立邦发力寻求突破

立邦发力寻求突破（共4篇）

篇1：立邦发力寻求突破

是立邦在华投资15周年，月立邦在广州低调的举行了庆祝活动，在这次会上，立邦提出了自己的战略目标：在中国销售达到100亿。

为达到这个目标，立邦在年底陡然发力，同时推出一系列市场推广活动，

店面展示升级：新门头运用紫红色作底，居中凸出立邦一成不变的LOGO“N”。

广告宣传转变：把所有净味全效的产品广告停播，转而播放“我的色彩”品牌篇广告。

促销活动如火如荼：推出以“灵感色彩 我的立邦”为主题的元旦促销活动。

篇2：立邦发力寻求突破

立邦对渠道作了哪些主要调整?

从与百老板的沟通中，我大致了解了立邦在A省渠道调整的内容，主要有三个方面：

1、 取消区域性独家代理。从上世纪90年代立邦进入中国市场以来，立邦的渠道政策主要有两种，一种是针对大城市的渠道政策，另一种是针对内地市场的区域性独家代理政策。这一次在该省的调整，主要是后一种。前一种渠道政策对于立邦来说，应该是成功的。这种渠道政策在北京、上海、广州、深圳等大城市的成功实施，让立邦占领超过30%以上的市场份额，在与竞争对手的贴身肉搏中占据领先位置。这一点，可以从立邦产品遍布这些城市几乎每一个涂料店上看出来;后一种渠道政策即区域性独家代理性政策，主要针对大城市以外的市场，如湖南、江西等省，其一般地级市场渠道结构如下：

从上表可以看出，立邦把1687木器漆系列作为单独一个体系，与之前的乳胶漆渠道区分开来，也就是说，1687木器漆的经销商不能经营立邦最优势的产品――乳胶漆;对于乳胶漆来说，立邦一般会选择两家或两家以上的经销商，以不同的产品系来做区隔，而立邦的乳胶漆产品品种繁多，可以足够支持这种产品区隔的渠道政策。

现在，A省立邦办事处取消了区域性独家代理的渠道政策，将其渠道结构调整为表B

从上表可以看出，立邦改变了以品类来选择经销商的渠道政策，而以不同的经销商来构建新的渠道管网。主要变化有以下几个方面：

(1)、把经销商零售与批发的销量分开考核。调整之前，立邦对于经销商销量的考核，不分零售和批发;调整之后，经销商零售和批发的销量分开单独考核。这意味着经销商不仅要完成自己的零售任务，还要向本城市区域范围内的涂料零售商批发，以保证销量的完成，

(2)、经销商排它性代理。调整之前，立邦没有强制规定经销商只许经营立邦产品，也就是说经销商可以同时经销其它涂料品牌;调整之后，立邦只许经销商经营立邦产品，未经立邦书面授权，经销商不能同时经营其他品牌的涂料产品。

(3)、经销商选择标准降低。调整之前，由于立邦采取的是分品类选择区域性独家代理政策，这要求所选择的经销商无论是实力还是经营意识，在区域性涂料市场上都是一流的。因为立邦在行业内是公认的第一品牌，这样选择经销商才能与立邦的知名度匹配，保证立邦在当地市场的占有率处于领先地位;调整之后，立邦取消了独家代理，也就是说，在一个地级市场内可能会有上十家经销商或零售店，这样经销商的选择标准就不可能像独家代理那样严格。

2、单独设立区域木器漆独家服务商。立邦在调整之前的木器漆服务是由经销商自身完成的，调整之后，将区域木器漆的销售服务内包，即与原来体系内的1687木器漆经销商签定区域独家服务商协议，对当地木器漆的销售提供多方面的服务，这包括1687木器漆之外的原有木器漆产品，如保俪施等。立邦在与经销商签定的区域独家服务商协议中对服务内容作了如下规定：

(1)、区域独家服务商的定义。立邦在一定的区域内，委托一家服务商向区域内所有零售立邦木器漆的商店提供专业服务。服务商应建立立邦规定的应用中心体系，具备承担木器漆专业服务的能力，按立邦制定的相应服务标准进行服务，并收取一定的服务费用，赚取相应的服务利润。

(2)、区域独家服务商服务标的。服务商服务的客户为指定区域内所有销售立邦木器漆产品的零售商店，服务的对象则为购买立邦木器漆产品的消费者、油工等。

(3)、区域独家服务商服务项目。主要有导购培训、油工培训、打板服务、调色服务、调色产品施工监理服务、投诉服务等6个方面，当然，服务商还可以应立邦零售店的要求提供其它服务。

(4)、服务费用与利润。立邦制定了详细的服务项目收费标准，按标准给予服务商相应的固定成本，并根据当月实际服务费用抽取一定比例作为服务商的利润。

篇3：日韩3G寻求突破之路

当前, 日本的3G市场正在步入成熟期, 绝大部分2G用户已经转网到3G。截止到今年8月份, 日本的3G用户数占到用户总数的94.8%, NTT docomo北京事务所所长佐野在“2009问鼎第三届通信产业高峰论坛”上也表示, NTT docomo将于2012年3月关闭2G网络。同样是在亚洲, 另一个国家韩国的3G用户数也高达44%, 3G市场日趋成熟。毋庸置疑, 日本和韩国成为了亚洲3G最为领先的国家。

所谓“他山之石, 可以攻玉”, 日韩3G的发展从正式商用到现在, 已经分别走过了9年和7年的历程, 这对于同处于亚洲, 并且正处于3G发展起步阶段的中国来说, 具有深刻的借鉴意义。

以客户为中心是发展导向

日韩运营商在最初商用3G的时候与我国目前所处的阶段一样, 都面临着各种各样的问题, 其中摆在他们面前最大的难题就是如何吸引客户入网, 抛弃原有成熟的2G网络, 选择刚刚起步的3G网络。

在经过细致的调查研究之后, 他们决定以客户需求为导向, 注重客户体验从而开发新产品。3G通信新功能的优势更多地表现在感性服务市场上, 如可视通信、视频视像传递、娱乐、聊天等, 更适应青年时尚人群市场。与2G相比, 3G应是更生活化的市场。

日本KDDI研制的Running&Walking手机就是以客户为导向的典例。这款手机上装有计步器和加速度传感器, 使用者走、跑、上下台阶和静止状态都通过传感器传入计步器, 计步器由此算出脚步数和所消耗的热量。手机里还安装了测量人体脂肪比例的脂肪计, 使用者只需用双手握住机身两侧, 手机就会自动计算出身体的脂肪比例。口腔气味检测是这款手机的又一功能, 使用者对着手机侧面吹气, 手机就可以对口腔气味评级, 口气是否清新就一目了然了。这些功能不仅可以督促使用者进行适当运动, 还有助于使用者掌握自身的健康信息, 调整饮食结构, 一经推出就受到了客户的青睐。

另外一个例子, 是基于i-mode的手机钱包业务, 这一应用一经推出就改变了客户的消费方式。客户在逛街购物时, 再也无需携带各类银行卡, 而只需在结账时将手机在刷卡机前一晃, 交易即可完成。NTT docomo与众多商家合作, 如可口可乐、便利店、银行、电视台等, 从生活的方方面面方便客户的使用, 让客户对3G业务产生黏性。

运营商在对3G人才的培训方面, 韩国的L G Telecom有它独特的经验。LG Telecom人才开发部长赵成镐告诉记者, 他们十分注重员工对客户内心真实感受的体会。在他们的培训课程中, 有一项就是让工作人员扮演成客户的角色, 深入到市场了解客户内心真实感受, 基于客户观点进行思考、语言、制定行动方案。

随着市场环境的改变, 日本和韩国的3G业务也从运营商主导型向客户主导型转变, 并由拓展阶段的技术导向的用户拓展转变为服务、内容导向的用户忠诚度培养。

与厂商合作是投资导向

日本和韩国的3G市场很具有地方性特色, 诺基亚和苹果在这里都只能得到个不温不火的尴尬地位, 只缘于日韩运营商与手机厂商之间的默契合作。

在“2009问鼎第三届通信产业高峰论坛”上, NTT docomo前合作推进部部长平野敦士告诉记者, 合作联盟的力量对于包括手机支付在内的新业务推广至关重要。作为在支付领域发展最为成功的运营商, NTT docomo目前已经有超过一半的用户使用手机钱包业务。而据平野敦士透露, 在推广这一业务之初, 很多用户对此并不感兴趣, 商家对于这一用户快速支付方式也不抱太大希望。

在经过大量的调查后分后, NTT docomo找到了其中的原因, “商家关心的不是客户支付的速度, 而是如何增加客户光顾商店的次数。”平野敦士解释道。NTT docomo随即与商家合作推出刷卡获折扣券等优惠方式, 让客户消费可以累计积分, 同时可以获赠优惠券等活动, 增加用户黏性, 从而实现运营商、商家和用户的共赢。

手机支付的一个重要环节是银行, N T T docomo在最初与其合作也非常艰难。据平野敦士透露, 起先几乎所有的发卡单位都拒绝了NTT docomo的合作邀请。他们正是本着持之以恒、永不放弃的精神, 最终才说服了银行与其合作。对于NTT docomo目前最为主要的合作银行——三井住友, 双方的合作也历经四年才趋于稳定和成熟。

与中国不同的是, NTT docomo通常采取入股的方式参与到合作, 以确保跟合作伙伴能有更紧密的关系。例如三井住友、乐天等, NTT docomo都是其股东之一。对于那些技术型较强但规模有限的新型企业, NTT docomo会直接给予投资, 如此一来, 此类企业日后若上市, NTT docomo作为股东也会获得额外利润, 可见与厂商合作的方式是可行的。

在增值业务方面佐野透露, NTT docomo在增值业务中的收入分成比例为9%, SP及CP可以获得90%以上的利润, 这也激发了他们更多的创新热情。而在中国, 运营商的分成比例大多在20%左右, 他建议可以适当降低这一比例, 同时提高SP、CP的利润比例, 从而促进这一行业的良性循环。

韩国引进3G标准的一系列政策帮助韩国的通信产业链迅速崛起, 特别是三星和LG这两家终端制造商目前进入全球前五大手机厂商的行列。在韩国市场, 手机厂商都采取了与运营商紧密捆绑的战略, 从设计出发就是围绕运营商需求。在韩国的任何一个手机卖场, 每一款手机都贴有运营商标识, 有运营商提供补贴并参与销售, 而在中国运营商市场这种形式只占到很小的比例, 这是两国区别很大的地方。

全球战略是终极目标

在未来的发展上, 据中日3G应用研究院常务副院长颜斌透露, NTT docomo积极推进4G, 将于2010年推出LTE商业服务。

日韩企业正在蜂拥进入中国市场, 但中国移动互联网在未来的发展仍面临众多难题。据3G门户等专业手机网站调查结果显示, 客户对手机上网最担心的还是资费问题。根据调查, 在我国现在80%的手机上网用户偏向于手机网游、手机电视等耗费流量较大的无线应用, 手机上网资费降低会对这些业务起到很大的促进作用, 同时也会吸引到更多用户通过手机上网。

而近期据国外媒体报道, 中国移动也正在与日本和韩国合作伙伴共同测试T D-S C D M A网络, 这是将中国自主研发的3G技术推广至国外的举措之一。

日本NTT docomo透露, 他们今后的发展重点重要集中在以下方面:动画业务的开发与推进;LET的导入与网络的进化;更进一步推进个性化业务;提供社会支撑服务, 建立社会支撑平台;融合服务的提供与推进;进行进一步的终端开发, 根据不通客户的需求, 提供更加丰富多彩, 功能更加高科技化的手机;国际化进程的推进;进一步的国内投资与合作。

篇4：立邦：渠道新政谋求战术突破

王老板是一位在A省地级市做立邦1687木器漆系列的经销商，由于A省立邦办事处进行渠道调整，要取消其经营4年的立邦1687木器漆地级独家代理权，不仅如此，连其苦心开发的10多位分销商也要改从公司直接进货。王老板本来想在2007年投人更多人力物力经营立邦，可这样一来，别说赚钱，就连其10多人的经营团队吃饭都成了问题。王老板联合该省其他经销商向立邦公司提过好几次意见，立邦公司的回复让他极度失望，立邦公司不仅没有为他们做主，改变A省办事处的决定，而且支持该省办事处的举措，并声称立邦准备给办事处下放更多的权力，以便于办事处因地制宜地制定销售政策，实现立邦第二阶段的战略目标。

立邦对渠道作了哪些调整

立邦在A省渠道调整的内容，主要有三个方面：

1．取消区域性独家代理。

立邦的渠道政策主要有两种，一种是针对大城市的渠道政策，另一种是针对内地市场的区域性独家代理政策。这一次在该省的调整，主要是后一种。前一种渠道政策对于立邦来说，应该是成功的。这种渠道政策在北京、上海、广州、深圳等大城市的成功实施，让立邦占领了超过30％以上的市场份额，在与竞争对手的贴身肉搏中占据领先位置；后一种渠道政策即区域性独家代理，主要针对大城市以外的市场，如湖南、江西等省。其一般地级市场渠道结构见图1。

从上表可以看出，立邦把1687木器漆系列作为一个单独体系，与2003年之前的乳胶漆渠道区分开来，也就是说，1687木器漆的经销商不能经营立邦最优势的产品——乳胶漆。对于乳胶漆来说，立邦一般会选择两家或两家以上的经销商，以不同的产品系来做区隔，而立邦的乳胶漆产品品种繁多，可以足够支持这种产品区隔的渠道政策。

现在，A省立邦办事处取消了区域性独家代理的渠道政策，将其渠道结构调整如图2。

从图2可以看出，立邦改变了以品类来选择经销商的渠道政策，而以不同的经销商来构建新的渠道管网。主要变化有以下几个方面：

(1)分开考核经销商零售与批发的销量。调整之前，立邦对于经销商销量的考核，不分零售和批发；调整之后，经销商零售和批发的销量分开单独考核。这意味着经销商不仅要完成自己的零售任务，还要向本城市区域范围内的涂料零售商批发，以保证销量的完成。

(2)经销商排他性代理。调整之前，立邦没有强制规定经销商只许经营立邦产品，也就是说经销商可以同时经销其他涂料品牌；调整之后，立邦只许经销商经营立邦产品，未经立邦书面授权，经销商不能同时经营其他品牌的涂料产品。

(3)选择经销商标准降低。调整之前，由于立邦采取的是分品类选择区域性独家代理政策，这要求所选择的经销商无论是实力还是经营意识，在区域性涂料市场上都是一流的。因为立邦在行业内是公认的第一品牌，这样选择经销商才能与立邦的知名度匹配，保证立邦在当地市场的占有率处于领先地位；调整之后，立邦取消了独家代理，在一个地级市场可能会有上十家经销商或零售店，这样选择经销商的标准就不可能像独家代理那样严格。

2．单独设立区域木器漆独家服务商。

立邦在调整之前的木器漆服务是由经销商完成的，调整之后，将区域木器漆的销售服务内包，与原来体系内的1687木器漆经销商签订区域独家服务商协议，对当地木器漆的销售提供多方面的服务，这包括1687木器漆之外的原有木器漆产品，如保俪施等。立邦在与经销商签订的区域独家服务商协议中对服务内容作了如下规定：

(1)区域独家服务商的定义。立邦在一定的区域内，委托一家服务商向区域内所有零售立邦木器漆的商店提供专业服务。服务商应建立立邦规定的应用中心体系，具备承担木器漆专业服务的能力，按立邦制定的相应服务标准进行服务，并收取一定的服务费用，赚取相应的服务利润。

(2)区域独家服务商服务标的。服务商服务的客户为指定区域内所有销售立邦木器漆产品的零售商店，服务的对象则为购买立邦木器漆产品的消费者、油工等。

(3)区域独家服务商服务项目。主要有导购培训、油工培训、打板服务、调色服务、调色产品施工监理服务、投诉服务等6个方面，当然，服务商还可以根据立邦零售店的要求提供其他服务。

(4)服务费用与利润。立邦制定了详细的服务项目收费标准，按标准给予服务商相应的固定成本，并根据当月实际服务费用抽取一定比例作为服务商的利润。

3．直接管理和维护三、四级市场。

之前，立邦的县乡等三、四级市场都由地级市的独家区域经销商负责开拓和维护，调整之后，立邦一方面将县乡级分销商与原有地级经销商剥离，直接由立邦的办事处供货，直接对县乡级分销商进行管理与维护；一方面以合同的形式规定新开发的地级经销商将不再拥有向下级市场批发的授权，这样地市级经销商的经销范围大为缩小。

立邦为什么要对渠道进行调整

立邦公司此次批准A省办事处对渠道调整的举措，是有多方面的原因，主要来说分为正、反两个方面：

正面：实现立邦长远战略目标的需要。

2006年是立邦进军中国大陆市场的第15个年头。15年来，立邦从无到有，从弱到强，经历了教育启蒙、快速增长、竞争相持、瓶颈制约等几个阶段。目前，立邦的渠道调整与其重新制定的长远战略有密切的关系，这也是立邦突破瓶颈制约的迫切需要。

2006年下半年，立邦在广州低调举行了在大陆成立15周年的纪念大会，会上立邦提出在不远的将来，其在大陆市场上的销售将达到100亿，从一家装饰材料商转变为一家提供不同生活方式的服务商。这与IBM“全球最大的信息技术和业务解决方案公司”的企业定位有异曲同工之处，这使立邦谋求企业转型，打造全球最大涂料企业的野心昭然若揭。

围绕这个目标，立邦在2006年底陡然发力，同时推出了一系列市场推广活动。

店面展示升级：新门头运用紫红色作底，居中凸出立邦一成不变的LOGO“N”。

广告宣传转变：停播所有净味全效的产品广告，转而播放“我的色彩”品牌篇广告。

促销活动如火如荼：推出以“灵感、色彩、我的立邦”为主题的2007年元旦促销活动。

此次立邦在A省的渠道调整，正是配合其品牌宣传而进行的“地面部队”重新部署，实现立邦长远的销售目标。具体来讲：

1．构建城市大分销的渠道网络。仔细观察立邦在A省地级市场的经

销商调整，就会发现这种调整所要达到的目的，与立邦在上海等大城市的销售模式接近。立邦之所以想借鉴大城市大分销的销售模式，主要是立邦在大城市的销售已触到“天花板”，提升空间不大，而立邦在地级市场的占有率却不理想，蕴含上升潜力。如果能在地级市场达到大城市大分销的渠道结构，可以预见，立邦的销量可以在原来的基础上提升1～2倍。

2．先入为主地抢占三、四级市场。立邦缩小地市级经销商的代理区域，直接管理和维护县乡等三、四级市场，可谓深谋远虑，用心良苦。随着国家发展小城镇和建设社会主义新农村的政策出台，县乡将成为潜力最大的涂料市场。立邦此招一来可以改善在三、四级市场上频频受阻的现状，二来可以先入为主地在三、四级市场精耕细作，抢先布局，做好“启势”。

反面：阻击竞争对手，力挽木器漆推广失利的局面。

立邦在2003年开始推广1687木器漆，以期抢占国内涂料企业培育起来的木器漆市场。四年来，取得的业绩乏善可陈，用立邦经销商的话来讲是“1687在全国市场上的操作失败”。客观上讲，到现在立邦1687木器漆推广至少是阶段性失利，因为现在讲失败为时过早，立邦不会轻易放弃木器漆领域，这一点可以从立邦在某些省份拟取消原木器漆产品系列，而将1687系列加入现有经销商产品选择序列上看出。

立邦基于以上两方面的原因采取设立区域独家木器漆服务商的政策：

1．拉拢原1687木器漆经销商，防其倒戈。和王老板的遭遇一样，许多A省原1687木器漆经销商正犹豫是选择还是放弃立邦，如果选择立邦，就意味着本就不多的利润将更加稀薄，还没有保障可言，如果放弃立邦，则意味着多年来的心血将付之东流，实有不甘。A省立邦办事处当然明白此点，再说这些经销商在当地涂料行业无论是实力还是经营水平都是数一数二的，如果倒戈做了竞品，无疑多了一个强劲的竞争对手。立邦针对1687木器漆经销商，推出优先与之签订区域独家服务商协议的政策。从上面提到的服务费用与利润方面来看，服务协议在一定程度上弥补了1687木器漆经销商的利润损失。这也是王老板没有决心与立邦彻底分手的原因。

2．阻击竞争对手，服务制胜。有两家木器漆领导企业的服务动向值得立邦重视，一是华润，二是嘉宝莉，这两家企业相继与国外喷涂设备商合作，在国内涂料市场推广免费无气喷涂，取得阶段性成功，下一步喷涂服务将由省会市场向地市级推进。从长远看，涂料销售有从产品型营销向服务型营销转变的趋势，立邦借此调整之机，顺应时势，将木器漆服务内包，成立独立的服务商，向消费者和油工提供培训、打板、调色、监理、投诉等服务，一来可以提高自己的服务水平，二来可以阻击竞争对手向地市级市场推进，赢得先机。

立邦渠道调整面临哪些挑战

挑战一：大分销的目标能否实现?

立邦要实现大分销的目标，需要补齐另外“一块短板”，即品牌知名度。显然，立邦这次渠道调整是想架构大城市的渗透式渠道，可是，立邦在大城市与一般地级市的品牌知名度不可同日而语。在上海等大城市，立邦依靠高知名度形成拉力，通过渠道和终端达成销售目标，而在像A省这样的地级市，就算立邦完成渠道构建，如果没有足够的品牌拉力，立邦的目标就很难保证了。立邦如果要补齐品牌知名度这块短板，自身的资金、人力、管理等因素都在一定程度上制约了目标的实现，同时，外部的竞争、原有经销商的改弦更张等问题也亟待解决。

挑战二：服务内包是否可行?

服务营销已经受到越来越多的厂家重视，对于涂料行业尤为重要。涂料产品的技术含量不高，同质化严重，产品营销的路越走越窄，再往下走就陷入价格竞争的“红海”而不能自拔。而促使立邦放下老大的架子改走服务路线，不外乎由于中华制漆、华润、嘉宝莉等竞争对手近几年服务营销推广取得成功，且呈现越来越强的生命力。立邦成立区域性木器漆服务商在涂料界尚属首次，而摆在立邦面前的难题莫过于：如何改变服务商的服务意识?立邦区域经销商和立邦在业界的知名度一样，无论是主观上还是客观上，都是一副高高在上的姿态。现在放下架子做一些服务工作，还没有多少利益可得，能否做好存在很大变数。

挑战三：直供三、四级市场的困难能否克服?