正略项目建议书（精选3篇）
篇1：正略项目建议书
【背景】
2010年1月，江苏某台资企业爆发2000多名员工的大罢工，2010年5月，广东佛山南海日本某著名品牌汽车的零部件制造公司发生工人罢工，2010年6月，广州南沙区的另一日本著名汽车电装(广州南沙)有限公司发生工人罢工，2010年1-6月份，台资某代工巨头发生了员工 “13连跳”的 ……
2010年，国内某著名电信设备供应商增设EAP经理岗位，该岗位的职责主要包括：心理健康宣传，心理健康培训，设立内部心理咨询机构、热线、开展内部心理咨询，处理突发事件，与机构合作开展EAP服务等;2010年，某著名台资企业，增设心理咨询师岗位，该岗位的职责主要包括：厂区内的心理诊疗和管理，按照有关制度、规范对员工进行心理疏导和心理治疗，注意了解和掌握不同年龄不同类型的员工心理问题，探索行之有效的心理疏导方法，制定相关诊疗流程和规范并予以实施等;2010年，国内某著名汽车企业集团，启动员工辅助计划(EAP)项目，项目内容主要包括“幸福自助餐”精彩讲座、“心灵和谐号”危机干预系统、“幸福指南针”热线咨询、心灵评测以及网上评测、内部心理咨询辅导员培训计划等……
【背景分析】
我国社会正处在转型的关键阶段，经济高速发展与社会结构急剧变化共存，经济总量不断增长与贫富差距不断扩大共存，家庭教育的无限溺爱与企业管理的冰冷无情共存，传统文化观念与多元社会思潮共存，少数个人成功的光鲜与广大群体痛苦的挣扎并存……同时，自本世纪以来，出生在上世纪80年代后的新一代劳工群体逐渐成为企业员工主体，他们相对的有知识、好自由、自我的，同时又相对脆弱、依赖，然而，他们服务的企业大部分还维持着原来的管理方式，他们生存的社会发生着巨大的变革，这使得我国新一代劳工群体的心理承受巨大冲击，心理健康令人堪忧，因而，员工的心理问题也成为企业管理必须重视和加强的重要依据和内容，因此，EAP(Employee Assistant Programs，简称EAP)逐渐被企业认可，越来越多的企业尝试开展EAP服务，EAP逐渐成为企业管理的一种新趋势。
然而，EAP的概念自上世纪90年代经心理学家引入我国以来，直到2005年前后，才开始有一些大型企业尝试引入EAP服务，至今尚未形成适合我国企业的有效的EAP发展模式，因此，就当前来说，EAP在我国仍然处于发展的初级阶段，距离EAP服务的专业化和规范化仍有较大的差距，存在的主要问题如下：
问题一：片面理解，突出“咨询”忽视“预防”
上世纪90年代我国的心理学家将EAP的概念引入我国，在推广过程中，过分突出心理的辅导与咨询的概念，使我国企业误认为EAP就是企业为员工购买心理辅导及咨询的服务。然而，心理咨询在我国尚处于初期的发展阶段，还没有被人们广泛的接受。在这种情况下，要求企业为员工购买心理咨询的服务，势必不被接受。
事实上EAP的服务包括四个部分，分别是针对个人的预防措施(例如个人压力缓解方法的培训)、针对组织的预防措施(例如团队沟通的培训)、针对个人的治疗措施(个人的心理咨询为主)、针对组织的治疗措施(团队的心理咨询为主)。EAP的工作内容主要集中在预防部分和团队部分，即团队预防措施、个人预防措施和团队治疗措施三个方面，针对个人的咨询服务仅占极少的部分。能够为企业带来较大收益的依次是针对组织的预防措施、针对组织的治疗措施和针对个人的预防措施。因此，在我国EAP的服务机构片面地强调个人咨询部分，不能真正的满足企业的需要，从而，导致企业对EAP的误解。
建议一：全面理解，预防为主，咨询为辅
Bohlander(2004)将EAP定义为“企业通过为员工提供诊断、辅导、咨询等服务，解决员工在社会、心理、经济与健康等方面问题，消除员工各方面的困扰，最终达到预防问题产生，提高员工工作生活质量的目的”，该定义的核心是“解决员工问题、消除员工困扰、预防问题发生”，关键是“预防”，辅导及咨询的目的都是为了预防。因此，我国EAP服务人员及机构要全面了解EAP服务的内涵及外延，建立预防为主、咨询为辅的服务观念，切记EAP服务的对象主要是正常员工而不是已经出了问题的员工，EAP服务的核心是预防而不是咨询及治疗。
问题二、模式照搬，忽视“文化”
EAP，直译为员工辅助计划，最早起源于20世纪初的美国，原因是企业注意到员工的酗酒、吸毒和其他一些药物滥用问题影响到员工和企业的绩效。到了20世纪六七十年代，由于美国社会的变动，工作压力、家庭暴力、离婚、法律纠纷等个人问题也越来越影响到企业员工的情绪和工作表现，于是有的企业建立了一些项目，聘请心理专家帮助员工解决这些个人问题。在这种背景下，形成了“诊断-培训-咨询与治疗”的基本运作模式，而且，重点在咨询与治疗。我国企业员工基本不存在酗酒、吸毒等问题，我国的传统文化决定员工不会因为家庭矛盾等问题做心理咨询，他们习惯于通过利用自有资源解决个人及家庭问题，因此，我国EAP服务的方式应该是帮助企业和员工自我解决问题。然而，我国EAP服务的供应商忽视背景文化的差异，照搬国外的运作模式，纯粹把自己放在能够为企业及其员工解决问题的主导地位，自诩通过简单的几次培训和心理咨询与治疗就可以帮助企业解决当前员工的问题，结果大部分的EAP项目在几次压力及情绪的培训后不了了之。
建议二：重视文化，创新模式，突出协助
我国的传统文化是EAP在我国生存的土壤，EAP服务机构必须以社会文化传统的前提，构建适合该文化的EAP运作模式，而不是照搬 “诊断-培训-咨询与治疗”的运作模式。笔者在分析我国传统分析特征的基础上，建议借助自主心理疗法的思想，构建“企业与员工问题及资源分析-方案建议及培训-协助解决”的基本运作模式。EAP服务的提供商首先要协助企业及员工了解自身的问题和资源，并培训他们掌握分析的工具和方法，然后，为企业设计个性化的EAP运行方案，方案设计的宗旨是充分帮助企业及其员工学会充分利用自身资源优势，帮助企业及其员工获得自我解决问题的方法和能力，最后，在企业及其员工资源不能解决问题的情况下，通过为企业提供相应的资源及渠道，帮助企业及其员工解决问题，
问题三：主体错位，忽视“企业自主性”
我国的传统文化觉得了我国EAP的模式应该是“企业与员工问题及资源分析-方案建议及培训-协助解决”的运作模式，这种运作模式要求EAP项目开展必须以服务对象为主体，EAP的服务机构只是方案的设计者、方案实施的引导者、指导者和帮助者，而不是EAP工作的主体。然而，在我国开展EAP服务的机构，往往把自己作为EAP项目实施的主体，把有EAP服务需求的企业及其员工作为EAP项目的参与者，放在被动接受的地位，导致了EAP 主体的错位。这致使EAP服务在我国企业的实施过程中往往是昙花一现，而不能作为一项稳定的、固定的管理措施或企业文化的重要内容保留下来。因为EAP的服务机构只能帮助企业和员工发现问题或交给员工解决问题的方法，而不可能帮助企业和员工解决问题，因此，这种主体错位的结果最终导致EAP项目的失败。
建议三：摆正位置，“企业”为主，“机构”为辅
EAP的服务机构在推行“企业与员工问题及资源分析-方案建议及培训-协助解决”基本运作模式的基础上，摆正位置，把企业作为EAP项目推进的主体，把自身作为EAP方案的设计者、方案实施的引导者、指导者和帮助者。
引入EAP服务的企业必须明白，EAP服务和管理咨询与医生看病一样，服务机构只是辅助我们认清问题及资源，协助我们设计、实施解决及治疗方案的外因，方案及治疗能否实施关键还要靠企业这个内因。因此，企业必须放弃被动接受的错误观念及行为，积极主动的参与到EAP的过程中，并在适当的时候建立自己的EAP服务机构及团队，使EAP成为企业的一项重要管理举措，成为企业文化的重要组成部分。
问题四：盲目引入，昙花一现
EAP服务确实可以帮助企业提升员工绩效、降低员工流失、提高员工满意度、提高员工幸福感等问题，但是，提升员工绩效、降低员工流失率、提高员工满意度等的措施并不一定必须引入EAP服务。加强企业文化建设、优化管理的手段同样可以提升员工绩效、降低流失率、提高员工满意度等。然而，我国有些企业的管理者把引入EAP服务当做一种流行。笔者的一个管理咨询客户，是一家外向型企业，2006年引入了EAP服务，建立情感交流中心，2008年经济危机对该企业影响巨大，员工流失严重，我问他们EAP服务是否在这个时候发挥作用，他们告诉我EAP的机构与业务2007年就没上台面了。那你们当时为什么引入EAP呢?对方告诉我，是因为领导参加了一次相关会议。
建议四：充分论证，长久绽放
企业在决定引入EAP服务之前必须充分论证三个基本问题，分别是：引入EAP服务的目的，当前企业的短板及其与EAP的关系，企业有否推行EAP的基础。
理论上来说，EAP服务必然可以改善企业绩效，但是，不同发展阶段的企业都面临着不同的发展“短板”，在企业资源有限的前提下，首先解决短板问题才能获得最大的边际收益，因此，企业在考虑是否引入EAP项目的时候，首先，明确引入EAP的目的是什么，为了实现该目的是否有其它方法，对比EAP投入与产出情况如何等，其次，分析当前企业的短板是什么，EAP与当前短板逐渐的关系是什么，现行状态下，推行EAP会带来哪些结果，再次，分析现有资源是否支持在解决短板的同时推行EAP项目。
问题五：不切实际，全部委托
我国企业有个特点，总是把外部专业机构当成救世主，无论是管理咨询机构还是EAP服务机构，只要决定建立合作关系，就希望对方能够一手操办项目的所有事情，能够帮助企业彻底解决自身的问题。所以，在决定引入EAP服务后，不是对自身的情况做进一步分析，以决定与EAP服务机构的合作模式，而是一切委托EAP服务机构。在这种合作模式下，如果遇到非常全能优秀的EAP服务机构，可能会帮助、引导企业利用自身资源解决问题，如果遇到相对较弱的EAP服务机构，往往会不欢而散。
建议五：深入分析，最佳合作
企业在决定引入EAP服务后，必须针对要解决的问题和自身资源做好充分的分析。首先，分析要实现EAP目的，需要解决那些问题，按照问题的重要性与亟待解决的迫切性进行分类，根据问题分类的结果，确定EAP服务的内容。其次，分析实现EAP目的可利用的资源有哪些，企业利用资源的方式有哪些。再次，分析要实现EAP的目的需要利用哪些资源，如果内部资源可以解决，那就不需要聘请外部机构，如果需要外部专业机构指导有效利用内部资源，可以与专业机构建立教练式的合作模式，如果切实需要依托外部专业机构有效整合内外部资源，才与外部机构建立委托式的合作模式。综上，建议我国企业在决定引入EAP服务后，一定要在深入分析问题及自身资源的基础上，建立与外部专业机构最佳的合作模式。
问题六：听之任之，项目流产
目前，我国企业在引进EAP服务时，大部分是将其作为一项“运动”来推进，基本上都是在引入的时候轰轰烈烈，引入后便销声匿迹。造成这种现象的原因主要有两个方面，一方面是引入EAP服务前对需求及目的不正确，另一方面就是EAP项目推行过程中管控不到位，听之任之，导致最后的不了了之。
建议六：把握项目关键，加强项目管理
在项目开展之前，首先要获得企业高层主管的支持，以更好的获得开展EAP项目的相关资源;其次要在企业内部加强对EAP项目的宣传，宣传的渠道包括书刊、公布栏及各种会议活动等，宣传的内容包括EAP项目的意义、内容、工作方式、原则及其联络的渠道;再次就是要加强对EAP项目工作人员的专业培训，使其能够正确评估员工问题类型，选择恰当的资源。
项目运作过程中，首先要明确成功实施EAP项目中每一类人员的责任，并通过相关措施保证各项责任的落实。通常，人力资源管理部门承担EAP项目的管理责任，EAP项目工作人员承担项目开展的具体工作，员工的直接上司承担发现、辨别和证明绩效底下员工和协助EAP工作人员和员工分析解决问题的责任，每一位员工承担如何主动使用EAP服务提高个人工作绩效的责任;其次要开发并建立对EAP项目工作人员的绩效考核体系，激励其积极的开展工作，因为他们的工作会影响到其它员工问题的解决;再次就是要特别注意EAP服务的保密性问题，必须将保密原则有效地贯穿于EAP实施的全过程。
篇2：正略项目建议书
本人有幸参加了公司为我们组织的“中层管理技能提升及执行力提升”的培训，8月中旬王一恒讲师于南戴河给我们上了精彩的一期课程。从早晨的晨练、早操，到拓展训练的信任背摔、盲人方阵，再到管理提升的讲课，无不精彩绝伦，使人警悟，我们受益匪浅。管理能够改变人、改变事。管理的科学性及艺术性就是改变人的态度和能力，改变事物的流程和不合理的做法，进而提升自己的效能并发挥优势。一个全面、细致、合理的管理体系，应该涵括人才规划、薪酬体系、激励体制和绩效体系。有些领导说话时间多，聆听时间少；指示多，启发少；控制多，授权少；补救多，预防少；想得多，发掘少；距离管理多，关系管理少；行动要求多，结果要求少。我们的员工需要的是指点，并不是指指点点，领导应该走进他的心里，员工不希望你在他的心里走来走去，经常给员工有效地启发，平时多对员工关心。中层干部是个多层的管理者，必须要摆正自己的位置，高层决策是战略方向，中层是决策战略方案，基层才是真正战斗的人。因此，中层干部是下属的责任和成为卓有成效的管理者的关键，改变自己和下属，创造管理者与员工的和谐局面。
授权如放风筝，需边放边收。通过他人来实现自己想要的目标，让别人去做原来属于自己的事情为授权。有效的授权必须关注是否选对人、成果的导向、责权利一致、检查评估、解决困难、不重复与倒授权、用于承担责任，这样才能不断自我实践，将组织推向更高的发展层次。沟通关键在于你说了多少，对方理解了多少，因此要抽查，1
但千万不要越权。要给员工提供所需的各种支持、给予一定的培训与学习机会，激励并给予充分的信任，为实现目标创造良好的条件。任务失败看看员工是不是认识到错误，是不是可以原谅他的错误，批评要用电话，表扬要用书信，撤回授权是你最后的选择。授权的收放有度，方式得当，方可顺利完成任务。
下情上晓、上情下达，创造良好的沟通氛围。为了设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议。有的个别领导不愿意沟通，用猜测、甚至猜疑来取代沟通，愿说而不愿听或愿听不愿说，为了沟通而沟通，没有目的的沟通。上级要创造下级向上沟通的氛围，多放开、多鼓励、要公平。沟通时放下一副领导的态度，员工愿意沟通，放下身段去和下属分享信息并主动接触下属；员工有好的构想、建议、报告，就给予奖励；处事要公正。和上司沟通要尊重上司的面子和立场，听清上司的话确认后记在笔记本上；有功一定要记在上司头上；不能越级汇报；提出问题时也提出解决方案，供上司选择；提供重大的消息，最好有书面的材料；双方意见相左先认同上司，而后在沟通等等。同事间、跨部门的沟通要多注意礼节和人际关系；就事论事，尽量协商出对彼此有利的结果；有争议时，尽量避免争吵，可请上司出面协调；平时要建立起互助、团队的良好默契。因此，三个方向的沟通，必须有方式、有方法，创造良好的沟通氛围。
以人为本，不吝激励。“激励—需求—动机—行为—激励”不断循环原理和马斯洛需求理论告诉我们，企业的资源都应该向优秀的员
工倾斜，优秀的员工提升企业的竞争力。激励是鼓励，并不是奖励，上司对下属的激励不能把同样的激励手段用于所有的员工，更不能绝对的平均主义，要因人而异，因事不同。以人为本，尊重人性，激发潜能，让员工获得信任与尊重。激励下属应坚持动态激励、激励目标清晰性、激励的层次性和时间原则、坚持物质激励和精神激励相结合、奖罚适度、保持上下沟通、把握员工心态、激励实事求是的原则。避免一些只图眼前利益、回避风险、盲从行为、光说不练、以为苦干等行为。也可以选择一些非正式不花钱的奖励，这是最受员工欢迎的，因为，人们对于鼓励与赞美的渴求，有时远超过金钱。
高绩效团队需要“狼性管理”。狼性管理既是生存、规则、团队、忠诚第一，永远保持危机与斗争、服从与执行、合作与大局、牺牲与感恩的意识。在培训中，拓展师带领我们进行信任背摔、穿越电网、盲人方阵、信任盲行等游戏，游戏中我们充分的体验到了团队协作的重要性，队员彼此之间必须相互信任、有责任心、互助协作方能顺利完成游戏任务。实际工作中也一样，没有任何一个任务是一个人就能完成的，这需要数名甚至更多的人一起才能完成，同时也需要对别人信任，每个人都要有责任心，这也是我经常对员工要求的。构建团队狼性执行文化，必须要亲自做好表率，创造危机，以淘汰的方式提升行动能力，习惯于解决问题。团队精神的核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，进而保证组织的高效率运转。挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标，而明确的协作意愿和协作方式则产生了真正的内心动
力。团队精神的培养，使每个员工齐心协力，拧成一股绳，朝着一个目标努力，对单个员工来说，团队要达到的目标即是自己所努力的方向，团队整体的目标顺势分解成各个小目标，在每个员工身上得到落实。
篇3：如何提高客户满意度—正略咨询
如何提高客户满意度—正略咨询
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从2002年起，汽车行业的整体发展速度平均超过30％。全球几乎所有的整车企业都已进入中国并建立了在华合资经营企业，同时，中国的自主品牌取得了长足的发展，也创造了中国自主品牌的一个一个的奇迹，如比亚迪汽车，从2003年开始生产轿车开始，只经过了8年的时间，汽车销售额就达到了将近300亿，这是中国汽车市场高速发展的一个缩影。
随着中国进入汽车时代，汽车服务业的空间也得到前所未有的释放并展现出浓浓商机，目前，以市场营销、售后服务和维护保养为核心的汽车服务业在我国得到了长足的发展，4S店网络（经销商）也在逐渐发展壮大。作为一种新兴的汽车整体服务方式，虽然经销商从1999年以后才开始由欧洲进入我国国内，但其发展却极为迅速，截至到目前为止，约有主流品牌汽车生产商4S经销商10000家。
中国汽车市场的高速增长，也使中国尽快的步入了汽车社会的大门，汽车后时代已经来临，市场形势已经发生了深刻的变化：车辆的价格在逐渐走低、销售的利润越来越低、售后服务成为整车厂和经销商新的盈利点。通过售后维修服务、售后配件销售、保险、装潢、二手车、租赁等汽车后市场业务扩大营收成为经销商的当务之急。尤其是集成了售后配件销售在内的售后维修服务，已经成为经销商营收的最主要来源。从统计数据来看，2003年，售后服务只占经销商收入的5%左右，到2007年，售后服务的收入占到了经销商收入的30%左右，目前这一比率还在逐渐提高。根据美国的经验，1美元的销售收入，会带动8美元的售后收入。
在种情况下，不断提高客户满意度成为整车厂和经销商经营工作的重点：对整车厂来说，需要提供满足客户个性化需求的产品和服务、并且要尽可能的缩短交货周期；对经销商来说，在保证销量的前提下，要吸引和留住客户，提供客户满意的服务。
但是由于起步比较晚，经销商自身的管理能力、营销能力、服务能力、公关能力都比较弱，也没有形成自身的规模，具体表现为：
1)管理水平不高，缺乏科学的管理制度和管理方法。部门职能混淆、交叉作业，责权利分配不明确。人员分工不明确，人浮于事，人力成本费用高。多数企业规章制度执行的不到位，形同虚设；
2)服务水平低，维修管理落后、收费混乱、随意拖延工期。人们在消费过程中，对价格、服务、零配件等各方面都会更加关注，需要更多人性化的服务。
3)营销水平落后，现在许多经销商的营销过多地依赖于车厂的计划和支持，自身的宣传与营销没有形成系统化，甚至没有详尽的全年宣传计划。广告虽然做的很多，但没有监控、没有对媒体广告消费者到达率的评估，以至于宣传的多却没有达到预期的效果，有时甚至还为他人作了嫁衣。少数经销商能达到较高的保有量，大部分保有量远低于销售总量。
4)提供的客户服务没有差异性，不能真正起到大幅度提高客户满意度的效果。
5)客户信息的不完整，并且分散，对客户的服务不能完全到位。
这些问题，阻碍了客户满意度的提高。在和一些消费者接触的过程中，发现在很多合资品牌的经销商中，也存在着很多令客户不满意的现象发生，如不能在承诺的服务期内按时交付车辆、车辆维修费用过高、客户投诉不能及时处理等现象发生。如何改变这一现象？如何在提供差异化的客户服务，都将是汽车厂商需要考虑的重点问题。
乔布斯，一位教父级的人物，他带给社会的不仅仅是“苹果”产品，更重要的是理念的创新，他颠覆了传统的营销理念：“满足客户的需求”，实践了“创造客户的需求”的理念。在汽车行业，整车厂的核心竞争力是销售力和服务力，我们需要创造服务，不断创造客户的欣喜。
如何在汽车后时代环境下创造客户的欣喜，需要从以下几个方面入手：
第一，转变经营观念，主动改变赢利模式，变被动坐销为主动走商，打造和维护自身服务品牌，不断提高员工素质和服务水平。
第二，依据发展战略，创新客户管理策略，全面确定客户关系管理的模式，如图1所示。
第三，应该从管理、人才、培训、技术角度入手，加强细节管理，提高自身的综合实力和竞争能力，让客户在服务过程中感觉到省钱、省时、省力、省心。
第四，加强经销商的管理和协作，保证整车厂品牌和服务理念的传递给最终的消费者。目前，乘用车行业普遍采用的是分销模式，也就是4S店模式，在这种模式下，整车厂可以迅速占领市场，降低客户服务的成本，但是也带了整车厂品牌和服务理念传递层级增加，传递失真的问题，同时也不利于整车厂及时、准确的获取市场信息，所以整车厂和经销商加强协作将至关重要。
随着国内汽车保有量的不断增加汽车维修站队伍也将迅速壮大，据预测，到2015年全国经销
商总需求为2万家，随着经销商及维修站的不断增加，业内的竞争将会越来越激烈，当4S店在销售上面的利润减少的时候就不得不将利润中心向售后服务转移，这就要求维修站想法留住当前客户的同时还得开拓新的客户，达到最大盈利的目的。所以经销商将在提高服务效率和服务质量方面加大投入，不断提高服务能力。
第五，加强客户投诉和请求的处理速度，及时响应客户的请求。对汽车行业来说，客户的口碑非常重要，特别是在当前网络环境下，负面的影响将传播的非常迅速，甚至会对整车上产生致命性的影响。像“李刚事件”、“埃及总统下台”、“云南躲猫猫事件”等都反映了网络的力量。
第六，在同客户接触的各个过程中，规范服务模式，在精细化上进行突破，不断提供不同于其他品牌的客户服务。在国内，目前各个车厂都非常注重客户服务模式的创新，如丰田汽车的e-CRB系统、大众汽车的透明维修车间的改造计划等，都在不断的提高客户的体验。