跟单部绩效考核方案（精选8篇）
篇1：跟单部绩效考核方案
跟单部工作职责、流程及考核指标
为了规范跟单部人员的工作流程，明确其工作职责，加强管理力度，促使产、供、销之间能够做到有效的配合与协调，从而确保交期准时、客户满意，并使有章可循，故作出相关规定。
一、部门主要工作职责
1>负责客户与公司内部其它部门的信息传递工作：包括订单信息、生产过程信息、客户信息等。
2>负责客户档案的建立、归档工作。3>负责建立与管理好客户的跟进工作。4>负责做好货款回收、支付的信息跟进工作。5>负责做好产品出货和储运工作。6>负责做好产品出货的统计工作。
7>负责委外加工产品的跟催及清点、核对工作。8>协助做好产品售服务工作，负责客户投诉的处理。9>领导临时交办的其它任务。
二、岗位说明 1.跟单主管
1>安排、指导、监督、检查所属下级的各项工作，统筹跟单部整体运作。2>合理使用人力，合理安排调动人力，预防人力浪费和岗位人员欠缺。3>调动属下员工的工作积极性，为跟单生产工艺流程的高效发展服务。4>完善、落实本部岗位责任制和工作标准，加强与相关部门的沟通、配合工作。5>监督属下员工与财务部门的配合，准确相关数据，协助财务部进行核算工作。6>跟催、督促跟单进度，指导属下员工完成相关工作。
7>对辅料供应商进行产品质量、供货能力、企业质量保证能力、企业信誉等方面的考察。8>监督和审核本部门人员与辅料供应商的谈判与交流工作。
9>控制和审核本部门辅料供应商及运输单位的引进与淘汰工作，控制成本费用的发生。审核跟单员提交的相关报表。
10>指导、处理客户的抱怨和投诉，明确责任关系。采纳有益的建议和意见，及时反馈。11>督促属下员工的相互沟通，协作、协调部门之间的工作关系。
12>负责执行员工纪律监督管理，员工工作奖惩，员工请假，员工辞工的签批等工作。13>制定部门的培训方案，实施部门人员工作效率的评估和月度业绩考核。2.半成品跟单员
1>建立相关工程档案、跟进进度、半成品完成情况、发外喷涂情况表格，及时更新、备份，文件及图纸应分工程放置、妥善保存，半成品发货后及时将图纸及半成品发外资料移交成品跟单跟进。
2>执行工艺标准，加强公司跟单质量控制。做到产品工艺、样板、成品三统一。3>了解工程订单的工艺、技术、颜色、涂层、质量要点、包装要求及其它客户要求。4>根据生产计划要求订购油漆、粉末、颜料等。5>跟进及掌握每份订单的生产进度，做好本职工作。6>加强与供应商及喷涂厂的沟通与联络，协调双方关系。
7>与车间统计认真核对半成品数量，名称等，开具半成品发货单发货，安排发外喷涂。8>核对半成品发外数与喷涂完成数，协助财务完成应付款的结算工作。9>应服从主管安排，及时发现问题，及时提出解决对策，及时报告。3.成品跟单
1>根据半成品发外数量与仓库数量跟进喷涂情况。
2>建立相关工程档案、跟进进度、完成情况、发货情况表格，及时更新、备份，文件及图纸应分工程放置、妥善保存。产品发货后应将所有图纸资料进行存档。
3>执行工艺标准，加强公司跟单质量控制。做到产品工艺、样板、成品三统一。4>了解工程订单的工艺、技术、颜色、涂层、质量要点、包装要求及其它客户要求。5>掌握每份订单的喷涂生产进度，做好本职工作。
6>认真核对喷涂厂完成数量，检查颜色是否与色板相符，铝板表面喷涂情况，喷涂完成后铝板表面质量，按要求安排喷涂厂分摊放置。7>加强与客户的沟通与联络，协调双方关系。
8>跟进客户收货及单据签收情况，配合财务完成应收款的结算工作。9>服从主管安排工作，及时发现问题，及时提出解决对策，及时报告。
三、工作流程（见附件）
四、考核主要指标
1>生产进度（包括委外产品进度）跟进及时率。占比10% 2>产品出货（包括半成品）的及时性，统计的准确性。占比30% 3>工作的时效性（是否按规定时间、流程完成）。占比20% 4>对公司客户、产品的保密性。占比10% 5>客户关系的、沟通维护能力、投诉的处理能力。占比10% 6>同其它部门的配合、协调程度。占比10% 7>各类档案、报表的完整性。占比10%
篇2：跟单部绩效考核方案
总经办发（2016）3号
跟单薪酬福利及绩效考核方案
一、试用期
跟单试用期工资：5300，试用期：一个月。
二、转正
入职一个月后，由跟单递交试用期工作报告申请转正，交主管（经理）评估试用期间工作绩效，经营运总监转正面谈后，审批转正申请。
三、正式员工
转正后岗位工资由基本工资+补贴+绩效工资组成
1、基本工资：5500
2、补贴：电话费100元/月
3、绩效工资：1000元 绩效考核项目：
A、质量：控制OA查货返工率8%以内，如超出8%则根据影响程度每款责罚100-300元； B、配合度：出现沟通配合不到位，根据事态严重情况每次责罚50-100元。
四、调薪
1、每年12月、6月每年两次调薪机会，加薪额度500-1000元。由个人提交调薪申请，经主管（经理）评估工作表现，经营运总监审批后执行。
五、社保
1、入职后半年以上，可向公司申请购买社保，经营运总监审批后购买。
主题词：跟单工资及绩效考核
抄送：总经理、生产部经理、跟单主管、跟单、财务
篇3：跟单部绩效考核方案
绩效管理是对绩效实施过程中各要素的管理, 是基于组织战略的一种管理活动。绩效管理是通过对组织战略的建立、目标的分解、业绩的评价, 并将绩效成绩用于日常管理活动中, 以激励员工持续改进业绩, 从而最终实现组织战略及目标的一种管理方法。绩效管理的目的是提高员工的能力和素质, 从而改进并提高组织水平。绩效管理的主要技术方法有目标管理法 (MBO) 、关键绩效指标法 (KPI) 、平衡计分卡法 (BSC) 、360度绩效考评法。20世纪70年代后期国外企业界提出了绩效管理的概念, 并逐渐成为一种被广泛认可的人力资源管理过程。我国医院的绩效管理工作是随着经济体制改革的深入, 医疗卫生的改革以及医院管理理论和实践不断创新发展的同时, 受企业管理的影响而诞生的, 并伴随着医院改革的进程被逐渐重视和应用的。
为适应新医改对医院绩效管理的要求, 改变现存医院管理中考核目标、标准、方式单一, 缺乏沟通与反馈, 效果有限的现状, 建立现代化医院绩效管理制度迫在眉睫。平衡计分卡法 (BSC) 是将组织战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系, 并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核, 从而为实现战略目标建立可靠的、有执行基础的业绩管理体系。医院对科室的绩效采用的是平衡计分卡法进行综合考评, 并充分结合目标管理法和关键业绩指标法等多种方法, 建立有效的激励约束机制。
关键业绩指标 (KPI) 是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析, 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标;是对组织过程中实现战略的关键成功因素的提炼和归纳;是把医院的战略目标分解为可运作的远景目标和量化指标的有效工具, 是医院绩效管理的基础。KPI指标的制定原则遵循“二八原理”, 是对医院战略目标的层层分解, 体现了医院的愿景和使命, 是医院发展成功的关键要素, 是对重点业务活动的衡量, 而不是对所有过程的反映。经济指标的制定原则是具体化和可量化, 力求少而精, 指标数据来源准确和易操作, 被考核者接受和可理解性高, 容易达成共识, 各层各类人员的努力方向一致。
医院对科室绩效考核方案。首先建立平衡计分卡法评分体系, 考评分经济效益、工作效率、工作质量、学习成长四个维度。医院所有科室按业务性质不同, 分手术临床有病房科室、非手术临床无病房科室、医疗技术类科室、医疗辅助类科室、职能管理类科室、其他科室六大类, 平衡考评总分值为千分制。在此基础上, 按维度所占比重不同分别设置不同的维度分值, 关键业绩指标 (KPI) 的制定按科室类别不同分别设置具体的指标。以手术临床类科室为例, 在手术临床有病房科室绩效考核方案中:
1.经济效益维度指标 (300分)
二级指标1个:财务指标 (300分)
三级指标7个:成本收益率 (人均成本收益率) 、百元收入材料耗用、预算支出完成率、预算收入完成率、百元固定资产收入、门诊人次费用、出院人次费用
2.工作效率维度指标 (300分)
二级指标1个:工作量指标 (300分)
三级指标5个:病床使用率 (平均住院天数) 、出院人次 (人均出院人次) 、手术分级完成例数 (人均手术完成例数) 、门诊人次 (人均门诊人次) 、检查化验判读人次
3.工作质量维度指标 (300分)
二级指标2个:关键目标三甲要求 (250分) 、其他考核内容 (50分)
三级指标8个:全院会诊例数、平均住院日、药占比、甲级病案率、出院病人抗菌药物使用率、就诊病人抗菌药物使用率、进入临床路径的病例、I类切口抗菌药物使用率
4.学习成长维度指标 (100分)
二级指标3个:科研教学 (65分) 、员工成长 (25分) 、荣誉 (15分)
三级指标7个:科研教学3个, 即科研 (科研项目) 、教学 (理论及见习教学、实习带教考核、教学兼职、教研成果) 、论文 (发表、获奖) ;员工成长2个, 即继续教育 (继续教育及外出学习、院内学校教育、科室业务学习考核) 、学历教育 (学历及职称) ;荣誉2个, 即表彰 (科技进步奖、院级获奖、个人获奖) 、名誉 (名誉及社会兼职)
绩效考核平衡计分卡法, 注重四个维度的平衡和促进, 在实现分维度月考核的基础上, 可建立多项考核相结合的完善的绩效考核机制, 以实现360°全面绩效考核。例如, 综合考评、核心指标单项考评, 季度、年度期间考评等一系列绩效考核方案。绩效考核结果是部门、科室、个人绩效与绩效奖励的主要依据, 使科室和个人自觉采取有效措施努力达到目标标准, 员工的主观能动性能得到充分调动, 个人潜力能得到有效激发。绩效考核需要信息化导航、精细化监测、常规化运行, 三者缺一不可。
考核是为了管理, 在实施城市公立医院综合改革的大背景下, 绩效管理的实施重点关键是观念上的彻底转变, 作为一种新的管理方法, 将会为医院的发展带来非常大的动力, 是医院管理发展的新阶段。绩效管理是现代医院管理的重要方法和科学战略管理工具, 是现代医院管理的先进标志, 给实施医院带来的未来发展动力会逐步显现。
摘要：国家“十二五”医改规划提出, 积极推进公立医院改革, 深化补偿机制改革, 破除“以药养医”, 推进医药分开、管办分开。建立现代医院管理制度, 规范诊疗行为, 调动医务人员的积极性。2015年实现城市公立医院阶段性改革目标, 全面推开公立医院改革。公立医院改革的核心是管理, 要不断提高服务的质量和工作效率, 转变医院的发展方式, 必须强调有质量的数量。新医改要求建立综合绩效考核和岗位工资制度, 进一步完善分配激励机制, 实行以服务质量及岗位工作量为主的新型绩效工资制度, 需要引入“绩效管理”。
关键词：改革,管理制度,绩效管理
参考文献
篇4：我国基金经理绩效考核方案设计
2006年当之无愧地成为了基金的丰收年，而赚钱效应的凸显更让所有人对基金这个舶来品刮目相看。截至12月6日，有37只基金收益已经翻番。其中，更大面积的基金80％、90％多的净值增长让今年的基金业体验了空前的繁荣。但唯有科学规范的管理才是业绩提升的根本保证，其中如何对基金经理的业绩进行科学、规范的考核是重中之重。我国的基金市场发展不尽完善，过分注重短期基金业绩考核而导致的基金经理更换频繁就成为基金行业的一大特点。基金经理的证券选择能力和时机选择能力直接关系到基金业绩的好坏，对基金经理的绩效考核关系到基金的业绩和投资者的利益。因此，如何对基金经理进行绩效考核，自然就成为投资者关注的焦点。
一、我国基金经理绩效考核的缺陷
目前，我国基金管理公司主要运用基金的短期业绩排名指标来考核基金经理，这直接导致了基金经理的频繁变更。深圳证券信息公司发布的《2005中国基金经理统计报告》显示，2005年以来共有49位基金经理离职（包括4位内部调动），剔除新基金，基金经理的离职率在30%左右。49位离职的基金经理平均任期为17.4个月，与2004年相关媒体统计的18个月的平均任期大致相当。与美国的基金经理平均任期5年以上相比，国内基金经理可说是一个“短命”的群体。而短命的根源之一，在于注重短期业绩考核和考核指标选择的不当。
董事会用排名来考查基金公司高管的管理能力，而基金公司则用排名来测评基金经理的业绩，这导致基金公司只能将面临的压力转嫁到基金经理身上。在害怕排名靠后的思想下，基金经理最保守的却也是最直接有效的策略就是跟随，紧跟同业动向，包括股票仓位高低、个股的选择等。这样，往往数百亿元资金就堆积在仅有的几十只股票上，这些个股价格越炒越高，风险也急剧增加；反之，卖出的时候也一样。而在熊市中，相对排名导致了一个很简单的法则：别的基金净值比我跌得更多，就是我的胜利。把对方的重仓股砸个面目全非，就能保住我的排名靠前。于是，在抱团之后，总会有基金率先“搞叛变”，不打招呼就先卖股票，一个“先跑”之举引得众人纷纷砸盘，有时甚至让整个市场陷入大跌。而且，基金经理职位频繁变动，任期普遍偏短，会在一定程度上降低基金经理的责任心，导致基金经理的短期投资行为，加大基金组合的风险。
因此，基金管理公司内部是否存在健全的基金经理评价、考核机制以及如何建立一个有效的机制来激励约束基金公司和基金经理，以保证基金经理按照投资者的利益进行投资操作，成为投资者和监管者最关心的问题。但是，按照一年甚至更短时间的净资产收益率来评价一位基金经理是很不科学的，国外通常是用回报率而非净值增长率来做排名的，基金设立如果不满5年，根本不会进行排名。
二、基金经理绩效考核要素
鉴于以短期排名这种短视的方法来考核基金经理的能力存在诸多弊端，故应将考察重点放在对基金经理的长期和综合表现上，即通过业绩排名和辅助指标的综合表现来对基金经理的绩效进行考核。方案设计如下：
（一）基本指标
以风险调整后收益作为基金经理绩效考核的基本指标。基金的投资是有风险的，风险是收益的不确定性。两只收益情况相同的基金，可能具有迥然不同的风险程度。因此，评价基金业绩时不能仅仅看回报率，还必须考察风险因素。所以，在本方案中，笔者把风险调整后的收益作为基金经理绩效考核的基本指标。
作为全球专业的基金评级机构，晨星公司把每只具备1年以上业绩数据的基金归类，在同类基金中，基金按照“晨星风险调整后收益”指标（Morningstar Risk-Adjusted Return）由大到小进行排序：前10%被评为5星；接下来22.5%被评为4星；中间35%被评为3星；随后22.5%被评为2星；最后10%被评为1星。因此，笔者把晨星公司公布的基金业绩排名作为本方案中对基金经理的主要考核依据。
（二）辅助指标
为防止对基金业绩进行粉饰或出现其他偶然因素导致排名结果不准确，还有必要引入一些辅助指标来全面衡量基金经理的业绩，即运用模型来分析、评价基金经理管理基金的投资能力。基金经理管理基金的投资能力主要包括基金经理的证券选择能力（stockselection）和市场时机把握能力（market timing）两个方面。所谓证券选择能力是指基金管理人识别价格被低估（underpriced）的证券以及构造最优证券组合的能力；市场时机把握能力是指基金管理人判断市场行情发展趋势的能力。当预计股票市场将上涨时，基金管理人将增加股权投资，减少债券投资，并增加股权投资中市场风险系数较高的行业和企业的投资比例，从而提高投资组合的市场风险水平；反之，则反向操作。
目前，在世界范围内，得到普遍认可和广泛应用的基金业绩评价模型如下：
1.Jensen指标的回归方程方法
Jensen（1972）指标综合评价了基金管理人的投资才能，表现为以下方程：
rp-rf=αp+βp（rm-rf）+εp（1）
其中，αp、βp为回归系数，εp为随机误差项。由于方程中包含了代表市场一般超额收益水平的（rm-rf）和代表基金市场风险的βp，所以在样本时间区间大于或等于1年的情况下（剔除了基金管理人的运气因素），αp就综合衡量了基金管理人的证券选择和时机选择能力。若回归结果中αp为正值且αp的t或p检验值显著，则表明该基金取得高于市场水平的收益不是偶然的，而是由管理人的投资才能带来的；若αp为负值且αp的t或P检验值显著，则表明该基金管理人证券选择或时机选择的经常性失误；若αp的t或P检验值不显著，则表明该基金业绩中管理人的投资才能并不显著。若βp的t或P检验值显著，则表明基金的市场风险在基金业绩中的作用显著；反之，则得到相反结论。
2.Treynor和Masuy的基金业绩分析法
Jensen提出的回归方程式只是综合评价了基金管理人的投资才能，并没有细化到证券选择和时机选择这两个因素分别在基金业绩中起的作用。Treynor和Masuy1966年又提出了分解证券选择能力和时机选择能力的方法，体现为以下方程：
rp-rf=a+b（rm-rf）+c（rm-rf）2+ep（2）
式中的rp，rf和rm分别为投资组合的收益率、无风险收益率和市场组合的收益率；ep与公式（1）中εp的涵义相同，也是随机误差项，a、b和c分别为回归系数。从方程来看，该方程是在证券市场线的基础上增加了一个平方项来评估基金经理的市场时机能力。如果基金经理不具备市场时机能力，则该回归直线是一条固定斜率的直线；如果基金经理具备预测市场时机的能力，那么在市场处于牛市时，基金经理将提高投资组合的风险水平以获得高收益；在市场处于熊市时，基金经理将降低投资组合的风险水平以避免基金资产组合暴露在过高的风险中。在这种情况下，该特征线不再是固定斜率的直线，而转化成与市场情况密切相关的曲线。
在得到回归系数后，就可以对参数进行显著性检验。如果a大于零，说明该基金经理具有股票选择能力，反之说明基金经理不具备股票选择能力；如果c显著大于零，说明基金经理具备判断市场时机的能力。可见，该方程同时检验了基金经理的股票选择能力和市场时机能力。
（三）市场基准收益率及无风险利率的确定
市场基准组合应代表所有的市场组合，但由于我国沪、深两市的指数是分开计算的，而基金的股票、债券组合却包含了两市上市的股票和债券，根据《证券投资基金管理暂行办法》的规定，基金投资于国债的资产的比例不得低于20%，所以笔者采用沈维涛、黄兴织（2001）使用的方法来确定市场基准组合收益率：市场基准组合收益率的40%随沪市变动，40%随深市变动，20%按年收益4%投资于国债，即Rmt=0.4×Rshanghai+0.4×Rshenzhen+0.2×0.04/52，其中Rshanghai为上证综指周收益率；RShanzhen为深证指周收益率。对于无风险收益率rf的选取，采用2000年发行的第一期国债，两年期利率2.55%（利息税忽略不计）作为无风险利率，一年按52周计算。
三、构建基金经理绩效考核方案
（一）考察期和绩效分级
1.考察期。在国外，很多公司的奖金发放是根据三年的业绩来考评的。但由于我国基金市场的发展不尽完善，基金经理更换频繁等现实因素，先暂设考察期为1年，随着我国基金业的发展再逐步延长考察期至3－5年。
2.绩效分级。将基金经理绩效考核结果划分为四个级别：
（1）奖励级别。基金经理具有出色的基金管理能力，并且所负责的基金业绩优良。处于该级别的基金经理成为公司的明星基金经理，基金管理公司应按照该基金所获收益的一定比例对基金经理进行奖励。
（2）督导级别。处于该级别的基金经理管理基金的能力相对来说不是非常强，证券选择能力或时机选择能力相对不足。基金管理公司应对处于这一级别的基金经理进行帮助、指导，以敦促他们改进工作方法、提高工作能力、挖掘工作潜力，逐渐将其培养成为明显基金经理。
（3）警告级别。基金经理业绩表现不佳，且经分析，其证券选择能力或时机选择能力相对较差。对于该级别的基金经理，基金管理公司可以为其提供一些提升业绩的机会，如设置一定的查看期以观后效。具体操作时可以从得到晨星基金业绩排名的下月起给于基金经理6个月的查看期，如在查看期结束后基金业绩再无起色则有被更换的危险。
（4）更换级别。该基金经理业绩表现在同行中处于最差等级，且基本不具备证券选择能力和随机选择能力，完全没有资格够胜任这一职位，需要离开这一岗位，让贤于人。
（二）绩效考核流程
1.对晨星基金业绩排名位于前40% （A级）的基金经理，可分别运用方程（1）、（2）对其基金业绩进行回归分析及显著性检验。在方程（1）中取97.5%为置信度，若回归结果中αp为正值且αp的t或p检验值显著，则表明该基金取得高于市场水平的收益不是偶然的，而是由管理人的投资才能带来的，则该基金经理列入奖励范围，依据排名先后给予不同程度的奖励；若αp为负值且αp的t或P检验值显著，则表明该基金管理人证券选择或时机选择的经常性失误，优良业绩的取得是其他偶然性因素作用的结果，该基金经理列入督导级别，给予重点监督；若αp的t或P检验值不显著，则表明该基金业绩中管理人的投资才能并不显著，列人督导级别；方程（2）取95%为置信度。如果a大于零，说明该基金经理具有股票选择能力，反之说明基金经理不具备股票选择能力；如果c显著大于零，说明基金经理具备判断市场时机的能力。以上两条具备其一就可列入奖励范围，以提高基金经理的工作积极性。
2.对于排名占到后10%的基金经理（归入C级），若方程（1）回归结果中αp为正值且αp的t或p检验值显著，则表明该基金经理具备一定的投资才能，基金业绩欠佳可能由于投资的其他环节出现了问题，应将其作为重点考察对象列入督导级别，给予相应的指导和帮助。若下一年度基金业绩排名上升且经回归分析表明其具有投资能力可继续留任，否则应考虑更换；除此之外，均应考虑立即更换基金经理。对于方程（2），如果a大于零或c显著大于零可将该基金经理列入督导级别，帮助其寻找存在的问题或不足，以进一步发挥其投资才能。除以上情况之外，均应考虑列入更换范围。
篇5：300头母猪猪场绩效考核方案
300头母猪平均每头母猪年生产2.2窝, 提供18.00头以上肉猪, 母猪利用期平均为三年, 年淘汰更新率为30%左右。肉猪达100千克体重的日龄为161天左右 (23周) , 年共产660胎, 平均每月55胎, 肉猪屠宰率75%, 胴体瘦肉率65%。猪群存栏2800头;基础母猪300头;其中空怀24头、妊娠220头、哺乳48头、公猪10头、后备母猪36头、后备公猪2头, 整个生长期的成活率大于84%。
年断奶活仔数:660胎×9.5=6270头平均每月负荷522.5头
分娩舍:6270头×0.94=5893.8头 (-376.2头) 平均每月负荷491.15头
保育舍:5893.8头×0.93=5481.234头 (-412.566头) 平均每月负荷456, 7695头
育肥舍:5481.234头×0.97=5316.797头 (-164.437头) 平均每月负荷443.0664头
1 猪场场长
1.1 年度指标
1.1.1 平均每头母猪年提供出栏猪18.00头。
1.1.2 全群料肉比是3.1。
1.1.3 平均每头出栏猪所摊药费30元。
1.2 考核奖罚办法
1.2.1 平均每头母猪年提供出栏猪:
总出栏数每增减一头, 奖罚30元。
1.2.2 全群 (全场) 料肉比:
按料肉比计算每减增饲料1吨, 奖罚50元。
1.2.3 平均每头出栏猪所摊药费:
每减增10元奖罚2元。
2 兽医员奖罚指标
2.1 分娩成活率94℅、保育成活率93℅、育肥成活率97℅, 提高各阶段的一个百分点, 奖1000元。
2.2 低于各阶段的一个百分点罚500元。
3 配种员奖罚指标
3.1 配种分娩率85%以上, 胎产活健仔数:9.5头, 年产胎数2.2胎。
3.2 多产一窝奖50元, 少产一窝罚10元。
3.3 每胎多产活健仔一头奖10元, 少产活仔一头罚1元。
4 怀孕舍奖罚指标
4.1 母猪死率2℅, 奖罚50元/头。
4.2 多产一窝奖20元, 少产一窝罚10元。
4.3 每胎多产活仔一头奖5元, 少产活仔一头罚1元。
4.4 药费:按每胎2元/头, 超额或节余部分奖罚10% (疫苗﹑消毒剂﹑保健费用除外) 。
5 分娩舍奖罚指标
5.1 产房哺乳仔猪成活率94%, 每少死或多死一头奖/罚10元。
5.2 28日龄断奶, 7千克每多1千克奖1元, 每少1千克罚0.5元。
5.3 药费
每胎母猪3.5/元, 超额或节余部分奖罚10%, (疫苗﹑消毒剂﹑保健费用) 除外, 仔猪按转出计量, 每头1元, 奖罚10℅。
5.4 下床时每发现一头子宫炎、阴道炎母猪罚产房管理人员5元。
5.5 母猪死亡率:按分娩母猪1℅, 奖罚50元/头。
5.6 仔猪转出时无阉割的罚5元/头。
5.7 月底盘存多一头或少一头奖罚20元。
6 保育舍奖罚指标
6.1 保育仔猪成活率93%, 每少死一头奖20元, 每多死一头罚5元。
6.2 肉料比为1∶1.8, 节约或多损耗每千克饲料奖罚0.1元。
6.3 药费:1元/头, 超额或不足部分按10%奖罚 (疫苗﹑消毒剂﹑保健费用除外) 。
6.4 月底盘存多一头或少一头罚25元。
7 育肥舍奖罚指标
7.1 育肥成活率97%, 每少死一头奖50元, 多死一头罚25元。
7.2 料肉比为1∶3.0, 节约或超额耗损部分每100千克奖罚5元。
7.3 药费:按出栏0.8元/头计算, 超额部分10%奖罚。
7.4 月底盘存多一头或少一头奖罚50元。
7.5 伤残病猪70千克以上算出售, 70千克以下算淘汰, 淘汰2头算1头死亡。
篇6：跟单部绩效考核方案
信息时代的人力资源管理需要一种科学、有效的评估工具，对领导者或窗口工作人员的德、能、勤、绩等综合素质进行考核，对单位进行整体考核，以促进各级窗口单位人事考核管理规范化的建设和工作人员整体素质的提高。绩效考核系统应基于各岗位的业务系统的日常房产业务数据结合岗位目标，对照考核项目，进行“公开、公平、公正”的绩效评定，从而在房产队伍的建设方面起到至关重要的作用。建设房产绩效考核系统的具体思路是对已有业务系统的业务数据进行利用和增容，以便满足工作人员量化考核的需要，增容的前提是不破坏原有数据，原有业务系统正常运行并适当开发考核数据采集页面，用以录入考核量化信息数据。系统应采用安全的数据和网络管理机制，利用安全规则和特权保证基本信息的安全管理，并提供操作审计功能，充分保证用户系统的安全性。
二、系统建设思想
系统充分考虑目前房产业务的具体情况和人员特点，力求在软件的设计上充分考虑实用性和可用性，操作简捷、清晰，贴近绩效考核工作实际，真正辅助工作人员进行绩效考核，减少手工误差，提高工作效率，并在业务数据基础上，实现网上考核，分值由考核系统自动生成和发布。在平台系统的建设中，充分利用成熟、先进的计算机软件技术，同时充分考虑应用系统对处理能力的需求，防止发生小马拉大车的现象。在应用系统的开发过程中，利用成熟的开发方法、平台和工具，实用性与可行性的思想贯彻了平台系统以及应用软件系统的整个设计过程。
三、总体技术路线
系统设计基于J2EE标准的技术架构进行开发，采用目前流行的B/S/S三层架构方式，用户端的操作基于浏览器的方式。并利用Unieap作为三层结构系统的开发工具进行数据采集页面的开发。绩效考核系统将同现有的业务应用系统和窗口工作人员的日常工作紧密结合起来。把窗口工作人员的业务数据作为考核的基础目标数据，利用量化的考核条件对基础目标数据进行扫描计算，产生每一工作人员的考核数据，实现考核数据从业务数据中实时抽取；单位考核将经过对各岗位工作人员的考核数据进行加工处理，产生单位考核量化数据；对于无法从业务系统中得到的量化考核指标，将统一进行指标规划和设定，设计信息采集页面，手工填写上下评议(如政治思想方面)。考勤信息和满意度调查信息也可以通过接口系统读取到考核基础目标数据库中。
报表是网上绩效考核系统的主要输出形式，系统可根据用户的需求对量化的考核数据进行二次加工和再次深度加工。该图表系统可以完成样表制作。数据提取计算定义，表内数据关系设定，表间关系定义，数据运算提取，报表数据、图形生成等一系列功能。
四、系统功能设计
1绩效管理公告
绩效管理公告页是针对考核目的、考核范围、考核公平、公正、公开原则进行网络公布。方便全体人员随时查阅和指导工作。实现有律可查、有考核办法依据执行。
其主要包括：绩效管理方针、绩效管理规程、绩效考核方案、评优方案等原则、规则的查询，和绩效管理答疑。绩效管理答疑是职工可以对自身评分的疑问提出解答要求。由考核人员进行回复，实现考核的公平。
2配置管理
配置管理主要包括：量化目标、指标管理、采集参数设定、职工分组管理。
量化目标和指标管理是指针对考核中的各种计算公式的权重参数进行管理和配置。让系统按标准的计算参数进行评分计算。
采集参数设定是指本系统需要采集工作流平台中各职TT作量的参数，如采集时间、采集数量、采集指定人员的数据等等信息的管理。其中也包括职工指纹考勤系统数据的采集参数和百姓满意度考评参数的设定和管理。
3任务绩效评价
任务绩效考评系统是指针对职工的业务工作情况进行考评。
其中包括：初审接件量、接件错误率、初审接件抽样检查合格率的考评。该系统从umeap平台按人员、岗位读取相应的工作量数据，进行自动计算，将数据计算结果保存在职工考核记录表中。计算公式由已定的考核办法提供，计算参数由unieap中提取和配置管理中的参数提取，进行计算。
4窗口规范化建设评价
窗口规范化评价系统分为窗口卫生情况检查管理和遵章守纪情况管理。
窗口卫生情况检查管理提供按录入卫生情况检查结果、评分录入和查询界面，为评价的操作人员提供人机交互的界面，为被评价者提供评分结果查询界面。
遵章守纪情况管理提供录入纪律情况检查结果的信息录入和评分查询的界面，为评价的操作人员提供人机交互的界面，为被评价者提供评分结果查询界面。
5工作能力考核
工作能力考核分为业务能力考核和服务意识能力考核，是业务部门领导对管辖职工的考核。业务部门领导按配置管理系统的人员岗位部门的分配，对其管辖的职工进行评分考核。该考核系统提供对人员考核的信息录入，和职工对评价结果的查询功能。
6工作态度评价
工作态度评价系统分为考勤评价管理、责任心评价管理和满意度评价数据采集管理等功能。
7报表统计查询
报表统计查询管理是当月所有的考评和评价都已经进行完成后，进行当月的数据汇总，形成报表。实现绩效考评与工资挂钩。
篇7：跟单部绩效考核方案
现代电力企业管理运作的应用, 离不开绩效考核模式的更新, 通过对绩效考核体系的健全, 实现电力企业日常工作难题的解决。在应用过程中, 电力企业需要根据现实管理情况, 展开绩效管理模式的具体探究, 这对于电力企业的长远发展具备非常重要的意义。在现代电力企业的运作过程中, 要把握好发展的整体方向, 进行远景目标的深化, 实现对各个员工责任的落实, 从而确保员工绩效的优化, 确保员工自身工作行为的约束。
在现代化电力企业绩效考核模式中, 学习型组织是重要的应用部分, 对于企业的健康可持续发展具备非常重要的作用。面对当先如此复杂的电力运作环境, 提升其适应能力是非常必要的, 这需要实现企业的学习型组织的转变, 以有效应对当前社会主义市场环境的变化, 通过对员工的自身绩效考核模式的应用, 有效缓解社会赋予企业的压力, 实现员工业绩与自身长远发展的协调, 从而进行员工学习培训模式的优化。
实践证明, 电力企业的发展更加依赖于员工的自我发展。在员工个人发展模式中, 绩效考核模式是一个重要的环节。通过对绩效考核整合模式的协调, 可以满足员工的个人可持续发展, 进行企业发展战略体系的健全应用。通过对企业的绩效考核体系的健全, 可以更客观的进行员工工作绩效的剖析, 实现考核结果及其企业发展环节的应用, 这需要针对员工的个人职业生涯做好规划, 确保员工对于公司所赋予资源的应用。电力企业绩效考核模式的开展, 是一个比较复杂的过程。有些电力企业内部缺乏稳定的学习型组织, 影响了内部员工对于新型电力知识、技术的吸收, 不利于企业的健康可持续发展。
在电力企业工作过程中, 通过对员工发展及其绩效考核模式的协调, 可以实现电力企业综合运作效益的提升。受到我国行政管理体制的影响, 电力企业文化具备相对保守性, 也就是缺乏必要的外部竞争力, 从而影响电力企业的运作活力, 不能保证竞争效益的提升。
目前来说, 我国电力企业的行政管理模式是比较传统的, 这与电力企业的自身运作规模、部门职能有着密切的关系, 其职能部门众多, 岗位分工比较明确, 各个岗位之间性质及其职能应用存在非常大的差异。电力企业绩效指标体系的应用, 需要经过一个比较复杂的过程, 这需要进行指标设计环节、技术应用环节等的协调, 确保员工的个人绩效的客观反应。多层面考核员工, 突破技术上的困境。
在员工绩效管理模式应用过程中, 指标设计是一个重要的环节。在工作性质及其内容上, 电力企业内部部门之间存在着巨大的差异, 其各个应用岗位也存在较大差异, 通过对工作内容的分析, 可以得知每个部门对于人员素质的要求是不同的, 需要进行绩效考核模式的应用, 进行分类别的考核模式的应用。在指标设计过程中, 要进行岗位性质设计指标的优化。按照其工作难度、责任状况等展开分析。指标设计是否具有可操作性。一般而言, 指标设计越复杂, 其操作性越差。指标设计的环节是比较复杂的, 可能难以改进绩效评价模式, 甚至可能提升一定的指标压力, 如果仅仅是为考核而考核, 那么员工的工作重心必然受到限制, 也就难以更有效的进行工作任务难题的解决。并且在指标设计过程中, 如果其太复杂性, 也就一定程度上提升了考核的成本, 不利于绩效考核环节真正目的的实现。
2 绩效考核方案的更新应用
目前来说, 电力企业绩效考核模式面临着更加复杂的条件, 需要我们进行观念的转变, 进行制度的有效改革, 进行设计模式的协调, 实现绩效考核体系的健全, 从而满足电力企业的绩效考核深化应用需要。在绩效考核模式应用过程中, 要针对员工的思想展开剖析, 确保员工的个人思想的认同, 从而更加容易进行新型绩效考核模式的认同。电力企业在工作过程中, 要进行绩效考核宣传工作的应用, 进行员工顾虑的解除。要广泛宣传绩效考核深化应用对企业发展的重大意义。要进行员工的个人绩效考核思想的更新。在企业工作中, 进行绩效考核管理体系的优化应用是非常必要的, 这是进行绩效提升的重要模块, 有利于实现人才结构的优化, 确保企业绩效的提升, 确保企业集约化管理环节的应用。在该环节的应用过程中, 也要进行企业的控制模式的优化, 要重视其应用结果, 要取得员工的思想上的认同, 以满足企业的日常发展需要, 提升员工的个人利益获得。
为了满足电力企业的工作需要, 进行员工个人价值观的教育应用是非常重要的, 这有利于电力企业绩效考核模式及其配套环节的协调。对于一些优秀的人才, 要进行积极奖赏, 促进其个人上进心的提升, 从而有利于现实工作的可持续发展。这就树立了一种良好的工作价值观, 只要员工具备向上的品质, 提升自身的绩效就可以得到良好的未来发展。在日常绩效沟通过程中, 要确保电力企业各个部门及其员工的工作行为的协调, 确保员工的个人工作积极性的提升。进而实现绩效提升。为此, 我们要进行员工的绩效目标的明确, 确保其绩效目标的双向互动模式的协调。要保证领导与员工之间的积极协调, 从而达到其现实工作中的绩效目标。确保考核者进行自身所要达到目标带来认同。在绩效考核反馈模式中, 也要实现考核者与被考核者之间的沟通性的优化, 做好相关的反馈工作, 让双方在考核中进步、成长, 通过考核模式的应用, 让员工看到自身目前工作上的问题, 方便其进行下一步绩效改进模式的应用, 提升其绩效目标。
在电力企业日常绩效考核模式应用过程中, 要进行当下人力资源管理体制局限性的突破, 确保管理体制的优化改革, 从而满足当下的绩效考核的应用需要, 这对于指标体系的细节性工作提出了更加严格的要求。在指标体系的优化, 要实现企业的发展环节的协调, 实现绩效计划体系的健全, 促进其内部各个应用环节的协调, 要满足公司的可持续发展的战略, 进行生产经营目标的优化, 进行考核内容及其指标值的有效确定, 围绕公司的发展目标, 进行各个管理结构的协调、平衡, 促进公司的综合考核效益的提升。
在日常指标体系的应用过程中, 要进行针对性的改革, 确保员工的各个工作模式的优化, 以解决日常员工工作过程中的麻烦, 实现工作内容的优化, 针对矛盾的主要方面展开探究。在绩效管理过程中, 员工的自身工作职责意识的优化也是非常重要的。指标体系的建立要具有操作性。指标体系不仅建立复杂, 其本身也很复杂。但指标体系设置过于复杂, 会造成可操作性不强, 考核成本上升, 各部门中心工作扭曲, 忙于应付考核, 使得考核成为浪费纸张。
3 结语
电力企业深化应用绩效考核体系的健全, 有利于实现电力企业的健康可持续发展, 实现其综合运作效益的提升。
摘要：在电力企业工作过程中, 通过对绩效考核模式的应用, 可以促进电力企业运作环境的稳定。目前来说, 随着国家市场经济体制的不断优化, 社会对于电力企业的绩效考核模式也越来越严格, 这对于绩效考核模式的应用提出了更高的要求。受到当下管理体制及其社会组织文化等的影响, 在电力企业运作过程中, 绩效考核面临着巨大的调整, 需要我们就该种实践应用环节展开剖析, 以满足当下电力企业改革的需要。
篇8：编辑部门绩效考核方案设计与实现
美国管理专家德鲁克在《管理的实践》一书中提出了目标管理（Management by Objectives）的概念。[1]目标管理属于结果导向性的管理方法，主要是以实际产出为基础，重点考评工作成效和劳动成果。企业管理必须为各部门和员工设定目标，使部门和员工被“目标”管理。出版企业追求“双效益”，这决定了出版企业中编辑部门的工作目标是打造一流的产品，“坚持高质量、特色鲜明、成规模、成体系、具有较好的前瞻性和市场适应性”，[2]开展内容和形式创新，为实现社会效益和经济效益奠定基础。
编辑工作是一个既注重结果也注重过程的劳动。传统编辑工作包括选题策划、组稿、审稿、编辑加工、校对、装帧设计和相关辅文撰写等内容。迫于市场压力，出版企业纷纷将编辑推向市场，赋予编辑产品成本控制和推广营销的职能，因此，当今的编辑工作可分为产品研发、加工和营销三大过程。如果说目标管理主要考核结果，那么在设计编辑部门考核方案时，还要加上过程考核的元素。过程管理要求企业根据经营目标，优化业务流程设计，确定业务流程质检的联结和组合方式，并以业务过程为中心，优化资源配置和机构设置，并以此作为考核的重要内容。
综上，我们认为，编辑部门的考核目标应该是：全面反映编辑部门工作实际，客观评估编辑工作过程以及由编辑过程创造的产品的社会和经济效益。
二、部门是主要考核对象①
编辑部门考核应基于当前大多数出版企业编辑业务运作机制和机构设置，是出版企业建立企业考核部门、部门考核员工的责、权、利明确的考核体系的关键环节，有助于推动编辑部门更好地发挥在图书产品研发、制作和营销推广中的职能。
对编辑部门的考核，其核心和落脚点是绩效。所谓绩效考核，是指企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采用科学的方法，对职能部门和员工工作行为和业绩进行评估，并运用评估结果对以后的工作过程和结果产生正面导向。编辑工作的绩效分为编辑行为和工作业绩。编辑行为主要是指编辑在出版活动中付出的努力，业绩是指产品所取得的社会反响和市场表现。此外，由于分工不同，部分编辑部门还承担着对内、对外的服务职能，其服务质量也应该纳入编辑部门绩效考核的范畴。
三、考核方案的设计原则
因为绩效考核具有导向性，编辑部门绩效考核方案的设计应公平公正、科学合理，才能更好地激发各部门工作的积极性、创造性，提升工作效率和效益，具体可参照下列原则。
SMART原则。管理学上的SMART原则为编辑部门绩效考核方案的设计提供了可借鉴的理念和操作方法。SMART的五个字母各有所指：S（specific）指绩效考核目标应是具体的、明确的；M（measurable）指绩效考核的指标应是可衡量的、可量化的；A（attainable）指考核的目标在考核对象付出努力后可以实现，不应不切实际地太高或太低；R（relevant）指考核指标以实现整体目标为基础，具有关联性，与整体目标无关的孤立指标即使达到也意义不大；T（time-bound）要求明确绩效考核的时间。按照该原则，结合编辑工作的客观规律，编辑部门的绩效考核宜以一个工作年为时限，以可实现的社会效益和经济效益为目标，以全面、相关的各项绩效指标为内容，以可量化或客观的数据为基础，对工作进行全面评估。
提炼共性、分类考核原则。有考核必有奖罚，因而在设计编辑部门绩效考核方案时，要尽可能提炼编辑部下属各子部门工作的共性，使考核结果具有可比性和说服力，发挥考核的导向作用。同时，各子部门根据出版企业赋予的职责，具有不同的工作职能和范围，工作特点因此也不相同，在提炼共性的基础上还要考虑分类考核的因素。
各出版企业根据自身特点，编辑部门设置不尽相同且各有特色，但基本可分为专业事业部或编辑部、项目部、编辑校对部、美术设计部、版权部和总编办公室，专门的产品策划部门逐渐被专业事业部等承担产品研发和制作的部门所取代。
以上海外语教育出版社有限责任公司（以下简称“外教社”）为例，自2008年取消策划编辑室，打通产品研发和制作环节，实施专业化运作后，编辑部机构设置包括高等教育事业部等六个专业事业部、数字出版中心、文字编辑室、校对室、装帧设计与美术编辑室、对外合作部、期刊编辑部②和总编办公室。外教社在设计编辑部门绩效考核方案时，按工作范围将各部门分为三类：第一类为参与产品生产流程全环节，对产品整体负责的业务部门，包括六个事业部和数字出版中心；第二类为参与产品生产单一环节，为产品生产提供加工、设计服务的部门，包括文字编辑室、校对室和装帧设计与美术编辑室；第三类为参与产品生产部分环节，为产品生产提供协调和信息等服务的部门，包括对外合作部和承担“组织、协调、管理、服务”职能的总编办公室。[3]
四、考核体系的构建
意大利经济学家帕累托提出，一个企业的价值创造过程中，每个部门和每位员工的工作任务是由20%的关键行为完成的，这就是“二八原理”。“二八原理”为绩效考核体系设计和指标确定指明了方向，即考核的重点应放在关键结果和关键过程上，具体体现在关键业绩指标的确定上。
根据工作性质和特点，外教社编辑部门考核体系由社会效益模块、产品市场表现模块、出版计划执行模块、产品数量与质量模块和服务评估模块构成，每个模块下设若干关键业绩指标。
社会效益模块下设基础分和附加分指标。基础分以上海市新闻出版局每年组织的上海市图书出版单位社会效益评估③排名结果为依据确定。附加分以重点项目完成情况、产品获奖、规划教材与重大立项、出版管理部门开展的出版物质量检查结果为依据确定。基础分指标对所有被考核部门适用，因为社会效益的创造是各部门共同努力的结果。附加分指标对产品和所涉部门适用。
产品市场表现模块设产品规模、产品效益、部门投入、版权输出和收益等指标。产品规模主要考核部门产品码洋总量和对全社码洋的贡献。出版社根据某部门前三年平均码洋和前一年码洋，确定该部门考核码洋指标，根据考核当年实际码洋与指标码洋的比例关系确定码洋总量指标分数。部门码洋贡献指标由某一部门当年码洋与全社码洋总量的比例确定分数。产品效益指标主要考核部门产品平均销售册数变化，以此评估产品的生命力，同时引进第三方销售排行榜上榜情况变化数据，评估产品市场竞争力，数字产品以网络和移动产品用户规模和访问量变化数据替代第三方上榜数据。部门投入指标考核某部门当年发生的除劳动力成本外的实际费用与出版社确定的指标费用的比例关系，以增强各部门成本控制意识为目的。版权输出和收益指标考核版权部门引进产品的效益和版权输出情况。产品市场表现模块对第一类和第三类中的对外合作部适用。
nlc202309030704
出版计划执行模块设年度计划执行率和当月计划执行率指标。近十年来，外教社每年将上报的年度出版计划落实到人、落实到月，并逐月监控和公布计划完成情况，取得了较好的效果。年度计划执行率考核各部门全年计划完成率，要求不低于85%；当月计划执行率考核部门出版计划按月完成率，要求不低于60%。同时，方案设定了计划调整率系数，当调整率超过许可值时，产生系数，并影响该模块总分。出版计划执行模块对第一类各部门和第三类中的总编办公室适用。
产品数量与质量模块设产品数量（编辑工作量）和产品质量（差错率）指标。产品数量考核某一部门当年实际完成的编辑工作量与年初设定的编辑工作量的比例关系。为了控制产品规模，产品数量指标设分数上限。产品质量以编辑部日常产品质量抽检和年度质量检查数据为基础，根据部门产品平均差错率与国家编校质量等级的关系扣分，对平均差错率大于万分之一的部门，实施惩罚性评分。产品数量与质量模块总体导向是控制产品规模，提升产品质量，对第一、二类各部门适用。
服务评估模块设产品服务评估和年度服务评估指标。产品服务评估是指产品责任部门对产品加工、设计服务提供部门按项目进行评分，也就是说由第一类各部门按项目对第二类各部门评分。以《新世纪英语听力教程》一书为例，图书产品责任部门高等教育事业部对提供编辑加工和装帧设计服务的文字编辑编室、校对室和装帧设计与美术编辑室的有关工作按质量、进度和沟通效果分别评级，按规定比例折合成被评部门该项目的分数。服务提供部门当年承担服务的所有项目的平均分为产品服务评估指标分数。年度服务评估主要适用于第三类的对外合作部和总编办公室，也部分适用于为编辑数字化提供服务的数字出版中心，考核这些部门为编辑部整体工作和各部门业务顺利开展提供服务的质量。业务相关的编辑部门就服务质量、工作效率和沟通效果对被评部门进行评级，按规定比例折合成被评部门该项目的分数，取各部门评分的平均分作为该指标分数。
以上各模块分别按百分制计算分数，再根据模块的重要性按照一定的比例折算成总分。为了防止极端情况出现，各模块分数设上限和下限，上限通常为130分，下限为70分。折算比例和上下限可根据年度工作重点和实际情况进行调整。具体考核体系和指标分布参见表。
绩效考核不是为了考核而考核，也不是为了发奖或扣薪，而是现代企业管理的有效手段，更是企业发现和解决经营活动中存在的问题，从而准确、高效地实现经营目标的重要途径。各出版企业都有自己的编辑部门考核办法，并在出版实践中形成了各自的特色，如能就此进行交流，取长补短，对推进编辑部门工作，更好地实现产品社会和经济效益大有裨益。
（高云松，上海外语教育出版社有限公司社长总编办公室主任、副编审）
注释：
① 本文中编辑部门考核的对象是指出版企业中承担图书生产任务及为生产 提供支持服务的有关部门，不包括由事业部发展建立的具有独立编、 印、发职能的分社。
② 因工作职能和特点与其他部门不同，期刊编辑部绩效考核不在本文讨 论范畴之列。
③ 上海市新闻出版局于2005年建立了图书出版社会效益评估制度，将社 会效益分解为社会贡献和社会责任，通过出书结构和出书质量加以衡 量，采用量化与专家评审相结合、政府与中介组织相结合、考核与讲评 相结合的方式，每年对上一年度出版单位图书出版社会效益进行评估。
参考文献：
[1] 彼得·德鲁克.管理的实践[M].北京：机械工业出版社，2010.
[2] 庄智象.二十一世纪买的就是品牌——出版社品牌建设的若干思考[J]. 编辑学刊，2009（6）.
[3] 高云松.总编办，出版社的润滑剂——总编办职能与工作模式探索[J]. 编辑学刊，2007（4）.