立邦产品开发方案（精选5篇）
篇1：立邦产品开发方案
立邦乳胶漆市场推广方案
一、国内乳胶漆市场分析
1乳胶漆有搞头吗？
近几年来国内乳胶漆市场容量不断加大，现有市场容量约为300亿元。随着中国国民经济的发展，中国对乳胶漆的市场需求将会越来越大，并且目前尚无有效的替代涂料，因此乳胶漆大有搞头。2市场竞争状况
目前国内的乳胶漆市场竞争相对较为激烈，消费者比较熟知的品牌有多乐士、立邦、华润、嘉宝莉、三棵树、紫荆花、红苹果、大宝、沙漠绿洲、美涂士。其中立邦在十年内没有出过前三名。各品牌的特点：
多乐士：主要是乳胶漆 立邦：主要以乳胶漆为主
华润；主要以木器漆为主，乳胶漆为辅，市场份额和立邦不相上下 其他主要品牌如嘉宝莉、美涂士等均以木器漆为主 木器漆主要是为家具使用而现在家具以制成品为主，木器漆的主要用户为各个家具制造厂，不适合进行大规模市场推广。
乳胶漆产品特点：品种较为单一，各品牌的产品异质性低，适用范围不大
二、武汉市场情况分析 市场状况
2011年武汉市乳胶漆市场容量约为3亿元，全市经营涂料的商家网点市区约为900家，主要集中在各大建材市场或者建材集散地 问卷分析结果
在品牌熟悉度中，立邦约为39.5%，比多乐士仅高出8个百分点，华润也达到了18%左右的熟悉率，而群众了解到立邦这一品牌也多数是从电视广播中了解到了，品牌了解途径较为单一，在品牌形象中，81.4%人多表示曾经看过立邦的广告，但是仅有百分之49.8%的认为立邦的广告较好，可见，立邦广告的设计还有待提高。在顾客满意度上，对产品感到比较满意以及非常满意度大于70%的仅有产品质量和施工效果两方面；而对产品感到比较满意以及非常满意度小于50%的只有产品价格方面。可见，顾客对产品的质量和施工效果的满意度还是比较高的 在品牌忠诚度方面，“立邦”的决策大多需要耗时1h至1d，消费者还是需要比较不同品牌并进行挑选
三、推广计划 专业市场户外广告 电视标版广告 横幅冲击 终端展示 小区推广
环保公益事业赞助 具体实施
专业市场户外广告
目的：提升品牌知名度及增强经销商对品牌的认知和信心；拉动专业市场内分销网点的销售；吸引更专业更有实力的商家加盟 具体运作；：在各大建材市场投放户外广告 电视标版广告 目的：通过在专业性的板块节目中插播提升品牌在目标消费群体之间及行业内的认知度；增强经销商的信心
具体运作：制作15秒的标版广告，具体选择在武汉地方台的家居栏目中播出 横幅冲击
目的：提升品牌知名度和美誉度，增强品牌的口碑传播；提升终端的销售氛围增强消费者和商家对产品的认知；提升品牌的亲和力 终端展示 目的：提升品牌形象，增加产品在终端的冲击力；烘托终端销售氛围，拉动终端的销售力 小区推广
目的：提升品牌知名度和亲和力。增强服务意识和能力；促进销售量 环保公益事业赞助
目的：提升品牌的美誉度和知名度；巧妙地结合品牌的延伸内涵，达到品牌内涵的传播和升华
篇2：立邦产品开发方案
立邦怎么了？(一)
——立邦的五大现状和十大问题分析
中国管理科学研究院特邀研究员 李甫年
《涂料快讯》2007年6月15日（总第87期）曾经系统地报道了2006年年底立邦漆的“换血行动”，也引起了涂料行业的轰动。不少媒体引用和摘抄文章里的内容作为他们文章的证据，有些甚至就是截取不少段落成为己有。
当时的可靠情报称，立邦涂料（中国）有限公司进行战略部署和高层大调整之后，“换血行动”的当权者向股东们确立的目标是五年后的100亿。虽然，2006年立邦在中国的销售是40亿人民币。自从1992年立邦进军中国大陆市场后，发展不可谓不迅速。
本刊曾经提到“换血行动”之后带来的五点良好愿望，如可以快速借鉴先进者的经验，人才快速到位，成本有效控制，销售有望快速增长，渠道整合加速等。也谈到四点不好的影响：
一、新旧人才的矛盾冲突很容易激化、二、新旧体制的改变带来的冲突。
三、大规模空降人才与立邦文化的冲突。
四、空降人才的经验渠道与立邦涂料渠道的冲突等。
至今“换血行动”可谓尘埃落定。经过对立邦的跟踪调查，发现了立邦的五大状况：
一、总裁突然易人。2007年9月29日，廊坊立邦涂料有限公司的新加坡籍外国涂料专家杨逸坤（Yeo Aik Khoon）被河北省外国专家局授予2007年“燕赵友谊奖”。这是河北省政府颁发给在冀外国专家的最高荣誉。立邦涂料（中国）有限公司总裁杨逸坤是从新加坡立时集团派来的，他不仅是立邦涂料（中国）有限公司总裁，也是立邦中国下属几家企业的董事长。他负责立邦中国市场有着多年的经验，可谓是立邦的“老人”了。
2007年下半年，杨逸坤的工作由2007年上半年刚进入立邦公司的、从台湾康师傅引进的担任立邦副总裁的钟中林先生接管。钟中林先生迅速成为立邦漆的新总裁。
二、2017年实现400亿。据可靠情报，新总裁钟中林上任后立即给立邦漆的股东提出了一个新的发展目标，即2017年实现400亿的销售目标。这个计划比原总裁杨逸坤在位时的计划翻了一番。杨的计划是200亿，现在变成了400亿。这是不是立邦漆总裁突然易人的关键原因呢？这有待求证。
三、人才大量流失。随着钟中林就任新总裁，大批康师傅的干部被引进立邦公司，几乎所有重要岗位都被新来的康师傅的人员占领。三大区域销售经理（北区销售经理董军、中区销售经理蔡杰、南区销售经理许红军）全部被康师傅的人换掉。渠道资源总监汤唯斌被换掉，大卖场客户总监SM被换掉，家装公司客户总监由康师傅引进的人担任。这个期间，原立邦木器漆事业部总经理郭嵬辞职，集团财务总监蒋培红辞职，生产总监辞职，原集团市场总监邹锦成辞职，从宝洁公司引进的市场副总裁程峻怡又辞职。许多主要销售区域的办事处经理或换成从康师傅引进来的人才，或派从康师傅引进来的人当副手。还有一大批资深的、具有丰富工作经验和渠道资源的办事处经理在这次“换血行动”中纷纷辞职，如北京办事处张晓牧和韦杰、辽宁办事处王勇贵、吉林办事处孙开晖、黑龙江办事处陆泽晶、山东办事处蔡志伟、山西办事处梁德成、新疆办事处彭江、河南办事处冯小飞、江苏办事处金锷和冒卫东、上海办事处鲁继红、福建办事处林承亮、广东办事处勾建军、广州办事处莫军华、江西办事处付扬斌和熊涛、家具漆项目经理张玉洁等等。另外市场部黄水清、李靖、邵毅等都相继离开立邦。这些人曾经是立邦的中坚力量，可以说是立邦销量的主力军。遗憾的是，这些中坚力量的离开，不仅仅是他们，他们还带走一些业务骨干和精英，并且分别去了展辰达化工、中华制漆、来威等大企业。
四、木器漆销量大幅度下跌。曾经，立邦木器漆的销量可谓与日俱增。现在原立邦木器漆事业部总经理郭嵬走了，领袖另有出路，销量的下滑是有其一定道理的。主要原因是，当年立邦木器漆的江山是以郭嵬为首的团队打出来的。谁都清楚，曾经想补缺的立邦此刻又需要“亡羊补牢”了。至少现今如此。
五、立邦乳胶漆除南部区域略有增长之外，其他地方要么是不增长，要么是负增长。立邦往年从来都是保持二位数的增长的。这对立邦来说当然是小事，但问题是这种小事如果连续半年会怎样，连续一年会怎样？那可是立邦股东不愿意看到的。恐怕现任CEO也是如坐针毡。原地踏步式的经营是企业的大忌。不仅耽误时间和耽误赚钱，往往失去的是更多是机会和市场。
这一切，难道就是立邦“换血行动”所取得的成果？
这是值得中国的大学商学院和国外大学的商学院探讨的案例，值得研究和分析其中的原因和哪些值得引以为戒的。
立邦怎么了？(二)
——立邦的五大现状和十大问题分析
中国管理科学研究院特邀研究员 李甫年
经过观察、研究和了解，我认为至少这十个方面的问题值得探讨。
一、立邦的发展问题。
至少因为这次“换血行动”，立邦暂时放慢了发展步伐。发展速度的放慢，意味着他的竞争对手将快速赶超自己。如果仅仅只是短时间的放慢步伐，倒不足为惧，怕的是如果持续放慢脚步，那绝对不能小看。而持续发展的竞争力现在还不知道到底会怎么样？因为人是企业最主要的因素，人的影响是最伤筋动骨的。所以，对于立邦的新领导，钟中林先生正是“百斤担子加铁砣——重任在肩”。当然正是有了重担，才能更加体现出一个作为者的风格。我想，作为一个行业新手，只要控制得当，也是可以有所成就的。
二、立邦的对手问题。
立邦面临的对手不仅仅是中国本土的涂料企业，更有全世界的顶尖涂料高手。与此同时，阿克苏·诺贝尔鲸吞ICI之后还在消化过程中，威士伯与华润的战略合作也还在磨合过程中。立邦是否是正在改变内部结构来增强自身抵抗力，以防御未来二三年全面经过消化和磨合之后的阿克苏·诺贝尔和威士伯呢？据情报，阿克苏·诺贝尔在上海就专门针对立邦的市场进行过无情的攻击，搞得立邦有点措手不及。另外立邦曾经的骨干流动之后将可能成为立邦自己的对手。他们知道立邦原来的战略战术，知道他们的市场状况，确切地说，知道立邦的弱点在哪里？强势在哪里？那样的话，至少现在，利用了立邦流失人才的企业可以快速针对立邦的弱项进行反击，市场局面将会非常主动。
三、立邦的人才问题。
人力资源是企业的战略资源，是企业生存和发展的基础。人才的引进和去留对每一个企业来说，绝对是大事。人才的严重流失将会导致人力资源的开发与管理危机，有没有后续的人才梯队很关键。人才流动的成因是市场驱动，从资源配置的角度来说，只有流动才能优化配置，才能发掘其潜能，才能使人的知识、能力不断“保值”、“增值”。但人才的流失往往是一种不合理的流动，例如：对国家而言，掌握国家关键技术的人才，在影响国际竞争力和国家安全方面都具有战略意义，人才安全的问题等同于国家安全问题；对企业而言，核心管理人才和技术人才的流失往往不仅仅是个人行为，其涟漪效应非常明显，更不用提他们的流失给企业的技术含量、管理质量、人才培育成本、生产率和对企业持续发展带来的恶性影响。立邦大批量的换人换岗，将会带来什么样的后果呢？
尤其值得一提的是，立邦最具资源的人力资源经理翟颖来女士也去了展辰达化工，立邦的人事培训经理黄昕女士去了中华制漆，这些企业之所以聘请立邦的人力资源系统的骨干，是有特别原因的。现在虽然不见分晓，但很快就会有眉目的。
由于危机的威胁性、不确定性和紧迫性，所以对于开展基于企业人才流失的危机预测预警管理的必要性勿庸置疑。那么如何加强企业人力资源管理的职能建设，加强对员工流动的立法管理和规章管理，加强塑造企业“员工第一”的管理文化则成为企业头等大事。
四、立邦的团队建设问题。
前车之鉴，后车之师。面对众多核心人才的流失，立邦采取了什么行动呢？首先是引进补缺，其次是“逼宫”，然后是顶替，再是分享。可以说，现在的立邦团队，对涂料行业的了解并不多。团队的建设也是挑战立邦品牌营销的关键。虽然来去匆匆，需要稳定大于一切，但至今，立邦的营销团队可谓是被“釜底抽薪”。油漆不是快速消费品，也不是凭借广告就可以抢回市场的。如果按照康师傅的管理模式，是不是一定适应立邦呢？
五、立邦的服务策略问题。
立邦是以乳胶漆发家的，在中国可谓是家喻户晓。因此立邦自始就有“一条腿”走路的习惯。自从原华润涂料的郭嵬投至名下后，立邦的“两条腿跑步”计划才开始提上日程，木器漆才得以快速发展。而木器漆的发展是以应用中心的服务系统来支撑的，由此立邦初步呈现出除了广告之外又以服务作为一个新的竞争力的营销状态。现在，立邦190家木器漆应用中心已经基本集散，木器漆项目中大量的技术服务人才纷纷流失。这是不是立邦木器漆销量滑坡的一个原因呢？二是从康师傅引进的人才可能对涂料行业并不熟悉，无法理解和管理以服务体系为核心理念的应用中心体系；三是现任的领导可能无法转变快速消费品的营销和中间产品的营销区别。迄今为止，还有许多家服务商和立邦公司形成赔偿纠纷和矛盾，立邦四年苦心建立起来的服务系统全面崩溃。有了这些理由，立邦漆的服务策略问题就是现今最需要解决的问题了。
对于涂料行业来说，建立一个好的服务系统要比建立一个好的渠道系统更艰难，更不容易。立邦应用中心的服务系统的消亡，甚至是涂料行业中其他企业都觉得扼腕叹息的，也是原木器漆事业部总经理郭嵬“长使英雄泪满襟”的遗憾。
应该说，建立一个完善的、强大的产品服务应用体系，这个事业就完成了一半。但立邦因为“换血”，使得这个工程半途而废，没有延续，是不是很可惜呢？
六、立邦的终端渠道问题。
终端是立邦最大的优势，因为立邦的专卖店、零售店遍布建材市场，许多经销商以做立邦为荣，要想拿到立邦的区域独家代理是很难的。但渠道的混乱也一直是立邦的心病。如果继续以“看店不看人”的经营手法来杀戮市场，立邦又能维持多久？因为资本大鳄阿克苏·诺贝尔对此是不感冒的。以他鲸吞ICI之势力，对付你立邦恐怕不是没招。明眼人一看便知，阿克苏·诺贝尔的“世界漆业霸主”的梦想如司马昭之心——路人皆知。
立邦在渠道战略方面，原来在2006年开始，由原总裁杨逸坤亲自成立了一个新的部门——渠道管理部，任命立邦最年轻的中区销售总监汤唯斌出任领导。该部门实施立邦的渠道全面重组和提升计划。但现在渠道管理部已基本解散。所以在渠道建设方面，立邦是否有一个好的渠道战略作为引领，战略是否合适？原来的战略已经停止，可能产生的决策正确与否，都无法判断。
七、立邦的品牌策略问题
据分析，2006年前，立邦在品牌策略方面应该说没有精确的品牌定位，所以有了“处处放光彩”的广告语来作渠道扩张。ICI就一直打的是“温馨家园”的品牌定位和广告诉求，在消费者面前树立了一个非常清晰的高档的涂料品牌形象。与此相比，立邦的品牌形象在消费者和行业内被评价为一个中低档的涂料产品品牌，这也是ICI在最近几年销量大大逼近立邦并且有超越立邦趋势的根本原因。
其实，在2006年，原总裁杨逸坤就看到了这种品牌优劣的差异，开始下大力气及高额的市场投入，试图将立邦的品牌形象提高到与ICI一致的高档层次，以抗衡ICI的强力竞争。客观地说，纵观立邦近两年的品牌方面的努力，这个局面的确有所改善，也为立邦再次发展确定了新的品牌基础。
此次立邦“大换血”后，新任总裁基于高额销售指标的压力，在品牌塑造方面已经又走回了立邦原来的老路。在产品设置上，大量的开发了一系列低档低价的产品，用快速消费品的模式强行大量的充斥市场。此举虽然能够换来一定的销量，但立邦品牌今后的出路和定位是什么？我们不得而知。也许再过几年，立邦将成为低档低价涂料的代名词。
八、立邦的文化融合问题。
立邦原有的文化体系与来自台湾的团队的文化体系是不相同的，如何快速融合并且有效融合，很关键。因为这次立邦的“换血”不仅仅是高层“大换血”，也是中层 “大换血”，还延伸到基层“大换血”。一个企业“换血”后的决策参与程度越高，对文化的冲突也就越深。立邦的此次大动作，文化的影响或有多大，这需要时间来验证。从现在了解的状况看，立邦的文化冲突和矛盾已经发生，至于后果如何我们等着瞧。这对新的总裁来说也是一个极大的挑战。
九、立邦的战略战术问题。
对于一个国际公司，立邦公司绝对不缺战略。问题是在战略的执行过程中，有效的战术才是保证战略实现的根本。立邦调整战略是必然的，因为面对的对手一种是实在太强大，一种是防不胜防，一种实在是太分散。哪一个都不是好惹的主。况且中国的涂料市场容量之大，使得全世界的化工巨头都虎视眈眈。世界前十强早已进入中国，问题是如何尽快尽好地饱食这块“肥肉”，而不是来啃“骨头”。立邦的战略调整必然导致战术的转变，战术的转变必然导致原来的利益分配调整，利益分配的调整必然会导致团队的不稳定，团队不稳定必然导致市场的变化，直接影响立邦的销售网络和稳定性。正因为这样，许多涂料经销商和装饰公司或者家具企业都在寻找更合适的盈利模式。一旦有适合自己的盈利模式的话，在这种动荡不安的环境下，必然毫不犹豫地选择更倾向于自己的模式，这对立邦来说可能是危险，对其他涂料企业来说或许就是机会。因为立邦一样有自己的软肋和自己的弱点。
十、立邦的股东期望问题。作为一个企业股东，当然希望利益最大化。但是，如果是没有根据的利益最大化，可能就只是梦想。新的总裁一上任提出的纲领叫做“有梦最好，逐梦成真。”有梦是好的，但梦怎样才能成真那才是最关键的。
如何建立一个效益最大化的团队，是所有涂料企业梦寐以求的事。而欲望的满足无限的，满足的标准也因为年龄、时间、地点或环境的变化而变化。哲学家尼采曾说：“人最终喜爱的是自己的欲望，不是自己想要的东西！”欲望是什么玩意，只有自己心里清楚。
也有警世名言曰：非自然的消费欲望制造灾难。“如今人们层出不穷的欲望并不是原生和自然的，它完全不同于其他生命种群万代不变的自然欲望，也不同于在与生态相对和谐的情境下人们对物质资源的占有和利用。这种非自然的消费欲望正在大大加剧人类与自然的紧张关系。而且往往是为了满足少数人的这类欲望，多数人的饮水、呼吸、衣、食、住、行等基本而正常的需要反而受到了极大限制。”在自然规律下是这样，在社会规律下的发展也是同样道理。
所以说，我们应该理解立邦的股东。到了中国十余年，环境迫使立邦股东的欲望成为一种似是而非的“柏拉图式梦想”，那自然没错的。就算上帝也明白这个道理。
对于中国涂料行业一个多年的观察员，希望以上是杞人忧天。而提出诸多的问题，更多的是希望中国涂料企业如何能够引以为戒，不重蹈覆辙。
因为一个企业能否走到最后，往往打败你的不是对手，而是自己。
篇3：立邦漆广告文案欣赏
正文:一家三口去旅游,玩了一整天.晚上撑好了帐篷,准备睡觉了.突然之间下起了大雨.就在苦恼之时,妈妈拿出了一罐立邦漆,把立邦漆在帐篷上涂了一层,竟然一点都不漏雨.一家人就这样睡着了.
(背景广告语:立邦漆,创造奇迹)
篇4：立邦公司营销情况调查总报告
摘 要：本文首先对立邦公司概况进行简单描述，介绍了其中国的发展历程及其营销渠道策略的三个发展阶段：市场进入阶段、规模扩张阶段、品牌提升阶段；其次详细介绍了目前立邦公司在中国的三个主要营销渠道：专卖店零售渠道、批发渠道和卖场渠道的现状，找出了目前立邦公司在中国的营销渠道策略中的主要问题并提出改进方案；本文通过理论联系实际方法和对比分析法找出了立邦公司目前营销渠道策略中存在的问题：专卖店成本增加，代理商利润下；批发渠道产品价格不统一，市场秩序混乱；卖场高档产品销售比例低。针对这些问题提出了渠道策略与核心竞争力保持一致、通过并购加强渠道建设等建议。
关键词：涂料；营销渠道；立邦公司
一、立邦公司概况
立邦是世界上有名的涂料制造企业，于1881年创立到现在，历史已经超过一百多年。1961年立时集团在新加坡成立，是日本涂料公司与新加坡吴德南集团两公司在东南亚开创的跨国性立邦漆制造集团企业。负责该公司全部涂料业务在东南亚地区的部分，业务已覆盖了12个亚洲国家，并已经有多个工厂在该区域建立了，员工超过6000余名。目前立邦公司的制造厂已遍及亚、欧、美等十几个国家与地区。在近年来的全球涂料企业排名中，立邦漆的产量及销量在亚太地区稳居榜首，在全球也名列前茅。
1992年，立邦涂料（中国）有限公司是由新加坡立时集团在中国投资的国际化、现代化的外商独资企业，专门从事生产各种高档建筑与工业漆。公司自1992年12月以来，生产的各种类别的高档建筑涂料和工业漆、重防腐涂料、木器漆等，销售网早已遍布全国。现如今，享誉全球的“立邦涂料”产品，正不断地融入中国人的家庭，各大中型城市及地区都有立邦产品的影子，并且呈现不断地迅速扩展之趋势。在短短的10年时间里，立邦迅速的在全国各地建起了自己的办事机构。它位于各地的服务中心宛如一条纽带，将公司、油漆工、消费者十分紧密地联系在了一起。立邦在全球涂料品牌的排名中一直稳居前列，也是国内涂料行业的领军企业。多年以来，美化和保护人们生活都是立邦公司的目标，并引领这企业不断的创造出高质量的产品。截止2009年1月，立时集团在中国已经投资建立了6家独资企业，分别为立邦涂料中国有限公司、立邦涂料广东有限公司、廊坊立邦涂料有限公司、广州立邦涂料有限公司、苏州立邦涂料有限公司、成都立邦涂料有限公司，和立邦涂料（重庆）有限公司这一家合资企业。
二、立邦公司营销基本概况 从1992年进入中国市场后,立邦公司经历了三个阶段:
（一）初期市场进入阶段1992—1998年
1992年,立邦涂料中国有限公司、立邦涂料广东有限公司在中国成立, 两家立邦同时在中国大陆创立的独资企业,作为立邦在华事业的起点，立邦开始把世界领先的涂料技术带进了国内,与中华大地共享其先进的经验和技术,也从此翻开了立邦在华事业精彩篇章的一页。此后,立邦又趁热打铁，在华先后建立了独资厂4家、合资厂1家,办事机构35家,事业遍及中华大地大江南北的各个区域。1997年至如今,立邦已是连续9年国内涂料市场产销量的冠军。这一时候的立邦,尽可能多的在各个建材店进行密集型的铺货是其采取的营销策略,并在众多的终端建材店将乳胶漆这类产品推向市场,将乳胶漆这类产品深深植入消费者的意识中，成为他们装修时习惯性地选择。同时立邦也十分善于经营各种媒体渠道，如电视广告等的宣传功能,使立邦漆成为客户装修时乳胶漆的首选品牌。
（二）中期市场规模扩张阶段：1999—2005年
这个阶段，己经在品牌方面成熟的立邦,在第一阶段己经完成了销售终端的布点。但在立邦大力推广乳胶漆的过程中，国内外的竞争对手也相应的获利,为争取自己的市场占有率而顺利行动起来。因而如何在进一步巩固自己在零售端的既往优势的同时,进一步扩大市场份额,是立邦公司在此阶段的新挑战。受大型跨国公司特许经营形式在国内取得成功的启发, 立邦公司决定以涂料专卖店方式在行业内实行,这个方案曾一度在当时被许多业内人士唱衰。大多数行业人士都觉得,涂料行业的进入门槛低,代理商的素质偏低,杂乱的品种销售,恶劣的门店形象等先在特征都决定了在涂料行业内施行专卖店的特许经营是一种天方夜谭,在全国进行特许经营更可行性不高。但立邦公司恰恰是在深入分析并总结了中国涂料市场的经营销售现状后,看到了现有的涂料小店存在的品种杂,经营不正规,形象差等种种弊端的情况下，才得出必须彻底改变这种状况的结论。只有这样才能满足不断增长的市场消费的装修需求。于是,立邦经过一系列拓荒式的努力,经过6年时间的沉淀在祖国大地创立的专卖店超过了2000多家。不需要交任何加盟费或特许经营的费用是所有立邦品牌漆专卖店的特色,但是不可略过的是要与立邦签署只经销立邦一个品牌的契约。统一设计门店设计,统一的货架和产品出样,统一的零售价格,统一的产品质保单据和承诺也是其一大特色。通过这样的专卖店企划,立邦公司得到了两大收益：1.通过专卖店形式, 对之前的代理商通过优劣的筛选,将最终不符合公司发展要求的悉数淘汰掉,优化了代理商的队伍,选择了忠于立邦品牌能够和立邦长期合作下去的商业伙伴, 为之后的运营工作能够更加顺利地开展打下了夯实的基础。2.一大批能力强,形象统一的立邦可控的专卖店在涂料销售市场终端的建立,这是任何一个涂料品牌在国内都不能与之比较的。另外，不得不提的是，立邦对其旗下乳胶漆产品的概念作了进一步的延伸,因为意识到未来装修将更加注重个性化和人性化的追求,立邦顺势提出了乳胶漆电脑调色的创新概念。在其旗下的全国专卖店中大量使用电脑调色机,使用这种更加专业化的软件来实施精确化的调色，来满足个性化客户的需求,这一结合最新高新技术的做法，使立邦的专卖店在与竞争对手的客户争夺战中优势明显,众多的竞争对手也受其启发，纷纷增加自己在这方面的投资。
（三）后期品牌提升阶段：2006—2010年
2006至2010年，立邦的涂料专卖店体系已经实现成功运作,它的成功经验也被其他国内外品牌争相效仿,也开始在全国各地实施自己品牌的专卖店建设工作。为了应对这样的局面，也为了避免同质竞争, 胸怀的立邦再一次开行内的竞争对手的风气之先,于2005年下半年提出了带有创新性“531”计划——提出了提升全国专卖店整体水平的新型零售网络专卖店建设计划。具体是利用2006年到2010年这5年时间,以建立网管店3000家的规模在全国推行,这3000家店每店每年预计零售额达100万人民币。为了这个宏伟的计划的顺利推行,立邦特地从各部门抽调精英组成零售网络管理部专门负责这一项目的实施,在从各地办事处抽调销售人员配合公司进行建店工作,以确保这项计划的顺利进行。
三、存在的问题和挑战及它们产生和存在的根源
由于立邦公司的产品销售渠道主要有新型网管店，批发和大卖场三种。所以主要以这三个销售渠道为例来分析。
（一）新型网管店建设在行业内是一个带有开拓性质的计划，它不仅要求专卖店有硬件上的提升，更注重其软件方面的改进。立邦从各个细节参与商店的建设和运营当中。由此，代理商的角色也会有一个质变，他们将从原先的商店经营者管理者向投资者的身份转化。
新型网管店营销策略存在的问题和产生的原因（以上海为例）有：（1）代理商成本增加。由于网管店的位置的选择，是基于优化组对商圈的评定,原先没有能能够取得最佳位置的代理商就势必去转让最好的门面位置,而这类门面的转让费动辄几十万,商店的运营成本将不可避免的会大大增加。加上网管店的内部装修要求统一，这就又比原先专卖店的装修费用有所增加,人员数量的配备上，要求又比原先导购人员和服务人员的数量有所增加,所以代理商运营商店的各项成本均不可避免的会有大幅度的上升。（2）过度追求高档产品的销售，造成部分中低档产品需求的客户流失。因为经营成本突然的提升,这就使他们从产品利润收回投资成本的需求更加强,商店推荐相对较高利润的高档产品理所当然的就成为必然。同时这也契合了网管店的建设最初目的，同时导购也主要是接受了高端产品的推荐技巧训练,以上种种原因，都造成了产品销售过程中的唯高档论。于是传统的中低端产品基本就消失在了陈列架上了,导致传统渠道资源之一的油工和中小家装公司客户的流失,成交比率也就自然有所降低了。（3）各地办事处的管理成本的上升和资源的浪费也成为网管店建设压力过大的必然结果。网管店的建设成效成为办事处绩效考核的重头部分,办事处抽调专人成立与公司网管部对接的工作组,成为人力资源分散的一大原因。在那些网管运营不如人意的地区，代理商还需要办事处给予相应的政策方面的支持和补贴,也就造成了办事处资源的浪费。（4）专卖店形象不统一。由于各地网管店建设的速度不可能保持一致,所以这必将造成专卖店形象的不统一,导致消费者在对立邦专卖店形象的认知上造成混乱,不符合连锁特许经营之前的统一性原则。
（二）M600和时时丽这两个产品占了立邦乳胶漆销售量的近三分之一，这两个产品的批发是立邦用来带动其他批发产品的销售量的引擎。自2006年以来，立邦就将它的代理商规划为零售和批发代理商两类，批发和二批店的建设主要由批发代理商负责，除了美得丽和时时丽这两大产品以外，地区性的乳胶漆产品和木器也是主要的批发产品。
批发渠道策略存在的问题和产生的原因有：（1）代理商利润下降，造成对公司的忠诚度有所降低，并最终导致销售积极性的丧失。在销售过程中，为了完成销量，各地区间出现了严重的冲货现象，亏本进行销售成为代理商完成销量的主要手段。（2）该渠道策略使公司在浪费有限资源的同时又助长了冲货的不良风气。因为代理商的损失需要弥补，产品年扣等优惠补贴是他们的主要方式。（3）造成公司各个环节如生产、采购和物流的过大压力和资源的巨大浪费。生命周期不长和地区性批发产品增加过速是其主要原因。
（三）大卖场渠道策略的问题和产生的原因有：（1）专门为卖场档次相对较低的贴牌产品和渠道产品的大量存在。卖场为了自己的利润的考虑，而贴牌的产品也正好倾向于低档次产品来助其谋取较高利润。于是在这样一来一往之间，很多卖场的立邦品牌高档产品的销量就输给了多乐士和大师等竞争对手。（2）完善的服务体系的缺失，沟通工作的疲软，尤其是在与卖场设计中心的交流方面。卖场的设计中心不会单独以某一个特定的产品或立邦品牌作为主推产品，这很自然的就容易使在卖场选购产品诸多消费者在选购时偏向了竞争对手的产品。
四、应对上述三渠道存在问题的解决策略分析
（一）新型网管店策略存在问题的解决方案
1.对于网管店的建设工作，要在充分调查目前具体的市场的基础上，根据其销售态势来进行具体的建设。首要的是要抓住专卖店基础好的市场大力建设网管店，形成规模效应，统一专卖店形象。批发和油工占份额较大的市场可先行暂缓。
2.对于网管店位置的选择要以不额外的增加代理商的运营成本为前提。虽然门面的区域位置是吸引客流的重要因素，但并不是唯一的，也绝非居于决定性的因素。品牌的知名度是立邦的最大优势。好的门面位置决不就等于高的成交率。通过媒体宣传，街区促销，多样化服务等方式拓展现有客户以提高成交率。
3.加强商店销售的理性和全面性。在平时的经营和销售当中，网管店应该有意识的以多推荐高档产品为前提。同时应加强以满足客户需求为目的来培训导购人员。门面装饰方面，调色的加强、木器打板、艺术背景等的个性化、专业化也是必不可少的。使立邦公司本来的优势成为加强高档产品的成交率的有力助手。
（二）批发渠道策略问题的解决方案
1.统一批发产品的价格。要从根本上解决批发产品M600和时时丽的亏损批发现状首先就要使两种产品的供货价格在全国范围内的统一，不稿地区的特殊化，这样一来许多地区就不会利用价格之优势来冲货到其没有价格优势的区域；其次各地办事处的行事准则要统一，不能用默许甚至鼓励代理商冲货方式来消解销量的压力，也不能用办事处的资源来补贴冲量代理商的亏损，要扼制这种冲货的不良风气需从公司到地方来共同努力。在公司层面，要尽量减少各地区独做产品，这样做一方面可以减少冲货补贴的来源，另一方面又有利于产品的统一批发，提高批发产品的市场份额。公司制定全国统一的批发产品批发价格体系，对冲货砸价的代理商进行严厉处罚，使市场秩序呈现良性发展的态势。
2.将批发和零售的代理商产品体系严格分开
通过对批发代理商的库存和物流方面的整合，使代理商的批发利润提升。配合各方力量做好二批店建设，完备的二批店档案也不可或缺，跟进二批店出样和销售奖励制度的设定，以确这一销售渠道的健康有序。加强管理和控制，是杜绝二批店的冲货现象再出现有力保障。
（三）卖场营销策略问题的解决方案
1.卖场产品和零售专卖店产品不能混淆。不能忽视大卖场对价格设计与市场保障的破坏性因素，避免不良竞争对专卖店利润和战斗力造成的消极影响。保证为卖场贴牌生产的自有产品和渠道产品的产品线的完整性，高档产品占比应该适当增加。了解卖场这一终端的特殊性与利益点，制定的销售方案要适应卖场销售渠道的特性。在设计产品价格时，除本身就为了走量的通货产品外，还要适当有一定比例的获利产品，这类产品多是价格透明度较低的新产品，多与卖场设计中心沟通，帮助其重点推荐新兴产品。提高季节性促销的针对性和差异性，避免与专卖店销售过程中矛盾的产生。对卖场导购人员能力培训的加强，对提高卖场导购人员在这种高竞争环境中的成交能力的提升也有很大的意义。
2.产品在卖场环境中的服务能力也不能忽视。要注重卖场产品的售后服务与当地应用中心的完美接轨，利用好应用中心的先天优势来参与和对手的竞争，形成及时、有效、特色的服务，使立邦产品的销售过程如虎添翼。
五、对本次研究的改进建议
对于这次研究工作的不足之处，大致可以总结成三点：一是由于笔者并非是该研究领域的专业人士，所以从专业性上来讲，它是存在不足的；二是在数据的引用方面，由于准备时间、专业能力、资料收集等各方面的原因，本文所使用的数据表现出了明显的偏陈旧的弊端；三是在第五部分针对各渠道策略问题所提出的解决方案还是会因为专业性的欠缺显得比较单薄。所以改进的建议主要还是需要在加强该领域的专业知识的基础上来进行更加专业化的研究，同时对最新数据的收集、整理和利用也是不能够忽略的一个环节。
参考文献：
篇5：海安学习心得体会一 黄立邦
——海安城南实小观摩学习第一周心得体会
戴庄镇中心小学
黄立邦
在江苏海安，有一所处处充满幸福的校园——城南实小。11月10日，我们小学组一行7人在教育局委派下，有幸来到这所令人神往的名校进行为期一个月的观摩学习。短短的一周，城南实小就给我留下了深刻的印象。
“让孩子们有一个幸福的童年”是全校老师不变的初心。漫步整个校园，一股浓浓的幸福气息扑面而来。教学楼上，“用诗意的幸福书写人生，”“用智慧的教育照亮心灵，”“用七彩的梦想装点童年”条幅上鲜红的大字异常醒目；办公楼一楼大厅墙壁上“放飞童年梦想，奠基幸福人生”十二个大字体现着城南实小人幸福办学的理念；教室里“温暖他人，幸福自己，”办公室“越努力，越幸福”等宣传标语，无一不是在向学生们、老师们传达着幸福学习、幸福工作的观念；此外，幸福广场、幸福大道、幸福剧场，花丛里、走廊上、楼梯间，随处可见幸福的踪影。而校园里，更是到处可见“幸福海安元素”——当地的名人字画，丝绸文化长廊，扎染文化艺术馆，东海明珠、工匠铸魂建筑模型广场，小小的校园成了美丽海安、幸福海安的缩影。
在城南实小，每天早晨在学校北大门的马路边，总会看到一个始终面带微笑、熟悉而又忙碌的身影。他，就是江苏省特级教师，城南小学许卫兵校长。每当有送孩子的汽车停下，许校长都会熟练地上前为学生开车门、关车门。许校长这一持之以恒的行为深深获得了家长的信任和学生的爱戴，我觉得，这就是人格魅力，一种吸引人向上向善的强大力量，在这样的小学就读，孩子们一定感到无比的幸福！
城南实小的幸福还不止于此。2013建校以来，在许校长和学校中层教干、老师们的努力下，“幸福课程”地建设，“幸福课堂”地实施，“幸福活动”地开展，让“幸福教育”这四个字在师生心中开花结果、根深蒂固。学校每学年都会开展春游、秋游，一年“四节”——“读书节、”“科技节、”“体育节、”“艺术节”等一系列丰富多彩的特色活动。学校每层教学楼都设置了阅读区，以方便孩子们课余闲暇时阅读，学校的走廊、庭院与操场都放置长凳，体育老师还为孩子们开发了课间玩的小游戏.....这一切，都是为了增加孩子们的幸福体验，增强孩子们在城南实小的幸福感。
细细品味在城南实小的这一周，我体验着、感动着，听见了幸福的声音。幸福是什么？幸福就是全身心地投入去做一件事的心态，不论成功与否，只要用心，就能煮出幸福的味道。
用心做事，幸福自来！