但我们对项目过程管理的专业化程度确实还不够，未 来，我们必须要从建设周期、工程质量、建设成本、技术水平及未来的回报等各个方面来控制好我们的项目过程管理，至少不能低于竞争对手的水平。
关于并购项目的过程管理，它跟投资过程管理实质上是一样的，一定要过程当中把项目做细、做透、做公开。并购的过程不是每一个经理人都有特别多的经验，集团的并购项目也是战略、财务、人力、审计、法律等多个职能部门合作的一个过程，这个过程对质量的要求是很高的。
过去我们总强调要“提升我们的投资质量”，我们一直试图建立一套关于评价投资质量的标准，但一直没有实现。未来，我们要从战略定位开始，到战略布局、资源分配、投资决策，再到项目实施的过程，每个环节都要建立清晰的标准。同时，我们必须提高整个团队的素质和水平，包括对项目的决策水平到对投资过程的管理水平，从职业操守的水平到专业能力的水平都要提升。在此基础上，让投资过程管理变成一个可以形成未来业务竞争力的一种能力。因为投资的过程就是一个能够在相当程度上决定未来业务成败的过程，如果初始投资成本太高，就会使未来的业务运营成本也很高，投资成本经常在近50%的程度上决定未来业务的竞争力，其余50%多由未来的业务运营管理来决定。
从这个角度说，我们的投资决策和对投资过程的管理，会形成未来我们真正产业竞争力的水平。比如说大米和面粉 加工的布局，从规模到选点、从成本到工期、从设备选型到产品定位等等，五年以后可能就会形成了一定的模式，这其中哪一个方面出问题都不行，不能有短板，几条板必须要配合起来，一条板搞坏了，整体都不行了。所以，对于这个投资执行的过程，我们必须要充分重视它！对我们来讲它是一个非常长期的考验。
我五年前曾经设想，经过五年左右的时间，实现“新中粮计划”之后，中粮的业务应当能够可以实现平稳发展了。但是，五年过去了，我们的“新中粮计划”也实现了，说到这里，我真的非常感谢大家的努力。但是，现在来看我们的业务还没有按照我当初的设想进入平稳发展的阶段，因为今天我们又处在了一个新的起点上，因为我们面临的竞争环境不允许我们过上一种很安逸、很轻松的日子，行业里不断会有新的竞争对手出现。比如屯河的番茄业务，我们已经取得行业领先地位了，但益海硬是要挤进来，我们的大部分业务都是如此，只要你没有形成别人无法模仿、无法复制的核心竞争力，就只能面对这种局面。所以，我们仍然还是开创者，是创业者。任何国家也好、企业也好，创业者都是最辛苦的，创业者把企业做到一定的规模，形成了稳定的客户群，建立了核心竞争力，就会带来一定的稳定性，行业格局也基本形成。而今天我们正处于实现这个目标的过程中，它要求我们只能前进，不能后退！我们今天讨论投资，就是因为投资在 这个过程中非常重要，我们要让投资来促成这个目标的实现。
五、让市场检验我们投资的效果，检验我们对投资过程的管理是否达到了专业化的水平
投资项目实施之后，我们要对投资的效果进行评价，要对我们当初所做的回报预测进行检验，这不是一个简单说“好”与“不好”的问题，而是应当从市场竞争出发，建立一个更明确、更细化、更具体的标准体系，通过投资以后实际产生的经营业绩，来对投资进行评价、检验和反思。通过这个过程，反思我们的投资制度是否合理，让经营业绩来评价我们投资的质量，让市场检验我们所做的业绩预测是否准确、是否科学。这个过程非常重要！让我们过去每一项投资的成败、经验和教训积累起来形成我们集体的智慧，而不是某一个人的智慧。
我现在越来越发现，一个组织的进步绝对不是某一个人或者说某一小部分人的智慧，它一定是大家不断交流、不断共享信息和思维方法的过程，从而共同提升整体思维水平、形成集体智慧的过程，进而形成我们的竞争合力。从投资角度来说，这一点更为重要！但从我们过去的情况来看，这种集体智慧的积累还比较少，关于投资决策、过程管理等方面的经验分享、深入的案例分析也比较少。
所以，我们今天组织了这次培训研讨会，来交流一下我们过去的成功和失误。希望通过研讨，我们能够逐步实现对 我们过去的投资进行评价并划分等级，最好能够找出一些真正的、明星式投资成功的案例，进行深入的剖析，从这些案例中找到共性的东西，使大家可以互相借鉴、分享，然后提高我们大家在投资问题上的商业判断能力、系统思考能力。实际上每一项投资都会有一个全面负责的经理人，这个经理人应当负责对项目作出系统化的判断，使投资过程成为一个科学的过程，所以这个经理人必须是一个很有生意眼光的人，一个有非常强的洞察力和判断能力的人。
今天，在座的核心团队经理人基本上都负有投资决策和管理的责任，这就要求你们必须要有比较强的创造力、判断力和基于丰富操作经验的生意头脑。现在，很多退休的企业高管都被请去搞基金，就是因为他们有丰富的投资经验和商业判断力，可以帮助基金对投资目标作出价值判断。但我们正处于扩张的过程中，现在就需要我们具备这种能力，我们不可能等到大家退休的时候有了足够的经验再去做投资。所以，我们必须要加速团队的经验积累，这就是我们举办这次培训研讨会要达到的重要目标之一。
总而言之，做好投资决策和管理对集团未来的可持续发展尤其重要！现在我和旭波总裁每次见面谈的大部分话题都是投资，希望我们的核心团队经理人也一样都重视起来，提升我们投资决策和管理的水准，希望我们将来真正把我们每一项投资的决策和实施过程都变成中粮集团创造未来、创造 价值、形成优质资产和可持续发展资产的过程。
谢谢大家！附件2 于旭波总裁在集团核心团队经理人 投资管理培训班上的总结讲话纪要
经过两天多的会议和研讨，大家对投资管理有了更深刻的认识，对于投资管理工作需要优化、完善和加强的方面，有了更多的共识，研讨过程中大家也都给集团提出了很好的建议，对我们下一步工作的提升提供了很好的参考。
下面我从可行性研究、投资管理流程、并购等几个方面来总结一下我们这次会议的主要成果，并就有关问题提出下一步的工作要求。
一、进一步深化、细化投资项目的可行性研究和论证 对项目的可行性研究和论证是我们做出投资决策的最主要的依据，因此，可行性研究报告的水平往往会影响我们投资决策的水平，所以，我们必须要千方百计地提升可研报告的水平。
首先要做好可行性研究报告的模版。集团层面会尽快进一步完善我们的可研报告模版，从而给各个经营中心和业务单元在进行可行性研究工作和编制报告时以更清晰、更明确、更具体的指导。虽然模版只是一个形式，但是，我觉得在集团快速发展、快速扩张的过程中，我们团队的经验不足，需要更多规范性、制度性、流程性的东西作为指导，所以，我 们这些规范、形式的东西很有必要，有利于提升我们团队的素质和水平。正所谓“磨刀不误砍柴工”，我认为我们在基础能力的建设方面一定要加强，投资决策和管理的第一项工作，也是基本功就是做可行性研究，这个可研模版应当发挥提高整体可研水平的作用。
其次是建立我们的“决策数据库”。在可研报告之下，集团还要逐步建立起统一的涉及项目假设条件、投资估算标准等方面的指标体系和相应的数据库，这其中要包含我们自己过往投资项目的数据资料、标杆企业和竞争对手的相关数据资料等等，都要纳入集团层面知识管理的范畴。今后我们再做投资项目审查的时候，一说到成本、项目周期、回报水平预测等等指标，都能够很方便地了解到自己的历史数据和我们竞争对手的数据。所以，我们必须花大力气、下大功夫把这个决策数据库建立起来，并不断完善。
第三是建立我们的“专家库”。过去五年，集团战略部在战略推动、投资促进等方面做了大量的工作，对投资各环节的把握能力明显增强，促进了集团整体投资质量的提升，我们的团队也在集团的统一要求、指导和培训之下，通过自身的投资实践，专业水平得到了很大提升，在这种情况下，我们可以考虑把投资决策的重心适当下移，适当扩大经营中心和业务单元在投资决策上的权责。但是，考虑到决策重心下移涉及到很多技术问题，我们需要面对很多之前并不熟悉 的业务领域、新的产品品类，比如肉食，这就要求我们在进行投资决策的时候要借助外部专家的力量。所以，我们有必要建立一个“专家库”，使我们能够在需要的时候随时咨询和顾问，让专家充分发挥作用，能够客观、公正地提供专业意见。这样的话，我们的项目在进入投审程序之前，经营中心和业务单元就可以从集团专家库的专家那里得到专业意见和指导，提升经营中心和业务单元可研报告的专业水平，使这个报告更符合集团的要求，从而减轻集团投资审查的工作量，提高审查和决策效率。
第四是要明确可研的责任主体是业务单元。大家知道，可行性研究和论证是由业务驱动的，可研报告无论是谁报上来的，责任主体一定会追溯到业务单元层面，业务单元必须要真正对可研负起责任来，最终要对整个投资管理和项目建设过程全面负起责任来，而不能说报告编制单位是中粮科研院，就说科研院要对可研报告负责。
二、可研报告的重点是可行性，要杜绝片面追求“可批性”的错误倾向
从这两天的培训研讨中大家反映的问题来看，目前我们一些中心和单元报上来的可研报告确实存在片面追求“可批性”的问题。未来，在项目决策的权责重心下移的同时，集团层面要把我们的制度和管理、评价和检查工作做好；经营中心层面必须把责任承担起来，必须把握好可研的组织、可 研的质量、项目的管理等一系列工作，真正使可研报告的重心落在“可行性”上，杜绝项目发起单位片面追求项目“可批性”的错误倾向。只要我们把各层面的职责划分清楚了，真正分层次、分重点地把责任落实下去，则最终我们业务单元的项目可研报告的水平就会有比较大的提升，从而提升我们整个的投资决策和管理水平。
三、要进一步完善集团的投资管理流程，提高投资管理的效率和水平
近年来，集团一方面要推进业务的发展，另一方面还要管理好投资的风险，这两者之间有时候是会产生冲突的，所以，当我们对前景看得不是特别清楚的时候，我们只能把速度放慢一点，这可能是一个没有办法的办法。所以，大家提出来的集团投资审查时间和流程的问题值得我们深入思考和研讨。集团在下一步的发展过程当中也要不断检讨，不断提升集团层面投资管理流程的科学性，保证投资管理的质量和效率。
另外，集团投审会也好、党组会也好，各位委员和党组成员在投审会、党组会召开之前都需要有一个对项目的了解、思考过程，这需要一定的时间，因为我们在提高投资审查效率的同时，还要控制审查的质量。还有，我们在审查投资项目的时候，一定要注意避免信息不对称的现象，集团投资审查委员会可以考虑充实进一些更专业的、业务一线的同事，提高我们项目审查的专业性。
具体来说，下一步我们可以考虑采取以下措施： 第一，投资管理上集团对经营中心进行适当授权，比如，技改项目原则上可以授权给经营中心审查，向集团备案即可；规模较小的新建、改扩建项目也可以授权给经营中心。
第二，集团对经营中心的投资管理能力要进行评价，有的经营中心投资管理能力较强，可以授予更大的权责，有的经营中心则不具备足够的能力，就应当控制授权尺度，我们必须要实事求是，本着科学、严谨、效率的原则来做好授权。
第三，关于电子审批的问题。我希望集团办公厅、战略部和我一起，探讨建立投资项目的电子申报、电子审批系统的可行性。我们看香港交易所，上市公司上市前需要准备大量的材料，交易所不会到拟上市公司去调研，他就是向你要大量的规范性的东西，主要是对流程和内容的检查。所以，如果说未来我们能够实现电子审批，对我们的整个投资管理效率将会是一个很大的提升。
四、进一步充实集团战略部并购团队的力量
并购作为投资的一个不可分割的重要组成部分，本次会议也做了充分研讨。但是，目前集团的并购业务并没有像投资业务一样大规模地全面铺开，主要是受制于质量和速度之间的矛盾。因为集团目前的并购业务由集团统筹，具体由集团战略部牵头负责，但战略部并购团队规模较小，力量有限，所以，团队人员的不足就和集团发展的要求形成了矛盾，所以，我们要进一步充实战略部的并购团队。另一方面，收购兼并工作是专业性很强的工作，应该有专业化的团队集中在集团层面开展，不宜下放到经营中心和业务单元层面执行，但是，从业务的角度出发，经营中心和业务单元的相关业务人员要及早进入集团战略部牵头组成的项目并购工作小组，以便未来项目并购完成后迅速转入业务运营。
从这个角度来说，集团的并购团队中可以考虑充实进一些业务一线的同事，他们对业务更专业、更准确的把握有利于并购后对并购目标的整合。实际上，GE的很多业务也是这样做的，集团职能层面的工作对于有发展潜质的一线经理人也是一个很好的锻炼平台，从经理人的全面发展来看，他增加了在集团职能部门的工作经验，对他自身的能力也是一个提升。
最后，我想说一下这次会议本身。这次会议开得很好，时间很紧，内容安排得比较充实，有集团整体投资和并购情况的汇报，有我们业务一线最佳实践的分享，有对可研报告的问题剖析和培训，有集团层面招标管理、项目后评价工作的汇报，还有分组研讨和呈现，涵盖了投资管理流程中的各个主要环节，总体上还是非常全面的。通过大家的研讨，我看到大家的意见也是非常统一的，给整个集团下一步的投资管理工作开展提出了非常好的建议。我相信这次会议对集团 投资管理从制度上、流程上、体系上等各个方面的优化和完善都会有很大的帮助，对提升我们核心团队经理人对投资的认识水平和投资管理的水平能够产生很大的推动作用，对集团整体投资决策和管理水平的提升、对集团业务未来竞争力的提升都会产生很大的促进。