华美芦荟市场营销策划

华美芦荟市场营销策划（共4篇）

篇1：华美芦荟市场营销策划

华美牙科郫县店营销策划方案

华美牙科郫县门诊部是华美牙科技术有限公司于郫县新成立的专业性牙科诊疗机构，诊所的医师团队质量、护士团队的业务水平以及诊疗设施的配备在郫县同样的牙科诊所之中均属领先地位。目前的问题是如何提高华美牙科在郫县居民中的知名度，如何留住过客式的客户群体，如何改善华美牙科郫县店现如今的营业状态。

一、我们可以学习发型机构普遍存在的渐进式推销，当顾客来到我们诊所接受诊疗的时候，我们完全可以在与顾客的交流中了解顾客当前对口腔有什么要求，可以接受什么样的价位，然后针对顾客的各项条件一一提出我们的建议，让顾客接受牙齿美容与面部美容是同等重要的，从思想上面引导顾客提高对口腔的重视程度，培养定期牙科护理的习惯。在与顾客的交流中，要让顾客实际的感觉到我们诊所对顾客的关爱，只有让顾客相信我们是不添加任何目的的提出建议，顾客才会心甘情愿的多掏腰包并且会对我们诊所保持较高的忠诚度。当顾客相信我们，并且对我们诊所有一定的了解，另一种隐性营销手段就会凸显。当我们的顾客在社交活动中了解有朋友需要口腔诊疗的情况时，出于对我们华美牙科的信任，肯定会对我们华美牙科做一定的介绍，这种由朋友间的宣传推广效果是我们平时推广活动所无法达到的，而且也会使这种顾客对我们保持较高的忠诚度。要达到这种非常规的营销手段，对我们华美牙科医师及护士在平时对顾客的潜移默化是离不开的，这需要较高频率的培训，长期性的经验积累。

二、（1）针对中小学校的宣传应作为重点。在得到校方的同意及支持后，我们将不定期的去学校对学生进行口腔疾病方面的宣传，尤其需要得知附近中小学召开家长会的日期，在家长会召开的同时，我们将在学校进行义诊，如免费的口腔检查、免费的口腔卫生方面的咨询。出于对自己孩子的关爱，家长们对我们华美的接受也就更容易，同时也扩大了我们华美牙科在附近居民中的认知度。为自己的孩子保持一个良好的身体，家长们对于华美相对较高的价格接受度也会比我们在外面散发DM单吸引来的顾客高许多。

（2）对附近有条件有能力的社区的宣传推广。由于社区的居民在平时并不集中，郫县新城区许多新建小区入住率参差不齐，所以，活动开始前对社区的选择尤其关键，经过筛选后选定的社区最好将活动安排在周末进行。周末社区居民最为集中，许多人也在周末休假，此时举行义诊活动就能聚集到足够多的人气，并且由于周末人民的空闲时间多，附近居民逗留我们活动现场的时间也就相对较长，这对我们的宣传活动是非常有利的。

（3）对附近工业园区工厂管理层的现场推广。目前有现代工业园区和进出口加工区两大工业园，外资企业比较集中，企业管理一般都非常严格，对这方面群体的宣传难度是很大的。主要的困难在于是否能将我们华美牙科的品牌形象推广到工厂办公室中，让那些有牙科诊疗需求的群体知道华美，接受华美。在前期可以选择与园区公司管理层进行沟通，并赠送一定数量的洁牙卡，尤其是外资公司的管理层，如果能吸引到他们这一群体到我华美进行诊疗，我们完全可以投入更大的精力在他们身上。这一群体的消费能力完全能算得上是高端客户，而且因为他们所接受的教育程度普遍较高所以也很容易接受我们的理念。但是这一群体的推广难度也是很大的。首先是必须去公司见到他们本人，因为很多外资企业的管理制度非常严格，所以对他们的拜访必须预约。其次是沟通方面的障碍，很多外企的高管不会说国语，如何与他们进行有效的交流很重要。

（4）在大学校园的推广宣传方式。郫县附近大学众多，光红光镇一处就有3所大学，其中的西华大学目前在校学生总数已接近4万人，郫县的在校大学生总数可能已超过10万。大学生由于普遍没有经济基础，所以对于牙科方面的重视程度稍显不足，可是也不能忽视在这庞大的学生总数中那部分有条件也有治疗需求的个体。可以尝试一下在学校校级刊物刊登华美广告，这类刊物虽然发行量较少，但是却不缺乏浏览人群，且很多大学教师也会浏览校级刊物。大学的信息传播速度快而广，只要得到部分学生的认可，华美在校园的知名度也将随即提高。而且大学生接受医疗价格的程度比城市居民要高出不少，只要我们能为每一位到来的大学生做好后期服务工作，相信这其中的消费前景是广阔的。

三、需要建立完善细致的客户资料管理体系，这将决定着今后诊所能否健康发展下去的关键！对于每一个前来就诊的患者都要留下完整的客户资料，包括姓名、性别、年龄、出生日期、工作单位等等，总之只要患者同意越详细越好。这样做，一方面可以对今后“优质客户”的区分上提供更详细的资料，另一方面也可以对其生日或其他纪念日进行有针对性的营销宣传，如电话问候或赠送小礼物或提供免费的口腔健康检查或护理（如洗牙）等等。

口腔诊所定位的目的是为目标市场创造差异化服务。每个医疗机构以及它提供的服务，在顾客心目中都有其定位或形象，并且这些会影响到消费者的购买决定。通过对诊所定位、对诊所提供的服务定位，使顾客在心中感受到口腔诊所的特色，体会到口腔诊所比其竞争对手具有哪些优势，从而在众多医疗机构中选择我们，1.专业服务；2.专家团队；3.国际同步；4.技术卓越；5.彰显人文；6.科研保障。

篇2：华美芦荟市场营销策划

一、前言

二、产品浅析

三、饮料类市场环境分析

四、行业动向分析

五、确定目标市场及产品定位

六、消费者市场浅析

七、消费者市场细分

八、产品市场营销具体策略

九、促销活动

十、营销策略评估

十一、........某芦荟产品市场营销策划提案内容提要：

我们根据相应的与企业间的交流和沟通，以及进一步对于产品的了解，在最初提供的方案的基础上针对性地对企业产品市场进行一定的分析，并根据企业目前的需求对产品的市场近期的营销工作提出一些想法和建议。

因为从企业营销的角度来看待和研究我们的产品市场，中心问题是要研究买主的需要、欲望及其购买行为等，以利于有的放矢地开展市场营销活动，这是一项长期跟随产品本身运营的工作，所以，在初期寻找销售市场突破口的工作中将此案称之为初案。

希望能藉此与企业达成更进一步的交流及共识，使我们的产品有更为广阔的市场销售前景。

根据我们对市场现状的分析，结合企业未来的经营方针与策略，来制定企业对于产品的营销战略。

企业目前的生产产品有：饮料类、保健品类、化妆品类等。由于保健品类和化妆品类的生产成本、包装成本较高，并且对应的同类市场的竞争相对饮料类来说较为激烈，所以相对应的市场推广的投入成本、品牌建立的投入成本就较高。根据公司目前的经营状况，可以采用“以小见大”的经营策略，即先将产品成本和市场拓展成本较低的饮料类产品首先推向市场。

目的为了树立企业及产品的品牌形象，从而为企业系列产品的推向市场奠定良好的基础，为各类产品能够在面对不同消费者的同时，能够以良好的品牌形象引导消费者的购买意识，从而能够很快地占领市场，赢得丰厚的市场份额。

篇3：华美乐区域市场称王

1999年，国际建材连锁超市英国百安居进入中国，在上海开设了第一家连锁店。随后，好百年、欧倍德等国际巨头纷纷在中国市场上布局，它们的到来为中国一直采用建材批发市场、建材直销商场、建材一条街等模式的建材流通业带来了先进的经营理念。

在一站购齐、DIY和统一采购、经营、管理以及连锁经营等先进理念的影响下，东方家园、好美家等本土建材超市开始崛起。就是在这样的背景下，2003年，“立足东莞，锁定珠江三角洲，打造顶尖品牌”的华美乐家居建材超市(以下简称华美乐)在东莞开出了第一家店。

短短5年时间，这家不太显眼的建材超市就完成了自己的“蝶变”：通过渠道深耕，以超市+加盟店的方式，华美乐将具有强大建材需求的东莞市场经营得密不透风，成为唯一一家能够在区域市场上打败国外超市品牌的本土建材超市品牌，被誉为中国建材流通业的“华为”。同样为本土建材超市品牌的好美家却在激烈的竞争中败北，华美乐能在与国际巨头的竞争中将东莞这个建材“富矿”牢牢抓在手中，殊为不易。

是什么让华美乐迅速地崛起、壮大?“我们不贪心，我们没想过一口吃成个胖子，华美乐能走到今天，完全是因为我们对国内市场比较熟悉，采用了我们自己独特的营销模式，立足东莞，稳扎稳打。”华美乐企划总监幸勇说。

空间互补

华美乐的创办人郑晓利算是建材行业的“老人”了，在建材行业他摸爬滚打了十几年，作为陶瓷流通企业华耐陶瓷销售有限公司的掌门人，他对于建材流通业态颇有研究。在他看来，虽然因为消费能力和需求层次的不同，国内存在着小商铺、建材市场，建材超市以及介于这两种业态之间的混合体，传统的建材流通业态还是非常有生命力的，但国外建材流通巨头所带来的建材超市业态才是中国建材流通业未来发展的方向。

郑晓利认为，传统的建材市场日益显露出其弊端，比如，传统建材市场大多是经营物业，实行摊位租赁制，缺乏规范管理；经销商进货渠道各异，建材质量良莠不齐，价格水分大；进货中间环节繁多，成本偏高，难以保障消费者的利益。因此，统一形象、统一管理、统一配送、质优价廉的“一站式”建材超市会越来越受到消费者的青睐。

事实上，在西方发达国家，建材超市是一个十分成熟的业态，销售额占到建材流通行业的70％～80％，并由此崛起了世界级的跨国公司，如家得宝、百安居、欧倍德等等。但在中国市场上，建材超市这种业态才刚刚兴起，销售额在建材流通行业所占的比例还很低，有很大的发展空间。

虽然建材市场的空间很大，但是本土建材超市却步履维艰，无法与国际巨头进行竞争。业内人士分析，建材超市在國外是一个相当成熟的经营模式，但国际巨头进入中国市场必然要有一个适应本土市场的过程，而本土建材超市也必须学习、借鉴这种业态的长处。可是大部分本土建材超市品牌往往照搬国外建材超市品牌的经营模式，却忽视了自己的本土特色，未能扬长避短，在中心城市与非常有经验的国外建材超市品牌正面竞争时，就难以形成并发挥自己的优势。

华美乐从一开始就避开了大城市，选择珠江三角洲经济发达的中等城市作为突破口，在市场消费潜力巨大的中等城市布局，抢在国外建材超市品牌还没有来得及进军中等城市之前，做大做强。

“目前，在东莞区域，百安居只有两家店，而我们却有5家店，从网点上来讲我们就占有优势。”幸勇告诉记者，建材流通行业自有其固有的特征，这就使得像沃尔玛这样能够在全球范围内采购的连锁超市在建材流通行业不可能出现。“我们的采购非常有局限性。建材行业品牌非常分散，全国有几十万家建材商，而且建材的购买讲究便利性，具有短通道的特征。我们的供应商主要集中在珠江三角洲，所以我们的目标是先做成区域第一品牌，在区域内做成功了，再做区域以外的市场。”

基于此，华美乐采用区域布局的方式设立网点、门店，密集布点，通过精耕细作实现规模化效应，在区域内提高市场占有率。华美乐采用了以大型建材超市为主、以加盟店为辅的方式，吸纳特许加盟商，在住宅小区开设专卖店，销售小五金、电工、涂料等产品，延伸触角，形成一种空间互补。

目前，华美乐在东莞区域已经完成了“一小时建材商圈”布局，消费者在家门口就可以购买各种建材。“一小时建材商圈”已经成为华美乐竞争优势的重要组成部分。“在一个区域取得成功，我们才会考虑把成功的做法复制到其他区域。在一个区域内没有形成竞争优势，我们不会盲目扩张。我们决不单点布局，让它孤悬‘海外’。”幸勇说。

立体营销

连锁企业如何布点固然重要，但更为重要的是运营能力、运营水平的提升。华美乐借鉴了国外建材超市品牌先进的管理理念，改变了本土建材超市直接面向家庭零售的做法，精心打造了一个多通路、多途径、360度覆盖的立体营销平台。

华美乐独创的“超市+总代理+多极营销渠道”模式获得了东莞“十大商贸企业创新案例奖”。幸勇介绍说，“超市”是指产品主要通过卖场销售，在总体的销量中所占的比例为60％～70％。“总代理”是指从厂家直接进货，成为厂家的区域总代理商，降低采购成本。“多极营销渠道”则是“一个都不能少”，将区域内有可能利用的营销渠道都利用起来，比如，散客；工程渠道；小工地，包括小店铺之类的装修；小区渠道，通过在居民小区做活动争取拿下一部分订单；外部家装渠道，也被称为设计师渠道，由社会上的家装设计师介绍客户，向客户让利，给予一定的折扣。通过构建“超市+总代理+多极营销渠道”营销体系，华美乐可以全方位覆盖整个区域市场。

“‘超市’、‘总代理’、‘多极营销渠道’加起来构成了我们的营销体系。”幸勇说。例如百安居，可能有很多渠道模式，但它并没有采用总代理模式，基本上属于分销，这就无法确保平价。“我们有自己的物流中心，可以储备产品，所以我们跟厂家都是海量、批量拿货，可以以最低的价格拿到货。我们有自己的物流车队，直接到厂家拉货。而且我们跟上游供货商形成了战略合作伙伴关系。这些都是我们的优势，即使是百安居，它也没有物流能力。”

更为独特的是，华美乐成立了自己的装饰公司。“我们的装饰公司并不是为了盈利，只是作为华美乐的延伸品牌，从经营上说，是我们的建材超市为消费者提供一条龙服务而设置的，主要目的是帮助我们的建材超市卖材料，甚至可以为消费者平价装修。”幸勇说，华美乐装饰公司是一个很好的销售渠道，建材的内购率相当高，这家装饰公司的销售额占到了华美乐销售额的30％以上。此外，与国际巨头所倡导的DIY有所不同，华美乐推出了自己的AIY(自己组装)。华美乐投资开发了一个软件系统，将东莞区域所有的户型资料搜集起来，设计了成千上百个模型，消费者可以借助这套软件在两三个小时内选定符合自己房子的装修“套餐”。

为了提升服务质量，华美乐还与东莞的数十家工程建筑公司、工程安装公司、家装公司合作成立了一个联盟，组建了一个拥有300多人的服务团队，为团购及家庭消费者提供免费导购、设计咨询、商品运送“一条龙”服务。

品牌整合

作为流通企业，与上游建材生产商构建和谐共生的关系非常重要。对于这一点，华美乐深有体会。幸勇介绍说，因为历史的原因，华美乐与生产商走得非常近。这一点，甚至从华美乐的企业名称中就可以看出来，华美乐三个字拆开了分别代表华耐、唯美陶瓷和乐华卫浴。

如今，华美乐是30多个建材品牌的总代理商，90％的产品直接从厂家购买。通路简单直接，能够以第一手价格为消费者提供产品和服务。在处理与生产商的关系上，华美乐提倡良性的营销文化，实施“名品进名店”“双名”战略，双方互相尊重。甚至允许生产商在华美乐超市内展示品牌，低调地表示要做“厂家的连锁超市”。

业内人士认为，建材行业品牌众多，使得市场竞争处于混乱状态，消费者希望建材行业能出现苏宁、国美这样的品牌终端销售商。但要出现这样的市场格局，就必须改变上游品牌不集中的状况，整合上游制造商和终端经销商的力量。

为了顺应建材市场发展的大趋势，华美乐选择了一些重点供货商，对品牌进行深度整合。建立AIY数据库，将生产商的相关信息输入AIY数据库，进行品牌推广。华美乐还将拿出一部分股份吸引生产商参股，让华美乐真正成为“厂家的连锁超市”，风险共担，利益共享。

篇4：华美转身的“精准营销战略”

背景：一个中低端品牌的选择

汾酒集团金家酒是汾酒集团的个性化品牌，开始运作市场，在山西全省取得了突破，迎来了发展的鼎盛时期，以每年近万吨的销量成为汾酒集团开发品牌中的佼佼者。目前已经在山西省实现了全面覆盖，在根据地市场临汾、战略市场长治等地区居于市场份额达到白酒总销量的45%以上，是当之无愧的强势品牌。

在品牌运做前期,金家酒通过“金家酒到，喜事到!”的喜文化传播策略，以及地面队伍大规模推进全线覆盖的营销策略,在市场形成了良好的销售氛围，同时辅助以常见的买赠、返点等针对渠道等促销活动使金家酒迅速崛起。

但是，一直采取一种套路运作市场的办法显然是不合时宜的，从开始，白酒的竞争形态发生了根本性的变化，大量的白酒竞争品牌蜂拥而入运作市场，以常规或者非常规的销售模式在白酒行业内展开混战;另外，一些新的经营模式如在终端为王也开始展现出了其犀利的锋芒。

同时，汾酒也出现了复苏的迹象，在河南市场以老百汾酒为代表的汾酒产品取得了决定性的突破，在河北、内蒙、北京等区域也开始有了一定的回升，这时的汾酒开始了战略调整：以“国藏汾酒”“青花瓷汾酒”来运作高端;以老白汾酒来运作中端;以“杏花村”系列来运作低端，同时大幅度的削减原来的销量最大的玻瓶汾酒的生产计划，汾酒由于高端白酒的持续上扬以及外省的突破，销售额持续攀升，达到了24个亿，预计将达到30个亿，

这样一来，做为汾酒厂销量最大的开发品牌，是在8元——30元/瓶的中低档白酒层面上继续苦苦挣扎?还是闯出自己的一条可持续发展的道路?

金家酒最终将选择定格：必须顺势而动，调整自身的发展战略，踩着汾酒战略调整的步伐向中高端迈进，打造自己在80元/瓶以下的声誉产品，并研发 200元——400元/瓶的高端形象产品，同时以中低端产品完成对市场的完全占领。

同时在销售模式上面改变以往粗放经营的模式针对不同价位的产品采取不同的销售模式以精准营销的方式来启动市场。从而真正实现全省的战略布局并在更大的范围内实现突破。