上湾煤矿综采工作面

2024-05-03

上湾煤矿综采工作面（精选6篇）

篇1：上湾煤矿综采工作面

调度业务流程

晋神河曲煤炭开发公司调度室

二○○七年九月

第一章调度24小时业务流程

08：00：召开早调度会

参会人员：公司领导、各矿领导、机关各部门负责人、调度室主任。

会议目的：总结、分析、协调、解决当日生产中存在的问题，研究布置当天安全及生产工作；会议事项：

1、调度室主任主持，通报昨天各矿、站生产外运完成情况、生产情况及上级的文件精神传达、通报等，生产中存在的问题及安全方面存在的问题，提出当前存在问题的解决方案、措施及建议等。

2、各矿汇报当天存在的重点问题，需要公司里协调解决的问题以及工作面的具体情况等，汇报在安全方面的重点情况等；

3、机关各部门参会人员对各单位一天生产中进行重点强调及安排布置及通报各单位在检查中存在的问题与整改落实情况等；

4、在听取汇报后，公司分管领导就各自分管的一些重点问题进行强调部署、落实责任并安排一天中检修与生产工作，各部门、单位根据各位领导指示分头落实各项工作。

6、公司领导总结布置、安排当天生产中重点，并对安全方面进行有针对性的强调；

7、调度主任负责做好会议记录，各单位、部门参会人员负责各自记录。

9、主任宣布散会。

08：30交接班：主班调度员将过去24小时情况、当班工作重点、当日外运计划、早调度会所议定事项及重点工作以书面形式全面、准确传达给接班调度员，同时主任对当前所需协调解决的重点问题进行传达指导，将具体工作分派当班调度员，接班调度员认真领会后分轻重缓急立即进行落实，并进行电话询问各矿井下生产情况及安全情况等。

落实早调度会及分公司早调度会重点工作：对早调度会精神的落实，首先，要迅速整理领导在会上的讲话，并向主任进行汇报，之后传达到其中涉及到的基层各单位执行落实。

其次，对重点问题，一般通过电话方式与基层各级领导进行沟通，进一步将情况了解全面、准确、透彻。对扯皮、反映上来的矛盾问题汇报主任进行协调解决，有理有据，特殊情况下经主任同意后，以书面形式执行。并做好记录。9：00：调度各矿井下当班安全及生产情况

调度各单位内容时，掌握安全情况是重点。生产方面：

1、调度内容：①综、连采队：重点了解各矿井下安全情况，综采工作面质量情况，安全隐患整改措施及落实情况；其次是生产情况，包括产量、工作面推进进度、工作面掘进具体巷道名称、煤层煤质变化等。在调度过程中对基层反映上来的问题及时汇报有关部门或协调进行解决，并主动发现问题、分析问题、解决问题。②运转队：重点了解各主运皮带及顺槽皮带的安全运行情况，了解各皮带生产运行状况，机组、设备的运转、检修、影响等情况、各转载点落煤情况、煤仓及给煤机运行情况等。

2、调度对象：矿调度室。

向上级公司调度室汇报当前生产情况

在掌握清楚井下生产情况后，向上级公司调度室进行汇报，同时在上述调度过程中，通过对基层情况的全面了解，对各环节出现的重要或影响运行的情况进行提炼小结，以口头或书面形式向公司值班领导汇报，需要各部门配合的，与部门负责人沟通，使问题得以尽快解决。对重点环节进行调度

对早调度会上和领导指示的重点工作及上午调度过程中出现的需要关注的具体问题向有关单位进行再次电话询问，掌握落实进度情况，检验落实效果，预测当日作业计划完成情况，对出现偏差的环节加大力度立即进行协调，确保日计划完成。重要问题向值班矿领导汇报。

以上调度程序每两个小时重复调度一次

交接班：主班调度员将过去的情况、当班工作重点、当日外运计划、早调度会所议定事项及重点工作以书面形式全面、准确传达给接班调度员，同时主任对当前所需协调解决的重点问题进行传达指导，将具体工作分派当班调度员，接班调度员认真领会后分轻重缓急立即进行落实，并进行电话询问各单位井下生产情况及安全情况等。

调度各单位内容时，掌握安全情况是重点。调度生产内容同上。搜集各单位完成情况数据信息并认真核对

各单位一般通过电话汇报当班生产完成情况及工作面情况，汇报内容除当日完成数据外，各工作面每日三班瓦斯浓度报表、领导入井、下基层指挥生产情况等各种反映当日情况的信息按规定一并上报。当班调度员首先检查数据的完备性和准确性，如发现迟报和漏报等现象立即电话询问，确保数据完整可靠。编制当日各类报表

当日报表内容包括：安全情况、生产情况、生产检修、故障情况、重点问题落实情况、原煤生产情况、外运情况等。向值班领导汇报夜班完成及白班计划情况

根据过去24小时情况，重点是夜班情况，特别是影响全局性的重点问题、需要解决的向主任、汇报，以书面汇报为主，对需要深入阐述的问题进行口头补充。

准备召开早调度会

主要是准备会议所需的各种材料，分发到会议室供领导和参加会议有关部门和单位人员参阅。说明：

1、调度工作实行24小时不间断值班制度，调度员均实行节假日不休息，365天有人坚守岗位，目的是确保公司生产全天候正常平稳协调运转。

2、调度系统负责全公司全面生产指挥、协调、计划、平衡，涉及范围广，工作性质特殊，流程具有全面性、复杂性，要求精、准、快、细，令行禁止，因此流程中的每个环节具有一定的时限性，不能贻误时机，即每个时间段的工作一般不允许顺延。

3、在每日整个流程中随时接收基层单位反馈上来的信息，对涉及全公司各生产环节有影响的重要问题随时协调、随时汇报、随时传达上级公司、公司领导及其它有关部门的指令。

5、每日的调度全过程中，值班调度员负责做好各项记录，调度记录以档案形式存档。

6、在每日整个流程中贯穿着其它日常工作。

第二章调度月度业务流程

一、编制调度月报

编制上一月份报表，明确当月重点工作并上级公司进行汇报

二、日常工作。

主要是日常调度协调工作并经常深入井下了解现场生产情况。

三、编制调度旬报

分析总结上旬各环节安全情况、日常运转情况、按月进度计划完成原煤、商品煤情况以及仓存情况等，并说明没有按照计划完成的原因分析等，编制好后经主任签字上级公司传真汇报。

四、组织会议

组织召开公司内月度生产会议且准备好各种材料。

五、参与公司内组织的各项例检

与公司业务部门一起下井，对过去一旬工作中出现的井下各种情况进行观察、了解、掌握、熟悉，并对本旬工作进行分工布置。

六、组织学习

1、在主任主持下，学习贯彻党中央的重要文件精神，上级公司以及公司文件精神和领导指示精神，关注国内外经济形势、行业动态。

2、在主任主持下，开展与调度相关的煤矿生产系统及计算机等方面专业知识，提高综合指挥协调能力，提高调度员素质，适公司未来发展的要求。

第三章安全调度业务流程

调度室负责全矿整体安全调度工作，对各矿内生产单位、辅助生产单位、驻矿各单位、外委单位的安全情况进行调度与监督，24小时全天候监视各单位的安全状况，及时发现存在的安全隐患，坚持贯彻不安全就不生产的方针，重要情况及时反馈到矿领导，重大事件上报分公司安监局。

一、安全调度的指导思想

作为国有大型能源企业，以高起点、高质量、高技术、高效率、高效益为企业引领方针，以创建世界卓越煤炭企业为战略目标，充分发挥神东三个形象，高唱环境、素质、责任安全三部曲，使我矿持续、协调、健康、快速发展。安全是管理水平，是经济效益，也是社会效益。调度室作为安全调度的执行机构，确保整个系统的安全是各项工作的重中之重，始终坚持“以人为本，安全第一，警钟长鸣，常抓不懈”的工作方针，坚持“消除隐患，预防为主”、“安全事故一票否决“、“不安全就不生产”、“瓦斯超限就是事故”、“煤矿可以作到不死人”一系列安全生产的理念，坚持“年年抓，月月抓，日日抓，时时抓安全”的工作模式，把安全调度切实贯彻到日常管理活动中，把确保员工生命健康、确保国家财产不受损失作为工作的出发点和落脚点。

二、安全调度的工作方法

“调”是对信息的了解和掌握，“度”是判断和分析，因此安全调度工作主要是及时了解信息，在事故没有发生之前预测到隐患的严重程度或者在事故发生的第一时间能够清晰地掌握现场状态和发展变化。

在实际工作中，安全调度与产运销调度协同进行，密不可分，在调度24小时业务流程中安全调度贯彻始终，即在生产调度同时，把安全调度作为整个调度工作的重心，在搜集各方面信息的过程中着重加强安全信息的了解、筛选、分析和反馈，在第一章中讲到的24小时业务流程中包含了24小时安全调度业务流程，因此这里不再分别阐述。不同的是，对重点问题调度的频率和强度视具体问题轻重缓急情况不同而不同，建立起实时监测系统，在领导和现场之间搭起一座信息桥梁，确保信息的搜集和指令的传达。

操作方法上，以现代化的信息手段为依托，通过有线电话、无线通讯、传真、网络、工业电视、模拟软件、人员定位系统等掌握和搜集一线信息，值班人员随时刷新，通过整合、分析，把握问题的轻重程度，将需要反馈的问题第一时间汇报值班领导，值班领导对信息的真实性和影响预测期进行评价，再根据情况选择汇报上级领导，同时与安全健康环保部沟通并定出初步处理意见传达到现场。对于工作面冒顶、漏矸、上隅角CO等气体超标情况，调度室有必要立即责令矿停产整顿，再报有关公司领导。

三、安全调度的重点内容

1、矿：

主要瓦斯、顶板、机电、水、煤尘等方面，重点是“一通三防”。

综采队：工作面上隅角一氧化碳浓度、瓦斯浓度、工作面有无漏顶、支架护帮板使用情况，两顺槽超前压力情况，人员工作精神状态、支架完好情况等；

连采队；顺槽掘进顶板破碎、冒顶以及加强支护情况等。

机电运转队：各个岗位工精神状况、各转载点情况等；各个排水岗位工工作情况、主扇运行情况、主要排水地点水位下降情况等。

2、其它：对于影响安全的情况，特别是安全健康环保部在历次安全大检查中查出的隐患问题，协助其进行整改落实情况的跟踪和监督以及井下各个外委施工安全情况等。

四、全力落实领导指示精神调度室在安全业务中重点负责落实领导关于安全的指示，通过调度通知、通报、命令等文件形式下发传达领导指示内容，部署重点工作，并将解决问题的措施传达到基层单位。在传达领导指示后，调度室负责跟踪落实工作，督促基层单位采取立即行动，切实采取措施把工作落实到位，并及时对落实情况进行总结评价，报告相关领导。

五、不断完善，与各单位一起建立健全安全生产责任制，健全安全事故及抢险救灾预案，做到时时有准备，处处有防范，事事有预案。

第四章与各单位、各部门业务流程

调度室作为公司内业务部门之一，受到主管生产副经理直接领导下开展工作，与公司其它部门之间是既相似又有区别，相似之处是同属一个管理层次，区别之处在于调度室工作涉及范围广、信息全面，是信息搜集、发布、传递的中枢，与各部门既是相互协作的关系，信息上互通有无，又在有关生产业务方面起组织的核心作用。调度室同其它部门一样，对公司生产起指导的作用，工作核心目标是为基层服务好，为领导参谋好，但在协调指挥过程内中是指令的发布机构，代表公司管理层的意志，具有很强严肃性和权威性。

篇2：上湾煤矿综采工作面

关键词：绩效考核；五型绩效考核；上湾煤矿一、五型绩效考核管理的含义

成绩或成果测评是绩效考核的标准，为了实现生产经营目的，企业运用特定的标准和指标，运用科学的方法，将承担生产经营过程及结果的各级管理人员通过完成指定任务和由此带来的诸多效果做出价值判断的结果。绩效考核的基础是形成五型绩效考核管理体系的标准，五型绩效考核管理体系就是利用五个模块对员工和部门进行全面、科学、公平的一种绩效考核方式，这五个模块就是五型，包括本质安全型、质量效益型、资源节约型、科技创新型和和谐发展型。

上湾煤矿就是利用这五型将机关部门和各区队，各区队管理人员和员工有机的联系起来，形成了五型绩效考核管理体系。五型绩效考核管理体系是以员工工作效率为管理核心，主要有员工、班组长、区对管理人员、机关管理人员的绩效进行综合评估，形成了逐级考核，即：机关考核区队，区队考核机关，区队考核班组，班组考核个人的方式完成了五型绩效闭环式的考核体系。

二、研究五型绩效考核管理体系的意义

随着经济快速发展，煤炭行业也快速发展起来，已经是国民经济中的支柱性行业，一度跃居国际上行业的前列。但我国煤矿由于受内、外部环境影响和自身体制的限制，上湾煤矿存在类似于很多煤炭企业一样的生产成本逐渐增加；煤炭开采安全管理责任艰巨；煤矿的安全管理和技术创新相对落后于企业的成长；煤矿的开采对于周边的环境造成了威胁。这造成了上湾煤矿在管理上存在许多问题。起初管理方式都比较粗放，人员综合素质偏低，并没有把人力资源管理放在战略位置，更没有上升到绩效考核的高度。上湾煤矿经过飞速发展，取得了卓越的成绩，但是在企业不断发展的同时，近些年来，尽管有所好转，但仍然是口号喊的响，实际落实少。这些问题将是导致煤矿人力资源管理方面出现混乱的重要原因。如果这些问题不解决，必将造成煤矿人才流失加剧，管理水平提升小。为此，有必要对这些问题加以研究和解决。上湾煤矿为了应对企业发展存在的一系列问题，引入了五型绩效考核，通过先进的科学管理方法，解决企业的问题，提高企业的绩效水平。

但是，五型绩效考核管理体系在应用的过程中仍然存在诸多问题。研究五型绩效考核管理体系，对于更高效的推进五型绩效管理在上湾煤矿的运用具有重要的意义。研究五型绩效考核体系，对于解决在实践过程中存在的问题能够引起反思，找出应对措施，进一步提高煤矿的管理运作水平，提高组织和员工的绩效水平，推动企业的快速发展，提高生产效率，节约管理成本，从容的应对激烈的市场竞争。本文选择上湾煤矿五型绩效考核管理体系作为研究对象，依据上湾煤矿的特点建立起一套全公司可以推广实施的员工绩效考核体系。

三、上湾煤矿五型绩效考核管理体系现状

上湾煤矿五型绩效考核管理体系主要体现在：本质安全型、质量效益型、资源节约型、科技创新型、和谐发展型五个方面；以绩效管理为核心，开展员工、班组长、管理人员、单位主要负责人四个层面的全员绩效和区队、机关的单位绩效两大绩效考核，实施七项激励管理措施，开展九项员工专题活动，创建五型企业建设信息化管理平台，形成横纵向全方位的上湾煤矿五型企业建设的综合管理体系。

上湾煤矿五型绩效考核体系主要有两大部分组成，包括组织绩效考核和员工绩效考核。组织绩效考核包括机关部门考核和区队考核，包括安全管理绩效考核；产量、工作任务绩效考核；煤质考核；工作质量考核；机电综合业务考核；成本绩效考核；精神文明建设考核等内容。涉及机关部门有生产办；生产调度中心；机电信息中心；安全管理办公室；经营办公室；党政办公室六个部门。

员工工作绩效审查主要是以下几个方面：绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈四个环节，而具体的组成的闭路循环过程是基础。上湾煤矿在实际中是通过对全员绩效的评价结果形成对公司的人事管理的调整。在通过达成一致意见后，制定绩效计划，来满足员工的需要。计划是员工在绩效周期里的安排和任务，以及在工作过程中可能会遇到的问题。在面对这些问题时，如何化解是关键，往往通过绩效计划，提高员工工作的积极性和主动性，这样助于提高工作效率。

为强化内部管理，提高经济效益，确保上湾煤矿全面完成全年各项生产、经营任务，达到“五型企业”标准，明确双方的权利和义务，每年年初通过职工代表大会于各科室及区队签订经营承包责任书，根据各单位职能性质的不同明确全年的任务指标体系、考核奖罚兑现等，为完成全年的各项任务指标奠定了坚实的基础。

绩效考核结果应坚持公平、公正、及时、准确的原则。上湾煤矿成立了以矿长为组长的考核管理领导机制，发挥了指导作用和推进绩效考核分工工作，具体各分管领导和下设的机关科室业务部门是实施的核心，把五型绩效管理作为各部分分类实施工作的重点。

四、上湾煤矿五型绩效考核管理在实践中存在的问题

通过对上湾煤矿的绩效管理现状的分析，进一步了解到五型绩效考核管理体系在上湾煤矿的实践问题。上湾煤矿作为神东的试点单位，在初期绩效考核体系的设计和实践中难免会出现这样或那样的问题。煤矿企业在设计绩效考核指标的过程中，往往会陷入一些误区，上湾煤矿自然也不例外。如过度追求指标量化，过度追求指标精细；追求指标面面俱到；考核不分区队和个人，盲目的追求所谓“关键指标”，指标忽略全局协调等。上湾煤矿绩效考核管理体系具体存在的问题表现在以下方面：第一、在绩效考核中过度追求量化指标，而软指标不多。目前，上湾煤矿的绩效考核指标体系的设计，过分的追求量化指标。量化指标具有一定的客观性、科学性，比起定性指标具有一定的优越性。但是盲目的追求量化指标，在考核的过程中容易忽视对于企业的经营战略和企业文化。过分的注重量化指标导致了绩效考核缺乏全面性，以量化的指标对员工进行考核，是不能够完全反映出员工的真实业绩的。量化考核质量过于机械，追求精细，容易导致吹毛求疵。另外，定量的绩效考核指标在实施的过程中，需要大量的操作实施成本，指标的制定、考核的实施、考核结果的计算和统计需要一定的人力物力和管理成本。

第二，绩效考核指标不分区队和个人，盲目的追求关键指标，容易忽视全局的协调。在上湾五型绩效管理与考核实践过程中，企业盲目的追求关键指标，这体现了绩效考核的针对性，但是，对于关键指标的过分注重，容易导致在绩效的考核过程中产生对于其他非关键性指标的忽视。建立绩效考核体系是符合企业的发展需要，是对于区队和个人的绩效考核的整体战略目标。因此，区队和个人的关键指标的加总不是企业的整体战略目标和企业的愿景。因此，为了追求全局的协调性，在绩效的考核过程中，切记不能盲目的追求关键绩效指标。

第三，绩效考核标准针对性有待提高。绩效标准主要从评分标准和考核指标两方面来衡量。我们通常考核要有针对性，即要针对不同类别的人员采用不同的绩效标准。针对不同的岗位不同的人员绩效考核的标准是不同的。虽然对于全员实施不同的绩效考核标准，但是，许多细化的指标考核标准并不具有针对性，有些考核内容并不适合所要被考核的对象。在上湾煤矿的绩效考核中，在追求量化指标的同时，对于为达到考核标准的员工和部门使用惩罚的手段，这对于员工改进绩效的作用并不明显，惩罚多于奖励，为了惩罚而进行绩效考核，这容易导致员工和部门的工作积极性的降低，并且导致绩效水平的进一步降低。

第四，为了绩效考核而绩效考核。上湾煤矿引进和推行五型绩效考核体系，其目的是为了改善企业的绩效水平，提高组织和员工的工作效率，提高煤矿的管理水平和竞争力，节约成本，促进企业战略目标的实施。因此，在企业中，绩效考核是一种工具和手段，其目的是为了给企业带来正能量，但是，在实际的实施过程中，组织和个人往往忽视了绩效考核的工具性，为了绩效考核而绩效考核，过分的关注绩效考核和绩效指标，影响工作效率，在实施绩效考核的过程中，花费大量的时间和精力进行绩效考核，考核结果成为奖励和处罚的证据，却不能真正的带来企业绩效水平的改进和员工工作绩效的提高。

第五，绩效考核的效果不够让人满意。五型绩效考核体系在实际的执行过程中，员工的参与缺乏热情，层层有考核，员工对于考核抱怨不公平，考核的结果也难以兑现。绩效考核费时费力费钱，但是却往往流于形式。考核的过程和考核的结果难以达到理想预期，五型绩效考核没有达到应有的作用。不仅绩效考核指标设计环节容易陷入误区，绩效考核工作具体开展的过程也会出现一些偏差。由于七个部门在绩效考核指标的权重不同和区队管理人员水平的差异，会导致部分区队“弃小放大”，从而导致绩效考核缺失全面性，不利于区队和员工的整体发展，甚至造成考核部门与被考核区队之间形成对立。由于区队管理者管理水平参差不齐，有些区队不能很好的将五型绩效考核理念传达给每一位员工，从而导致员工对五型绩效考核模糊，甚至有部分区队不能客观公正的对每一位员工进行很好的评价和绩效考核。

五、对上湾煤矿五型绩效考核管理改进的建议

上湾煤矿在实施五型绩效考核体系工作中存在这些问题，其危害是显而易见的。出现这些问题的原因似乎纷繁复杂，其实归根结底就是因为考核部门没有真正理解绩效考核和绩效管理的关系，简单的以绩效考核来代替绩效管理，而不是以绩效管理思想来指导本部门的绩效考核工作。这就造成一种为了考核而考核的局面。

当然管理者和员工的素质也是影响绩效考核的重要原因，管理者自身不重视，从而导致其部门员工也轻视五型绩效考核的意义，最终使五型绩效考核管理流于形式，不能起到应有的作用。为此，上湾煤矿推行和改进五型绩效考核管理体系应做到以下几点：

第一、明确五型绩效考核的理念和内涵。观念的落后是绩效管理实施的最重大的障碍，因此，为了使五型绩效管理在上湾煤矿得到有效的实践，必须强调全员的绩效意识，改变落后的绩效观念，加强五型绩效在企业的宣传教育推广。这是一个循序渐进的管理过程，绩效管理的最终目的就是持续提高组织的绩效，使得员工的能力和企业的核心力得到不断提高，实现企业和员工的共同发展。

第二、绩效考核评价体系要兼顾结果与过程。实现经营绩效指标和管理绩效指标的有机结合。实现定量指标和定性指标的结合，不能偏重单一方面。定量绩效指标包括利润、安全、产量、成本、质量、投资计划等，反映了公司的经营成果，而定性指标，强调的是过程的管理和控制，这个是完成定量指标的重要保证，是软指标，因此，煤矿在进行五型绩效考核的过程中，必须全面的衡量绩效指标，从上湾煤矿的全局考虑，从企业的发展战略考虑，对于区队和员工的工作进行过程和结果的综合评价。

第三、绩效考核指标的设定，必须是全面的、系统的、可控制的和可以测量的。对于指标的设定要求既不能太高，也不能太低，太高或者太低对于员工的积极性都没有帮助，员工实现的目标应该在需要付出一定的努力的条件下才可以实现。

第四、五型企业的绩效考核体系必须在实践中加强执行力度，在绩效的考评实施过程中，全面执行绩效考核的pdca循环，将企业的战略思想和企业的绩效考核管理相结合。公司的管理层需要加强对于五型绩效考核的重视程度。完善五型绩效考评体系，以提高企业的生产经营活动的执行效果和控制效果，增强企业的竞争优势，实现组织的战略目标。

六、结束语

篇3：上湾煤矿综采工作面

神东矿区是我国典型的高产高效生产矿区, 矿区因其可采煤层多、煤层厚度大、地质赋存条件简单而得到大规模开发。自神东矿区开发以来, 各矿井普遍采用双巷布置方式进行工作面回采, 双巷区段煤柱20 m左右。由此造成采空区内遗留大量煤柱, 不仅浪费煤炭资源, 更严重的是这些煤柱的存在将会对下部近距离煤层的安全开采造成影响[1,2]。基于此, 神东矿区在上湾煤矿12上307工作面开展了沿空留巷的工程试验, 取得了显著的效果。通过对该工作面沿空留巷技术及其工艺流程的介绍, 为其他类似工程实践提供参考。

1 试验工作面基本条件

1.1 工作面基本条件

上湾煤矿12上307工作面是神东矿区首个采用厚煤层沿空留巷技术的工作面, 工作面南侧为三盘区12上煤集中主运巷和12上煤集中回风巷, 西侧为三盘区12上306工作面采空区, 东侧为12上308工作面, 北侧为尔林兔井田12上煤可采边界。工作面走向推进长度842.7 m, 倾向宽279.1 m, 设计采高3.8 m;可采面积为235 956 m2, 采出煤量约116.06万t。工作面对应地面标高1 276~1 312 m;煤层底板标高1 044.7~1 052 m。

1.2 巷道支护结构与参数

12上307工作面沿空留巷为胶运顺槽, 从切眼前扩帮处开始留巷至辅回撤通道, 留巷长度共860 m。保留下来的巷道作为邻近12上308工作面的回风顺槽, 307面与308面间将不留煤柱, 如图1所示。

12上307面胶运顺槽原宽度6 m, 设计留巷宽度4.7 m, 高度3.6 m, 满足设备搬运和通风需要。因所留巷道将来受二次采动矿压作用的影响, 掘进支护一次到位, 避免二次补强支护, 其支护断面如图2所示。

顶板支护情况:锚索规格φ22×8 000 mm, 排距2 000 mm, 每排4根, 间距1 500 mm;锚杆采用φ18×2 100 mm一次性紧固锚杆, 每排6根, 顶网采用φ6.5 mm焊接钢筋网, 网格120 mm×120 mm。

两帮支护情况:两帮均采用φ20×2 100 mm玻璃钢锚杆, 铺塑料网, 其中正帮每排打设3根, 间排距1 000 mm×1 000 mm;副帮每排打设4根, 间排距900 mm×1 000 mm。

2 沿空留巷工艺流程及关键技术

2.1 工作面沿空留巷施工工序

12上307胶运顺槽的沿空留巷主要采用柔模混凝土墙隔离采空区的方法进行, 其工艺流程如图3所示。即通过垂直钻孔将干料运至井下中转站, 通过和水搅拌泵送至留巷工作面待用;对工作面端头和胶运顺槽接茬处进行挂网加固, 以防止巷道顶板垮落, 待工作面割煤移架后, 先对巷道顶板进行单体支柱支护, 再在单体和顶板钢丝网上挂上柔性浇注模, 打上锚杆, 以此形成浇注空间;而后即可用泵送的混凝土浆注入柔模中, 待其坚固成形后即可进行支柱回收和下一个循环的作业。施工过程中, 可对柔模混凝土墙的应力、应变进行实时的监控, 以及时掌握墙体的稳定状态, 保障留巷的安全。

2.2 柔模墙支护参数

工作面留巷宽度为4.7 m, 巷旁支护采用柔模混凝土连续墙;墙体厚度1.5 m, 高度3.6 m;墙体标号C30, 配合比如表1所示。

柔模立面尺寸如图4所示。

柔模尺寸为:长×高×厚=3 m×3.8 m×1.5 m, 富余200 mm用于接顶。为增加混凝土残余强度, 墙上设置锚杆。锚杆规格φ20×1 600 mm, 每模用6根, 两竖排, 每竖排3根。

2.3 沿空留巷挡矸工艺

由于工作面煤层厚度较大, 工作面采空区垮落矸石易砸倒巷道内的木点柱及单体, 存在安全风险。因此, 提出了沿空留巷挡矸系统方案, 有效解决了挡矸难题。

该挡矸系统包括金属网、压网锚索、木点柱及挡矸装置, 其特征在于金属网呈倒“L”型布置, 金属网水平部分靠采空区侧由压网锚索固定在顶板上, 垂直部分外侧为采空区冒落矸石, 内侧依次为挡矸装置、木点柱及柔模混凝土墙体, 挡矸装置由一块2.8 m高、10.5 m长的垂直钢板、一块0.5 m宽且与垂直钢板长度相当的底钢板及5个水平间隔布置的长钢梁焊接而成, 垂直钢板与底钢板垂直相交, 相交处焊接, 长钢梁按0.5 m的间距水平布置焊接在垂直钢板内侧, 挡矸装置尾部靠在已经硬化的柔模混凝土墙体上, 头部通过链环与工作面液压支架连接, 如图5所示。挡矸效果好、结构简单、不影响回采、安全可靠。

3 施工效果

采用上述沿空留巷技术施工后, 12上307工作面胶运顺槽留巷断面良好, 柔模混凝土墙稳定承载。据观测结构显示, 自柔模混凝土固结承载到工作面推过320 m, 巷道墙体处最大下沉159 mm, 煤壁侧最大下沉145 mm, 巷道中部最大下沉141 mm;而两帮移近量仅为8.6 cm。经测算, 采用该沿空留巷技术后, 工作面多回收煤柱资源7.52万t, 同时减少了原双巷布置带来的联巷与硐室掘进、巷道支护等费用, 盈利约670万元, 经济效益显著。

4 结语

神东矿区为减少区段煤柱损失、提高资源回收率、降低遗留煤柱对近距离煤层开采的安全隐患, 在上湾煤矿12上307工作面开展了胶运顺槽沿空留巷的工程试验, 取得了显著的效果。本文详细介绍了该工作面采用柔模混凝土墙隔离采空区进行留巷的工艺及其关键技术, 给出了柔模墙的具体支护参数及采空区矸石的挡阻工艺。工作面采用该留巷技术后, 巷道断面成形状况良好, 柔模墙体承载稳定, 巷道顶底板移近量最大仅159 mm;且多回收煤柱资源7.52万t, 盈利约670万元, 经济效益显著。

参考文献

[1]鞠金峰, 许家林, 朱卫兵, 等.近距离煤层工作面出倾向煤柱动载矿压机理研究[J].煤炭学报, 2010, 35 (1) :15-20.

篇4：上湾煤矿五型绩效考核管理初探

关键词：绩效考核；五型绩效考核；上湾煤矿

一、五型绩效考核管理的含义

二、研究五型绩效考核管理体系的意义

三、上湾煤矿五型绩效考核管理体系现状

四、上湾煤矿五型绩效考核管理在实践中存在的问题

第一、在绩效考核中过度追求量化指标，而软指标不多。目前，上湾煤矿的绩效考核指标体系的设计，过分的追求量化指标。量化指标具有一定的客观性、科学性，比起定性指标具有一定的优越性。但是盲目的追求量化指标，在考核的过程中容易忽视对于企业的经营战略和企业文化。过分的注重量化指标导致了绩效考核缺乏全面性，以量化的指标对员工进行考核，是不能够完全反映出员工的真实业绩的。量化考核质量过于机械，追求精细，容易导致吹毛求疵。另外，定量的绩效考核指标在实施的过程中，需要大量的操作实施成本，指标的制定、考核的实施、考核结果的计算和统计需要一定的人力物力和管理成本。

五、对上湾煤矿五型绩效考核管理改进的建议

第四、五型企业的绩效考核体系必须在实践中加强执行力度，在绩效的考评实施过程中，全面执行绩效考核的PDCA循环，将企业的战略思想和企业的绩效考核管理相结合。公司的管理层需要加强对于五型绩效考核的重视程度。完善五型绩效考评体系，以提高企业的生产经营活动的执行效果和控制效果，增强企业的竞争优势，实现组织的战略目标。

六、结束语

煤矿作为一个高危高效行业，管理者的管理水平和管理方式显得尤为重要。虽然前面提到了上湾煤矿在实践五型绩效考核体系中存在一些问题，但是不能否定五型绩效考核工作的必要性。而恰恰突出的强调了，在五型绩效考核管理思想的指导下科学开展绩效考核工作的迫切性。实践中的“五型绩效考核管理体系”需要不断的探索和创新，笔者希望有更多的人参与到“五型绩效考核管理体系”讨论当中来，提出更好的意见和建议。使“五型绩效考核管理体系”更加完善，更好的为煤矿生产管理服务，为更多的管理者和矿工谋利！

参考文献：

篇5：煤矿综采工作面顶板管理措施

预防综采工作面冒顶补充措施预防综采工作面冒顶补充措施

为了进一步加强综采工作面顶板管理，保证安全生产，结合我矿综采面顶板的实际情况，特补充如下安全技术措施：

一、成立矿顶板管理领导小组

成立矿组长：孙颖副组长：姚志红、许志强成员：马小军、郭利军、路长在、冯建军、饶广、杨建军、陈鹏、杨俊峰主要职责：

1、2、指导综采工作面顶板管理的各项工作。组织研究日常生产过程中劳动组织问题和生产技术问题。

二、综采工作面概述

22107 综采工作面所属煤层为 2-2 煤层，布置长度 1857m, 推进长度 1446.8 m，松散层厚度为 15～35m，煤层的顶板为深灰色砂质泥岩，泥岩，厚度 0.9～1.5m，老顶灰为白色细砂岩，厚度 13.5～18.5(m)，直接顶为深灰色砂质泥岩，厚度 0.9～1.5m，煤层厚度 5.4~5.47m。初次来压步距 40-44m，工作面使用国产 141 台 5.5m 支架。

三、综采工作面顶板管理的一般规定

综采工作面顶板管理的一般规定 1．提高全队人员的主动管理顶板的意识，特别是煤机司机、支架工、班长和带班队长等。2．落实各级管理人员及岗位工的职责，当出现人为因素造成顶板管理不到位时，必须落实责任；造成顶板局部冒落时，必须根据经验进行追查处罚，以不断提高岗位及管理人员的责任心。3．成立 22107 工作面矿压观测小组，对老顶初次来压，周期来压，末次贯通的规律和显现强度进行矿压观测和总结，每个工作面回采完毕后由综采队编制技术总结，以指导下个工作面的生产。

4．专人负责进行工作面矿压显现规律观测，总结工作面周期来压规律以及支架工作阻力增

阻点、煤壁压力显现等征兆和停产检修对矿压的影响，每天预报周期来压位置。5．根据周期来压预报位置与周期来压规律，协调检修班与生产班的工作任务，不得将大型检修布置在周期来压期间，在周期来压期间尽可能动态检修，并保证周期来压期间的快速推进。6．跟班队长负责每班观测老顶周期来压情况、架后悬顶面积及工作面的压力显现情况，并认真做好记录，升井后向队值班人员进行汇报，并记录在交接班记录上，下个班的跟班队长必须根据记录全面了解前三个小班的周期来压和压力显现情况，并根据矿压观测小组的周期来压预测预报，在班前会上进行当班工作安排和重点工作布置。7．当采空区悬顶面积大、周期来压步距增大或异常时，必须向矿分管领导进行汇报，防止支架压死或产生冲击波。8．合理控制机头机尾超前量，工作面调斜时控制好加刀数量和加刀位置，防止快速加刀造成倒架。9．加强液压支架安全阀的管理，保证安全阀开启值达到额定值。10．加强两顺槽的顶板管理，特别是超前支护区域，应定期检查单体初撑力情况，及时更换损坏的单体。

四、综采工作面交接班期间的顶板管理

1．综采队在班前会布置生产任务时，值班人员、带班人员必须将井下现场情况了解清楚，由本班带班副队长根据井下情况安排各项工作，特别是在顶板管理方面的重点。2．每班带班副队长必须在现场进行手拉手交接班，接班时由跟班副队长进行推进度、工程质量的验收，发现工程质量不合格时，必须交接清楚，落实好责任。3．交班时上一个班的带班队长和班长必须将本班顶板状况、压力显现情况、设备的运行状况等交接清楚。

4．煤机司机在交班时要将本班的顶、底煤留设情况，提底、卧底情况以及工作面出现上窜和下窜时的加刀情况交接清楚。5．支架工在交班时要将工作面顶板压力显现情况、顶、底板台阶情况，支架出现“低头”“高射炮”以及倒架、咬架情况交接清楚，以便下一班采、用合理方法调整。

五、综采工作面非来压期间的顶板管理

综采工作面非 1．在生产过程中必须保证工作面“三直两平、两畅通”，所有设备正常运行，杜绝设备“带病”作业。2．煤机司机要根据顶板压力、煤层厚度、直接顶岩性等各方面因素合理确定顶煤留设厚度，并根据周期来压步距及压力显现强度合理确定正

常来压和周期来压的顶煤留设厚度。3．综采工作面生产过程中要根据顶板变化、地质构造、工作面涌水情况等合理调整采高。4．煤机司机每刀的卧底、提底或降低采高、增大采高的幅度不得超过 100mm，连续推采调整量一般不得超过 1 刀，即调整一刀必须平推一刀。5．工作面出现运输机上窜或下窜时，煤机司机在机头或机尾加刀过程中要保证刮板运输机的承受弯度，一般连续加刀不得超过 3 刀。详细加刀位置和刀数要根据工作面的上窜的程度和距离来确定。6．支架工拉架时，液压支架顶梁必须全断面接顶，达到初撑力。并根据顶底板平整度合理调整平衡油缸伸缩量，保证支架的合理架型和支架顶梁接顶效果。7．工作面推移运输机时不能出现急弯，要平缓过渡，当工作面底板坡度大时要停止推移运输机，通知煤机司机重新进行二次扫底后方可推出。当出现采煤机割顶梁时，应采取利用运输机坡度调整割顶刀的滚筒、拉回运输机重新扫底以及利用采煤机自重反复倾压运输机等方式，保证顶台阶高度不大于规定。8．推溜工要根据工作面支架支撑力情况及时对支架进行二次补压，在支

架拉出后及时打开护帮板，护帮板滞后煤机不大于 10 架，推溜工及时调整前探梁，保证护帮板紧贴煤壁。

六、综采工作面周期来压的顶板管理

综采工作面周期来压的顶板管理周期来压 1．工作面周期来压期间，支架工必须紧跟采煤机前滚筒拉架，采煤机司机控制好割煤速度，出现煤壁片帮增多、悬顶面积增大等漏顶征兆时，为了保证快速推进，可以适当提高采煤机速度，在保证拉架速度和支架初撑力的情况下，增加支架工数量，实现多点拉架或隔一架、拉一架，推溜工补齐。2．跟班队长及时观看 EEP 压力变化，发现连续 3 架及以上初撑力不足时，要及时查明原因、及时处理。3．当工作面局部压力较大或有漏顶预兆时，在刮板运输机可弯曲程度内，实行局部反复割煤，快速推过压力集中区。4．周期来压期间，根据梁端距及前探梁平整度，尽可能超前拉架，压力集中区域应采用带压擦顶拉架，但必须保证支架一次拉到位，当工作面出现顶台阶无法处理或不能够及时处理时，必须调整支架架型，保证支架前梁接顶（初撑力应不小于 180bar），但调整的总架数应适当控制，防止产生压力集中，压死支架。5．充分发挥护帮板的作用，提前收回护帮板及滞后采煤机打出护帮板的架数必须严格规定，护帮板必须紧贴煤壁。6．煤机司机在割煤过程中要合理控制煤机割煤速度，保证支架能够实现跟机拉架，当工作面周期来压时，若出现片帮增加、悬顶面积增大等漏顶迹象时，合理

增加支架工数量，必须采取隔一架、拉一架。7．如顶板完整，支架滞后煤机后滚筒不大于 3 架；如顶板破碎，支架要紧跟煤机前滚筒；如顶板有漏矸现象，支架工必须根据梁端距尽可能超前拉架，并保证支架接顶效果。

七、停机检修前的顶板管理

1．在矿井进行预防性停机检修时（或综采队预防性检修大的机电设备时）要和综采队提前联系避开周期来压，工作面停在合理的位置上进行检修，停机检修前将支架初撑力升到位、护帮板打到位，端梁距大且顶板平整时及时超前拉架。

2．停机检修期间，设置专人巡查工作面来压情况以及支架接顶、梁端距、护帮板和工作面片帮情况，发现问题及时采取预防性措施。

3．当工作面出现设备故障停机时，要安排专人对支架进行二次补压，同时保证护帮板全部打开，并定期巡查工作面顶板管理情况，发现问题及时采取预防性措施；如果工作面顶板状况较差，要根据设备故障的处理时间，采取其他措施加固顶板和煤壁；当工作面压力显现较大时要对支架增加辅助设施，防止支架被压死。

4．合理安排主运系统与综采工作面检修时间，保证主运系统运行可靠。

5．加强液压系统及设备的日常维护和保养，保证周期来压期间的快速推进。6．加强液压系统及液压支架的检修和维护，保证所有液压支架能够达到初撑力，保证所有支架的立柱、平衡油缸安全阀能够正常开启。7．加强三机的检修和维护，定期检测刮板链张紧力、有无破损、检查液压马达的完好情况以及三机各电机、减速箱、轴承等运行是否正常，发现异常情况时提前制定检修计划。8．严格落实好设备点检制度，合理利用检修时间处理设备隐患，防止来压期间的设备故障。9．。保证供电、供排水等系统的可靠性。

八、工作面内局部冒顶的处理措施 1．如果采煤机通过局部冒落区部会产生大面积冒落时，要在冒顶区反复割煤、快速推进的方式及时控制顶板；如采煤机不能通过或通过时可能产生大面积冒落，则采用机头或机尾单项进刀，逐渐推进减小冒落区空顶面积，但每次进刀都要将运输机的弯点向前移动，严禁出现弯点不动，机头或机尾一直进刀，造成运输机顶死不能推进现象。2．工作面局部冒顶较严重时，此范围的拉架，原则上先拉初撑力不足的