房地产公司年终考核方案

房地产公司年终考核方案（精选8篇）

篇1：房地产公司年终考核方案

企业年终考核将近，如何制定企业年终考核方案，关系到来年的发展，公司年终考核方案。企业年终考核，“胡萝卜加大棒”一个都不能少。

“胡萝卜加大棒”，是指运用奖励和惩罚两种手段以诱发人们所要求的行为。它来源于一则古老的故事“要使驴子前进”就在它前面放一个胡萝卜或者用一根棒子在后面赶它。

对此，拿破仑曾经形象地说：“我有时像狮子，有时象绵羊。我的全部成功秘密在于：我知道什么时候我应当是前者，什么时候是后者。”

一、“大棒”政策：棍棒底下出孝子

企业年终考核，必须奖惩分明，奖的心动，罚的心痛。对优秀的员工提薪、晋升、培训、出国旅游等嘉奖，对没有完成任务的降级、扣薪、末位淘汰。这就是一种十分清晰的高薪奖励和末位淘汰的胡萝卜加大棒政策。

有些同志认为，现在我们提倡和谐社会，企业考核尽量不用或少用“大棒”，丢掉“大棒”或把“大棒”藏起来。鞭策后进是为了鼓励先进，化压力变为动力，促进企业健康发展，必要的“大棒”恰恰是维护企业和谐的保证。

人是要有压力的，养尊处优，只能使人安于形状、丧失斗志、降低效率。不可否认，大棒会给员工带来一种恐惧感，而这种恐惧感并不是在任何条件下都是负面效应的。恐惧来源于人们对生存的威胁，而只有当人们受到生存威胁的时候，人才大都会集中精力、激发思维、提高效率。美国哈拂大学克莱默教授的一项研究表明，很多人喜欢给比较凶的和比较严厉的管理者做事情。

今天，劳动还不是乐生的手段，劳动如果不与人们切身经济利益挂钩，没有外在的压力，每一个人都不对自己的工作结果负责，他们就难以积极主动的工作，即便如此他们仍然还有一些人出现懒惰的现象。企业绩效考核如果只奖不惩、只激励没约束，这就如在高速公路行驶的汽车，迟早要出事。

每天，当太阳升起来的时候，非洲大草原上的动物们就开始奔跑了。狮子妈妈在教育自己的孩子：“孩子，你必须跑得再快一点，再快一点，你要是跑不过最慢的羚羊，你就会活活地饿死。”在另外一个场地上，羚羊妈妈也教育自己的孩子：“孩子，你必须跑得再快一点，再快一点，如果你不能比跑得最快的狮子还要快，那你就肯定会被他们吃掉。”

今天搞市场经济，不是“狼”来了，而是“老虎”来了，如果我们不跑得快一点，再快一点，我们就会被“老虎”吃掉！搞市场经济我们身后不能不没有一只吃人的“老虎”。

俗话说，“溺是害严是爱，”“棍棒底下出孝子，”“严师出高徒。”在企业创业初期，一切都是从无到有、从小到大、从弱到强，这个时候企业“胡萝卜”比较匮乏，绩效考核中使用“大棒”就比较多一些。因此，这个时候管理者就需要特别注意使用“大棒政策”的方法和技巧，在苦药里面放一点糖，治病求人，与人为善，努力帮助落后员工去改进绩效。

“大棒”就像是观音菩萨给孙悟空头上戴的‘紧箍咒’，它即有可能扼杀人的个性但也能够限制人的野性；它即有可能限制人干好事的能力但也能够限制人干坏事的能力，年终绩效考核让人害怕和敬畏，目的就是为了让制度来管理企业。

古罗马军队有一句最著名的格言，好的士兵害怕长官的程度应该远远超过害怕敌人的程度。从严治国、从严治行、从严治企，银行还必须重新树立“三铁”形象，企业管理者既不能当“暴君”，但也不能当“好好先生”，“大棒”仍然是高悬在每一个员工头上的利剑。

在世界著名企业GE公司，企业绩效考核将员工分为三类：最好的２０％、一般的７０％、最差的１０％。原公司总裁韦尔奇说，他重点管理的就是前面最好的２０％和后面最差的１０％。知道谁是前面最好的２０％：提拔和重用；知道谁是后面最差的１０％：让以改进或出局。

百年老店就是这样管理出来的，有战斗力的军队一定是一支纪律严明的军队。

二、“胡萝卜”政策：重金之下必有勇夫

古人云：“重赏之下，必有勇夫；赏罚若明，其计必成。”你要获得什么你就去奖励什么。曾国藩是一个文人，他把湘军治理成为一支很有战斗力的军队，方法很简单，他认为农民出来卖命打仗无外乎是为了升官发财，对想当官的人：打小胜仗当小官，打大胜仗当大官；对想发财的人：打小胜仗发小财，打大胜仗当大财。把打仗的胜负与士兵的升官发财联系在一起，这就为这支军队注入了活力和生命力。

西方古典经济学家认为，人的行为和动机是由经济利益决定的，人首先是经济人。

行为学家马斯洛把人的需要分为五个层次：生存需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现的需要。而生存需要是最基本的需要，人只有满足了最基本的需要以后才能去追求其它高层次的需要。

管理者要讲理想，而员工是要讲实惠。因此，老百姓首先考虑的是吃饭穿衣和柴米油盐酱醋茶的问题，是看得见摸得着的利益，激励首先应从老百姓最基本的最关心的需要开始。小平同志的改革，就是从农村家庭联产承包责任制开始，并以此推动中国的改革开放。简单道理解决了中国大问题。

资本家是人格化的资本，马克思是这样描述早期资本家的:“一旦有适当的利润，资本就胆大起来。如果有10％的利润，它就保证到处被使用;有20％的利润，它就活跃起来;有50％的利润，它就铤而走险;为了100％的利润，它就敢践踏一切人间法律;有300％的利润，它就敢犯任何罪行，甚至冒绞首的危险。”

马克思这段话说明了两个问题：

——有激励不一定有动力，奖励必须达到一定的度，能够使人“心动”，否则，钱花了而没有效果，规划方案《公司年终考核方案》。重金之下必有勇夫，只要你敢花钱，就没有干不成的事。过去我们许多企业，奖励是撒胡椒面，蜻蜓点水，四面出击，结果是收效甚微。许多管理者认为，花钱比赚钱更难，赚不到钱是因为你没有花好钱，赚钱必须从学会花钱开始。

当然，这一个“度”是相对的，它因人而异、因事而异、因时而异、因环境而异。例如，在改革开放初期，员工有奖金就不错了，而今天地下掉下一圆钱都没有人去检。又如，在1000元工资水平时拿500元奖金能使人心动，但到了10000元工资水平时500元的价值份量就轻了。再如，对于体力劳动者，他们看重物质激励，“有钱能使鬼推磨”；对于脑力劳动者，他们看重精神激励，职业操守比金钱更重要。

——奖金不是越高越好，激励过度，不但不能产生正面效应，还会失得其反产生负面效应。上市公司的股权激励重心在于创造财富而不是分配财富，本意是想用一副“金手铐”将把企业管理者的薪酬与企业经营业绩联系在一起，更好地去激励职业经理人。但目前高薪激励的负面影响也是不能低估的：金钱的诱惑使得部分CEO变成了一个只顾将自己能力“套现”的贪得无厌的小人，在缺少有效制约的情况下，经理人虚报利润，财务造假，操纵股价，为自己期权高价变现来谋取暴利，行之有效的期权激励制度最后异化成为经理人腐败的温床。

2001年美国“安然事件”使安然公司成为经理控制企业种种弊端的象征；随后，美国世通公司的假账丑闻又暴露在光天化日之下；事隔几天，另一知名大公司施乐又曝出新的丑闻——连续5年夸大营业收入60亿美元。仅2001年第一季度，美国证券交易委员会就调查了64宗会计和财务造假案。如此多的财务造假，许多专家认为与股票期权的过度激励有关。

三、仅仅胡萝卜加大棒是不够的

美国希洛塔咨询公司（Sirota Consulting）曾经针对28家公司的92万名员工做过一项调查，以探求员工士气和公司业绩之间的关系。调查显示，员工“士气较高”的14家公司2004年的公司股价平均上涨了16%；6家“士气不振”的公司股价平均只增长3%。

高收入就能带来高士气吗？全世界人都知道中国发展了、人们收入提高了、老百姓日子好过了，为什么企业员工还不知足，牢骚满腹，仍然存在“端起饭碗吃肉，放下筷子骂娘”呢？

在一些“政治气氛”浓厚的公司，谁都不愿意把自己的薪水高低和人是否努力工作联系在一起。老板对圈子内的人——如那些属于老板身边的人，喜欢吹牛拍马的人，八面玲珑十分乖巧的人，年终考核没有完成目标任务，老板会网开一面，大事化小、小事化无；老板对圈子外的人——如老板看了不顺眼的人，不服从领导权威的人，不会逢迎拍马的人，年终考核没有完成目标任务，老板会借机教训他们，杀一儆百、严惩不怠。

分配过程不公平，严重影响了员工士气。

——企业年终考核问题一：企业年终考核绩效奖，一般采取发红包的形式，隐蔽变成神秘，绩效奖励缺乏公正、公平、公开，红包反复成为了管理者对员工的施舍，成为少数管理者显示个人权威和拉班结派的工具，不少企业把企业对员工的奖励变成了老板对员工的奖励，员工应对企业的忠诚变成了对老板个人的忠诚，组织行为变成了个人行为。

——企业年终考核问题二：员工年终绩效考核是“评”出来的而不是“干”出来的。到了年终，大家不是忙于交“数据”而是忙于写“总结”，因此，年终考核好不好不在于一年干得好不好，而在于年终总结写得好不好；年终考核定性的指标多定量的指标少；考核不是考工作的效果而是考人际关系，“做得”好还不于“处得”好，年终绩效考核带有浓厚的主观色彩，劣币驱逐良币再所难免。

——企业年终考核问题三：重个人考核轻团队考核，个人英雄主义打倒集体英雄主义。例如有一个著名的例子，在一家企业的季度会议上，营销经理A说：最近销售做得不好，但主要是因为竞争对手纷纷推出新产品；研发经理B反驳说：最近推出的新产品是少，是我们预算少得可怜；财务经理C说：削减了你们的预算，是因的为公司的原材料成本上升；采购经理D跳起来：采购成本是因为俄罗斯一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。人力资源部经理面对此情景，只有无可奈何地苦笑：“这样说来，大家都没责任，我们只好去考核俄罗斯矿山去了。”以个人考核为基础的绩效管理，只会加大部门之间对立，造成组织内部相互扯皮，削弱了团队集体力量。

公平和正义，本身就是人们所要追求的结果。

著名经济学家詹姆斯在《公正是最大的动力》一书中写道：“公正是人类社会发展进步的保证和目标。公正对人格的尊重，可以使一个人最大限度地释放能量。不公正则是对心灵的践踏，是对文明的挑衅，对社会的罪行。所以，坚持公正的管理和行事原则，是每个人、每个机构的责任和义务。”

薪酬并不是指简单的数量高低，而是指员工对其是否获得与贡献相匹配的公平报酬的看法。一般来说，薪水肯定是激发员工积极性的主要动力，但当薪水达到某个水平，人的基本生存条件得以满足之后，这个时候企业员工更注重的是公正。

改革开放使生产发展了，经济繁荣了，人们的生活比过去富裕了，这都是不可否认的事实。然而，面对一些负面现象：信仰缺失、官场腐败、黄睹毒回潮、环境污染、贫富差距严重、坑蒙拐骗以及假冒伪劣产品泛滥等等，人们的抱怨之声也开始高涨。老百姓“端起饭碗吃肉，放下筷子骂娘”，这正是强烈反映了人们对公正的追求和渴望。

员工的报酬应分为经济性报酬和非经济报酬。经济性报酬，是指企业付给员工的工资、奖金、各种津贴和福利等，是一种内在的报酬；而非经济报酬，主要包括工作保障、身份标志，员工更富有挑战性的工作、晋升、对突出工作成绩的承认、培训机会、弹性工作时间和优越的办公条件等，是一种外在的报酬。

不少现代企业开始越来越注重员工的非经济报酬。

——在辉瑞公司，汲引员工的是：通过员工的工作可以有一份不错的收入来维持家庭稳定和体面的生活；可以在这里学到很多东西能够满足员工职业发展的需要；成为辉瑞公司一员的成就感和社会地位。

——在安利公司，为加强对员工的精神奖励，专门对营销人员设立了银章、金章、红宝石、明珠、蓝宝石、翡翠、钻石等奖章，颁发给营业主任及营业经理，通过颁发奖衔来肯定勤奋向上的人们的成就。

——在雅芳公司，每逢员工生日、新婚，都会送上一份小小的礼物，与员工一起分享快乐，还专门为生育第一个孩子的员工发放适当的贺金。

——在摩托罗拉公司，非常重视员工改善人际关系的培训。它包括：员工与员工之间的感情、交往；员工自己本身的社会关系和心理状况；员工对单位、整个组织的认同感或疏离感；以及组织内单位，部门与部门之间的关系等。

在调查中发现，薪资福利、职业发展前景和企业人际关系工作环境，是员工普遍关心的三个问题。

目前，我国正处于社会变革转型阶段，经济快速发展，组织变革速率加快，职业不稳定加剧，使得人们对工作感到前所未有的压力。现代企业员工过度紧张使个体出现疲乏、焦虑、压抑、工作能力下降、甚至身心衰竭现象等，这种现象即被称之为工作疲怠。

篇2：房地产公司年终考核方案

企业年终考核，必须奖惩分明，奖的心动，罚的心痛。对优秀的员工提薪、晋升、培训、出国旅游等嘉奖，对没有完成任务的降级、扣薪、末位淘汰。这就是一种十分清晰的高薪奖励和末位淘汰的胡萝卜加大棒政策。

有些同志认为，现在我们提倡和谐社会，企业考核尽量不用或少用“大棒”，丢掉“大棒”或把“大棒”藏起来。鞭策后进是为了鼓励先进，化压力变为动力，促进企业健康发展，必要的“大棒”恰恰是维护企业和谐的保证。

人是要有压力的，养尊处优，只能使人安于形状、丧失斗志、降低效率。不可否认，大棒会给员工带来一种恐惧感，而这种恐惧感并不是在任何条件下都是负面效应的。恐惧来源于人们对生存的威胁，而只有当人们受到生存威胁的时候，人才大都会集中精力、激发思维、提高效率。美国哈拂大学克莱默教授的一项研究表明，很多人喜欢给比较凶的和比较严厉的管理者做事情。

今天，劳动还不是乐生的手段，劳动如果不与人们切身

经济利益挂钩，没有外在的压力，每一个人都不对自己的工作结果负责，他们就难以积极主动的工作，即便如此他们仍然还有一些人出现懒惰的现象。企业绩效考核如果只奖不惩、只激励没约束，这就如在高速公路行驶的汽车，迟早要出事。

每天，当太阳升起来的时候，非洲大草原上的动物们就开始奔跑了。狮子妈妈在教育自己的孩子：“孩子，你必须跑得再快一点，再快一点，你要是跑不过最慢的羚羊，你就会活活地饿死。”在另外一个场地上，羚羊妈妈也教育自己的孩子：“孩子，你必须跑得再快一点，再快一点，如果你不能比跑得最快的狮子还要快，那你就肯定会被他们吃掉。”

篇3：房地产公司年终考核方案

关键词：人力资源管理,绩效考核,薪酬体系设计

绩效管理是一个完整的系统, 无论是企业的管理者还是企业的普通员工, 都无法摆脱绩效管理系统的考核。 绩效管理并不单单是对企业员工及其所属职能部门的业务表现评价, 它既是一个管理指标体系, 也是一个管理控制过程, 绩效管理的最终目标是实现企业的战略发展规划。 本文通过理论与实践相结合的研究方法, 以M公司为研究案例, 建立完善的绩效考核方案, 设计合理的薪酬管理体系, 通过本文的研究, 不仅能够激发M公司员工的工作积极性、 提升企业经济效益, 同时对同行业内其他公司企业的绩效考核方案设计与实施具有一定的指导意义和参考价值。

1 M公司绩效考核现状分析

M公司现行的薪酬方案主要由员工的绩效考核决定, 员工的薪酬由公司经营效益总额的分配与根据绩效考核情况的再分配两部分构成, 即一级考核与二级考核, 两部分考核的综合得分将直接或间接决定M公司员工的收入。 这种绩效考核方式虽然脱离了单一考核的局限性, 但仍然存在一些不足之处。

(1) 绩效考核意识推广不够深入

M公司管理层人员认为绩效考核工作归属人力资源部门, 和其他领导关系不大, 仅仅将绩效考核作为阶段性任务, 这种认识十分肤浅, 没有从深层次思考绩效考核的意义所在。M公司非管理层的普通员工也只是模糊地将绩效考核当作奖金发放或职务晋升的渠道, 而没有透彻理解绩效考核的本质目的。 这些问题的根源在于M公司对绩效考核的重要意义没有进行普及说明、绩效考核意识的推广不够深入。

(2) 绩效考核指标设计不够合理

绩效考核指标的设定应遵循以下两点原则: 其一是绩效考核指标可量化、可记录、可衡量;其二是绩效考核指标要有战略、有特色、有发展。 综合来说, 公司绩效考核指标的选择包括:工作数量、质量实效、专业进、工作热情、创新意识、成本控制及客户满意度等多项指标, 在进行绩效考核时, 所选取的指标应尽量简单明确, 因为过多考核指标不但加重了人力资源部门的工作负担, 还容易混淆各项考核指标的权重关系, 导致无法得出真实准确的绩效考核结果。

M公司现行的员工绩效考核标准十分笼统和抽象, 考核指标不能够细化与量化, 对指标的权重没有做出相应的诠释, 也没有体现出绩效指标与绩效业绩的相关程度, 导致员工无法准确理解这些考核指标的具体内容, 考核者则根据直觉印象随意评估。 由于缺乏规范性和科学性, 不合理的考核指标影响了M公司绩效考核体系的实施。

(3) 绩效考核结果反馈不够有效

公司施行绩效考核的目的在于通过对绩效考核的结果分析, 把握员工的工作进展情况, 并以此衡量公司的发展现状。因此, 绩效考核结果的反馈与使用, 是绩效考核体系不可忽视的重要方面。M公司员工现有的工作目标由上级自行安排, 公司领导仅将考核考核结果用于薪酬计算, 作为员工奖金发放与升职调岗的依据。 企业员工只知悉薪酬的差异, 却不了解内在的计量方法, 易产生不平衡的攀比心理, 与人力资源部门设计绩效考核指标的初衷背道而驰。 绩效考核旨在寻找员工工作的不足之处, 发现公司管理中存在的问题, 据此提出建设性解决方案。M公司若想使绩效考核体系发挥作用, 需要认真分析绩效考核的结果, 并对其进行有效反馈。

根据M公司现行绩效考核体系中存在的问题与不足, 结合企业发展战略, 为M公司设计新的绩效考核方案, 并付诸实施。

2 绩效考核方案设计与实施

M公司绩效考核方案的设计基于以人为本的设计理念, 从系统性, 公正性的角度出发, 兼顾制度化与程序化, 在考核方案的设计中使用了360 度考核法, 并在方案实施的过程中注重考核结果的反馈。

(1) 考核对象与考核内容的界定

结合M公司的具体情况, 将360 度反馈评价考核法应用于各职能的主管和主要业务部门的员工。 在进行360 度反馈评价时, 采用5-10 名考评者进行匿名评价, 并在绩效评价前对考评者进行培训指导, 以提高考评结果的准确性和公正性。

绩效考核的指标内容可以概括为德、能、勤、绩四大方面, 其中“德”包括员工的工作态度、思想品德、道德水平等, 可反映出员工的工作责任感和职业道德水准;“能” 包括员工的体能、智能、技能等, 可反映出员工的工作能力;“勤”包括员工的出勤率、主动性、纪律性等, 可反映出员工的工作过程和工作态度;“绩”包括员工的工作业绩、工作效率、工作成果等, 反映了员工的工作质量和工作时效。

(2) 考核量表与考核权重的确定

在为M公司设计360 度绩效考核量表时, 依照集中组织、格式统一、问卷通用的设计原则, 开发出工作责任、职业道德、团队意识、遵守规章、专业技能、学习能力、创新能力、管理能力、工作经验、工作纪律、工作主动、服务态度、工作数量、工作质量、工作效率、其它贡献共16 项绩效考核指标, 按照员工的工作表现, 把每个考核指标分成五个等级:“很好、较好、一般、较差、很差”, 评价者根据企业员工的实际工作表现进行评定。 在M公司360 度绩效考核量表中 (百分制) , 德、能、勤、绩四项综合指标的权重分别为S1=0.15、S2=0.20、S3=0.25、S4=

0.40。

(3) 考核结果的反馈与应用

绩效反馈是指就绩效考核的考评结果、业务完成情况、缺陷原因分析、下阶段改进计划等内容与员工进行交流和沟通。在进行绩效反馈时, 除向公司员工公布考评结果外, 还需要公开考核材料、说明考核依据, 同时听取员工自评, 根据实际工作情况对绩效考评结果进行适当的修正。 M公司目前只进行了绩效考核的基本流程, 缺少考核反馈与面谈阶段, 使员工在改进绩效不足方面无所适从。

根据M公司绩效考核量表的开发与设计, 结合M公司的企业文化和薪酬制度, 可将员工的绩效考核结果应用于薪酬调整、员工培训、评先评优和岗位轮换四个方面。 (1) 在薪酬调整方面, 年度考核奖励=年度核定项目奖金*50%+年度核定项目奖金*50%* 年度考核系数[ (年度得分+10) /100) , 绩效考核不及格的只发50%的基本年度奖金。 (2) 在员工培训方面, 根据绩效考核结果, 及时发现员工的工作不足, 有针对性的组织培训工作, 并对培训改善者给予相应的奖励, 培训考核不合格则下调一级年薪基数。 (3) 在评先评优方面, 只有绩效考核结果为良好以上的员工, 才可被评为公司先进个人, 连续三年评为先进个人的, 可给予企业优秀员工称号, 并给予表彰。 (4) 在岗位轮换方面, 根据公司的绩效考核结果, 如发现员工个人素质与工作能力与岗位要求不符, 则需要进行岗位轮换, 同时对工作能力突出和工作表现优异的优秀员工, 可作为后备领导的人才储备, 在适当条件下予以提拔任用。

3 结语

本文依托人力资源管理理论, 运用文献分析和调研分析等研究方法, 结合理论研究与企业实践, 通过分析M公司绩效考核的现状与问题, 应用360 度考核法为M公司设计新的绩效考核方案, 对指导M公司人力资源部门绩效考核制度的制订与实施提供了一定的指导意义, 对行业内的其他相关企业绩效考核指标设计与具有一定的借鉴意义。

参考文献

[1]苏鹏华.360度评估方法在ZHL企业绩效考核中的应用[D].长沙理工大学, 2012.

[2]靳桂玲.CF厂绩效考核及薪酬体系设计[D].东北大学, 2011.

[3]刘晖.电信运营企业绩效考核体系优化研究——基于平衡计分卡分析框架[D].北京邮电大学, 2012.

篇4：房地产公司年终考核方案

一、医药行业前景及销售市场现状

医药行业是世界公认的最具发展前景的国际化高新技术产业和关系民生的重要产业之一，被誉为“永不衰退的朝阳行业”。虽然其在GDP中所占比重不大，但医药产品直接关系人们的生命健康和生活质量的高低。随着人们生活水平的不断提高以及人口老龄化趋势的日益加剧，我国医疗卫生服务的需求将越来越大，据有关专家估计，到2020年我国将成为仅次于美国的全球第二大医药市场。

由于药品的推广、销售主要靠医药代表通过对医生的拜访完成；药品作为特殊的商品，需求弹性很小，药品消费受医师的影响极大；另外，医药公司的绩效考核与激励方案不完善。这些都导致了医药代表为了能够完成销售任务，拿到超额销售奖，往往采用不正当竞争手段，致使回扣风盛行，药价虚高，严重损害了医药公司以及消费者的利益。面对政府政策出台所带来的影响因素，并在目前医患关系日趋紧张以及大力控制医药费用的一片呼声下，医药行业加强对销售人员的激励方案的完善显得尤为重要。公司不仅要关注医药代表销售任务的完成情况，更需通过考核来规范医药代表的行为准则，强化商业道德，履行社会责任；通过完善的激励方案来促使代表更多的关注如何为公司树立起健康声誉的卓著形象。

二、当前医药公司薪酬激励模式及绩效考核方法

医药公司为销售人员制定的薪酬模式是：销售人员的薪酬=基本工资+业务提成。这种模式是指企业按期向销售人员支付一定数目的底薪，同时根据销售人员的销售业绩，在期末（可以按月、季或年核算）按照一定比例发放业务提成的一种薪酬模式。业务提成通常以销售额一定的百分比来提取。在该薪酬模式下，公司销售人员享有一定的基本工资，但基本工资所占其工资总额的比例非常小，约为15%～20%。

其优点有：（1）公平性。该模式在销售人员的收入（产出）与其可量化的绩效目标实现情况（投入）之间建立起了正相关关系，多投入多产出。（2）激励与约束并存。企业对那些业绩较高的销售人员给予一定的业绩提成，这实际上就是对他们业务能力的肯定与奖励。同样，如果销售人员取不到好的业绩，则不能从企业获得较高的报酬，对这些人会产生一定的约束作用。（3）突出激励重点，节约人工成本。激励的重点显而易见，要想获得高薪则必须做出较高的业绩来。（4）指引努力方向，培育企业文化。

其缺点有：（1）对新业务人员不利。对那些刚到企业不久的销售人员来说，要做出较好的业绩其难度是非常大的。（2）对团队合作可能有不利影响。销售人员为取得好的个人业绩，很可能会减少合作。（3）努力工作未必能获得高业绩。销售人员很难完全控制自己的工作业绩。

三、基于新的薪酬模式下的绩效考核方案

医药公司绩效问题的根本原因在于销售人员的薪酬激励模式及考核方法上。公司对销售人员的薪酬设计可以重新进行，在原来的基础上加上“奖金”一项。即：销售人员的薪酬=基本工资+业务提成+奖金。这种薪酬模式同时利用了业务提成和奖金这两种手段来刺激销售人员的工作积极性。业务提成和奖金的发放依据是不同的，二者的激励目的也不同。一般说来，业务提成是鼓励销售人员实现更高的销售额，以便提高公司产品的市场占有率，而奖金则多是与销售人员完成销售额所能带来的利润或回款率挂钩，鼓励销售人员改善销售的利润率和货款回收状况。因此，业务提成侧重于销售带给企业好处的“量”，而奖金则更侧重于销售所带给企业好处的“质”。这种薪酬模式由于增加了“奖金”一项，从而使得销售人员同企业的关系更加紧密，销售人员的企业归属感增强。另外，由于“奖金”多是年底发放，且“奖金”的多少有很大差距，这势必影响销售人员工作周期的延长，光靠一两个月的高业务量不能获得较高的收入。同时，这种薪酬模式也限制了销售人员过于频繁地离职。还有，这种薪酬模式能较好地避免销售人员单兵作战，因为若不注重团队合作，销售人员的年底考评在同行相互打分方面会大受影响，从而使其总分值偏低，拿不到较高的奖金数额。

在此薪酬模式基础上，医药公司制定新的考核方法。新方法采用员工自评（自评）、同事评价（同评）、直接上司评价（部评）、分管副总评价（管评）四个层次，每个层次分值不同，考核方法确定后，公司先是由人力资源部负责对全体销售人员进行考核前的动员工作，让销售人员知道绩效考核的重要性及其意义。在动员的过程中人力资源部将公司企业文化与绩效考核方案很好地结合起来，起到了较好的动员效果。在考核过程中，对每一位销售人员、每一项具体的考核项目，都由专门人员进行监督、把关、指导完成，确保考核本身的公平性、公开性和公正性。考核小组自始至终与被考核人员保持密切沟通，及时获得相关建议及信息。考核成绩公布后，考核小组对每一位销售人员进行考核反馈交流工作，使销售人员明确掌握自己的优点、不足之处。考核小组还对每一位销售人员提出下一年度工作计划和改进措施，整个考核工作流畅并富有效率。享受到奖金的人被公司充分给予认可，工作满意度和公司忠诚度都大大提高了；没享受到“奖金”的人也觉得自己的工作有了期望，来年努力工作也可能获得“奖金”。在考核过程中，企业从上至下都非常重视，总经理也参与进来，多次与销售人员就考核问题进行沟通、交流。销售人员面对公司新的考核局面，更加主动地投入到这一工作中来，确保了考核的科学性和有效性。

四、小结

医药行业销售人员的薪酬激励方案的好坏会影响着一个公司对销售人才的控制，影响着公司未来的发展，甚至影响着整个医药行业未来的发展速度与空间。构建一套完善、科学的薪酬激励方案至关重要。

参考文献

[1]王琳，沈进.中国企业薪酬体系的问题分析与对策[J].商业研究，2005（1）.

[2]于冬梅.企业薪酬体系设计探讨[J].学术交流.2004（4）.

（作者单位：国药控股蚌埠有限公司）

作者简介

篇5：某房地产公司绩效考核方案

第一章 总则

第一条为增强组织的运行效率，保证集团总目标的实现，促进企业良性发展，规范各层级的管理责任，最终使组织和员工共同受益，特制定本管理规定。

第二条 本管理规定明确了公司对营销经理实施绩效考核必须遵循的基本原则，规范、统一

公司营销经理绩效考核和评估、鼓励政策，以提高效益。

第三条 本管理规定中的绩效考核体系以综合经营效益作为考核的基本内容。考核指标体系

是考核内容的具体化，按各种指标体系进行考核的结果与奖金挂钩。

第四条 考核标准按以下两个指标：

1、《经营责任书》中签订的各项指标的完成情况；

2、日常工作中，所属部门得分的最终平均分情况。

第五条 为保证绩效考核工作有序、有效进行，项目公司办公室必须设立绩效考核岗位，落

实有关的考核工作。

第六条 公司酌情考虑各贡献程度，确定奖金分配比例。各岗位的奖金分配比例经审批确定

后不可随意更改，如出现人员变动、级别变更等情况，仍应按照年初确定的奖金分配比例进行分配。但如因业务发展的重大调整而导致部门、人员出现重大变化的，可由各部门于年末将变更原因、变更后奖金分配比例上交项目公司，再由项目公司报集团总部审批。

第七条 本规定适用于XX房地产公司。

第二章基本规定

一、绩效考核的目的1、为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。

2、为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量营销经理工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。

3、对营销经理进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对营销经理起到鞭策、促进作用。

4、为上级和员工之间提供一个正式沟通和机会，让员工清楚企业对自己的真实评价，清楚企业对他的期望，提高管理的穿透力和工作效率。

5、企业及时准确的获得员工的工作信息，为改进企业政策提供依据。

二、绩效考核主体

上司考核，被考评者的上级领导对测评期末日在册的营销经理进项考核。注：因长期缺勤（包括工伤）或停职等原因，测评期间出勤不满两月者除外。

三、绩效考核的指标

1、负责公司制定营销战略规划，为重大营销决策提供建议和信息支持。

（1）根据公司发展战略组织制定营销战略规划，参与公司重大经营决策。

（2）负责组织搜集国内外相关房地产行业政策、竞争对手信息、客户信息等，分析市场

发展趋势。

（3）定期、准确向公司总经理和相关部门提供有关销售情况、费用控制情况、销售收入

等反映公司营销工作现状的信息，为公司重大决策提供信息支持。

2、制定销售目标和计划，提请公司集体决策，总体部署并监督销售计划的执行。

（1）组织信息收集，制定公司销售目标和计划。

（2）监督销售工作的落实。

3、选择代理公司，监督审核代理公司的工作。

（1）负责代理公司的选拔和淘汰。

（2）审定代理公司提交方案的合理性、创造性及与公司战略目标的一致性。

（3）协调代理公司与本公司之间的工作关系。

4、组织项目销售定价和销售策划方案的审核。

组织公司高层管理人员和其他相关部门确定项目销售定价方案。

5、组织制定销售管理制度和品牌宣传。

组织制定公司的销售管理制度，并监督检查实施情况。组织品牌策划与宣传。

6、负责组织招商工作，部门管理工作。

配合项目销售进度，负责组织招商工作；制定部门阶段工作计划，合理安排部门工作。

7、完整领导交办的其他工作。

四、绩效考核的基本原则

1、客观、公正、科学、便捷的原则；

2、阶段性和连续性相结合的原则，对各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求

得出全面和准确的结论；

3、重点考核原则，以工作目标和工作任务完成结果为主要依据，按照岗位职能职责标准对

员工进行考核；

4、分别考核原则，按对应的岗位职能设置考核要素逐项进行考核；

5、主体对应原则，由各自的直接上级进行考核，并对考核结果及时沟通；

6、部门联动原则，部门经理和一般员工的最终绩效均受部门整体考核结果的影响；

7、目标考核和专项考核相结合的原则，对各部门负责人的质量、安全、成本等专项工作，设置相应的权重，与考核期内的目标任务完成情况一并纳入考核体系。

五、绩效考核周期

1、中层干部绩效考核周期为月度考核和考核；

2、月度考核时间安排为每月25日开始，次月10日前上报考核情况；全年考核时间安排为

每12月25日至下一1月25日结束。

六、绩效考核内容

1、德：政策水平、敬业精神、职业道德、责任感；

2、能：专业水平、业务能力、组织能力、领导能力；

3、勤：责任心、工作态度、出勤；

4、绩：工作质和量、效率、创新成果、目标达成、部属培育等。

七、绩效考核方法

1、考核以月度、为单位进行考核，考评为年终进行总考评。

2、采用通用评价和岗位职能职责评价法对员工进行考核，并结合目标管理法对部门进行考

核。

3、部门考核以部门月度业务计划和部门职能职责执行结果为主要考核、考评依据，按考评、考核实施细则和考评、考核程序进行。

4、员工考核以岗位职能职责和工作任务执行结果为主要考核、考评依据，按考评、考核实

施细则和考评、考核程序进行。

5、在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。

6、本人自评是要求被考核人对本人某一段考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本

期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。

7、量表评测法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都要一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。

8、根据“阶段性和连续性相结合的原则”，月度考核和考核的分数要按一定比例计入

年终考评结果分数中，年终考评结果分数计算公式如下：

年终考评结果分数=每月考核结果分数之和×40%+考核分数×60%

9、个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列

表一并上交人力资源部。

八、绩效考核结果的应用

人力资源部对考核结果进行汇总、分析，并与各公司部门领导协调，根据考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。

第一条 绩效考核评估结果与工资调整及职务晋升挂钩。的考核结果作为任期中管理的主要依据。能力及业绩考评的评语是关键的评估资料，考核评语需按职能资格制度的要求加以规范化。被考核人总得分高于平均分的，按照超出比例上浮浮动工资；被考核人总得分低于平均分的，按照差距比例下调浮动工资；等于平均分的不做调整。职务升降及职位调整，由总经理办公会议根据考核结果适时作出决定。

第二条 绩效考核结果与奖金挂钩。具体奖金计算及发放方案见奖金管理规定。奖金发放由

主管领导根据考核结果确定发放标准，但必须保证奖金总数全额发放，不得私扣奖金。

第三条 绩效考核结果作为人才储备及营销人员的培训需求分析的第一手资料，将考核中普

遍存在的问题及突出存在的问题作为制定企业下阶段培训计划的依据。

第四条 企业在进入人员调配或岗位变更时，以绩效考核的测评结果作为基本依据，全面、深入分析员工适应工作及适应环境的实际能力。

篇6：公司员工年终考核评语

1、以吃苦在前，享乐在后，以舍小我顾大局的精神，带领着一个团队，出色地完成了七口井的录井任务，他以认真的态度，过硬的技术多次受到甲方好评，连续三个获得优秀员工称号的李源盛。

2、他是那么普通，但他在普通的岗位上认真负责，任劳任怨，以自己最大的努力帮助他人成才。他以全年上200天的夜班支持着新员工的培训和进步，他就是优秀员工彭鸿。

3、他为成为石油人而自豪，为成为广陆的一员而骄傲。他迎着初春的寒风上井，顶着盛夏的烈日苦干，又迎战了秋冬的风雪，他全年320天在前线默默地工作着，无私地奉献着，他就是优秀员工丁志县。

4、工作上勤勤恳恳，任劳任怨，认真负责，业务水平也在学习中不断提高，关心同事，非常值得大家学习，新晋社会如此努力难能可贵

5、工作成绩进步大，悟性较强，能很快适应新的岗位，能随时根据工作需要调整工作方法和端正心态，不断反思自己，注重个人成长，能有效改进自己的工作方式，从而在工作中收到良好效果

6、工作认真负责，爱岗敬业，服从整体安排，形象良好;对本职工作兢兢业业，锐意进取，乐于助人，关心同事，与同事相处融洽，善于合作，起带头作用

7、优秀的业务水平，为公司创造出较好的企业效益，与同事相处和谐

8、工作认真负责，积极主动，能完全胜任本职工作，爱岗敬业，乐于助人，与同事相处融洽，善于合作

9、对本职工作兢兢业业，锐意进取，起到带头作用

10、该员工平时工作认真，有高速度、高效率、高质量的工作表现，且在日常生活中能与其他同事团结友爱，互助进取!

11、该员工平时积极向上，不仅配合度较好，且平时工作表现也很努力，在工作时能以认真、仔细、负责的心度去做好自己的工作。

12、该员工平时工作能将自己的能力充分发挥出来，不仅工作认真、做事效率好，而且上班的纪律也很好，值得各位同事学习

13、该员工平时工作认真，有高效率、高质量的工作表现，且在日常生活中能与其他同事团结友爱，互助进取。

14、该员工工作仔细、认真、负责，不但执行力强，且工作配合度也好。工作成果显著，为我们树立了良好的榜样。

15、该员工积极向上，配合度好，平时工作表现很努力，在工作时能以认真、仔细、负责的心态做好自己的工作。

16、该员工工作努力、认真，成果显著，工作态度端正并能及时完成工作任务，深受领导好评!

17、该员工作为搅拌室员工，积极进取，工作成果显著，多次得到该部门班长的好评。

18、该员工在工作上勤勤恳恳，任劳任怨，认真负责，工作能力也在学习中不断提高，关心同事，非常值得大家学习。

19、该员工工作努力，成果显著，按时完成工作任务，跟同事相处融洽，且上班的纪律很好，值得各位同事学习。

20、他以旺盛的工作激-情、严谨的工作态度、扎实的工作作风，带领他的团队，夜以继日，加班加点，努力打造放心产品、安心工程，保质保量地完成了各项生产任务。他就是连续四个荣获公司优秀员工称号的王兴文。

21、良好的个人形象和素养，专业技能或业务水平优秀，为公司利益不计个人得失，对本职工作兢兢业业，锐意进取，为公司员工树立良好形象并起到带头作用;为公司创造出较好的企业效益或社会效益

22、良好的个人形象和素养，专业技能或业务水平优秀，为公司业务创造更多机会和效益，受公司客户及合作企业好评，为公司创造出较好的企业效益或社会效益;工作认真负责，积极主动，服从整体安排，爱岗敬业，乐于助人，与同事相处融洽，业务知识扎实，业务水平优秀，能带动东区的给为同事积极工作，胜任东区大区经理工作;工作出色，业务熟悉，为我们成立起榜样。

23、工作认真负责，积极主动，服从整体安排，爱岗敬业，业务知识扎实，业务水平优秀，与北区各位经理相处融洽，树立榜样，胜任北区大区经理工作;人品端正、做事塌实、行为规范、对待所负责区域进行有效指导，并提出建设性意见;高度敬业，表现出色

24、工作认真刻苦，服务态度非常好，使经理在XXXXX的时候没有后顾之忧;工作积极,热情周到，有一定的领导能力，专业技能业务水平优秀，业务水平也在不断提高，关心每一位合鑫人，是我们大家学习的榜样;能胜任本职工作，爱岗敬业、乐于助人，与同事相处融洽，服从整体安排，对本职工作兢兢业业，锐意进取，起榜样作用，为我们树立良好形象

篇7：公司普通员工年终考核总结

一、公司于年初完成了搬迁、复产、改造工程。

这期间大多数员工放假，只有办公室、班组长及部分生产骨干上班，面对新落成的诺大厂房，我们不怕苦，不叫累，清理垃圾，安装设备，为尽快复产作准备。我们从没休过公休日，就连元旦也一天未休，有时甚至加班到深夜，在大家的努力下，仅用20天便恢复了生产，并于4月份顺利通过gmp认证，这其中也有我的汗水和功劳。

二、我车间拥有员工170多人，其中一半以上是临时工。

由于身份性质，临时工流动性很大，甚至有些人才来两三天就不干了，还得重新补充员工，每一名新员工报到后，我都及时做好出勤记录，收好押金，将工作服、工作鞋等劳保品发放到个人手中，以便他们及时上岗，不耽误生产。我的日常工作就是每天将生产所需的各种辅料、包装物制表，交供运班组领料，及时领取就餐卡，以保证职工按时就餐，对于各班组所需清洁剂、清洁工具、备品备件等做到随时领取随时发放，我从未因这些工作平常、繁琐而不尽心尽力。每月的月末是我最忙的时候，我将车间所有人员的考勤进行整理，经主任审核后上报人力资源部;将各种材料领用单据等整理登帐，进行成本核算，将报表上报财务部，并保证报表资料准确，数据正确，上报及时。

三、我车间共有大小设备多台套。

有进口的，有国产的，现在产量大，所有设备几乎都是全负荷运转，甚至有些设备是超负荷运转，因此出现故障在所难免。我及时将维修工提出的所需备件做成采购计划，由主管领导批复后送交职能部门，并随时与职能部门联系物品到货情况。

四、我车间主要生产两个剂型。

胶囊和口服液，共计7个品种。剂型不同，生产工艺也不同。胶囊是固体制剂，在我车间要经过制粒、胶囊灌装、铝塑包装、封袋、包装等工序制成成品入库，完成生产过程。口服液是液体口服制剂，在我车间经过配剂、灭菌、过滤、灌装、灯检、包装后入库，完成生产。我要求自己对车间生产的所有品种的工艺流程都有所了解，掌握各品种的原辅料及包材的领用量和消耗。

以上是我对今年工作的简单总结，工作中还有很多不完美之处，我决心在今后的工作中克服缺点，发扬优点，争取把工作做的更好，也请领导和同志们进行监督和指导。

篇8：房地产公司年终考核方案

一个良好的考核体系对学生的学习、发展、综合素质的提高以及未来价值观的形成有着极其深远的影响, 并且能够让教师及时获取学生相关信息的反馈, 以便及时调整相应的教学安排。结合高职院校不同于研究型本科院校的特点, 考核体系的设置必须与相应行业的素质要求紧密结合, 力争达到无缝连接。因此, 引入“公司化”的实训课考核是极其必要的举措。“公司化”运营的实训课考核方案的核心思想是:校企合作引入行业对从业人员的考核体系, 结合学院的要求, 对学生实行“学生+员工”的考核形式, 最终目标就是实现学生到员工身份的无缝转变, 培养符合行业要求、毕业即能上岗的应用型技术人才。笔者认为, “公司化”运营的实训课考核方案的制定, 可以从以下几方面考虑:

一、转变学生“身份”

采取“公司化”的运营模式, 即对学生的身份也要有变化, 从学生入校开始并不是当做学生看, 而是作为一个“公司员工”的身份存在。学生在以后的学习中不再只作为一个单独的个体存在, 借鉴公司培训新员工的模式, 让他们以团队为单位, 进行今后的学习与生活。每个团队人数以10-15人为宜, 由团队成员自行选择队长, 为自己的团队起名, 设计团队口号与队标, 制定本团队的核心理念, 让学生提前感受企业的工作氛围。

二、校企合作, 引入行业素质要求, 制定考核标准

这是制定考核方案的根本, 是决定考核方案是否合理的关键。确定专业人才素质的考核标准显然由相应的行业来制定是最有说服力, 也是最有效的。将企业请入学校进行合作共同培养学生, 这其中的精髓并不是要求企业为学校每年提供多少个实习岗位、每年要接收多少名毕业生, 而是让企业从自身的角度出发, 为学校制定符合行业从业人员素质要求的培养考核体系。由企业人员与教师共同完成, 企业人员为主, 教师为辅。

1. 行业从业人员的素质要求为制定考核标准的主体, 完全依从于行业的规律进行, 从技术能力和其他素质要求两方面进行要求, 主要包括: (1) 需要掌握哪些理论知识以及掌握到什么程度; (2) 实际动手熟练度要达到什么样的程度; (3) 团队配合、沟通协调能力到达什么程度; (4) 相关行业特定的素质要求标准。

2. 教师主要是辅助的作用, 从学院的角度出发, 就学院自身的情况制定学生应遵守的学院要求, 主要包括: (1) 平时成绩的分配; (2) 课堂纪律、学院纪律的要求; (3) 学院奖惩的内容。

这些标准的制定不是一成不变的, 而是要根据行业的情况阶段性的改革, 以保证考核标准的准确性、先进性, 做到真正以行业为主导、就业为导向的培养职业院校学生的目的。

三、考核内容制定

目前, 高职院校的考核内容虽然在传统的考核方法上有了一些改进, 但从院校本身希望“公司化”形式培养学生的角度来说是不够的, 也是根本不能满足企业对人才需求的。从实际效果来看, 当前的考核内容主要有以下问题:

1. 专业课太强调期末考试, 而对平时阶段性的检查不重视;

2. 考核内容单一, 基本上都是技能方面的, 而对其他素质考核, 比如表达能力、团队配合能力等方面的考核基本为零, 考察学生不全面;

3. 考核的技能相关的知识点针对性不明确, 完全是为了考试而考试, 学生无法做到灵活应用。

显然, 这种考核方式是不符合行业要求的, 既然从“公司”的角度出发, 就要考虑到在衡量一个学生的时候要以企业对员工的素质要求为准, 考核的内容就要注意实现以下几个方面:

1.知识点的准确性、针对性、扩展性和技巧性。学生所掌握的每一个知识点最终都是要应用在实际项目中去的, 所以就要求学生不是简单地记住它, 而是要理解它, 并能在具体项目中灵活应用它, 起码要做到以下几点: (1) 该知识点能够干什么, 能够实现什么效果; (2) 在具体的项目中该知识点主要出现在什么阶段; (3) 该知识点使用时有没有什么技巧; (4) 在实际项目中使用该知识点时都容易出现什么问题并如何解决。

2.考核的形式多样化。学生是否符合企业的要求, 并不是仅仅看所掌握的知识情况, 这是一个多角度综合考核的结果。目前, 各高校的考核形式确实比较单一, 仍是期末考试为最主要的考核方式, 显然这从企业对人才需求的角度来说是根本不够的, 尤其是以培养高级应用工作人员为宗旨的高职院校来说更是如此。这也是为什么现在存在着毕业生对口就业的少, 而企业需要人还找不到人的一个主要的原因。“公司化”运营的实训课就要求必须依从于企业的考核形式, 多角度的来衡量一个学生的综合素质, 要突出以下几点: (1) 知识掌握的牢固性, 运用的灵活性、针对性; (2) 自身的创新性、学习能力, 分析解决问题能力; (3) 团队沟通、交流表达能力; (4) 职业道德、操守。

根据以上几点, 笔者觉得可以通过以下几种考核形式来满足以上几点的要求, 进而实现对学生进行“公司员工”的模拟考核:

1.项目考核。借鉴企业的实际工作模式, 让学生以团队的形式来完成老师指定的项目, 目的在于让学生在完成一个具体项目的过程中, 考核其分析解决问题能力、对知识点掌握的熟练程度、运用的熟练程度、团队合作能力、自身学习能力。具体的考核可以主要通过两个阶段实现:

首先, 平时运用项目实训教学过程中, 将完整的项目分解为若干个任务, 让学生以团队为单位整体完成。学生通过团队内部探讨、协作来完成该任务, 并且每个团队会随机挑选同学来对本团队所完成任务的解决方案进行讲解, 老师根据任务完成的情况给予分数, 并且对于有创新的团队或个人给予加分。

其次, 完成大项目作业过程中, 此时已经不是把分解的单个任务给学生解决了, 而是一个完整的项目, 从前期的准备一直到最后的完成。完成项目的过程, 学生仍然是以团队为单位来进行, 学生分数的给定分为两大方面:团队整体的分数、个人的分数。在分数比例的分配上, 整体效果是重点, 占每个学生考核成绩的比重要大于个人完成情况。老师考核时主要从项目完成的效果、完成的时间长短、与计划进度的对应情况、是否有创新点等几个方面进行考核。

2.证书考核。将学生就业时所需的行业证书也作为考核的一个重要内容。跟企业合作, 确定学生应该具备哪些有价值的职业资格证书, 证书的获取作为学生毕业的一项硬性指标, 并且实现“以证代考”, 获取的相关证书可以替代项目考核中相应的技能成绩。

3.平时考核。借鉴企业对员工平时管理的内容, 结合自身院校的情况, 确定“学生员工”的平时考核内容, 主要包括:出勤、奖惩情况。

四、考核方案案例简介

不同的专业、不同的科目在具体技能所涉及的知识点考核方面会有不同, 但从“公司化”角度来说, 其他的素质考核应该是大同小异的。以软件专业软件开发实训课为例, 简单介绍考核方案:

1. 以团队为整体进行考核, 所以先确定团队, 包括团队的名称、队长、团队成员, 人数以10-15人为宜。

2. 确定考核的内容, 根据重要程度, 为每个具体考核项分配权限。主要包括: (1) 需求获取的准确性, 得出用户需求说明书; (2) 制订开发计划; (3) 成员任务分配; (4) 定期检查, 看实际进度与计划进度是否相符, 或提前, 或滞后; (5) 团队项目完成后的效果; (6) 个人任务完成的情况; (7) 个人完成情况对团队的影响; (8) 项目讲解情况; (9) 是否有创新点; (10) 学生出勤情况; (11) 是否有相应的资格证书。