高盛公司的成功之路

高盛公司的成功之路（通用5篇）

篇1：高盛公司的成功之路

GOLDMAN SACHS的面试指南

实用指导

招聘面试的过程有时会让人感到胆战心惊。但如果准备充分，应付得当，就会避免这种情形。在这一部分，我们会向您介绍面试幕后的情况及面试官的出发点。

地区招聘面试－亚太地区

如何参加面试

一次成功的面试应该能够使您和考官之间进行坦诚的交流。就好像是一次谈话，而不仅仅是一问一答，您应该尽量展示您对实现理想目标的思路和理念。

面试考官倾向于提出开放式的问题。这一提问方式应该能够使您利用实际生活中的具体例子，来展示说明您的思想和行为方式。我们往往能从一个人以往的经历中预见其未来的行为方式。

适合本地区的特点

第一轮面试和所有其他地区一样，主要在于考察应试者是否适合在高盛工作。此外，我们还将利用这一机会，来考察应试者是否能够适合本地区的工作特点。对于亚洲地区，我们希望您具备某一亚洲国家的语言技巧，对本地区有一定的承诺，以及对亚洲的各种文化有比较深入的了解。

第二轮面试将集中考察应试者是否适合某一具体部门的工作。在这轮面试中，您将会接触具体部门的专业人员，我们也会对您的技术能力进行具体考察，决定您是否具备在某一具体部门或领域工作的能力。

可能提出的问题

面试过程中可能出现的问题很像一个漏斗，一开始通常会问一些很泛的问题，例如“您为什么决定攻读经济学学位？”或“为什么您选择目前所在的大学？”接下来的问题将会越来越具体，因为我们将会试图寻找您过去行为方式中的具体实例，从而发现您的真实情况。例如，我们会问“我们知道您曾经参加过一个项目组，能否向我们说明一下您在这一项目组中所起的作用，您如何解决项目组成员意见分歧所带来的对抗局面？”

另外，如果您对某一问题的答案一无所知，不要装作知道答案。在这种情况下，最好的办法就是诚实，坦诚地告诉考官您不知道，而不要试图编造答案。

您最适合怎样的环境

在亚洲地区的面试过程中，我们通常会问您，在到亚洲工作之前，是否应该首先在美国或英国工作一段时间。从面试者的角度看，您需要考虑怎样的环境更适合您，而您如何在这样的环境中学习。

在纽约或伦敦，您将在一个大型组织的具体部门中承担一项具体职能。对于您而言，这将是了解某一具体领域的极好机会，将帮助您很快熟练掌握某一具体专业领域的技能。在亚洲地区，由于公司业务规模相对较小，部门之间的联系也更为紧密。您将可能获得更广泛的经验，对所有的业务都有机会去了解。

具体的工作地点最终需要由个人的偏好来决定。但在高盛的任何工作环境中，您都会经历一个非常陡的学习曲线，您将面临各种挑战。

亚洲的前景

在亚洲地区工作，您会真正地感受到一种全球社区的工作氛围。您参与的项目越多，就越会了解我们的业务。您接触的客户越多，就会获得越多的学习机会。我们鼓励本公司的专业人员去承担海外以及国际性的工作，这样才能把各地的经验带回到本地区，并帮助本地区的其他专业人员发展，从而推动公司的业务增长。

亚洲的优势

毫无疑问，在亚洲地区工作将给您的职业生涯带来一个飞跃。由于本地区的业务规模较小，各部门之间的联系更为紧密，您也因此有机会接触更多的业务领域，以及更多的高层管理人员。并且，您将会更早地独立承担责任，也更容易被别人发现。在面试过程中，您应该充分显示您对本地区特征的熟悉了解，这一点非常重要。您不需要了解高盛在本地区的每一项细节，但您应该对商业领域、市场趋势和地区文化有较为充分的了解。

学历以外的素质

课外活动毫无疑问能够使参加面试者的竞争力加强。具体而言，参加学生会组织能够使您学到很多；而在任何团队环境或社区环境中工作也能够有助于加强面试竞争力。

做好准备

我们经常告诉面试者，在面试过程中显示您的专业性非常重要。您对待面试考官的态度应该和面试考官对待您的态度相称。不要试图过分和面试考官拉近关系。

对于您的着装，我们的通用规则是“如果您想成为办公室的一员，就要依照办公室的风格着装”。在面试中着装得体将使您给考官留下较好的第一印象。

如何准备？

我们建议您在参加面试时带一份您的简历和成绩单副本。此外，您还应该在参加面试前做充分的准备。我们建议您进行一些调查研究，不仅仅是浏览高盛的网站。您还需要阅读一些金融媒体的报道。此外可能还需要查阅其他相关的网站。您还需要准备一些可以问面试考官的问题。在高盛的面试中，您将有时间提出自己的问题，请充分利用好这一机会。

面试完成后的后续工作

对面试结果进行跟踪的最好途径是发电子邮件，而不是直接打电话。如果您没有接到任何进一步的通知，通常情况下是因为公司方面还没有就面试结果做出决定。我们一旦做出决定，会立即和面试考生联系。

请您记住，在任何面试中，能够展示您最强实力的方法就是充分展示真实的自己。高盛所需要的也正是这些展示真实自我的人。

所需的技能

如何才能使公司成为行业领袖？

答案是我们需要聘用具有领导才能的个人，然后把他们集中到一个充满活力的专业团队中，并充分调动他们的技能、热情、才智和创造力。我们需要对他们进行培训，给他们提出挑战，让他们集中精力解决行业内最具挑战性、但回报最高的难题。我们需要给他们提供胜过对手、实现其理想的场所、知识和机会。

但是，首先，我们需要发现他们。

金融专业的知识很容易就可以传授给他们，事实上培训是高盛的一项重要工作，但一个行业领导者的技能和资格仅靠培训和教授是无法获得的。在高盛工作，您还需要具备下列条件：

追求完美的工作态度

高盛的员工有着共同的决心，一定要在我们经办的每一个项目中追求完美。我们的专业人员给自己提出挑战，同时互相支持，为我们的客户和公司倾尽全力。这一项素质非常关键，因为我们的客户信任高盛能够提供最佳的业绩，而我们的员工也对帮助客户实现这些业绩而倍感骄傲。团队精神

合作是我们工作的环境。我们会积极寻求同事们的意见，并尽可能达成共识，从而确保每一项成功的工作能够归功于每一名团队成员。的确，我们的专业人员每天都在竞争，但他们是在和外部的市场竞争－但从不和公司内部的其他员工竞争。诚信

诚信－无论是个人的诚信还是专业的诚信－都是高盛业务的核心。当您加入高盛的工作团队后，我们希望您能够保持最高的道德标准，在您做的每一件事情中都遵循公平原则。我们聘用的每一个员工都是我们认为值得信赖的人。领导能力 在高盛，我们希望工作团队的成员能够展示他们的领导才能。这并不意味着在工作上一定要超过同事，而是指以一种领导的方式来思考问题：积极主动地考虑用不同的方式来解决问题；考虑对已经很高效的程序和系统实施改进；为客户或为同事多考虑一步；尽可能以长远的观点考虑问题。勇于面对挑战

高盛的员工能够直面挑战，我们不断努力，为我们的客户和我们的公司寻找更好更新的解决方案。我们也乐于和同样敢于面对挑战的人一起工作。对于挑战，您需要充满热情，并渴望找到一个需要您充分发挥才智和激情的工作。在世界上留下印记

在高盛，您将有机会充分发挥您的积极性、创造力、创业精神和想象力。作为工作团队的成员，您可以在这个世界上留下您的印记－开辟新的金融领域，创建新的企业项目以及帮助您的客户实现他们的商业梦想。要想做到这一点，您需要有明确的目标和强烈的工作热情，您可以在每天的工作中找到这样的目标和热情。我们希望在高盛应聘者的申请中看到哪些信息？ 在招聘过程中选择面试对象时，我们将考察您在学术学业、课外活动和个人经历等方面反映出来的所有超凡素质。在审阅您的申请简历时，我们不仅希望看到您有出色的学业成绩，而且还希望看到您积极参加校园俱乐部，及其他课外体育、文娱或假期活动的情况。

我们还希望了解您直面应对挑战，战胜竞争对手的能力；您作为团队领导的经历；以及您是否具备创造性思维的素质。要点和提示(亚太地区)

您和本公司的招聘人员会面，不仅使我们有机会了解您，而且也能使您更好地了解高盛的情况，进一步深入了解高盛的文化理念、工作方式、及员工和业务情况。我们能够给您的最好建议就是把您真实的自我展现给我们，并尽量多地了解高盛公司。只有这样，才能真正知道您所申请的职位是否适合您。

如果您是来自亚太地区(不包括日本)的应聘者，本栏内容将向您提供一些面试建议，帮助您了解如何准备准备参加第一次面试，并使您了解如何在面试期间更好地展现自我。面试建议

·在参加面试之前，明确面试的时间、地点和考官的姓名。

·访问高盛的网站，熟悉本公司的一些资料－例如高盛的宣传手册、情况介绍等，更多地了解本公司和本行业的情况，特别是了解给您面试的相关部门的情况。

·请您牢记，面试是您展示自我的唯一机会。请您考虑一下为什么高盛适合于您，您能够给高盛带来哪些珍贵的资产。如果您能提供具体的事例来显示您的能力(例如以往的工作经验、参加的课外活动等)，将有助于您获得更好的面试成绩。

·面试程序对您而言是一次难得的机会，能够帮助您了解更多关于高盛和行业的信息。根据您的需要，您可以尽量提问。在参加面试之前，您可能需要准备一份问题清单。

·在面试中表现出您的思想性，表达观点时要有逻辑(先叙述总体情况，再分解详细的要点)。

·您给考官留下的第一印象是非常重要的，我们建议您穿着正式装束参加面试。

·在面试期间应该诚实，展现真实的自我。

应聘者的成功要素 ·热情

·专业

·很强的人际交往和沟通能力

·团队合作的技巧

·常识

·成功的决心

·学习进取的意愿

篇2：高盛公司的成功之路

分析： 这段代码创建了一个包含100个类A的实例的数组。这个代码中删除对象数组占据内存空间的方式是delete[] 而不是delete，

1、A是一个用户自定义类。

int a = 100;

A *ptr = new A [a];

delete ptr;

这段代码是干什么的，有个错误请指出来，如何提高效率?

分析：

这段代码创建了一个包含100个类A的实例的数组，

这个代码中删除对象数组占据内存空间的方式是“delete[]”而不是“delete”，因此应该改成：delete[] ptr。因为创建的是100个元素的数组，因此不需要一个单独的变量a，直接如下修改：

A *ptr = new A [100];

delete[] ptr;

两个公司A,B的.股票分别在伦敦纽约交易，市值分别为10亿英镑，18亿美元 一年内的利润分别为1亿英镑，1000万美元

1.两股票市值差别多大?(想进投资银行的不会不关心汇率吧。或者再问一下，央行人民币一年定期利率多少?)

2.为什么利润差别这么大?

3.为什么利润差别这么大，市值却很接近?

篇3：高盛公司的成功之路

记者:您原来致力于终端营销和培训工作, 现如今却转行作了主持人, 是什么样的动因让你从事主持人这方面的工作的?

张会亭:首先是即兴性。我今天成为主持人, 从某种程度上说具有很大的必然性。俗话说任何机会都是垂青于有准备的人, 为什么那么多营销人没去做主持人而唯独我做了?我有我自身的性格优势和特质, 我最初在企业的时候通过做营销和培训, 发现了自身语言表达能力和综合即兴输出能力比较强, 很多人能在台上念稿件念得很好, 但是未必能够根据现场变化而即兴发挥, 而我恰好就具备这方面的天赋, 也就是即兴性。我经常说, 如果在正常流程推进下, 有80%的人都会当主持人, 但就是那关键的现场突发事件和变故, 才能真正检验出谁才是真正合格称职的主持人。所以我的即兴串场表达能力已经使我成为一个完全脱稿的“脱口秀”型经济类主持人。

第二就是幽默感, 幽默感恰好是对主持人最大的要求, 如果一个主持人很古板、很生硬、照本宣科, 那么时间长了之后难免不受欢迎, 所以幽默感对一个主持人来讲是最大的也是最出彩的关键, 正是基于如此, 通过一段时间的自我发现, 同时也被外界很多朋友发掘, 逐渐发现并强化了自己在语言即兴发挥和幽默感上很强的优势, 后来我总结成了四个关键词, 就是”真实、鲜活、犀利、幽默”, 强调真实的现场感, 语言风格鲜活, 内容犀利, 敢问敢说, 表达形式上又独具幽默感。

到今天为止, 四年300场主持的真实经验, 锤炼出了一个非常明确的风格定位, 并通过强化打造推广, 逐渐得到了大家的认可。事实证明, 我这几年来在商业财经主持方面之所以能够被越来越多的企业认可, 之所以能接到越来越高端的主持单子, 就是得益于我的这两个独有的特质——即兴性和幽默感。天长日久最后形成了自己的独特风格, 如果今天用一句话来描述我最近这几年的变化, 就会发现, 这是一个从偶然到必然, 逐渐提炼自己独有的主持风格, 并且不断实践的结果。

记者:作为商业财经主持的第一人, 为什么要用商业财经这个词来称呼您呢?您怎样才能把业务做大呢?

张会亭:这个概念是我最先提出的, 财经类主持人很多, 不管是央视的还是其他栏目的主持人都很多, 主持婚礼路演之类的也不少, 但是把财经类和商业化放到一起再看, 就不多了。举个例子, 假如以电视台为首的财经主持人, 他们做经济类的话题, 却不具有商业运作的灵活性。而另一个角度就是很多商业主持人是流动的, 跟雇佣兵一样, 谁给钱他们就出场, 最后拿钱走人, 那么最终导致的结果就是, 普通的商业化主持人在经济领域的内涵和深度不足, 而电视上财经主持人对于商业化灵活运作的灵活性又不足, 所以我干脆就将两者结合, 既具有商业化运作的灵活性, 又具有经济领域的深度和内涵, 于是便推出了“商业财经主持”这个概念。

接下来再回答业务如何做大的问题。不可否认, 当今市场上仍然存在着专业主持人的市场空缺, 例如, 电视台的主持人都有自己所归属的栏目, 如果脱离栏目就属于走穴, 而在民间搞的各类活动又迫切需要相对专业的主持人, 还存在着时间、地域、空间的不可控性, 以及主持风格方面筛选的可操作性等问题。于是一对矛盾就出现了, 比如说一个报纸、网站或者一个咨询机构举行大型的会议或者高峰论坛, 需要主持人, 那么该找谁做主持人?怎么找?效果如何?都缺乏一个甄别和遴选的尺度, 或者事先进行控制的手段, 于是在邀请之前就已经捏了一把汗。但交给我就放心很多了。在商业主持人方面, 我已经形成自己的一个体系, 尤其是对民间现场版主持人的考核, 我们已经通过公司化的运作, 通过一系列与主持相关联的上下游业务支撑, 达到非常可控的系统规范。所以我给自己提一个口号叫做“推动主持产业化”, 也就是把主持人这样一个具有高度个体依赖性的职业, 逐渐进行产业化的推动。

记者:您是西安交通大学毕业的, 作为一个主持人就不是通常意义的科班出身, 每个人在这样转行的情况下, 肯定会有来自专业和其他方面的压力, 对于这种境况您是如何解决的呢?

张会亭:我做主持人, 并不是大学一毕业就做的, 而是毕业后先在企业里做营销, 然后做培训, 做了培训之后, 才开始做主持人。我的职业经历分三段:营销、培训、主持, 这三段的经历有递进性, 不是一蹴而就的。从企业到做培训、再到主持, 我在企业或者在做培训的时候的知名度还相对有限, 后来做了从企业里走出来的惟一一个主持人之后, 知名度得以快速提升, 全国很多人都知道了张会亭是商业财经主持第一人。在企业做营销或者做培训是一个小范围的知名度, 局限于某个企业、某个领域, 而现在只不过是延伸或者拓展开了而已。

现在很多人在面对自我职业规划的时候, 容易走两个极端:一是自我膨胀, 就是对自己的优劣势分不清楚, 优势往往看得盲目过高, 劣势往往估计得不足, 扬长避短, 结果光扬长了, 就容易膨胀, 高不成低不就;二是妄自菲薄, 自己经历了就业几次面试失败的打击, 最后找不到方向, 不知道自己的优势在哪里, 慢慢地就极度迷失。这两个极端都是不可取的, 仔细想想, 其实每个人都是有优势和劣势的, 人无完人, 这时候如何把自己的优点及时有效地发掘出来就成了当务之急。

我坚持认为, 自我发掘是关键, 首先善于自我发掘, 然后善于自我强化, 还要善于自我传播, 最后形成了“发掘—强化—传播”的闭环体系。接着说自我强化, 例如, 每个人小的时候, 如果摔倒了, 父母马上过去拉起来, 这样几次之后, 小孩子再摔倒自己就不愿意起来了, 必须要等着父母把自己拉起来。但是如果摔倒的时候, 父母在旁边说:“没事, 站起来, 你自己能站起来。”结果自己就真的站起来了, 这个例子就是说明强化, 往往很多人自己迷茫的时候, 不知道自己的能力, 干一件事情有没有意义, 做这个事有没有正面的提升?以致于后来畏首畏尾, 就是因为没有一个好的老师在一旁进行强化。所以当不能遇到一个好的老师的时候, 就只有靠自己进行自我强化了。

再来说一下自我传播。有人在地铁通道里弹吉他, 满怀幽怨, 他弹得差吗?不差, 弹的很好, 但是他却混不来钱, 在这里弹一天也就十来块钱 (我们并不是鄙视他) , 但是我们就会想到, 如果他做到自我强化、自我推广, 就能达到更高的一个收益水平。郎朗、李云迪, 弹钢琴弹出了世界级的水平, 难道就没有比他们更强的吗?有, 只不过别人没这个想法来跟他们较量, 就是自我传播的胆量和方式不足。东北难道就赵本山一个文艺高手吗?肯定不是, 东北这种吹拉弹唱、跳二人转的能人随手都能抓出来很多, 但是为什么只有赵本山现在成为“小品之王”呢?其实这都是自我发掘、自我强化和自我传播的结果。因此, 发掘、强化, 对自己说:我能行, 摔倒了, 我能站前来, 别人不扶我也能站起来。自我推广的时候, 相信自己能行, 这是自信, 不是自负, 也不是自我膨胀;接着, 需要自我传播, 酒好还怕巷子深呢, 所以说我们把“自我发掘, 自我强化, 自我推广”的环节做好之后, 你就会发现自身的优势就慢慢显示出来了, 然后自身的压力会缓解, 外界的不理解、冷眼和嘲笑慢慢就会退去, 水到渠成, 这时, 无论收益、名气还是地位都自然会随之而来。

记者:对于经常出现在大众面前的那些娱乐或者体育生活方面的主持人, 作为商业财经主持人, 你认为应该具备哪些方面的素质?

张会亭:客观地讲, 大家各自主持不同领域的内容, 主持的风格和形象互不影响。体育方面, 黄健翔一声吼, 最近两年就火了起来;娱乐方面, 老毕做得非常不错, 主持风格和漫画功底都很好;李咏尽管形象夸张, 腰细脸长, 但他所做的节目别人却不能取代, 所以每个人在自己的领域做出核心竞争优势, 这才是最关键的。

竞争是什么, 低层次的竞争就是大家都在同一个领域里边竞争厮杀, 而相对高层次的竞争就是大家创造各自的领域, 在新的领域做第一, 这就是蓝海。例如, 逢年过节, 车站人很多, 大家都排队买票, 情况是只开了几个窗口, 人们要么想着插队, 要么就老老实实的排队, 没有人想到要去开设新的窗口, 说明人们在这个领域里还都没有跳出来。当我们大家都在过往的条条框框里想着如何竞争、如何厮杀的时候, 没有一个人想着再开辟一个新领域、一个新的窗口, 我有一个想法, 我自己想办法开设一个新窗口, 然后我自己站在第一个, 喊其他人来排队, 这就是我推广传播的过程, 叫做“前无古人”, 所以在网上搜索“商业财经主持人”的时候, 就只有我一个人了。

但是你不能阻止“后无来者”, 其实发展到一定程度的时候, 人们会发现成果容易被别人抢走, 革命的胜利果实就是这样被别人抢走、瓜分的, 那是因为没有好好地强化。回到买票的话题, 还是一群人排队买票, 旁边新开一个窗口, 你是第一个过去的, 但是你没说你是第一个, 别人过来挤到前面就开始喊自己是第一, 你说谁会相信你是第一个呢, 这就叫“能干的不如能喊的”, 当然我们要既能做又能喊这样最好, 这样就容易对外界形成一个壁垒。我们经常在央视上看到许多大品牌都在打广告, 他们就是要给这个行业的后来者形成更大的门槛和壁垒。

记者:谈到您, 就不得不谈到近期收到各界关注的财富中国论坛, 您作为该论坛的执行秘书长, 设立这样一个论坛的初衷是什么呢?希望将来能达到怎样一个影响程度, 从开办的这几期来看, 你觉得成效如何?

张会亭:1.我要帮助所有没上过电视的人找到在电视上做节目的感觉。我自己是经常去央视等电视台做节目的, 但此栏目的嘉宾观众在自己的工作中大多没有这样的机会, 而他们同时又都有一种强烈的参与意识。正是基于这样一个原因, 我们提供最大的帮助尽我们的所能来营造这样一种做节目的氛围。

2.之所以取“财富中国”这个标题, 是因为从中国改革开放三十周年、从经济发展的停滞、社会的萧条到今天物质的丰富、人民生活小康, 这些推进过程都非常值得骄傲, 每一个中国人都会为此感到自豪, 那我们就有必要做一件有意义的事情, 通过我们的视角, 大处着眼、小处着手, 每一期选择一个角度, 来看待国家发展的成果。比如刚做过的“奥运前后的车市拐点”专题, 中国加入WTO之后, 两大变化最为明显, 那就是“房子越来越贵, 车子越来越便宜”, 这就是物资丰富带来的结果。古巴今天才用上手机, 而且还有很多的限制规定, 我们就可以想象, 十五年前, 我们也有类似的情况, 今天手机已经成为我们生活的必需品, 这就是国家的进步, 我们要从这样的细节来看财富的变迁, 所以举办了这样的论坛。

3.人们的财富积累到一个程度的时候, 需要寻求一个升华, 理性和思想的升华、灵魂和精神的升华。不光是埋头挣钱, 还要抬头把自己的思绪整理一下, 把自己的经验教训等各个方面做一下汇总和归纳, 我们就搭建这样一个平台, 让大家有地方可以倾诉, 有想法可以说出来。所以我提出四个“huo”, 一个是收获的获, 一个是答疑解惑的惑, 一个是豁然开朗的豁, 让大家从不同的角度都能够有“货”。每个人做一件事都是有一定价值、意义和贡献的。易中天有句话说:“怀才就像怀孕, 时间久了才能发觉出来。”我们有很多事情也是这样, 一时半会儿看不到任何收效, 做到一定程度, 结果自然就显现出来了, 所以我们要耐心等待, 贵在坚持。

篇4：高盛：成功的咒语

1992年，当被问到是什么导致一个公司经营困难时，鲍伯·鲁宾回答道：“如果你骄傲、利己、自大和以自我为中心，那么你就将失败。”鲁宾（高盛的领导人）多年来一直都警告过分自信的危害，但是1994年，他离职了。

1994会计年度的第一个月，高盛看起来势不可挡。一个月中公司的利润就创造了3.75亿美元的历史纪录，是1993年普通月份盈利水平的1.5倍。但在以后的11个月中，该公司只盈利1.33亿美元，使得1994年的业绩在近10年中是最差的。

不好的消息一传来，弗里德曼（高盛的执政主席）的职业生涯中无情的一面便表现在他的退出上。9月6日，他告诉管理委员会的成员们，他将在下一个星期一，即9月12日的合伙人例会上宣布新的董事长人选。他的做法比较仓促。

弗里德曼在他的家中会见了考塞和凯兹。他还在周末与约翰·文伯格（高盛之父西德尼·文伯格之子，曾任高盛执政主席）共进了午餐，并同他进行了电话联系。星期日，管理委员会在市中心的一家酒店召开会议，弗里德曼正式提名考塞为公司的董事长，帕尔森为副主席。

“让我先试着描述一下我的感觉，”考塞在9月份召开的会议上对合伙人这么说，“我很激动、自豪和谦逊。”这个时候，高盛所需要的是一个平易近人、能够理解合伙人的想法的领导。一些人拥有一定的感召力，考塞就是这样的人。他知道下一步将有很多人辞职。“你不得不承认这是一种很痛苦的经历。”

第一个离开的人是马克·温克尔曼。他是除考塞和帕尔森之外最有竞争力的人选。考塞曾公开称赞过他的才能，说：“温克尔曼是我周围的人当中最聪明的人之一，高盛在他的帮助下变得越来越好。”

然而，高盛所面临的问题不光是财务方面的损失，同时还是信心的丧失。合伙关系需要的是信心和信任。“这儿的交通令人难以置信。”现在的一位合伙人指着办公室前面的大厅回忆道。合伙人在每一个办公室进进出出，讨论他们的计划和担心，猜测下一步谁将辞职。一些人看到他们的净值在一点点减少时开始越来越担心。“1994年9、10、11月的举动是疯狂的，”一位副总裁这样回忆道，“合伙人在观察每个人，猜想谁将下一个跳船。当时陷入了一种混乱，人们在互相看着对方在决定期限临近时将会怎么做。”

1994年10月，在前一合伙协议签订两年之后，23位合伙人辞职。到了感恩节，这个数字增加了一倍，在两年的时间里有30%的合伙人离开。

在1994年离开公司的合伙人并不是傻子，他们早几个月还自认为自己是高盛的精英人才。这些人拥有丰富的经验和制度上的记忆——公司喜欢将他们称为公司“文化的携带者”，公司依靠他们培养下一代的合伙人。这些离开的人所具有的经验和领导才能是不能被轻易取代的。

这些缺陷毁坏了整个公司的道德水平，高盛公司的团体精神被动摇了。要不是考塞和帕尔森的劝说，将会有更多的人离开。许多敲开他们的门要求辞职的人都被他们挽留了下来。但是，考塞不会坐等别人来辞职，他参加了公司的一个小型聚会，向每一个人谈了他对未来的构想。他向他们阐述了作为公司的合伙人的意义，保证基本的精神仍将保持。他所表现的是他对公司的看法和对未来的信心。

一些雇员在看到公司的管理层发生变动，他们的年终报酬减少时，就离开了公司。高盛公司中的许多人相信在经营者和雇员之间存在盟约。每年专业人士都被告之高盛没有支付行业中最高的报酬，但在困难的时候公司是会忠于公司雇员的。

那些留下的人认为背叛者一看到困难的出现就开始恐慌，在享受了1992年和1993年的超额利润之后，他们在自己的财富开始减少时离开了公司。离开的人被认为是胆小的，不愿接受华尔街是一个具有周期性的行业、经营的年份有好有坏这样的事实。他们认为，这些人的离开是出于自身的贪婪。一些现在的合伙人对于离开的原因很清楚，就是担心处于风险中的个人财富。一些留在公司的合伙人对于有些合伙人没有在困难时期挺住感到很不安。

1994年的合伙人会议被认为是历史上最重要的。距离最后的合伙协议签署还有30天的时间，考塞告诉合伙人，现在需要的是“人、承担义务和行动”。他提倡团结和节俭。公司将重新调整组合，降低对交易利润的依赖，重新重视团队工作精神和客户。引用约翰·文伯格的话，考塞说他们需将“历史留给历史学家，继续向前进”。

当帕尔森说话时，大家的兴趣达到了极点。考塞从哲学的高度阐述了公司将做怎样的改变，而帕尔森则实际解决了难题。他给合伙人们看了在未来年度的3个盈利很低的方案。他在方案中提出，削减公司10亿营运成本，将费用缩减到26亿。在第一个方案中，公司将盈利12亿；第二个将盈利10亿；最后一个将盈利9亿。帕尔森一步步地向他的同事解释公司从何处盈利，以及如何轻易地获得37亿的收入。

人和关系是最关键的

合伙协议的签署开始了。高层管理者在感恩节后的那个星期五坐在办公室里，这是签订下两年协定的最后期限。一位与高级管理层很亲近的合伙人这样形容道，许多希望在1994年退休的合伙人留下来以表明他们的忠诚。离开的过程也是一个清理的过程，只有那些对公司的未来非常关心和负责任的人才会留下来。许多人将那一天形容为新一届的领导者认真审查对方，并发誓重建公司的一天。

但对于弗里德曼的离开，公司中仍存在着许多争论。一些人认为，每一个合伙人的离开都是为了个人的原因。而其他人则没有这么宽容，他们认为，弗里德曼在公司最低迷的时候离开，加速了公司的不稳定性。他们中的约翰·文伯格强烈地认为弗里德曼有责任在1994年中对公司负责。

几个月来，文伯格看到了公司问题的不断出现，到感恩节时，他觉得他应该做些什么了。11月末的一天，文伯格来到了会议室。他最近身体不好，许多看到他的人都说，他看上去健康状况很不好，很虚弱和乏力。他很生气，他向大家讲了一段亲身经历的历史。他的道理很简单，如果高盛把客户的利益放在首位，它将仍会发达起来。经营有好有坏，但公司文化的价值是不变的。

文伯格面对的是华尔街上一些最富有和最有势力的人，但是在他回忆事件的时候，他们都很认真地听着，许多事件是在他们出生之前发生的。高盛从前也曾经历过许多不利的情况，但总是能够最终克服掉。从那些事件中，公司变得比以前更加强大。合伙人必须要信任公司，并将这种信任传给下一代。1929年的危机，几乎摧毁了整个公司。在随后的15年中，公司没有工作也没有薪水。在70年代初的宾州铁路公司事件中公司卷入了官司之中，滑向了崩溃的边缘。早些年，鲍伯·弗里曼的被捕和被判有罪也是一个痛苦的经历，但公司都挺了过来，并壮大起来。文伯格告诉听众们，现在的情况也将过去，未来的关键是对过去的理解。他提醒他们应意识到自己的价值。

文伯格还给大家讲了一个他父亲的故事。1947年初，西德尼·文伯格在一次慈善晚会上与IBM的创始人托马斯·沃特森坐在了一起。沃特森告诉了这位投资银行家运用计算机来处理他的复杂业务的好处。文伯格对于计算机一窍不通，但是沃特森使他知道计算机在现代化的年代很重要。文伯格不再坚持，任何改革都值得一试。那天晚上，沃特森做成了一笔买卖。不久，一个5或6英尺宽、4英尺高的巨大的盒子被运到了伦敦公司的办公室。在盒子的边上写着IBM的字样，这使人有些摸不着头脑。这个包裹很意外，没有人愿意去碰它。公司的主管沃治·珀克，一个秃顶、只在边缘有一圈红色短发的人，每天走进办公室都会围着这个奇怪的盒子走一圈，然后摇着头离开。一天晚上，在他父亲办公室做暑假实习的约翰·文伯格在吃饭时，向他父亲提到了这个盒子。第二天早晨，老文伯格来到办公室要求打开这个盒子。拿来工具打开纸板箱后，出现的是一个灰色的铁制盒子——一种老式的打孔系统。拥挤在周围的人检查了这个机器。“你认为这是什么？”文伯格问道，但是没有人知道。文伯格引用了沃特森的话，“它将做成一件大事，它将改变一切。”周围的人目瞪口呆。

西德尼·文伯格想立即采取行动，命令道：“把这个可恶的东西安装好。让我们来试一下。”这台古老的计算机一装好，整个公司就陷入了一片黑暗之中。电话不通，电梯停止，员工们惊呆似地坐在那儿一动不动。“可恶！”文伯格嚷道：“我要找他去。”在儿子的搀扶下，他跑下了楼梯，顶着烈日，在离他最近的当地一个酒吧给沃特森打了电话。当沃特森来听电话时，文伯格仍在咒骂：“可恶，你卖给我的东西摧毁了一切，它根本就不能工作，它到底能做什么？你来这儿让它重新工作。”沃特森知道他的这位客户的价值，这位IBM的主席亲自来到了高盛的办公地点。尽管电源没有立即恢复，但是姿态是友好的，因而公司在以后用的都是IBM的系统。

在场的人都笑了。他们不认识西德尼·文伯格，但是他们知道他代表着什么。他把他的全部都献给了高盛的主顾。在他的任期里，他忽略了正在发展的具有诱惑力的新的金融产品，而把它们留给了其他的公司和人。甚至盈利水平也不是他完全关注的。他的观点和汤姆·沃特森的一样，非常简单——客户至上。

许多人认为约翰·文伯格的发言是鼓舞人心的，他们意识到应该做些什么。他们为能和高盛的历史联系在一起而感到骄傲。其他人则觉得文伯格的话是在悲伤地回顾曾经的拥有和现在公司的变革。

对于高盛的许多人来说，文伯格的话就像是一声霹雳。“他谈到了管理委员会，”一位高级管理者回忆道，“以及他们是如何与普通人失去接触的。他认为他们要做的就是现在他所做的，就是走出来，让人们知道这就是高盛，它现在经营得不好，但是不用担心。”125年来，公司一直是在为客户服务的，现在它也不会停止。人和关系是最关键的。

多年来在约翰·文伯格的墙上一直挂着一个铜板，这是他父亲留下的，上面列出了林肯的一生轨迹：在他“最终获得生命中最高的成功和不朽的荣誉”之前，他经历了事业的失败、政治上的挫折和个人的失望。这是文伯格希望每个人都记得的。1994年是失败的，但是失败是成功之母。

沟通的回报

当约·考塞在1995年1月的会议上对他的合伙人预测公司下一个五年的利润将达到100亿美元时，一些人认为他失去了理智。高盛在1994年只盈利了5亿美元。

在执行委员会之下，考塞和帕尔森还成立了经营和合伙人委员会。1994年所暴露的缺陷已经使得管理委员会的成员们很清楚地知道，很少有合伙人能够很好地理解公司的业务范围和内部运营。许多合伙人的离开是因为他们对公司的交易业务的行为感到不满并质疑它对于整个公司是否很适合。

现在，由于有更多的合伙人能够接触到上层的管理，公司的文化能够从领导者那里轻易地传递给更多的人。

到1995年，有5个在1994年底离开公司的合伙人想重新入股。他们中除了有一位成为有限责任合伙人并继续在公司工作（为公司带来了巨额的收入）外，其余的人都被拒绝了。公司认清了公司一出现困难就逃跑的人。在留下的人眼里，这些人已经是不能被公司所信任的合伙人。

1998年春天，当公司最终决定公开上市时，金融市场的环境好得使得大家都不敢相信这是真的。尽管没有官方数字的披露，许多人相信公开出售给188名普通合伙人所支付的金额在50亿至60亿之间，许多人得到了5000万到7500万，一些更高层的合伙人得到的数目超过了1亿。

在公司内部有一些事情发生了突然的改变。所有的雇员都知道他们将通过这次出售变得很富有。考塞对于公司2000年利润将达到100亿的预言，正在变为现实。

篇5：高盛公司欺诈门事件会计问题分析

高盛集团公司 (Goldman Sachs Group Inc., 简称“高盛”) 创始于1869年, 成立于纽约, 1999年5月在纽约交易所挂牌上市, 证券代码为GS。在全世界20多个国家都设有分部, 并以东京、伦敦、香港以及法兰克福等地作为地区总部, 是全球历史最悠久、经验最丰富、实力最雄厚的投资银行之一。高盛是一家拥有巨大国际影响力的投资银行和证券公司, 为世界各地提供专业的投资、咨询和金融服务, 主要客户包括私营公司、金融企业、政府机构以及个人。高盛的核心业务有:投资银行、交易和资本投资、资产管理和证券服务、投资控股。高盛在紧密一体的全球基础上以优秀的专业人士为客户提供优质的服务, 拥有丰富的地区市场知识和国际运作能力。

然而, 2010年4月, 高盛及其副总裁托尔雷 (Fabrice Tourre) 受到美国证券交易委员会 (SEC) 的指控, 认为其涉嫌诈骗。该指控针对高盛推出的一款抵押债务债券, 即2007年高盛销售的一款基于次级房屋抵押贷款债券 (RMBS) 的复合型担保债权凭证 (Synthetic CDO) , 高盛在向其投资者推销这款金融产品时, 不但没有向客户披露当时美国房产和与其相关的证劵的走软迹象, 反而刻意隐瞒了保尔森公司参与该产品的设计并妄图做空该产品的重要事实, 从而误导大量投资者, 最终导致投资者损失大约10多亿美元。这一事件中, 除了保尔森赚取了高达10亿美元之外, 另一受益人高盛, 也得到了1500万美元的佣金, 而替这些获益者买单的则是广大无辜的投资者。受高盛欺诈事件影响, 美国股指及欧洲主要国家的重要股指大跌, 同时, 期货商品也出现下跌。欺诈门事件的受害者不仅仅是广大投资者, 从某种程度上来说高盛才是最大的受害者。高盛蒙受了金融危机爆发以来的最大单日跌幅, 高盛股价收盘下跌了12.7%。该事件的最终结果是, 高盛与SEC达成了和解, 高盛支付5.5亿美元, 作为承认工作失误的代价, 为丑闻画上了完美的句号。

二、高盛公司欺诈门会计问题分析

(一) 利润表分析通过会计欺诈, 高盛收获了什么?可以从表1 中略见一斑:

(亿美元)

数据来源:新浪网, 新浪财经, 美股, 高盛, http://finance.sina.com.cn/stock/usstock/US100_GS.shtml。

从表1可知, 高盛充分利用了自己的被咨询身份, 有效地为自己赢得了短期的丰厚收益, 尤其是在推出Synthetic CDO这款金融产品之后的2008年到2009年间, 总收入竟增长了4260.59%, 净利润也直线上升, 且从亏损上亿美元转为盈利上百亿美元, 净利润率发生了大逆转。可见, 欺诈门事件为高盛带来了客观的直接收益, 净利润增长率高达1816.03%。但可以看出, 伴随着高盛欺诈门的爆发, 投资者已经看透了高盛的欺骗本质, 导致高盛2010年收益开始大幅下滑, 经营也受到严重影响。

(二) 资产负债表分析

表2直观地反映了高盛在推出Synthetic CDO这款金融产品之后所面临的风险和挑战, 在利益的背后一直潜伏着较大的负债隐患, 近3年资产负债率一直维持在91%以上的高水平。在增加股东收益的同时, 高盛背负了较高的负债水平和风险程度。作为投行和证券公司, 本身非系统风险较高, 而高盛却在金融危机爆发后, 系统风险颇高的情况下, 依然铤而走险, 背负巨债, 获取暴利, 最终受到市场惩罚。

(亿美元)

数据来源:新浪网, 新浪财经, 美股, 高盛, http://finance.sina.com.cn/stock/usstock/US100_GS.shtml。

(三) 现金流量表分析

在表3中, 2009年高盛依靠金融产品的推广, 在服务业务上获得了很大收获, 成为了收入的主要来源, 其经营活动产生的现金流量居然从2008年-139.05亿美元飙升到488.75亿美元;而在2010年欺诈门事件爆发后, 高盛迅速转变发展方向, 依靠发行股票筹集资金, 维持自己的基本运营, 其筹资活动产生的现金流量竟然从2009年-228.28亿美元上升到78.39亿美元。很显然, 2008年金融危机爆发后, 高盛财务状况逐步恶化, 业绩也跌到了谷底, 加之市场风险高, 使得高盛对投资活动颇显乏力, 现金流量较少, 而且波动不大。

(亿美元)

数据来源:新浪网, 新浪财经, 美股, 高盛, http://finance.sina.com.cn/stock/usstock/US100_GS.shtml。

(四) “欺诈门”前后主要财务指标异常变动分析

从表4中可知, 2008年由于金融危机的影响, 从第3财季开始, 高盛的净利出现大幅下滑, 较上年同期减少70%, 每股盈利低至1.81美元;季营收总额也下滑了43%, 由一年前的238亿美元降至136.3亿美元。更为糟糕的是, 高盛第4财季报亏21.2亿美元, 每股收益报亏4.97美元, 为该公司上市以来的首次季度亏损;季营收为-15.8亿美元, 相比上年的107亿美元简直是天壤之别, 而相比2007年460亿美元的全年收入, 2008年缩水了52%至222亿美元。这次巨亏对高盛来说不仅影响股价, 也打破了高盛的不败神话。但从本质上分析, 次级抵押贷款证券化、衍生化和虚拟化过程中各参与主体的道德风险行为才是引发危机的真正根源, 而金融衍生品表面上是转移和分散风险, 实际上是以更高的成本为代价提前透支未来无风险收益。因此, 正是由于高盛故意隐瞒关键事实、虚假陈述、误导投资者从而酿成了苦果。

数据来源:高盛2008-2010第1~4财季财报, 2011第1~2财季财报。

尽管2009年高盛业绩得到一定程度恢复, 但2010年4月高盛终因涉嫌诈骗而受到美国证券交易委员会的指控。欺诈门事件爆发后, 高盛声誉毁于一旦, 股价大跌。因此, 2010第2财季财报显示, 公司利润下降82%, 实现净利润6.13亿美元, 仅合每股收益78美分;去年同期利润为34.3亿美元, 合每股收益4.93美元。该财季业绩水平比2008第3财季还要差, 显然额外税收和监管机构的罚单影响了高盛的业绩。

受欺诈门事件的影响, 2010年高盛银行理财产品面临压力, 价格指数迅速下跌, 股市大跌, 经营陷入困境。但鉴于高盛的实力、知名度以及高超的资本运作能力, 高盛通过利用油价上涨和股票投资迅速提升了获利能力。高盛2011第1财季每股利润超预期, 每股利润达4.38美元。然而公司发布的第2财季业绩却远低于预期。当季收入72.8亿美元, 较上年同期88.4亿美元出现明显下降;盈利10.9亿美元, 合每股盈利仅1.85美元, 接近2008第3财季的1.81美元, 远不及分析师给出的预期。可见, 欺诈门事件的影响还在延续。

三、结论

(一) 金融机构的道德风险

金融机构的道德风险主要来自于三个方面:一是商业银行和抵押贷款公司。资产证券化之后, 贷款的最终信用风险实现了由商业银行和抵押贷款公司向机构投资者转变, 商业银行和抵押贷款公司的身份也由信用中介人向服务中间人转换。有收益却无风险的经营模式成为了道德风险的滋养场所。为了获得更大的利益, 商业银行和抵押贷款公司不惜放宽对借款人的审核要求, 降低借款人的准入条件铤而走险。二是投资银行。投资银行作为金融产品创新的设计者, 把次级抵押贷款打包设计为MBS, 并衍生出CDO、CDS等金融衍生品。高盛明知市场的系统性风险已经逐步积聚, 却仍继续设计做多金融衍生产品, 甚至为了彰显自己的公正, 试图利用第三方来包装自己, 为做空投资者牟利而设计产品。高盛在利益驱动下, 无视这些金融衍生品背后的巨大风险, 坚持设计各类衍生品。表面上看是为了增加信用评级和转移风险, 实际上则是妄图吸引更多投资者购买产品, 赚取更多的佣金和手续费。三是评级机构。随着次级抵押贷款的不断衍生化, 金融产品的信用关系变得更为复杂, 投资者越来越依赖评级机构对衍生产品的判断。但就目前而言, 评级机构不仅评估信用风险, 而且还要参与结构性融资产品的构建。在收取佣金的同时又进行信用评级, 必然会引发评级机构意愿并且能够影响评估值, 导致评估过程中的客观性和独立性难以保证。

(二) 外部监管的缺失

近年来, 美国对金融业的监管措施不紧反松, 监管方法和现代金融业务脱节。而且美国的金融监管体系存在固有的缺陷, 无法实现监管全覆盖, 监管漏洞严重。美国甚至缺少一个能够有效监管金融市场和金融体系的联邦机构, 对投资银行的监管主要集中在资本和流动性, 却在业务操作上存在严重监管空白。在高盛事件中, CDS多为柜台交易, 价格不透明, 价值稳定性不强, 在监管空白的情况下, 更容易被操纵。金融创新则在另一方面使市场的监管更显得苍白无力。面对日新月异的层层衍生, 目前的监管手段显然无法适应“风险转移”的贷款管理模式, 最终造成金融创新产品的滥用, 导致经营危机。

(三) 会计师事务所审计缺乏独立性

独立审计是证券市场发展的基石, 也是确保上市公司会计信息质量的制度安排。会计师事务所在证券市场中扮演着重要角色, 它将上市公司的财务信息传递给市场, 维护投资者的利益, 为经营者提供决策依据。会计师事务所对上市公司的财务状况的审计贵在诚信、公正、准确、真实。投资者需要会计师事务所作公司的审计, 是希望其成为自己利益的守护神。但高盛聘请的会计师事务所及其注册会计师却容忍上市公司作假账, 甚至帮助其作假账, 实为法律和道德所不容, 对会计师事务所的这种违法行为必须给予严厉的惩罚。

(四) 管理层缺乏诚信, 应加强诚信教育

高盛季报利润造假、故意隐瞒重要事实, 虚假陈述, 误导投资者等行为凸显了高盛管理层的不诚信。高盛事件引起的道德风险, 对社会各界造成的损失, 再一次印证了市场经济之下诚信原则的重要性。证券市场是充满机会和诱惑的博弈场所, 需要通过制度安排对参与者和监管者进行制约和威慑。然而, 如果证券市场的参与者和监管者不讲正直诚信, 制度安排将显得苍白无力。当巨额的经济利益与严肃的道德规范发生碰撞时, 只有潜移默化的诚信教育, 才能使天平倾向于道德规范。因此应进一步加强诚信教育, 有效遏制会计欺诈行为。

参考文献

[1]葛家澍、黄世忠:《安然事件的反思——对安然公司会计审计问题的剖析》, 《会计研究》2002年第2期。[1]葛家澍、黄世忠:《安然事件的反思——对安然公司会计审计问题的剖析》, 《会计研究》2002年第2期。

[2]杨雄胜:《会计诚信问题的理性思考》, 《会计研究》2002年第3期。[2]杨雄胜:《会计诚信问题的理性思考》, 《会计研究》2002年第3期。

[3]贾玉革:《金融机构“大而不倒”中的道德风险及其防范》, 《中央财经大学学报》2009年第8期。[3]贾玉革:《金融机构“大而不倒”中的道德风险及其防范》, 《中央财经大学学报》2009年第8期。

[4]莫兰琼:《道德风险与监管缺失:“高盛事件”的深层反思》, 《中央财经大学学报》2010年第12期。[4]莫兰琼:《道德风险与监管缺失:“高盛事件”的深层反思》, 《中央财经大学学报》2010年第12期。