团队领导职责

2024-05-15

团队领导职责（精选6篇）

篇1：团队领导职责

一、造梦和激励大师。团队领导人的职责

点燃人们心中的梦想之火，幢憬美好的前景，激励他们向目标前进，这是你义不容辞的责任。你心中没有梦想之火，怎可能点燃人们心中的梦想之火？

二、团队中的服务者。

领导人实现他们的责任是通过真诚的服务来完成的。真正的领导人是团队中的服务者，而不是将下级当成“生财的工具”。

三、要做领导者先做跟随者。

你要领导别人，先要被领导；你要复制别人，先要被复制；你要让别人跟你，就先要当跟随者，尊敬你上面领导人的意识。注意，不要把自己当成管理者。领导人不仅仅是管理者。

四、领先者。

把一件事、一项工作、一项事业做到“极致”就成功了。要想做个好领导，自己要事事领先。

五、自律。

只看你怎么做。发挥榜样的力量。

六、团队工作者。

传达理念，分配资源，合理授权，然后就不要挡在下级领导人面前了；创造文化，然后让更多人传播；表达清楚你的设想，然后让团队骨干去完成它；倾听现场的声音；营造团队骨干勇于发言的机会，培养更多的领导人和讲师。

七、坚持到底、永不言败。严于律己，宽以待人。自律是人生中的最大的战役。做与众不同的人，但不能做令人侧目的人。人们不听你怎么说，直销事业的成功，不是看你能力有多强，而是看你能够坚持多久。失败乃成功之母。失败不是你要得到的谜底，不要把问题看得大于梦想。做一个领导人就是要去解决问题，而不是背负问题，让问题越来越多。大梦想者可以把丑陋的东西变得很美好。做一个领导人要有爱心，包容之心，领导人的眼光要高于团队的眼光，这种眼光和决断甚至有时候会暂时减缓你的发展，但这是有价值的！

而是要从中汲取教训。重要的是你能不能再次开始，不达目的，誓不罢休。你能不能坚持直接决定你的团队能不能坚持。

篇2：团队领导职责

企业文化是企业成员共有的价值观，团队文化就是团队成员共同的价值观。如果把企业视作一个大团队，则这两个价值观是统一的，但在企业这个大团队中，却又融合着众多的小团队：管理团队、部门组织、任务团队等等，而各个小团队又有着各自的特色，拥有自己的团队文化。

团队的形式可以各式各样，但一个优秀的团队总是有着一些共同的特征：目标明确、职责清晰、团结协作、密切配合、相互关心、有共同的价值观……就像著名橄榄球队教授文斯o隆巴迪在谈起成功球队的特征时说的那样：从基础教起，每个队员职责明确、球艺高超；懂得与别人配合，从整体出发打球，决不能出个人风头，违反纪律；全队拧成一股绳，相互关心，相互热爱，恪尽职守。这就是成功的团队文化。

想塑造这样优秀的团队文化并不容易。文化可以从制度中得以体现，因此，通过制度体系的建立可以表达出团队的价值取向：支持什么，反对什么。但对于组织中的小团队来说，团队领导者的个性与管理风格对于团队文化的影响却更为严重。

我们说：有什么样的领导者，就会带出什么样的团队文化！用什么样的人？如何用人？赞许什么行为？反对什么行为？如何管理，用制度管理还是人情管理？团队领导者的好恶在很大程度上决定了团队的价值取向。

领导者爱才惜才用才，则团队成员都会惟恐自己“不成才”；领导者爱受吹捧，则团队成员的拍马技术会日益成熟。

领导者严格要求、规范管理，则团队成员会小心自律，遵章守纪；领导者放任自由，人情管理，团队成员就会乐于营造“办公室俱乐部”，轻松自在。

领导者目标明确、任务清晰合理，团队成员会各司其职，有序工作；领导者盲目乱撞、朝令夕改，团队成员就会变成无头苍蝇，无所适从。

领导者尊重团队成员，强调他们的重要性，成员们则会倍受鼓舞，更加努力；领导者家长做派、动辄批评，成员则会逆反对抗、消极殆工。

领导者乐于沟通，团队成员就会积极协作；领导者疏于交流，团队成员就会各行其是，拒绝配合。

领导者积极创新，团队成员便会爱动脑筋；领导者因循守旧，团队成员便会固步自封。

领导者对团队成员满怀期望，用心赏识、及时激励，成员则会以回报之心拿出更加出色的表现；领导者漠不关心、从无赞美，成员则会满心失落、敷衍了事。

领导者如果愿意分享知识、分享经验、分享理念，团队成员就会积极求进、心胸宽广；领导者如果总保守着那块“自留地”，团队成员也会封闭保守，“肥水不外流”。

正如成功的团队拥有共性的团队文化一样，优秀的团队领导者也有其特征。他们正是用一些细微却有序的行动，塑造了如上所言的成功的团队文化。

优秀的团队领导者有极强的团队概念，他说“我们”，而非“我”，而非“你们”；他强调团队的集体表现，而不是强调个人英雄主义；他避免内部的力量消耗，努力使1+1等于3而不是1.5。

优秀的团队领导者有明确的目标，并能将目标分解为任务，合理布置，恰当授权，适时控制工作的进度而非管制约束成员的行动。

优秀的团队领导者鼓励沟通、鼓励分享，在团队中建立起畅通的交流渠道，让每名成员都乐于表达，乐于传授，共同成长。

优秀的团队领导者讲究“人性”，关心成员的情感因素对团队绩效的影响，注意调节员工的情感，让他们快乐、积极和自豪，避免愤怒、忧伤与消极。但同时也注意“人性”与“人情”的区别，牢牢把握原则。

优秀的团队领导者在乎给予成员成功的感觉，只要成员有小小的进步，他也会为他们庆祝，通过各种方式使他们得到激励。

优秀的团队领导者为员工的成长提供资源，培训员工、帮助他们设定生涯规划，让他们实现个人与团队的共同成功。

这是我们都渴望的成功的团队与优秀的团队领导者。而在无数的团队之中，管理者责任心不强、逃避困难、没有目标与任务、得过且过的现象并不少见。作为团队的领导者，要经常反思自己：自己是否是一名优秀的团队领导者？是否在为成为一名优秀的团队领导者而努力？如果没有，是能力不足？是观念太旧？是工作的责任心不够？还是失却了热情？

当然，作为企业这个大团队，也有责任帮助小团队的成长、交流与统一：企业要有完善的企业文化，有明确的远景规划与战略目标，让小团队知道自己应有的态度与努力的方向；企业要帮助小团队之间积极沟通、统一思想，如果小团队之间的团队文化差异过大，必然会影响整个团队的目标实现；企业要对团队领导者进行培训，培养其现代化管理意识，领导者的意识与能力提高后，会更有能力教导成员，也更愿意对下属负责；企业要建立起领导者考核体系，对他们的管理技能、管理风格、工作态度与业绩表现进行评价，以合理奖惩，也明确对他们的培训重点。

作为团队的每一名成员，了解成功团队的文化共性很有必要，这可以鼓励他们为之共同努力；而作为团队的领导者，了解优秀团队领导者的特征也是非常有必要的，他可以知道自己的团队中的重要性与作用，知道如何改进自己的工作，以认真的态度与真挚的情感来做一名团队领导者，带领他的团队成员一起，塑造出健康、积极、成功的团队文化。

篇3：团队和团队领导

团队不同于一般的群体, 团队具有共同的目标, 而一般的群体不一定具有共同的目标;团队成员充分认识到互相协作的重要意义并贯穿于工作中, 群体则没有互相协作的精神;团队成员具有互补的技能, 群体成员不一定具有互补的技能;团队成员非常重视其他成员的不同意见, 群体成员常常无视别人的意见并且不能容忍他人的不同意见;团队是一个整体, 群体常常是一盘散沙。

贝尔宾 (Belbin) 博士进行了一项历时七年多的广泛深入的有关团队和团队组成的重要研究。他观察到在团队中不同的人有不同的行为方式, 几乎每个成员都为了实现团队的目标, 保持团队的合作, 满足个人的需要和目标贡献了各自的力量, 然而他们贡献力量的方式却有所不同。贝尔宾博士根据团队成员不同的行为方式把他们分为九种不同的角色, 他们是:谋略家、资源调查者、总体协调者、左右大局者、监督评估者、团队润滑剂、实施者、执行/完善者和技术专家。每一个角色都具有不同的特征和起不同的作用。

谋略家:有创造力、非正统。他们有天分、富于想象力、智慧、博学, 他们往往会提出新想法、新点子, 具有创新精神。

资源调查者:外向、热情、好奇、善于交际。他们有与人交往和发现新事物的能力, 善于迎接挑战, 善于寻找和发现来自于团队外部的想法、资源和发展机会。

总体协调者:冷静、自信、有控制能力。他们有很强的目标感, 他们毫无偏见地对待和欢迎潜在的贡献者, 并使他们的潜在能力得到利用, 他们帮助团队的其他成员作出各自的贡献。

左右大局者:好交际、富有激情、具有挑战性。他们随时愿意挑战传统、厌恶低效率、反对自满和欺骗行为, 他们能够影响目标的设立, 影响其他成员朝着完成团队目标的方向前进。

监督评估者:冷静、不易激动、谨慎、精确判断。他们的判断、辨别能力强, 他们能冷静地分析和评估其他成员的意见和建议, 以促使团队作出最佳决定。

团队“润滑剂”:合作性强、性情温和、敏感。他们善于随机应变, 善于调和人际关系, 他们常常能使团队成员保持一致, 改善成员的满意度, 改进成员的沟通, 促进团队协作精神。

实施者:保守、有责任感、有效率、有纪律。他们有组织能力, 务实, 能把想法转化为实际行动, 工作努力, 自律, 他们把概念转化为行动计划, 他们是把团队决定付诸实施的中坚力量, 他们是团队决定的坚定的执行者, 他们保证团队目标高效率地达成。

执行/完善者:埋头苦干、遵守秩序、尽职尽责。他们有坚持不懈的能力, 是完美主义者, 他们关注于细节和过程, 他们注意检查团队任务的完整性并力求完美地完成它。

技术专家:诚心诚意、主动性强、甘于奉献, 能够为团队提供非常好的技术支持。他们具有奉献精神, 拥有非常丰富的专业技术知识, 致力于维持专业标准, 要求依据深入的知识经验作出决策。他们往往给其他成员提供专业的和技术的支持。

贝尔宾博士认为所有这些角色并没有好坏之分, 在团队中都很重要, 团队的成功有赖于使各种角色达到尽可能的平衡。这些角色不一定要由不同的人来担任, 同一个人可以同时担任多个角色, 而且团队成员担任的角色是可以转变或互换的。对一个高效率的团队而言, 哪个成员担任哪一个角色并不重要, 重要的是各个角色必须有人担任。

高效率的团队有赖于团队内各个角色作用的发挥。当团队在作计划或决定时, 谋略家、资源调查者和监督评估者对于团队作出高质量的计划和决定起到了非常重要的作用;当团队实施计划或决定时, 实施者、执行/完善者对于保证团队计划和决定的有效执行起到了不可替代的作用;技术专家则自始至终提供了非常重要的专业和技术支持;当团队发生冲突时, 团队润滑剂对于解决团队成员的冲突, 改善人际关系, 改进成员的满意度起到了关键作用;总体协调者和左右大局者则影响了团队目标的设立及帮助其他成员为团队目标的达成作出各自的贡献。

团队领导不同于传统的领导, 传统的领导其影响力的发挥主要是靠法定授权、奖励权、强制权、专长权和个人影响权即个人魅力来达到的。传统领导的方式各有不同, 虽然传统领导在作决策时会让下属不同程度地参与, 但总的来说还是依靠命令来指挥下属的行动。团队领导与传统领导的区别在于, 团队领导主要是通过引导来影响下属的行为, 其在团队中的作用如同教练在球队中的作用。团队领导给予下属充分授权, 激发下属的工作热忱, 善当教练, 营造良好的团队氛围等等。团队领导的作用不是靠法定授权和强制权, 主要是靠专长权和个人魅力的影响来实现的。

团队领导通过引导来使团队成员设立共同的团队目标, 使得团队的共同目标尽量地体现每个成员的意志, 体现每个成员的个人目标。当团队目标与个人目标出现不一致时, 团队领导致力于在团队目标与个人目标之间寻求动态的平衡。只有当团队共同目标体现了个人目标时, 每个成员才能为实现团队共同目标而努力。团队目标是建立在全体团队成员思想和认识上达成一致的基础之上的, 而不是妥协的产物。

团队领导在团队中营造良好的人际关系, 团队成员在彼此信任的气氛下坦率地表达自己的意见和想法, 进行有效的沟通。

团队领导让团队成员认识到团队成员具有不同的教育背景和工作经验、具有不同的专业知识和业务技能, 他们不同的想法和意见对完成团队的目标和任务是有益的。团队成员应重视不同的意见, 珍视不同的意见, 把不同意见视为有利于团队集思广益、有效解决问题和冲突、提高团队决策质量、促进团队完成目标的宝贵资源。

团队领导引导团队发展出团队精神和团队规范, 使得团队成员产生强烈的归属感和忠诚度, 使他们强烈地感受到自己是团队的一员, 把自己的前途与团队的命运紧紧地维系在一起, 愿意为团队的目标和任务尽心尽力。团队成员间互相信任, 互相依存, 互相协作, 互相帮助。团队成员士气高昂, 不畏艰难, 时刻保持旺盛的斗志。团队形成了强大的凝聚力。

团队领导在引导团队建立了共同目标、营造了良好的人际关系、培育了团队的协作精神的基础上, 充分调动团队成员的积极性、主动性、创造性, 充分发挥团队成员的特长和能力, 取长补短, 优势互补, 把每个人提供的分力整合成强大的合力, 使得团队成员所提供的力得到放大, 形成1+1>2的效能, 并将合力指向团队的共同目标, 以保证团队目标高效地达成, 从而把团队建设成为高效率的团队。

参考文献

[1]张鹏.高效团队的建设方法研究[J].价值工程, 2013 (01) .

[2]周志成.团队领导行为对团队效能影响之研究[D].苏州大学, 2005.

篇4：团队和团队领导

关键词：团队团队领导协作精神

我们曾经看到，由经过挑选的世界顶尖足球明星所组成的足球明星联队并不常常赢球，并不能踢出令人赏心悦目的足球，并不能踢出令人赞叹的精彩比赛，尽管球队是由世界一流球星所组成，而且球队的各个位置分别由该位置上的世界最佳球员所担任。究其原因就在于他们都是一流球星，他们都习惯于以我为中心，习惯于围绕我而组织战术，他们之间没有娴熟的战术配合。足球是一项集体运动，只有当所有队员都能为球队的整体利益而相互协作、相互配合时，球队才能发挥整体的实力，才能赢球。所以尽管世界足球明星联队拥有众多球星，但却不是最佳的球队，球星间缺乏相互密切的协作和配合，他们只是一个群体而不是一个团队。因此，由最有才华的人组成的群体并不能获得最佳绩效，而由并非最有才华但合理配置并能互相协作的人组成的团队往往能取得更佳的绩效。

团队不同于一般的群体，团队具有共同的目标，而一般的群体不一定具有共同的目标；团队成员充分认识到互相协作的重要意义并贯穿于工作中，群体则没有互相协作的精神；团队成员具有互补的技能，群体成员不一定具有互补的技能；团队成员非常重视其他成员的不同意见，群体成员常常无视别人的意见并且不能容忍他人的不同意见；团队是一个整体，群体常常是一盘散沙。

贝尔宾（Belbin）博士进行了一项历时七年多的广泛深入的有关团队和团队组成的重要研究。他观察到在团队中不同的人有不同的行為方式，几乎每个成员都为了实现团队的目标，保持团队的合作，满足个人的需要和目标贡献了各自的力量，然而他们贡献力量的方式却有所不同。贝尔宾博士根据团队成员不同的行为方式把他们分为九种不同的角色，他们是：谋略家、资源调查者、总体协调者、左右大局者、监督评估者、团队润滑剂、实施者、执行/完善者和技术专家。每一个角色都具有不同的特征和起不同的作用。

谋略家：有创造力、非正统。他们有天分、富于想象力、智慧、博学，他们往往会提出新想法、新点子，具有创新精神。

资源调查者：外向、热情、好奇、善于交际。他们有与人交往和发现新事物的能力，善于迎接挑战，善于寻找和发现来自于团队外部的想法、资源和发展机会。

总体协调者：冷静、自信、有控制能力。他们有很强的目标感，他们毫无偏见地对待和欢迎潜在的贡献者，并使他们的潜在能力得到利用，他们帮助团队的其他成员作出各自的贡献。

左右大局者：好交际、富有激情、具有挑战性。他们随时愿意挑战传统、厌恶低效率、反对自满和欺骗行为，他们能够影响目标的设立，影响其他成员朝着完成团队目标的方向前进。

监督评估者：冷静、不易激动、谨慎、精确判断。他们的判断、辨别能力强，他们能冷静地分析和评估其他成员的意见和建议，以促使团队作出最佳决定。

团队“润滑剂”：合作性强、性情温和、敏感。他们善于随机应变，善于调和人际关系，他们常常能使团队成员保持一致，改善成员的满意度，改进成员的沟通，促进团队协作精神。

实施者：保守、有责任感、有效率、有纪律。他们有组织能力，务实，能把想法转化为实际行动，工作努力，自律，他们把概念转化为行动计划，他们是把团队决定付诸实施的中坚力量，他们是团队决定的坚定的执行者，他们保证团队目标高效率地达成。

执行/完善者：埋头苦干、遵守秩序、尽职尽责。他们有坚持不懈的能力，是完美主义者，他们关注于细节和过程，他们注意检查团队任务的完整性并力求完美地完成它。

技术专家：诚心诚意、主动性强、甘于奉献，能够为团队提供非常好的技术支持。他们具有奉献精神，拥有非常丰富的专业技术知识，致力于维持专业标准，要求依据深入的知识经验作出决策。他们往往给其他成员提供专业的和技术的支持。

贝尔宾博士认为所有这些角色并没有好坏之分，在团队中都很重要，团队的成功有赖于使各种角色达到尽可能的平衡。这些角色不一定要由不同的人来担任，同一个人可以同时担任多个角色，而且团队成员担任的角色是可以转变或互换的。对一个高效率的团队而言，哪个成员担任哪一个角色并不重要，重要的是各个角色必须有人担任。

高效率的团队有赖于团队内各个角色作用的发挥。当团队在作计划或决定时，谋略家、资源调查者和监督评估者对于团队作出高质量的计划和决定起到了非常重要的作用；当团队实施计划或决定时，实施者、执行/完善者对于保证团队计划和决定的有效执行起到了不可替代的作用；技术专家则自始至终提供了非常重要的专业和技术支持；当团队发生冲突时，团队润滑剂对于解决团队成员的冲突，改善人际关系，改进成员的满意度起到了关键作用；总体协调者和左右大局者则影响了团队目标的设立及帮助其他成员为团队目标的达成作出各自的贡献。

团队领导不同于传统的领导，传统的领导其影响力的发挥主要是靠法定授权、奖励权、强制权、专长权和个人影响权即个人魅力来达到的。传统领导的方式各有不同，虽然传统领导在作决策时会让下属不同程度地参与，但总的来说还是依靠命令来指挥下属的行动。团队领导与传统领导的区别在于，团队领导主要是通过引导来影响下属的行为，其在团队中的作用如同教练在球队中的作用。团队领导给予下属充分授权，激发下属的工作热忱，善当教练，营造良好的团队氛围等等。团队领导的作用不是靠法定授权和强制权，主要是靠专长权和个人魅力的影响来实现的。

团队领导通过引导来使团队成员设立共同的团队目标，使得团队的共同目标尽量地体现每个成员的意志，体现每个成员的个人目标。当团队目标与个人目标出现不一致时，团队领导致力于在团队目标与个人目标之间寻求动态的平衡。只有当团队共同目标体现了个人目标时，每个成员才能为实现团队共同目标而努力。团队目标是建立在全体团队成员思想和认识上达成一致的基础之上的，而不是妥协的产物。

团队领导在团队中营造良好的人际关系，团队成员在彼此信任的气氛下坦率地表达自己的意见和想法，进行有效的沟通。

团队领导让团队成员认识到团队成员具有不同的教育背景和工作经验、具有不同的专业知识和业务技能，他们不同的想法和意见对完成团队的目标和任务是有益的。团队成员应重视不同的意见，珍视不同的意见，把不同意见视为有利于团队集思广益、有效解决问题和冲突、提高团队决策质量、促进团队完成目标的宝贵资源。

团队领导引导团队发展出团队精神和团队规范，使得团队成员产生强烈的归属感和忠诚度，使他们强烈地感受到自己是团队的一员，把自己的前途与团队的命运紧紧地维系在一起，愿意为团队的目标和任务尽心尽力。团队成员间互相信任，互相依存，互相协作，互相帮助。团队成员士气高昂，不畏艰难，时刻保持旺盛的斗志。团队形成了强大的凝聚力。

团队领导在引导团队建立了共同目标、营造了良好的人际关系、培育了团队的协作精神的基础上，充分调动团队成员的积极性、主动性、创造性，充分发挥团队成员的特长和能力，取长补短，优势互补，把每个人提供的分力整合成强大的合力，使得团队成员所提供的力得到放大，形成 1+1>2 的效能，并将合力指向团队的共同目标，以保证

团队目标高效地达成，从而把团队建设成为高效率的团队。

参考文献：

[1]张鹏.高效团队的建设方法研究[J].价值工程，2013（01）.

[2]周志成.团队领导行为对团队效能影响之研究[D].苏州大学， 2005.

篇5：团队领导艺术

通过学习本课程，你将能够： ● 掌握观察人的方法；

● 清楚必罚明威的注意事项； ● 熟知信赏尽能的要点；

● 掌握挟知而问的原则和方法； ● 学会倒言反事的操作步骤。

团队领导艺术

韩非子有领导七术之说，即众端参观、必罚明威、信赏尽能、一听责下、疑诏诡使、挟知而问、倒言反事。

一、众端参观

众端参观作为七术之首，指要从多方面、多角度观察和了解一个人，才能够对其作出正确的判断。

具体来说，领导者考察下属时可以用以下方法： 1.穷之以辞，以辨其知要了解一个人是否具有智慧，就要穷之以辞，也就是进行漏斗型问话，对其每一次回答都再次提问，追根究底到一个特定的原因。

领导者在率领团队时，要注意不断地与下属探讨问题，冷静、理性、深入地对问题进行追问，不能顺着部属的回答思路走，以此来观察、训练部属的智慧。

在这个过程中，要注意点到为止。2.使之以远，以辨其忠把部属调到远离自己的位置上，如职能部门主管，使其独当一面，拉大与自己的距离感，以此来观察其对自己、对企业的忠诚程度。

3.使之以近，以辨其敬将部属调到身边做特别助理一类的工作，使他接近权力中心，考验他是否能够继续保持对领导者的尊敬，是否能够在不同场合把握好分寸。比如，在私下场合能够提出逆耳忠言，在公共场合能与领导者保持步调一致。

4.使之以烦，以辨其能多向部属布置任务，以此来考验并锻炼其能力。

磨练干部

最典型的磨练干部的方式，就是经常将潜在性、未来性的问题作为议题与之探讨，让其写出解决这一问题的书面计划，并不断地对计划进行追问，督促其重新完善，最后将计划书归档，以备后用。

作为部属，应珍惜这种磨练机会，不能逃避，否则很难成长为合格管理人才。

磨练员工

对员工也应多加磨练，锻炼其解决问题的能力，拓宽其视野，使之心怀公司大局。比如，实行提案制度，规定一个部门每个员工一年内要有几项提案，然后每月由一级主管主持提案评委会，对优秀提案适当加以鼓励。

5.使之以间，以辨其诚派人到部属面前进行怂恿、挑拨，以考验其对上级的忠诚。

高层在基层中选拔中层管理者也常采用这种方式。比如，在与员工谈话时，高层故意流露出对该员工的直属管理者不满意的态度，观察员工是否顺着负面思维指责直属管理者。

6.告之以危，以辨其勇对部属说自己或企业陷入了困境，考验其是否有勇气临危受命、担当重任，与领导者或者企业共患难。

企业中应被重用的经理人最重要的特质不是才能、技巧、资历，而是能够与企业和领导者共渡难关的忠诚。

7.告之以秘，以辨其信

将机密告知部属，考验其能否保守秘密，以此判断其是否值得信赖。8.诱之以利，以辨其廉

用钱财、权力等利益来诱惑部属，考察其是廉是贪。

选拔重要干部时，可以先对其家庭进行了解，治家如治国，通过家庭状况来判断他为人的廉洁程度，能否做到公私分明，是否可以委以重任。

9.诱之以色，以辨其贞

观察部属在遇到美色时能否克制，以判断其是否会在个人作风上引发祸端。10.灌之以酒，以辨其性

酒量其实也体现着品性，可以在饭桌上灌醉部属，观察其言行举止，以判断其品性和对领导者内心的真实态度。

二、必罚明威

企业应制定严格的制度，并对违反者处以必要的惩罚，以显示组织的威信。在这个方面，领导者应注意以下五点： 1.不容特例

制度面前人人平等，不容许任何特权特例，不允许任何人对违规行为进行辩解。2.以身作则

领导最重要的是要做到以身作则，只有领导者先严格遵守有关规定，下属才有可能服从。3.口服心服

惩罚要做到有章可循、公开公正、尺度适当，使受罚者口服心服。4.以身试法

领导者适时可故意违反规定，不给自己的违规找任何借口，并按照规定对自己处以相应处罚，以示组织规则的威严和自己恪守规定的坚决态度。

5.坚持到底在执行中，领导者要一直保持严格遵守制度的认真态度，切忌虎头蛇尾、不了了之，否则根本无法使整个组织形成规则意识，威信也就无从树立。

三、信赏尽能管理部属应从严，但也要进行必要的激励、奖励，这样部属才会竭尽所能为企业和领导者服务。

在这个方面，领导者要注意以下方面： 1.不信无以立如果不能守信，就无法达到激励部属的目的，相反会使他们心生不满。所以，不论出现何种情况，都不能轻易改变已经约定好的奖励方式。

2.不勉为其难即使在困难情况下，也要履行原先的奖励约定，切不可表现出勉为其难的样子，以免让部属感觉激励是勉强得来的。

3.迂回改变如果需要改变奖励方式，领导者不要自己提出，而是让具有影响力的部属当众提出，根据反馈的情况确定新的能使部属普遍满意的激励方式。

4.激励方式随着要求变如果对部属提出的要求有变化，相应的激励方式也一定要有所改变，使部属感觉奖赏是合情合理的。

5.最需要的激励是最好的激励对于受激励者而言，最需要的激励才是最好的激励，因此要根据受激励者的实际情况采取相应的激励方式。四、一听责下

领导者应在集思广益之后作出决定，一旦决定就要贯彻到底。1.一听：集思广益

一听，即与议题相关的职能主管一起进行开放式讨论，制定出解决问题的方案，并开展这一项目。

2.责下：贯彻到底首先，将拟订的计划贯彻到底，如果不能及时完成目标，就要对包括自己在内的相关责任人进行处罚；

其次，努力获得董事会对计划的支持，动员团队上下共同作业，排除万难达成目标。

五、疑诏诡使

疑诏诡使就是给部属布置任务时，不给其明确的指令，而使其有所质疑，留有思考的空间，使部属能动地领会领导者的意图。

如果管理者经常下达明确的指令，就会让部属失去独立思考的机会，养成盲目跟随的坏习惯。

【案例】

客户与员工的冲突某经理在办公室里听到一位客户在营业大厅向部属A咆哮不已，担心会影响到其他客户，便上前处理。通过倾听客户的抱怨，他了解到双方是因对某项手续的认知产生分歧而引发冲突的，员工A确实存在没将服务程序清楚扼要地讲解给客户的问题，但客户的言辞也过于尖锐。

为快速有效地平息纠纷，经理首先以严厉的目光瞪视员工A。员工A迅速领会了经理的意图，默契地低下头以示屈从。随后，经理刻意提高音量，小题大做式地对员工A进行严厉斥责。员工A明白这是经理处理危机的手段，继续保持沉默。客户感到不好意思，劝经理不要过于严厉，主动要求到办公室和经理私下解决。问题解决后，经理让员工A向客户承认错误，然后一起送走客户。

事后，经理和员工A以这次事件为原型，制订出训练新进人员的A计划，以便再出现类似情况，新进员工能够迅速理解经理意图，明白应当如何应对。

案例中，经理运用的就是疑诏诡使的方法，不给员工明确的指令，只通过一个严厉的眼神，让员工从中思考，并主动迅速地领会经理的意图，进而配合经理解决了问题。

六、挟知而问

挟知而问就是明明已经知道事情的一些情况，仍然对负有责任的部属加以询问，以使问题得到更为妥善的解决。

1.原则挟知而问的原则源自韩非子的思想：

挟知而问，不知者至

领导者对于事情的了解至多是90%，总会有一些是未知的，因此不能武断地将已知当做全部去处理问题，而是要明知故问，探究未知的部分。

深知一物，众隐皆现

当深入探究一件事时，所有之前隐藏未知的情况都会显现出来。2.具体操作

实行挟知而问时要注意六个问题：

就事论事

针对具体事情进行讨论，不要加入对当事人的主观情绪。

只问事实

提问中只涉及事实，不要涉及原因的叙述。

不肯定主因不要在提问中提出领导者已知的主因，否则会让部属寻找其他理由来回避这一主因。

客观了解

客观地了解事情的原因，给部属阐释领导者未知理由的机会，以便找到解决问题的更全面的方法。

不直接点明责任

若部属对事情负有重大责任，领导者应在言辞上为部属的失误设想良好的初衷，这样有责任心的部属反而会主动谈及应负的责任。

请君入瓮

篇6：领导团队的修炼

要建立一支高绩效的领导团队，并且推动企业变革，朝向愿景迈进，领导人必须注意四项课题。例如，团队成员要有清楚的目的感，知道自己为谁而战，为何而战；此外，高阶管理团队成员之间，必须具备互补的特质。你的高阶团队具备这些要素了吗？

一个人领导能力的高低，的确是企业成败的关键。很多公司一旦换了领导人，几乎一切就变得不一样。然而，领导者的领导成效受到外在环境的影响，其程度远超过一般人的想象。高阶经营团队的素质，乃至于整个组织能力，都会对领导人产生影响，时间一久，其领导能力将渐渐定型。这些因素可能成为领导者的一大助力，也有可能变成阻碍改革的阻力。因此，杰出的领导者会花很多工夫，打造这些环绕他身边的要素。

最著名的例子，就是在执行长雷富礼（A.G.Lafley）领导下的宝洁公司的变革历程。2007年，雷富礼因卓越的领导能力与成效，获得多位管理学者、顾问的一致肯定。全世界管理学术界颇富盛名的管理学院Academy of Management，也提名他为2007风云主管。

耶鲁大学管理学院教授桑能费尔德（Jeffrey Sonnenfeld）指出，雷富礼的影响力已“不亚于当年的韦尔奇”，他的领导模式正在改变其他企业的主管。他们归纳出一致的结论为，宝洁的成功是多个因素共同造成的：强烈的目的感（Sense of purpose），强有力的高阶团队，及特别重视流程改善及人力素质的提升。

获得管理学院颁发风云主管奖项上台致辞时，雷富礼指出：“我们的工作，也是每一位执行长的任务，就是要结合各个事业、功能及地理区域，还要杠杆运用学习、规模及范畴。” ○ 有系统地培养人才

被问及促使宝洁成功最重要的关键因素为何时，雷富礼说，是目的、价值、目标、策略、优势、组织架构与系统、创新、领导及文化。雷富礼特别强调，宝洁“用最严格的方法，有系统的培养领导人才”，包括由他直接参与为宝洁高阶五百人规划职涯发展的工作，应是该公司成功的最重要因素。他说：“我会检视他们的任务指派计划，评估他们的长处与短处，以决定如何帮助他们成长。”

这种完整的领导人才养成，已成为宝洁不可或缺的一部分。雷富礼撤掉辛辛那提总部十一楼以橡木装潢的主管办公室，把原来悬挂其中的画作借给当地博物馆。接着，他要求各事业部总裁搬到离员工更近的地方，将原来的主管办公区改为员工学习中心。雷富礼说，他这样做，是要“让员工了解，我们正在推动变革。”

近年来，从通用电气公司的伊梅特（Jeffrey Immelt）、波音公司的麦克纳尼（Jim McNerney），到纽约市长彭博（Michael Bloomberg），都因为在领导方面的杰出表现备受世人肯定。连同雷富礼，这些领导者一致认为，领导者应该为企业发展可创造绩效的长期能力。○ 变革的四个出发点

传统智慧告诉我们，危机是促使企业进行变革的最常见起因，例如濒临破产边缘、官司缠身，或突遇凶猛的，可能摧毁现有生意基础的竞争等。碰到一个可能让企业灭绝的威胁，企业往往会引进一位擅长反败为胜的专家，例如1999年日产汽车聘请的高恩（Carlos Ghosn）。这时公司的命运，就看这些新英雄（包括本人、高阶管理团队，以及其他干部）能否发挥领导力而定。

但根据我们的经验，在声称非改革不可的公司当中，只有15%的公司真正面临危机。更常见的是，大约60%的公司并未面临真正危机，而是处于不一贯（Inconsistent）的情境，例如，领导者导入五、六个策略性行动方案，成效却彼此抵消，不如预期。

领导者于是问道：“公司绩效为什么一直没有起色？到底该如何改善呢？”这就是1981年通用电气公司任命韦尔奇为执行长时所面临的情境。当时，韦尔奇最脍炙人口的做法是，他要求每一个事业部的市场占有率，必须成为所处利基市场的第一名或第二名，否则他就会“修理、出售或结束”这些事业部。

这种“必须成为第一或第二”的标准，并不适用于每一家公司。但基本上，它所隐含的挑战，对其他公司的意义是一样的：用前瞻的角度区分出有价值的活动，并改善或处分绩效不彰的事业。

我们估计，还有15%想发动变革的公司目前经营绩效还不差，只是高阶领导者期望迎接新的挑战。高阶领导者忧虑员工跟不上公司想要追求新挑战的脚步，因为员工太专注于例常业务，且对现有成就感到自满。

例如，为改善员工对现况自满的心态，2002年至2007年间，执行长巴尔士（John Barth）在一个稳定获利的企业，也就是汽车零件制造商江森自控公司（Johnson Controls），推动“成长文化”。巴尔士要求公司打入亚洲市场，从多方面提升竞争力，来对抗其他汽车零件制造商，并要求空调暖气设备及电瓶制造等事业跨足绿色科技企业。

最后10%希望变革的公司，可能刚经历了全面性转型过程（领导者希望一次改变整个文化、组织结构及领导实务等），但因设计不良，而让改革变成一场噩梦。一般来说，这类公司的执行长常很大胆地决定了一个新方向，同时推行二十几个行动方案。部分短期成本降低的努力见到成效，公司暂时不会宣告破产或被强迫出售。但很快地，大家就会发现，为了多增加一些营收，他们须投入的努力及注意力，远超过之前的想象。

不得已，公司领导者只得宣称已达成阶段性任务，并一如既往地重拾以前就在做的事。比较上，这类公司很少再对外寻求帮助，因为它们多已筋疲力尽了。只有极少数公司还有力气发出求救讯号。

如果你是一位想要导入变革方案的领导者，这些就是你的出发点：危机、不一贯、自满，或耗竭。

哈佛教授柯特（John Kotter）与哈斯克特（James Heskett）指出，根据他们对从事转型努力的两百家企业所做的研究，从开始到结束，最常见的转型时程为五到七年。转型如果透过阶段性的行动方案进行，每一阶段订定二至三年内须达成的具体目标，最后获致成功的机率最高。

为找到正确的出发点，领导者必须问以下问题：我们该如何建立高阶管理团队，并尽量发挥它的力量？需要推动哪几个可促成组织彻底改革的行动方案？我们该如何让组织发展及有效运用对的能力，以产生结果？

没有哪一家公司可以仅藉由直接模仿杰出企业，获得相同的成功。你可以照着食谱烹出相同的美味食物，伟大的管理实务却无法一成不变地抄袭。

尽管如此，想要发展策略性的领导力，公司必须整合四个要素：

一、对公司目的的承诺；

二、高阶管理团队的建立；

三、全体员工的能力与激励：

四、针对一系列经过精心挑选、聚焦，可带领公司往前迈进的行动方案，订出优先顺位。修炼1.让员工知道公司存在的目的

1990年代初期是产业飞速成长的年代。当时，戴尔电脑上上下下都清楚知道公司存在的目的为何。戴尔创立新公司，就是要藉由它在供应链管理及即时客制化方面的创新做法，透过其自创品牌形象，改变电脑硬体产业规则。这一明确目的有一个很重要的后盾：戴尔保证提供最高品质的顾客服务及售后支援。电脑发生故障，使用者打电话给戴尔客服中心，服务人员通常会这样回答：“把电脑送回来，我们换一台新的给你。”

2004年，迈可戴尔将执行长的棒子交给营运长罗林斯（Kevin Rollins）后，公司似乎改变了方向，开始致力于降低成本，以对抗亚洲竞争者。受到新做法直接波及的，莫过于负责解决顾客问题的客服中心。

几乎在一夕之间，顾客再也无法很方便地报修电脑。对透过邮购管道购买电脑的使用者来说，这是难以忍受的。2007年，纽约州首席检察官库欧默（Andrew Cuomo），以诈欺商业行为及不实广告（主要指顾客服务）起诉戴尔电脑。此时，罗林斯早已去职，迈可戴尔回锅。

戴尔为何会迷失了方向？若欠缺一个强有力的目的，公司将不知道该如何订定优先顺位。戴尔想要走一条不一样的路，因此舍弃了原先赖以起家的独特模式，亦即靠着提供优质顾客服务成为业界的领导者；相反地，它藉着不断的降价（实际上是在训练消费者等有折扣时再购买），及推出更多的产品，例如大荧幕电视（贩售这类产品，需搭配不同的事业模型），结果适得其反。

今天的戴尔，正重拾其目的，让电脑业重新洗牌，想要再一次成为产业领导者。为达成此目的，其领导者已体认到，他们必须透过多元化零售通路接触顾客。据媒体报导，戴尔已重建其顾客支援部门，并视其为一关键因素。戴尔这样做，不仅是提出了一个价值主张，更是一个企业识别。这就是“为何”要素的威力：明确诠释公司的目的。说清楚“我们为什么要从事目前这个行业”这件事，可促使领导者订定优先顺位，并可解释他们所做决策之间的相关性，为成功订出方向。

一个能明确说出其目的的公司，可吸引高素质员工前来投效。他们加入公司不仅为了赚大钱，更为了要做一份有意义的工作。这种目的感可以激励员工超越“例行模式”，帮助领导者订定优先顺位，平衡长短期绩效指标，并让整个公司对未来怀抱充分信心。更重要的是，它将成为一个平台，让公司所订的策略性行动得以发挥。不是每一个方案都会成功，但它们对公司达成终极成功都有一些相关性。即便失败了，员工也可从中学到一些功课。

策略性领导者不会无中生有地发明一个组织目的，他们会根据员工的价值观及能力，及现有事业的性质，订出一个组织目的。例如，维珍集团（Virgin Group）的成功，是因为该公司持续迎接崭新的挑战。

2005年，当执行长布兰森爵士（Richard Branson）宣布成立维珍太空旅游公司（Virgin Galactic），提供旅客搭乘太空船游览外太空计划的服务时，他让员工及顾客知道，他们在后半辈子可能是一个大胆的、冒险的、创造历史的企业的一份子。

同理，宝马汽车（BMW）一直能够具体实现卓越的成就，得以不断吸引员工及顾客。宝马当然赚到了不错的利润，但首先，也是最重要的，它造出非常棒的汽车。修炼2.行动方案必须紧扣公司目标

大多数主管都体认到，只有透过行动才能推动重大变革。常见的策略性行动方案包括：推出一项产品、改变某种实务，或决定一个市场地位。不幸的是，领导者常掉入“越多越好”的陷阱，尤其是每一种行动方案、新产品或改善活动，在公司里都有拥护者时。

越多越好即成了耗竭的前奏曲。许多时候，公司同时推动多个行动方案，但各行动方案和组织目的之间并没有明显的关联性，因而不太能激发员工的热情。员工奉命行事，就像他们执行其他例行工作一样。这种心态绝难让行动方案产生预期成效。要导入策略性行动方案，比较有效的做法是，先从思考公司的目的着手。公司存在的目的为何？发明新事物？在现有市场利基称雄？服务他人？还是成为一个全球性的大厂？厘清这些问题的答案，领导者即可据以规划活动架构，推出一些比较重要的活动。这些活动彼此强化，且所有员工都乐于投入执行，即使这代表要大幅改变现有方向。

当高恩于1999年执掌日产汽车执行长职务时，该公司几已濒临破产。其时，日产虽名列日本第三大汽车公司，却背负着300亿美元的债务，被外界视为生产既无效率，新产品开发也很缓慢的一个机构。

高恩立刻决定了公司目的：日产雷诺合并后的新公司，将变成一个不同于传统的新汽车公司，一个真正跨文化的“全球联盟”，相较于其他竞争者，能够更有效率地到全球各地产销汽车。单靠日产或雷诺一家公司的力量，无法达到上述目的。高恩拟定了三阶段行动计划，提升日产能力水准，让日产可以扮演好期望的角色。

高恩的第一阶段内容为，实施一系列称为“日产复兴计划”的降低成本方案，同时宣布多项大胆的目标：2002年将营收毛利比提高到4.5%，合并负债降到60亿美元……结果，日产提前一年即达成这些目标。

次一阶段始于2002年，称为“180计划”，订定五年内变成零负债，增加100万辆的汽车销售量，达到8%的销货报酬率。结果，日产只用了三年时间，再一次提前达成所有目标。到了2007年下半年，在执行第三阶段称为“价值提升”（Value Up）方案的途中，该公司的现金准备已达1650亿美元。第三阶段目标为达成20%的投资报酬率，主要靠持续推出创新产品。

每一活动计划都有助于建立下一阶段所需的能力。至此阶段，高恩面临的挑战变得越来越复杂。尽管价值提升的进度有一点落后，尽管未来成功仍不确定，日产复兴计划却是1980年代以来成功反败为胜的唯一汽车公司。

日产故事给我们的启示是，将要采行的策略性行动方案减少到可管理的数量，并阶段性逐年推动，应是最有效的做法，例如分三阶段推动，每一阶段导入四至六个专案，每一专案都将建立下一阶段所需能力纳入考虑。

以日产追求增加一百万辆汽车销售量的目标为例，日产不仅需要更多现金流量以支应扩充产能，还要努力减少负债、增加营收。另外，所有行动方案多少有一些实验性质。某些方案可能一开始就失败了，其他的方案可能最终难逃失败命运，但组织及领导者仍有机会作必要的调整，并从失败过程中记取教训。

修炼3.建立均衡的高阶团队

在挑选重要领导团队的成员时，许多执行长都会有意无意地钦点能够和他们相处愉快的成员。他们当然知道应考虑具备特定技术与专业的人才：资讯长对系统作业最清楚，行销长一定具备行销专业。但执行长常忽略了互补的课题，而组成性格与背景不够多元的团队。再者，许多执行长也未花很多工夫，建立成员之间的互信与责任感，这对一个可能必须经常朝夕相处团队的运作来说，可能是一大隐忧。有各种方法可帮助公司避免组成才能与性格不均衡的高阶管理团队。学者孟罗（Andrews Munro）指出，领导者可将候选人归类为八种管理风格之一：愿景擘划者、冒险者、建造者、游说者、整合者、规则制定者、问题解决者，及设计者。

组织系统顾问坎特（David Kantor）提出另一种分类：某些人擅长扮演推动者（例如导入新方案），其他人可能偏好扮演反对者、跟随者及旁观者的角色。根据坎特的理论，团队成员如能自在地游定于不同角色，今天提出质疑，扮演反对者的角色，明天变成热情的跟随者或推动者，下周又退到第二线成为旁观者，这样的团队最健康。

为避免组成一个冲突不断，以至于一事无成的团队，或一个成员彼此背景相近，易于陷入群体思考陷阱的团队，上述架构或模型均有其参考价值。

汇集了多元化的思考，接下来的问题是，团队是否有能力规划事情，并采取后续的行动？这需要长时间的演练，而且需藉助可提供客观角度的外部力量。在此同时，执行长也要认真规划接班人选的课题，利用管理团队严厉考验有潜力的人选，养成未来足堪接下重任的接班人。

真需要费这么大的工夫吗？印度一家旗下有100家企业，300个分支机构，及40个从事不同产业事业部的全球性集团塔塔集团（Tata Group），即是著名的例子。

该集团董事长兼执行长塔塔（Ratan Tata），最广为人知的能力，就是从各分支机构董事会挑选及养成接班人。董事会不是监督者，成员必须做出策略性决策。

他们的领导者，也就是各分支机构的董事长，必须协力合作，以塔塔集团为一个整体，考量及协调所有重大的决策。董事会必须考虑到各事业之间的关系，同时维持本身事业体的独立性。

修炼4.提高组织的能力

领导者的言行，对企业文化产生极大的影响力，但很少是直接的。领导者很难单靠发号施令，让团队成员变得更成熟，或让成员付出更多承诺。若未转化为行动，领导者提出再多的要求，最后都会变成空包弹。

因此，领导者必须将指示化为具体行动，例如改变报告关系与架构、改变人们交换资讯的网络、改变激励因子及诱因、改变组织的决策权。之后，组织能力将因此提升，员工也将受到激励，致力于追求企业的目标。

变革工具有很多种，但它们有一个共同点：除非与组织目的及公司策略一致，否则它们将喧宾夺主，对公司订定策略性方向产生负面影响。

美国及欧洲不少公司的主管任期均不长。以消费性产品公司及制药业为例，每隔一年半到两年，品牌经理就会进行职位轮调。这表示他们常无需对自己作的决策作善后处理，也表示他们可能无意愿作投资（例如开发创新性新产品），以免任期被迫延长。

为此，某些公司，例如日本企业，则采取较长的任期制。但这种做法也冒着失去优秀人才的风险。员工可能会有这种想法：“我有雄厚潜力，到了该职位轮调的时候了。”

面对这种两难情境，领导者应积极介入，但作法必须看企业的目的及产业性质而定。例如，倘若公司主要从事“发明业务”（持续寻求做生意的新方法，不断学习新的事物），领导者就应培养品牌经理不断发明新事物的能力。也许是允许品牌经理运用非正式网络，例如安排此人定期拜访行销、研发部门，和这些部门开会研商相关议题；也许是安排品牌经理多参加相关课程，或参与和外部人员协力合作的机会。倘若公司订定利他主义的目的，例如服务，可提供的诱因就大不相同了，例如设计更有弹性的上班时程，让员工更能控制时间，或建立他们与行销及顾客服务部门之间的正式沟通管道。○ 问对的问题由于每一个企业所面临的状况都不一样，领导者必须对目前情境与文化做出诊断，问对的问题。过程中，领导者应该邀集最优秀、最投入的高阶主管共同参与。接下来，可能需费时数个月，让团队所有成员彼此熟悉，认同公司目的，并拟定达成目的的行动方案。

这件事急不得，否则欲速不达。领导者可能必须花更多时间，促使团队成员对重要事项达成共识后，再全力推动变革。这比领导者要求快一点开始，稍后却一直遇到各种阻力的做法好太多了。

策略性领导力的设计只是一个方案，它不是一个新方法，许多绩效卓著，永续经营的优质企业已经采行过。这种方案并无神秘之处，但它需要领导者真心承诺、付出时间精力，并给予一定的尊敬。惟有如此，企业才有可能变成一家长期创造高绩效的公司。■（原文摘自Strategy+Business期刊2007年冬季号）

附表：启动策略性领导力

启动策略性领导力方案时，该问什么问题，要看企业目前面临何种挑战而定。

危机不一贯

自满

耗竭

我们该如何建立高阶管理团队，并让团队凝聚力量？

高阶管理团队已准备好迎接挑战了吗？需要纳入新一辈人才，以解决最迫切的问题吗？

目前推动的行动方案与组织目的是否吻合？它们是否得到适切资源与领导团队的支援？

现行目的适用于未来组织的需要吗？高阶管理团队能相辅相成吗？该团队足以激励年轻一辈应付改革挑战吗？

高阶管理团队成员能够相辅相成，致力于追求共同目标吗？团队成员真心承诺达成组织目的吗？