美工绩效考核方案

在一份优秀的方案中，既要包括各项具体的工作环节，时间节点，执行人，也要包括实现方法、需要的资源和预算等，那么具体要如何操作呢？以下是小编精心整理的《美工绩效考核方案》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

第一篇：美工绩效考核方案

2011年装饰美工职业技能考核工作方案

关于组织2011届毕业生

参加全国职业技能鉴定考试的通知

为了认真贯彻落实劳动和社会保障部、教育部、人事部《关于进一步推动职业院校实施职业证书制度的意见》和我院示范院校建设及“六双”教学模式的要求，学院决定于2011年5月30日组织2011届非师范类专业毕业生参加全国职业技能鉴定考试(初、中级)，为了顺利完成此项工作，请各班认真做好本次考试的宣传、组织工作，并配合做好考试报名的有关工作。

艺术系二零一一年五月七日 附件：装饰美工(中级)职业技能考核工作方案

信阳职业技术学院国家职业技能鉴定所装饰美工鉴定点 装饰美工(中级)职业技能考核工作方案

我院国家职业技能鉴定所将在5月底组织开展装饰美工(中级)国家职业资格考试，通过职业鉴定考核的毕业生将获得由中华人民共和国劳动与社会保障部颁发的全国通用的“装饰美工(中级)职业资格证书”，以提高我校毕业生双证就业的职场竞争力。考核工作方案如下：

一、 考核工作组织

考核领导小组成员：李泽华、陈文福、刘松

考评员(监考人员)：武建华、闻刚

主考及副主考：

主考：程伟副主考：李泽华、陈文福、刘松

二、 考核工作程序

(一) 成立考核工作相关组织

(二) 制定考核方案

(三) 研究制定考核项目：理论考核+实操考核

(四) 宣传发动：主要向学生介绍“职业资格证书制度与职业技能鉴定”情况，具体内容

见“装饰美工国家职业标准”。

(五) 组织考生报名

1. 鉴定对象：

2011届普专装潢艺术设计、电脑艺术设计专业及五年制电脑艺术设计专业毕业生，在毕业前必须参加学院或社会已开设的相应工种(中、高级工)的职业技能鉴定考试，并取得相应的职业等级证书，学院实行双证书毕业，非师范专业学生必须参加鉴定，获得职业资格证书后方准毕业。

2.报名办法：

(1)需要报考的考生，以班为单位，自行填写统一的个人报名表 (一式三份)，交大1寸标准近照4张(其中3张贴在报名表上)，并在另一张照片的背面写上姓名、班级等一并上交，下载汇总表电子文档样张填写电子表格，根据个人表填写总表并认真核对身份证信息等报名资料准确无误。

(2)根据所报人数，班长收齐本班每人100元考证费(含考务、报名、办证工本费)交财务处，交费单须注明“考证”字样，凭交费单复印件连同贴好照片的个人表、总表、

办证照片及电子文档，以班为单位，一同交至艺术系系办公室。

3、报名时间：即日起至2011年5月29日截止

4、报名地点：艺术系办公室

5、考试日期：2011年5月30日上午9：00~11：00

6、考试地点：艺术系多媒体教室

咨询电话： 6280197(艺术系)联系人：付玉成闻刚

三、考核办法

1、考核形式：包括理论考核和实际操作考核两项。理论考核统一试卷，题型见《装饰美工》样卷。实操考核与学生毕业设计验收接轨，毕业设计成绩作为实操考核成绩。

2、分值：理论考核及实操考核各为100分。

3、考核时间：理论考核120分钟。

四、上报成绩及办理、发放证书

对两项考核成绩合格者，汇总并将成绩上报信阳市劳动与社会保障局职业技能鉴定所，申办资格证书。并与2011年9月底前发放到考生手中。

艺术系

2011.5. 7

附件：

1、河南省职业技能鉴定个人报名登记表

2、河南省职业技能鉴定核发证书备案汇总表

第二篇：开发、设计人员绩效考核方案+一般员工绩效考核方案

开发、设计人员绩效考核方案

一、总体设计思路

(一)考核目的

为了全面并简洁地评价公司技术研发人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合技术研发人员的工作特点，制定本方案。

(二)适用范围

本公司所有技术研发人员。

(三)考核指标及考核周期

针对技术研发人员的工作性质，将技术研发人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核，具体考核周期如下表所示。 考核周期分布表

考核指标类型 工作业绩 工作态度 工作能力 考核周期 项目结束/ 月/季/ 月/季/

(四)考核关系

由技术研发部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责对生产人员的考核。

二、考核内容设计

(一)工作业绩指标 工作业绩考核表

人员类型 关键业绩指标 考核目标值 权重 得分

研发人员 新产品开发周期 实际开发周期比计划周期提前 天 30 1

技术评审合格率 技术评审合格率达到100% 25 项目计划完成率 项目计划完成率达到100% 20 设计的可生产性 成果不能投入生产情况发生的次数少于 次 15 研发成本降低率 研发成本降低率达到 %以上 10 技术人员 技术设计完成及时率 技术设计完成及时率达到 %以上 30 技术方案采用率 技术方案采用率达到 %以上 25 技术改造费用控制率 技术改造费用控制率达到 % 25 技术服务满意度 相关部门对技术服务满意度评价的评分在 分以上 10 技术资料归档及时率 技术资料归档及时率达到100% 10

(二)工作态度指标 工作态度考核表

指标名称 考核标准 总分 得分 优 良 中 差

标准 得分 标准 得分 标准 得分 标准 得分

工作责任心 强烈 30 有 24 一般 18 无 6 30 工作积极性 非常高 25 很高 20 一般 15 无 5 25 团队意识 强烈 25 有 20 一般 15 无 5 25 学习意识 强烈 20 有 16 一般 12 无 4 20

(三)工作能力指标 工作能力考核表

指标名称 考核标准 总分 得分 优 良 中 差

标准 得分 标准 得分 标准 得分 标准 得分 分析能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 判断能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 计划能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 创新能力 非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 15 学习能力 非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 15 应变能力 非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 10 理解能力 非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 10

(四)绩效考核 绩效考核表 被考核者 部门 岗位 考核者 部门 岗位

指标类型 平均得分 所占权重 折合分数 工作业绩 70% 工作态度 15% 工作能力 15% 合 计 100% 特别加分事项 分数 证明人

注：特别加分事项需要附相关证明材料 绩效考核总评

绩效改进意见

期末评价

□优秀：出色完成工作任务 □符合要求：完成工作任务 □尚待改进：与工作目标相比有差距

考核者： 被考核者：

年 月

日

三、考核实施

技术研发人员的考核过程分为三个阶段，构成完整的考核管理循环。这三个阶段分别是计划沟通阶段、计划实施阶段和考核阶段。

(一)计划沟通阶段

① 考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回顾。 ② 考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标。

(二)计划实施阶段

① 被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标。

② 考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现。

(三)考核阶段

考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤。 1.绩效评估

考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分。 2.结果审核

人力资源部和考核者的直接上级对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中所发生的争议。 3.结果反馈

人力资源部将审核后的结果反馈给考核者，由考核者和被考核者进行沟通，并讨论绩效改进的方式和途径。

四、绩效结果运用

(一)绩效面谈

考评者对被考评者的工作绩效进行总结，并根据被考评者有待改进的地方，提出改进、提高的期望与措施，同时共同制定下期的绩效目标。

(二)绩效结果运用 1. 薪酬调整

技术研发人员工资与绩效考核结果直接挂钩，具体有以下标准。

① 绩效考核得分在95分以上的，薪资等级上调两个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。

② 绩效考核得分在80分到95分(含)的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。

③ 绩效考核得分在60分到80分(含)的，薪资等级不变;

④ 绩效考核得分在60分以下的，薪资等级降一个等级，但不低于本职位薪资等级的下限。 2. 培训

绩效考核得分在80分(含)以上的员工，有资格享受公司安排的提升培训。绩效考核得分在70分(含)以上的员工，可以申请相关培训，经人力资源部批准后参加。绩效考核得分在60分(含)以下的员工，必须参加由公司安排的适职培训。

五、绩效申诉

(一)申诉受理

被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部绩效考核管理人员申诉。

(二)提交申诉

员工以书面形式提交申诉书。申诉书内容包括申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。

(三)申诉受理

人力资源部绩效考核管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

受理的申诉事件，首先由所在部门考核管理负责人对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级、所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，上报公司人力资源部进行协调。

(四)申诉处理答复

人力资源部应在接到申诉申请书的10个工作日内明确答复申诉人。

一般员工绩效考核方案

一、总则

为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。

二、考核目的

1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队 7

伍. 并形成以考核为核心导向的人才管理机制.

2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。

3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇(含员工持股权重调整)以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。

4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。

三、考核原则

1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据;

2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则;

3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。

四、适用对象

本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列情况人员不在考核范围内：

1、 试用期内,尚未转正员工

2、 连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上

3、 兼职、特约人员

五、各类考核时间排定表

考核类别 考核时间 复核时间 考核终定时间

年中考核 6月1日到5日 6月5日到8日 6月15日

考核 1月15日到20日 1月21日到23日 1月25日

转正考核 按公司招聘调配制度执行

晋升考核 按公司内部晋升制度执行

注：

1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间

2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁

3、 考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。

4、 考核是公司对全体(正式)员工工作表现进行考核，年中考核是对考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。

六、考核体制

考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制(续致信网上一页内容)度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会(由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成)是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表：

考核对象 初评(员工自评后) 汇总部门 复核

分公司副总级 总经理、相关职能总经理 人力资源部 主管副总裁

分公司总工 分公司总经理 人力资源部 主管副总裁

分公司总经理 人力资源部、企管部、财务部 人力资源部 主管副总裁、相关副总裁、公司总裁

职能副总级 职能总经理 人力资源部 主管副总裁

考核对象 初评(员工自评后) 汇总部门 复核

职能总经理 员工自评 人力资源部 主管副总裁

分公司副总经理以下人员的考核

部门经理级 主管副总经理 分公司人事 总经理、相关职能总经理

部门职员 直接主管评 分公司人事 间接主管核定

技术人员 技术主管评 分公司人事 间接主管核定

注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接主管(高于员工两级)最后核定认可。

七、考核标准

人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是(员工)分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营责任大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表;其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并专门设计考核标准与量表。

公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下：

各类员工考核权重比例图：

考核项目 职位类别 经营管理类 职能管理类 技术类

业绩考核 约占70% 50% 40%

能力考核 约占15% 30% 30%

态度考核 约占15% 20% 30%

员工考核总得分=业绩分+能力分+态度分

八、考核表

1、 考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有一定通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际情况对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商通过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。

2、 年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理外，其他人员一概不得查阅。

九、考核评价

1、 考核结果的等级评定：

全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定：

等级 特优秀 优秀 中等 有待提高 急需提高

考核总分 95分以上 85―95分 70-84分 50-69分 50分以下

2、 考核等级比例控制：

为减少考核的主观性及心理误差(晕轮效应，对比效应，平均化等)，考核结果经过除权处 11

理实行部门(分公司)比例控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例：

特优秀人数：不超过本部门(分公司)员工总数5%

优秀人数：不超过本部门(分公司)员工总数15%

中等人数：占本部门(分公司)员工总数65%

有待提高人数：约占本部门(分公司)员工总数10%

急需提高人数：约占本部门(分公司)员工总数5%

注：考核列入极优秀或急需提高者，必须同时提供具体的事实依据

十、考核程序

考核的一般操作程序：

1、 员工自评：按照“考核权限表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估

2、 直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。

3、 间接主管复核：间接主管(高于员工二级)对考核结果评估，并最后认定。

补充建议：

当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大,甚至跨越档级时：

1、 直接主管应让员工本着客观的原则再次自评

2、 如员工再次自评分数变化不大时，直接主管可以进行复评，并向该员工的间接主管说明情况

3、 当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，建议主管应该与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”

当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时

1、 建议该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”

2、 如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。

十

一、考核申诉

1、 考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。

2、 部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调;如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。

3、 考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。

十

二、考核与奖惩

1、 公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如下：

①特优员工：原则上岗位津贴上调一级

②优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理

③中等员工：岗位津贴不作调整.

④有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。

⑤急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。

2、考核为“有待提高类”员工的处理

① 岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理

② 若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。

③ 若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。

3、考核为“急需提高类”员工的处理

① 该员工岗位津贴在考核结束后下调一级。

② 同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级

③ 如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系;如评为“中等”或以上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次考核开始前不作调整。

十

三、附则

1、本制度的解释权归人力资源部。

2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。

3、本制度生效时间为2000年1月10日。

同方分公司总经理综合考核量表

姓名： 部门： 日期： 表格编号：f002-a 14

考核项目 考核要素及各等级分 自评分 复评分1 复评分2

业绩考核(70分) 1营业净利润额(

9、

7、

5、

3、2)

2销售收入同期增长(

9、

7、

5、

3、2)

3销售回款(

9、

7、

5、

3、2)

4净资本收益(

6、

5、

4、

3、2)

5人员培训(

7、

5、

4、

3、2)

6内部综和管理(

7、

5、

4、

3、2)

7资金周转(

5、

4、

3、2)

8产品品质(

6、

5、

3、2)

9(销售)费用利润比(

6、

5、

3、2)

10人工成本(

6、

5、

3、2)

综和调整(18分) 1关键经营指标达成

2完成难度

3行业环境是否有利

态度考核(15分) 1品德言行(

4、

3、2)

2团队协作(

4、

3、2)

3工作责任心(

7、

5、3)

能力考核(15分) 1全面领导能力(

4、

3、1)

2创新学习(

4、

3、2)

3授权指导(

3、

2、1)

4工作效率(

2、

1、0)

5协调沟通(

2、

1、0)

总合计分数

主管领导可对总经理明确下一工作目标及标准：

下目标 绩效标准

复评人综和评语

主管副总及公司总裁综和评语

员工签字： 相关复评人： 总裁：

注：综和调整分由“总经理评分标准及调整表”中的小计栏中取得

同方分公司总经理考核评分标准及调整表

姓名： 部门： 职务： 表格编号：f002-b

项目 考核指标 目标达成难度 行业环境形势 努力性 各项指标小计

偏难 适中 偏易 恶劣 适中 有利 敬业 一般 偏低 自调分 复评调整1 复评调整2

关键业绩指标调整(18分) 1经营利润额(减亏额) +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

2销售收入同期增长 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

3销售回款、周转天数 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

4净资本收益率 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

5人员培养与稳定性 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

6内部综和建设管理 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

7资金周转、运作效率 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

8产品质量好坏、客诉 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

9(销售)费用利润比 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

10人工成本控制 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

综和调整分数小计

考核要素 考核指标 (中间)标准描述 适中 有利 敬业 一般 偏低

态度考核(15分) 1品德言行(4) 品行诚实 言行规律 平易近人(3分) 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

2团队协作(4) 服从公司大局 能主动支援其它部门(3分) 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

3工作责任心(7) 较敬业 能按进度完成工作任务(6分) 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

+0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

考核要素 考核指标 (中间)标准描述 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

能力考核(15分) 1领导能力(4) 经营与规划、内部管理、人员统筹、公关交往能力均可(3) 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

2创新学习(4) 工作中有创新表现，能创造并支持员工的培训与学习(3) 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

3授权指导(3) 能适当分权，指导下属，培训下属(2) 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

4工作效率(2) 工作按计划，不误期，表现符合要求(1) 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

5协调沟通(2) 尚能与公司内、外各部门合作，达成工作目标(1.5) 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

注：

1、 业绩考核的业绩指标调整分是考虑到同方的分公司跨行业比较大，为了能在不同行业的经理之间有一种可比性，同时也时为了体现各个指标考核的公平性与客观性，特别对于每项指标从“业绩达成难度”“个人努力”“行业环境状况”三方面进行微调。例如，对于“经营利润额”这个考核指标，销售中心总经理可能在业绩考核中得分为5分，在进行微调时，从“行业环境形势”考虑，同方在计算机行业的竞争优势不强，故可以对本指标加1分，“目标难度”方面，由于本行业的特点，完成利润有一定的客观困难，故可以对本指标加1分，再从总经理“个人努力性”而言，总经理自认为个人努力去完成本指标(这时指自评)，则本指标也可以加1分。因此，在“经营利润”指标上，总经理得分为“5分”+微调分“3分”=8分

2、 另外，总经理所有的“业绩指标”都可以从“目标难度”、“行业环境”、“个人努力”三方面得出一个微调分。

3、 态度考核与能力考核均是较主观的考核指标，所以本参考表给出了一般意义上的指标内容解释，具体考核时，如有必要，各部门及分公司可在知会公司人事部的前提下对本表进行修正。

4、 总经理最后得分=业绩指标分+业绩指标微调小计分+态度指标分+能力指标分

5、 总经理“绩效考核”程序=总经理自评后，上报总部人力资源部，再交总经理主管副总裁、财务副总裁复评，最后由公司总裁审定。

同方分公司副总经理综和考核量表

姓名： 部门： 日期： 表格编号：f003-a

考核项目 考核要素及各等级分 自评分 总经理分 职能主管分

业绩考核(60分) 1

12

态度考核(10分) 1品德言行(

3、

2、1)

2团队协作(

3、

2、1)

3工作责任心(

4、

3、1)

能力考核 (30分) 1全面领导能力(

7、

5、3)

2创新学习(

4、

3、2)

3授权指导(

5、

3、2)

4工作效率(

6、

4、2)

5协调沟通(

8、

6、

4、2)

合计分数

下目标 绩效标准

总经理及职能总经理综和评语

复核人综和评语

员工签字： 直接考核人： 最后考核人认定：

同方分公司副总经理考核评分标准表

姓名： 部门： 职务： 表格编号：f003-b

评分说明：

1、 关于“业绩考核”：

因同方分公司跨行业较多，分公司副总经理一般是分管“销售市场”、“人事行政”、“财务”、“生产、品质”“研发技术”四类，故本考核量表为能取得有较强的针对性，所以在业绩考核部分只提供“考核权重”及“可选择考核指标”。不同类型的副总经理，由考核人在考核指标中选择8-12个指标进行考核，并评分。如有必要，考核人提供被考核人的具体工作事实作为考核分数的补充解释。

各项可选指标如下：

(1) 市场经营类指标

① 营业纯利润额(减少亏损额)：

② 销售费用类(同期增、减率)：

③ 销售收入同期增长率：

④ 销售回款率：

(2) 财务类指标

① 总资本收益率

② 销售费用利润比率

③ 资金、资产周转(或其它资本运作效率方面指标)

21

④ 人工费用、管理费用同期增长率

⑤ 销售费用同期增长情况

注：④⑤作为费用指标，应当与利润增长指标参照来看，两者是否成同比例变化

(3) 行政人事类指标

① 中坚员工队伍的培训与人员稳定性

② 组织规划、职位分析与设计等基础性工作

③ 公司的各项经营管理制度设计与推进

④ 员工满意度

⑤ 人工成本率

⑥ 公司行政管理(基础设施建设、总务后勤处理、保卫与车队管理等)

(4) 生产管理类指标

① 生产计划的按质按量完成

② 职业安全与职业卫生的建设

③ 产品的品质管理(ISO9000质量体系的建设与维护)

④ 客诉事件少(内部)客户满意度

⑤ 生产基地的建设

⑥ 工程项目的建设与运作

⑦ 产品原物料的采购、储运计划与运作

22

⑧ 产销协调性(库存天数)

(5) 综和管理指标

① 部门内人员管理、团队精神建设

② 部门内人员培训与管理

③ 部门内上下沟通(制度方面、是否有例会、周会、周计划与汇报等形式)

④ 部门内的制度建设

⑤ 部门内的费用预算与控制

⑥ 对外，与本行业主管部门关系是否融洽

⑦ 对外，关于本行业竞争对手的情报收集、分析、整理。

1、 以上几类指标可以选择后综和使用，其中第五类指标是参考指标。

2、 在进行“业绩指标”考核的同时，还可参考总经理考核评分中的“综和调整”，从“难度”“环境”“个人努力”几方面进行调整。

3、 关于“态度考核”与“能力考核”

考核指标同总经理考核指标，评分标准也可教材参考总经理评分标准。

同方公司研发技术人员综和考核量表(通用)

23

姓名： 部门： 日期： 表格编号：y004-a

考核项目 考核要素及各等级分 自评分 直接主管分 间接主管分

业绩考核40分 1工作执行情况(

10、

8、

6、4)

2判断准确度(

6、

4、

3、2)

3工作计划与统筹(

6、

4、

3、2)

4指导与培训(

6、

4、

3、2)

5项目的管理能力(

6、

4、

3、2)

6组织协调方面(

6、

4、

3、2)

态度考核30分 7遵守公司规章(

6、

4、

3、2)

8工作责任心(

6、

4、

3、2)

9团队协作性(

6、

4、

3、2)

10工作积极性(

6、

4、

3、2)

11技术保密意识(

6、

4、

3、2)

能力考核30分 12专业职务技能(

12、

10、

9、

7、5)

13创新能力(

10、

8、

6、5)

15表达沟通与执行(

8、

6、

4、2)

14业务规划与指导(

8、

6、

4、2)

合计分数

下目标 绩效标准

24

直接主管综和评语

员工签字： 考核人： 最后考核认定人：

附表：研发技术人员考核参考表(y004-b)

指标 指标定义 等级分 因素等级定义

1、工作执行能力 本指标专门考察员工对各项工作任务执行的质量与数量 第1等第2等第3等第4等第5等 本指标满分为10分，考核人对以下要点综和考察后按5等打分：(5等为10分，1等为2分)① 能按进程完成承担工作课题、工程项目② 工作完成无需督促、工作完成效率高③ 课题、项目的质量获得好评(公司内部评价、相关机构、有关客户)④ 完成的课题与项目能为公司带来可观的利润

2、判断准确度 本指标是考察员工对各类信息、事务的判断准确性，从而为有序工作、准备材料、选择工作方法并最终完成工作任务提供帮助 第1等第2等第3等第4等第5等第6等 本指标满分为6分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：(6等为6分，1等为1分)① 对承担任务准确理解、抓住重点，并拟订相应工作计划、执行方案② 为完成任务，对方法、 25

作业流程迅速准确选择③ 为完成任务，对相关法规、公司规章的准确理解与恰当运用、并制作成文书性资料

3、 工作计划与统筹 本指标是考察员工在承担具体的项目、课题时，在计划的统筹、调查研究、资料分析与运用等方面的表现;同时，员工对项目执行中的风险意识、对意外情况的随机应变能力也在考察之列 第1等 第2等 第3等 第4等 第5等 第6等 本指标满分为6分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：(6等为6分，1等为1分)① 对任务课题、工程项目的推进是否有完整的计划与执行方案② 是否按任务、项目的需要进行调查研究③ 并科学地整理分析资料、并准确地运用④ 在项目推行中有很好地风险意识，并从流程上、书面计划上有好地预防措施⑤ 项目、任务进行中，能对意外情况很好地处理

4、指导与培训员工(同事) 本指标是考察员工在任务进行中，对下属员工地业务指导性、对下属地培养等 第1等 第2等 第3等 第4等 第5等 第6等 本指标满分为6分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：(6等为6分，1等为1分)① 能科学合理地将工作任务分配到下属员工② 能对下属工作进行及时地督导以确保任务③ 能对下属工作提供及时地帮助与指导④ 能为下属创造良好地条件以帮助他们完成工作⑤ 有计划地在工作中培养下属能力，并在各个行业有较稳定地工作团队

5、项目的执行能力 本指标是考察员工在进行项目时的表现 第1等 第2等 第3等 第4等 第5等 第6等 本指标满分为6分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：(6等为6分，1等为1分)① 在考察内，多次完成招标任务，并顺利完成，为公司创造利润② 能总结出执行项目的一整套工作流程并在本部门内推行③ 能在项目执行中，与公司外部建立良好地客群关系，树立良好地公司形象④ 能在项目执行中，与公司其它部门建立良好地伙伴关 26

系。

续表1：研发技术人员考核参考表

指标 指标定义 等级分 因素等级定义

6、组织协调方面 本指标主要是对员工对本部门开展工作、协调关系、解决冲突方面进行考察 第1等第2等第3等第4等第5等第6等 本指标满分为6分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：(6等为6分，1等为1分)① 对部门的课题任务能够统筹计划② 能够很好地指挥、督导员工工作、并能够跨部门地创造良好条件以帮助工作。③ 营造部门良好地人际关系，能够很好协调下属员工冲突④ 与外部门、公司外机构发生的冲突能够很好地协调，并不影响到继续合作地基础

7、遵守公司规章与纪律性 本指标主要是考察员工在遵守公司规章、服从大局以保证公司整体利益的纪律性。注：本指标所指纪律性要与个人品性、品格区分开来。 第1等第2等第3等第4等第5等第6等 本指标满分为6分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：(6等为6分，1等为1分)① 工作中始终按有关法规、公司有关规章办事② 工作中能够以公司整体利益为重，不因部门利益而作出有损公司利益的事。③ 不因个人行为而作出有损公司客群关系、与相关机构关系的事④ 不因个人而造成本部门的工作效率的低下不因个人而破坏与公司其它部门的合作伙伴关系与再次合作基础。

8、工作责任心 本指标主要是考察员工为完成承担的任务、课题而尽心尽力、排除困难等方面的表现 第1等 第2等 第3等 第4等 第5等 第6等 本指标满分为6分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：(6等为6分，1等为2分)① 考核期内工作的态度② 员工对待工作困难的态度与表现③ 员工面对的行业环境对工作开展的难易

27

9、团队协作 本指标是考察员工在工作中的协作精神、团队配合的概念。 第1等 第2等 第3等 第4等 第5等 第6等 本指标满分为6分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：(6等为6分，1等为1分)① 承担任务时，能否与其它部门很好地合作② 承接项目时，能否以公司整体利益为重③ 是否在本部门推行团队作业流程并为全体员工所接受④ 考核期内，在项目招标、推行，课题开发等方面有无团队合作的具体事实

10、技术保密 根据技术职务的特殊性，技术保密性是考察员工在执行研发任务中的保密意识与保密行为 第1等第2等第3等第4等第5等第6等 本指标满分为6分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：(6等为6分，1等为1分)① 对本部门的技术保密有相关的规章制度与纪律② 部门员工的保密意识较好③ 员工在执行工作时，无有意与无意的泄密行为④ 考核期内，员工没有发生泄密行为及给公司造成利益、信用、社会形象的损害。

续表2：研发技术人员考核参考表

指标 指标定义 等级分 因素等级定义

11工作积极性 本项指标主要考核员工在考核期内总体的工作态度 第1等第2等第3等第4等第5等第6等 本指标满分为6分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：(6等为6分，1等为1分)① 工作考勤、加班时的态度② 主动、自觉的工作意识③ 主动协作、援助他人的表现(不影响本职前提)

12专业职务技术 本项主要考察员工承担职务所需具备的专业才能与发展潜力 第1等第2等第3等第4等第5等第6等 本指标满分为12分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：(6等为12分，1等为1-2分)① 是否具有承担本职所必备学历，并能不断进修② 是否 28

具有某项突出技术(或技术成果)③ 技术方面，是否有相关的知识且能有助工作3④ 社会交际、沟通协调能力

13创新意识与能力 本指标主要考察员工的技术创新能力 第1等第2等第3等第4等第5等 本指标满分为10分，考核人对以下要点综和考察后按5等打分：(5等为10分，1等为1-2分)① 研发与项目推进中，是否有所创新以提高工作效率(工序上、材料上、成本上、利润上等)② 是否能有突破常规的技术表现③ 其它能得到业内认同的技术创新意识与表现

14业务规划与指导统筹(主管用) 本指标综和考察指标。主要从总体上考察员工对业务的规划能力与对下属的指导统筹、内部管理能力及其它未提及能力 第1等第2等第3等第4等第5等第6等 本指标满分为8分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：(6等为8分，5等为6分，4等为4分，4等以下均以1分递减)① 对本职的价值与意义有充分理解，并能在对有关情况分析和外部调查研究基础上，提出预见性方案与设想的能力② 日常中，对承担的业务是否能统筹计划的能力③ 部门内部，能很好地安排下属工作，并能给予适当激励、指导、授权、管控的能力④ 沟通协调上，能与公司其它部门、公司外部的客户、部门内部员工沟通协调、调和冲突的能力。

15理解判断与创新执行(非主管用) 本指标为综和考察指标。主要从总体上考察员工对业务的准确理解、判断分析、调查研究、工作报告、工作创新及其它未提及能力 第1等第2等第3等第4等第5等第6等 本指标满分为8分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：(6等为8分，5等为6分，4等为4分，4等以下均以1分递减)① 表达沟通上，能与主管、团队成员很好沟通交流，报告中能正确地表达自己的观点，并能就不同意见与其它成员很好地协调② 理解判断上，对主管安排的任务能很好地理解与执行，并能正确地运用各种资料、 29

编排计划③ 创新意识：能在工作中寻求创新，并有实际表现与效果。

同方销售人员综和考核量表(主管)

姓名： 部门： 日期： 表格编号：x005--a

考核项目 考核要素及各等级分 自评分 直接主管分 间接主管分

业绩考核(50分) 1总体业绩达成(

8、

6、4)

2总体回款达成(

8、

6、4)

3业务处理流畅(

5、

4、

2、1)

4市场管控(

6、

4、

2、1)

5客户管控(

5、

4、

2、1)

4统筹与计划(

5、

4、

2、1)

5授权与指导(

7、

6、

4、2)

3员工的管理(

6、

4、

2、1)

12

态度考核(20分) 1团队协作与支援(

7、

5、

3、1)

2工作主动性(

6、

4、2)

30

3指导与服务精神(

7、

5、

4、2)

能力考核(30分) 1执行与销售技能(

7、

5、

4、2))

2市场管理与开拓(

8、

6、4)

3统筹与计划能力(

5、

3、2)

4客群关系维护(

6、

4、3)

5应变创新能力(

4、

3、2)

合计分数

下目标 绩效标准

直接主管综和评语

间接主管综和评语

员工签字： 直接考核人： 最后考核人认定：

同方销售人员综和考核量表(非主管)

姓名： 部门： 日期：

表格编号：x005--b 31

考核项目 考核要素及各等级分 自评分 直接主管分 间接主管分

业绩考核(50分) 1销售业绩完成(

12、

10、

8、5)

2销售回款达成(

12、

10、

8、

6、3)

3客户管理能力(

10、

8、

5、3)

4客户满意程度(

10、

8、

6、4)

5市场管理状况(

6、

4、

3、1)

12

态度考核(20分) 1团队协作与支援(

7、

5、

4、2)

2工作主动性(

6、

5、

4、3)

3服从与服务精神(

7、

5、

3、

2、1)

能力考核(30分) 1执行与销售技能(

9、

7、

5、

3、2)

2市场管理与开拓(

6、

4、2)

3统筹与报告能力(

5、

3、2)

4客群关系维护(

6、

4、2)

32

5应变创新能力(

4、

3、2)

合计分数

下目标 绩效标准

直接主管综和评语

间接主管综和评语

员工签字： 直接考核人： 最后考核人认定：

员工绩效考核面谈表

一、基本资料

姓名 部门 职务

年龄 任现职时间 政治面貌

①面谈时期：

年

月

日

姓名：

(签字)④面谈人现任

注：以上由员工本人填写(签名除外)

33

用时：

部门分钟②面谈场所：③面谈人

(职务)

二、员工填写项目

1、 请按项列出本你的主要工作任务

2、请列出本你的主要工作业绩(数量化、事实化)

3、本未能达成工作任务或未能发挥个人才能的主要原因

续上表

4、请按项列出本有哪些事实有利于个人发挥及工作任务完成

5、请按项列出下一的工作任务(含改进计划、绩效标准)

三、面谈人填写项目

1、 按项列出A：员工本所表现出来的突出技能及其它特点B：员工急需要补充、改进的知识、技能

2、对员工的发展建议(是否晋升?是否重点培养?是否加薪等)

34

注：本表与绩效考核量表配合使用。

关于考核方案的补充说明

一、 考核时间与对象：

1、 1月17-19日各个分公司考核，20-21日上报及对副总以下考核

2、 对象明确：三类员工不参加(试用+兼职+长期缺勤)

二、 考核主要形式

1、 (分类分等级)量表+个人总结

2、 要点 ：

① 如果量表有评分标准，应按评分标准操作

② 员工先自评，员工直接主管考核，员工间接主管审定(总原则)

③ 自评与直接主管复评出现差距的处理：再次自评+汇报上级+面谈表

④ 特优与特差人员具体事实陈述

三、 考核评价

1、 必须对员工划分五个等级

2、 对特优人员提薪，优秀人员可升职

3、 对急需提高人员：降薪+再考核+(解聘)

35

四、 其它

1、 注重保密：尤其是部门内平级员工与部门间员工

2、 操作前要选择合适量表，并向员工作好解释工作。

3、 分公司上报材料：见附件

36

第三篇：绩效考核方案

一、目的

(一)对公司各部门、各位员工绩效管理的指导、监督和管理，保证和促进公司绩效管理的顺利进行;

(二)按照公司统一的绩效考核管理体系，通过设定针对性的绩效考核指标、客观的考核标准和考核方式充分地反映员工的价值贡献;

(三)依托公司给员工创造良好的发展平台，进一步激发员工工作的积极性和创造性;

(四)本着“定岗定责、按劳取酬、绩效挂钩”的原则，在追求公司价值最大化的基础上实现个人价值的最大化。同时，充分调动团队精神，体现员工与企业共同发展的经营思路，确保公司顺利完成总经理办公会下达的各项任务指标。

二、评估考核的作用

(一)加深了解自己的职责和目标;

(二)成就和能力获得上司的赏识;

(三)获得说明困难和解释误会的机会;

(四)了解与自己有关的各项政策的推行情况;

(五)在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感;

三、月、考核的目的

(一)了解员工本的工作业绩;

(二)为公司明年的计划提供依据;

(三)检讨公司管理制度;

四、绩效考核适用范围

Xxxxx

五、考核指标

公司考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对我们地产行业。xx地产在设计考核标准的核心理念是(员工)分层分类考核、客观评价过去着眼将来。将员工岗位划分，并专门设计考核标准与量表。

六、考核内容

主要从敬业精神、领导能力、工作态度，工作业绩、遵规守纪、理论学习和综合素质等七个方面：

1、敬业精神考核：热爱本职,安心工作，乐于奉献;

2、工作态度考核：有强烈的责任感;有积极主动、不怕吃苦、不讲条件、勇于进取的工作精神;有踏踏实实、勤奋努力的工作干劲。

3、工作能力考核：:熟悉本岗位基本情况，能够胜任本职工作;善于思考问题、研究问题，独立完成所担负的本职工作;能够出色的完成上级交给的各项任务。

4、遵规守纪考核：服从领导，令行禁止;执行公司工作时间情况;履行岗位责任制情况;遵守公司各项规章制度情况。

5、理论学习考核：本职专业知识和工作技能掌握的情况。

6、团结协作考核：思想作风正派，处理好同事间关系;工作中不计分内分外，主动配合，密切协作，有良好的群众口碑。

7、综合素质考核：全面考察个人修养和综合素质情况。

七、考核方法

考核期限：按月考核，于年终总考核;每月绩效金额为500元;

八、考核细则

(一)所有被考评者均采取自我述职报告、被考评者自我评分、民主测评打分和考核人综合评判打分的方法，在每月的第一周进行上月的绩效考核，并在两个工作日内完成。考核结果在当月内有效。

(二)考核测评打分方法：

公司员工的考核人为总经理和副总经理。测评打分由三个部分组成：

第一部分，被考评者自我评分。填写《职工绩效考核自我评分》，分敬业精神、工作态度，工作能力、遵规守纪、理论学习、团结协作六个方面自我评分;

第二部分，民主测评初评打分。由本部门全体员工从敬业精神、工作态度、工作能力、遵规守纪、理论学习、团结协作六个方面，分别给被考评者初评打分;

第三部分，考核人综合评判打分。由公司总经理和副总经理给被考评者的综合素质评判打分。 最终成绩=自我评分×20%+民主测评分×30%+考核人综合打分÷2×50%

(三)考核等级

A级(优秀级)：90分——100分;

B级(良好级)：80分——90(不含)分;

C级(合格级)：60分——80(不含)分;

D级(不合格级)：60(不含)分以下。

(四)考核结果的应用

绩效考核成绩与绩效工资直接挂钩，作为被考核人绩效工资分配的决定因素。

绩效考核成绩为A级者，绩效工资分配：绩效工资=绩效工资×140%

绩效考核成绩为B级者，绩效工资分配：绩效工资=绩效工资×100%

绩效考核成绩为C级者，绩效工资分配：绩效工资=绩效工资×80%

绩效考核成绩为D级者，绩效工资分配：绩效工资=绩效工资×60%

全累计12个A者，年终绩效工资加1200元。

(五)绩效考核注意事项

1、考核期间，所在部门发生严重安全事故和工程事故(人员伤亡、财产严重损失)的，不参加绩效工资分配;

2、新入职者，试用期期间不参与考核;

3、未满当年自然年末而辞职的，视作自动放弃绩效工资，公司不予以发放;

4、未满当年自然年末而被辞退的，绩效工资不予以发放;

5、未满当年自然年末而自动离职的，绩效工资不予以发放;

6、已满当年自然年末且未到绩效工资结算期限而辞职、被辞退的，予以结算上绩效工资;

7、已满当年自然年末且未到绩效工资结算期限而自动离职的，上绩效工资视为放弃;

8、在职期间如因个人原因(如事假、无薪假等)，出勤率未满80%的，不参绩效工资分配;

9、在职期间如因非个人原因(如因公负伤、产假等)，出勤率未满80%的，可分配绩效工资60%;

九、其他

考核过程文件(考核评分表、统计表)严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。

第四篇：绩效考核方案

一、考核原则 1.业绩考核(定量)+行为考核(定性) 。 2.定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。 3.考核结果与员工收入挂钩。

二、考核目的

1、 为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工 潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的 优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。

2、 为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本 状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息 依据

三、适用范围 绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评， 适合公司所有已转正的正式销 售人员。新进销售试用员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考 评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决 策的依据

四、考核标准： 1.销售人员业绩考核标准为公司上一季度的销售回款额，以公司财务实际到账 时间及金额为标准。若上季度无销售回款任务的，则按照完成标准计算业绩 评分。 2.销售人员行为考核标准。 1)周工作计划完成率：周工作计划实际完成项数÷规定任务项数 2)客情信息及项目信息完成率：月实际收集量÷规定任务量 客情信息、客户项目信息提报必填项须填写完整方可视为完成 3)新增客情信息及项目信息完成率：实际完成量÷规定任务量 4)其他： 工作态度： 工作态度： A、工作表格的上报情况 迟报一天扣 3 分 漏报一次扣 5 分 B、考核月度内累计迟报、漏报 3 次以上者(不含 3 次)该项为 0 分 培训考核成绩：当月培训考试成绩(如当月无培训考核即都为满分) 培训考核成绩 85-90 分优秀 加5分 75-85 分良好 加 3 分 60-75 分合格 不加分 60 分一下不合格 扣5分 员工在月度工作中表现、业绩突出卓越者， 总经理可提报予以加分， 员工在月度工作中表现、业绩突出卓越者，副总经理可提报予以加分， 月度加分不得超过 20 分

五、考核内容与指标 考核总分为 120 分，计算方式为： 月实发工资=上季度业绩考核评分×权重+本月行为考核评分×权重

内容 业绩 考核 行 为 考 核

考核指标与权重分配表 项目 权重 上季度销售回款额 60% 本月工作计划完成率 客情信息完成率 项目信息完成率 新增客情信息完成率 新增项目信息完成率 20% 10% 10% 10% 10%

备注

销售人员月度工作任务表 姓名 职务 区域 上月考核评分 任务执行时间 上月考核评分 任务内容 执行标准 本季度销售回款额 本月客情收集任务 本月新增项目信息 本月 A 类新增客情 本月 B 类新增客情 本月

C 类新增客情

六、考核方法

1、考核采取直接上级考评，总公司行政审核的方式 2.员工考核时间：下一月的 2 日至第 5 日(如遇假期顺延) 3.员工考核结果公布时间：下一月的 8 日。

七、考核程序 1.每月 1 日，区域经理将下属的考核表，依据各项数据与标准填写并督促下属 签字后上报总公司销售助理处。区域经理由总经理直接考评。

2、每月 2 日行政部依据销售助理及财务提报的数据进行审核，8 日将初步考核 结果下发。

3、9 日—10 日，区域经理将考核结果反馈回总公司销售助理处，逾时未报是做 认同。员工如有异议可直接向总公司申诉，申诉期为每月 12 日前，一旦申诉 结果认定便以此执行。

4、员工每月度薪资基数以上季度业绩考评结果为依据。

八、考核结果 1.业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果(部门平均分)每月公布一 次。 2.员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。 3.每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决定 工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要依据。

姓名 直接上级 本季度任务回款金额 考核权重 工作目标

销售人员月度绩效考核表 职务 区域 工资级别 考核得分 业绩目标 本月累计实际回款金额 60% 本月实际累计得分 行为目标 任务量 完成量 上级评定

行政审核

加分事项 上级考评意见

扣分事项

改进或发展领域

发展及改进计划 行动计划或学习课程

期望结果

直接上级签字 行政评定签字 总经理签字

员工签字

表单名称

销售表单提报表 提报时间

填写要求

加分扣分情况一览表 项目内容 分数 备注

九、奖罚规定 1.月度考核分为 111-120 为 A 级，当月奖励人民币 300 元及日常办公用品一 套并作通报表扬。 2.月度考核分为 101-110 为 B 级，当月奖励人民币 200 元并通报表扬。 3.月度考核分数为 91-100 为 C 级，当月奖励人民币 100 元。 4.月度考核分数为 81-90 为 D 级，当月无罚款亦无奖励。 5.月度考核分数为 80 分以下为 E 级(不达标) ，当月罚款 200 元，区域经理 负连带责任处于 100 元人民币罚款，款项于当月工资中扣除。

公司营销人员薪酬管理制度

为规范薪酬管理，建立符合公司整体战略需要的体现公平分配原则的薪酬体 系特制定本制度。本制度涵盖公司从事一线销售工作的所有营销人员。营销人员 在本文中为统称，包括销售代表和销售经理。 营销人员的薪酬构成：基本工资+提成+奖金+福利; 基本工资=保底工资+绩效工资=基本工资×50%+基本工资×50%

一、工资

(一)各级人员的工资标准 A、销售代表的工资：销售代表

表的工资分为十级，具体见下表

级别 工资 一级 1200 二级 1400 三级 1600 四级 1800 五级 2000 六级 2200 七级 2500 八级 2800 九级 3100 十级 3400

B、区域经理的工资：区域经理的工资分为十级，具体见下表

级别 工资 一级 2500 二级 2800 三级 3100 四级 3400 五级 3800 六级 4200 七级 4500 八级 4800 九级 5100 十级 5500

(二)试用期人员的工资： 新进人员根据其工作能力、 工作经验和其他综合因素确定其转正后的工资 级别，在试用期内拿其转正后工资的 80%;

(三)工资的晋升或降级：

1、工资每半年晋升或降级一次，在每年的七月进行;

2、半年中每个月的考核有三个月达不到 80 分的，降一级;有五个月达不到 80 分的降两级;半年中每个月的考核有三个月达到 95 分的，升一级;

3、公司也可以根据营销人员的工作表现对公司有重大贡献或严重违反公司 纪律、达不到公司要求的人员，决定临时对营销人员进行晋升或降级;

二、销售任务

1、营销人员的销售回款任务和其工资级别挂钩，分为十级，具体见下表 A、销售代表

级别 任务额(万元) 一级 25 二级 30 三级 40 四级 50 五级 60 六级 70 七级 80 八级 90 九级 100 十级 120

B、区域经理

级别 任务额(万元) 一级 50 二级 65 三级 80 四级 100 五级 120 六级 150 七级 200 八级 250 九级 300 十级 400

2、约定回款任务的执行期限为该 1 月 1 日—12 月 30 日。

三、提成

1、销售代表的提成比例为回款的 3%;

2、区域经理的提成比例为区域内回款的 1.5%;

3、所有的营销人员如果未完成基本销售任务的 50%，则无提成。

5、提成每年发放两次，发放日期为 7 月 31，12 月 31 日，7 月 31 日核算提成 的前提条件为完成全年回款任务 50%，低于全年回款任务 50%不予发放。

四、完成任务奖

1、完成任务奖是指营销人员在当年完成公司规定的回款任务后，公司给予的 奖励;

2、销售代表完成任务奖为当年回款额的 1%;

3、区域经理完成任务奖为当年区域回款额的 1%;

五、奖金

1、每个月考核达到 90 分以上的最高得分奖奖金 200 元;

2、每年的销售冠军奖奖金 5000 元;

3、每年单笔销售冠军奖奖金 3000 元

六、福利

1、公司的其他福利同公司其他人员;

2、公司将给所用正式员工提供基本保险

3、对于在公司工作未满两年的销售代表可和公司签定合同公司不予购买保险 而采用现金补贴的方式.

4、连续两季度完成销售任务的销售人员可向公司申请其他津贴福利，但必须 按月申请，公司依据月度考评的分数酌情发放。

七、营销人员费用控制管理办法: A、销售代表的经营费用为销售额的 2%,经营费用包含的车费、请客、送礼等， 除客户返还款

、设计上图及设计成交费以外的费用, 销售代表的经营费用是 自己跟踪项目产生的费用非销售经理操作市场的公用费用， 超过部分由销售 代表自行负担。 B、 销售经理的费用为办事处销售额之和的 2%,销售经理的经营费用包含办事处 除房租以外的固定费用及办事处的区域市场运作公用费用非销售代表自己 跟踪项目产生的费用,区域市场运作费用包含运作设计院、大型房地产、成 套厂、业内与业务市场相关的其他朋友(车费、请客、送礼、除客户返款、 大型市场推广以外的费用),超过费用部分由销售经理自行负担 。 C、营销人员的费用借支都以个人借条向公司借支,费用支出后必须出具正规票 据每月 25 日寄回公司财务销账,对借支不销账的公司财务将不予借支。公司

依照营销人员实际任务完成金额计算费用， 如营销人员有超标支出的情 况，超额部分由营销人员自己承担。承担方法为

1、超标部分在年终补发年薪或奖金中扣除

2、年终核算后营销人员直接用现金缴纳

3、新进员工费用超额则从下一基本工资中扣除。

八、跨区域销售管理办法:

1、本区域内的营销人员原则上不得到公司其他办事处的区域内销售,如有特殊 情况,需向公司请示后方能实施;

2、如工程项目在甲地且甲地全程跟踪促成而成套元件的采购地在乙地,则甲地 占任务额的 80%,乙地占任务额的 20%;如甲地未跟踪则任务额的 100%归乙 地。

3、如设计在甲地,项目在乙地,而且设计是我公司的产品,则甲地占 30%的任务 额,乙地占 70%的任务额;

4、其他特殊情况需请示公司协调来确定各自的任务额;

九、 回款

1、公司原则上采用现款现货的结算方式,对于重大工程项目或和公司有长期往 来的成套厂等其他些特殊情况营销人员需请示公司后才能留一定的信用额 度;

2、对于超过合同约定逾期一个月上的公司将不把此款算做回款,超过三个 月至六个月的此款的 20%将由销售代表承担,5%由销售经理承担;超过六个月 至一年的此款的 50%将由销售代表承担,10%由销售经理承担;超过一年的此 款的 85%将由按由销售代表承担,15%将由销售经理承担。

十、区域经理的设立

1、只有公司正式任命的区域经理才能享受区域经理的工资、奖金以及提成等;

2、在区域市场如果没有公司正式任命的区域经理，而是临时代管的区域经理， 则该人员的工资、奖金以及提成按照销售代表的方法进行核算，公司对该人 员进行其他方式的补助。

第五篇：绩效考核方案

一、总则

为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。

二、考核目的

1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍. 并形成以考核为核心导向的人才管理机制.

2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。

3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇(含员工持股权重调整)以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。

4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。

三、考核原则

1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据;

2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则;

3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。

四、适用对象

本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列情况人员不在考核范围内：

1、 试用期内,尚未转正员工

2、 连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上

3、 兼职、特约人员

五、各类考核时间排定表

考核类别 考核时间复核时间 考核终定时间

年中考核 6月1日到5日 6月5日到8日 6月15日

考核 1月15日到20日 1月21日到23日 1月25日

转正考核 按公司招聘调配制度执行

晋升考核 按公司内部晋升制度执行

注：

1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间

2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁

3、 考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。

4、 考核是公司对全体(正式)员工工作表现进行考核，年中考核是对考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。

六、考核体制

考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会(由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力

资源部总经理及相关部门主管组成)是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表：

考核对象 初评(员工自评后) 汇总部门 复核

分公司副总级 总经理、相关职能总经理 人力资源部 主管副总裁

分公司总工 分公司总经理 人力资源部 主管副总裁

分公司总经理 人力资源部、企管部、财务部 人力资源部 主管副总裁、相关副总裁、公司总裁

职能副总级 职能总经理 人力资源部 主管副总裁

考核对象 初评(员工自评后) 汇总部门 复核

职能总经理 员工自评 人力资源部 主管副总裁

分公司副总经理以下人员的考核

部门经理级 主管副总经理 分公司人事 总经理、相关职能总经理

部门职员 直接主管评 分公司人事 间接主管核定

技术人员 技术主管评 分公司人事 间接主管核定

注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接主管(高于员工两级)最后核定认可。

七、考核标准

人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是(员工)分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营责任大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表;其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并专门设计考核标准与量表。

公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下：

各类员工考核权重比例图：

考核项目 职位类别 经营管理类 职能管理类 技术类

业绩考核 约占70% 50% 40%

能力考核 约占15% 30% 30%

态度考核 约占15% 20% 30%

员工考核总得分=业绩分+能力分+态度分

八、考核表

1、 考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有一定通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际情况对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商通过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。

2、 年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理外，其他人员一概不得查阅。

九、考核评价

1、 考核结果的等级评定：

全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定：

等级 特优秀 优秀 中等 有待提高 急需提高

考核总分 95分以上 85―95分 70-84分 50-69分 50分以下

2、 考核等级比例控制：

为减少考核的主观性及心理误差(晕轮效应，对比效应，平均化等)，考核结果经过除权处理实行部门(分公司)比例控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例：

特优秀人数：不超过本部门(分公司)员工总数5%

优秀人数：不超过本部门(分公司)员工总数15%

中等人数：占本部门(分公司)员工总数65%

有待提高人数：约占本部门(分公司)员工总数10%

急需提高人数：约占本部门(分公司)员工总数5%

注：考核列入极优秀或急需提高者，必须同时提供具体的事实依据

十、考核程序

考核的一般操作程序：

1、 员工自评：按照“考核权限表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估

2、 直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。

3、 间接主管复核：间接主管(高于员工二级)对考核结果评估，并最后认定。 补充建议：

当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大,甚至跨越档级时：

1、 直接主管应让员工本着客观的原则再次自评

2、 如员工再次自评分数变化不大时，直接主管可以进行复评，并向该员工的间接主管说明情况

3、 当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，建议主管应该与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”

当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时

1、 建议该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”

2、 如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。

十一、考核申诉

1、 考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。

2、 部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调;如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。

3、 考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。

十二、考核与奖惩

1、 公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如下：

①特优员工：原则上岗位津贴上调一级

②优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理

③中等员工：岗位津贴不作调整.

④有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。

⑤急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。

2、考核为“有待提高类”员工的处理

① 岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理

② 若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。

③ 若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。

3、考核为“急需提高类”员工的处理

① 该员工岗位津贴在考核结束后下调一级。

② 同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级

③ 如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系;如评为“中等”或以上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次考核开始前不作调整。

十三、附则

1、本制度的解释权归人力资源部。

2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。