集团企业文化建设的几点探析

集团企业文化建设的几点探析（通用10篇）

篇1：集团企业文化建设的几点探析

大荣集团企业文化建设的几点探析

企业的发展和生存离不开企业文化的哺育。企业文化同企业发展史共兴共荣。随着知识经济时代的到来，经济文化一体化趋势的加快，使得作为经济实体的化工冶金企业比任何时候都迫切需要文化的滋润和营养，而这种迫切需求对扎根贺兰山下已有26年发展历程的宁夏大荣实业集团来说显得尤为突出。

一、##集团需要什么样的企业文化

企业文化的建立是靠正确导向日积月累形成的。总的来说，作为非公有制的大荣集团这几年自身的企业文化建设已具有了鲜明的地方特色。朱总经理在企业发展的不同阶段先后提出建立的“改革进取、自立自强、艰苦创业”“开拓拼搏、务实高效、争创一流”企业文化导向，从中我们不难看出其中的几层涵义：第一，坚持自立自强，通过企业的自我努力，促使企业发展。第二：改革进取、开拓拼搏鼓励积极向上，爱拼敢赢的精神风貌。第三：务实高效，追其卓越。追求工作质量、产品质量。强调以工作业绩说话。第四：争创一流，鼓励企业创新发展、快速发展，绝不固步自封。以这几条为导向，对公司的企业文化进行扩展与延伸，形成一个完整富有地方特色的文化理念——“自立自强改革进取务实高效追求卓越地快速发展”

自立自强首要就是团结一致，凝聚大荣人的强大力量，形成一个同甘苦共命运不断发展的优秀团队。

改革创新就是鼓励企业员工发扬吃螃蟹的精神，勇于打破束缚发

挥员工各自的专业特长，在各自的岗位上争创新的突破。

务实高效是大荣集团发展的根本，公司上下要紧紧围绕企业经营这一中心上，以做一流产品，创一流企业为目标，为大荣集团的美好未来而奋斗。

快速发展争、创一流是大荣集团发展的必然趋势。大荣集团正处在新一轮的创业阶段。进一步关注发展的质量，提升企业收入增快发展速度，扩大企业发展规模，实现企业的跨越式发展。

一、##集团需要什么样的企业文化创建目标

如果企业文化是一座灯塔，那么一个明确的创建目标，就像大荣集团这艘战舰的罗盘一样，不仅能确保不偏离方向，还能根据实际情况调整方向，以躲避各种未知的风险。不管是市场经营，建设投资还是内部管理，都需要一个明确的目标。这是一个有利于企业长期发展。

1.建立和谐、稳定、平等、竞争的企业环境

党的十七大对构建社会主义和谐社会提出了更高要求，可见和谐已经成为了经济发展的重要因素。作为已有26年发展历程的集团公司，企业文化的第一目标应是做好员工思想政治工作和健全各种制度，建立和谐、稳定、平等、竞争的企业环境。只有这样我们的企业才能在市场竞争中成长，并生根发芽不断壮大。

2.要建立团结、创新、拼搏、高效的人才队伍

在竞争激烈的西部化工冶金企业中，人才就是财富。人才是企业赖以生存的血液，企业文化建设的目标应注重于技术人才队伍的培养，要与广阔的胸襟、开放的意识、广纳贤才，不拘一格选人用人。

通过增强用人机制活力，强化人员管理，提高人才队伍的向心力和凝聚力，进而提高员工队伍素质。只有人才队伍的素质上去，企业经营才能更好更快地发展。

3.要通过企业对社会影响力的不断增强，最终促进企业的可持续发展。

企业文化是一面镜子，通过这面镜子，企业所反映的精神面貌会折射到社会的各个角落。建立和谐企业，培养人才队伍，重视社会服务的目地是为了企业社会影响力的不断增强。树立文明、高效、优质的企业形象，企业社会影响力提高了，客户更加信任，企业自然会发展壮大。

三、##集团立足西部，走向全国的精神动力是什么

大荣集团要走向世界，关键在准去的战略定位，动力主要有以下几方面。

1.发展的力量

大荣集团成立于1986年的社会变革初期，至今已走过了26个征程，期间发生的各种社会变革、经历的种种困难都成为了我们宝贵的财富，这笔财富只能用心去领会，无法用金钱购买。这是大荣人扎根于宁夏发展于全国的精神动力。

2.区域特色

宁夏地处中国西部，自然资源极为丰富。长久以来作为冶金、电石、化工加工大省拥有得天独厚的区位优势。随着西部大开发的不断深入，宁夏的经济前景不可估量。大荣集团作为宁夏的骨干企业，前景十分光明。未来的憧憬永远是人们前进的动力。

3.和谐的社会环境

和谐才能稳定，稳定才能发展，发展才能创新，创新才能突破，突破才能增收，增收才能和谐，这是一个循环链。当前我们正处在一个社会变革的鼎盛时期，在党的领导下，我们的社会和谐稳定，人人都想在一个和谐的环境中体现自己的价值。社会的和谐自然是理所当然的关键动力之一。

四、##集团在日益激烈的市场竞争中，如何做到人才的正向激励物质奖励只是奖励的外在表现，精神奖励才是奖励的实质体现，在化工企业人才竞争日益激烈的情况下，大荣应做以下考虑

第一、重视精神文明工作，培育正确的人生观、价值观，以精神奖励未主，物质奖励为辅的形式，塑造爱岗敬业的典型。

第二、做诚信企业，兑现奖励承诺。自上二下塑造诚信的团队理念，实践言出必行、行必果的行为风格，以诚信力形成推动企业发展的推动力

第三、重视尊重激励。尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本的激励方式。提倡上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量。有助于公司员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。

第四、重视培训、发展和参与激励。培训是员工最好的福利。培训能增强员工的信心，所为“授之以鱼，饱食一日。授之以渔，饱食终身”培训可以促进公司在激烈的市场竞争中保持强劲态势。而要想激发员

工的主人翁责任感，就得让每一个人充分了解自己的任务，无论好坏消息都让他知晓，这样才能使员工感受到公司的信任，因而更热诚地投入工作，才能主动地把公司当做家，才能更好地促使企业发展。

篇2：集团企业文化建设的几点探析

企业文化是企业在长期的生产经营实践中形成,并被企业职工认同遵从的思想观念、价值标准、思维方式的总和，是企业的灵魂和持久动力。如果没有优秀的企业文化，企业将很难自强于市场竞争之中，可见企业文化建设是一个企业健康成长的基石。下面我就企业文化建设浅谈一些建议。

一、要建立企业文化，必须先完善企业的管理体制，规范企业的管理制度。在此基础上，才有可能论及企业的文化建设。个人认为，企业规范化管理的基本要求包括：① 领导层次分明；② 各级、各部门的职责明确；③ 各岗位工作人员定岗、定位、定待遇，使各人责、权、利相统一；④ 主要管理人员相对稳定；⑤ 各部门、各岗位都有其一定的行为规范，企业内部决策、信息传递、相互约束均遵循一定的程序；⑥ 有一个健康、舒适的工作、生活、人际关系环境；⑦ 设法增强企业的凝聚力、吸引力以及企业领导的号召力、感召力。

二、企业文化建设，必须系统的加强对企业员工对企业所倡导的价值观念、行为准则的认知和培养。企业组织中的每个成员都有自己的价值观念，但由于他们的资历不同、生活环境不一样、受教育的程度也不相同等原因，使得他们的价值观念千差万别。我们应该定期的对员工进行企业价值观念进行教育学习、对模范人物要进行宣传，并倡导向模范人物学习感等感召等方式，使企业职工扬弃传统落后的价值观念，树立正确的、有利于企业生存发展的价值观念，并形成共识，成为全体职工

思想和行为的准则。我们现在特别缺少对入企职工的企业文化培训，应集中的学习企业文化、企业管理制度等，不断地让企业员工深入了解学习和领会企业精神，共同塑造一个进取向上的企业形象。

三、增加专业培训，全面提升职工综合素质，增强职工向心力、凝聚力。我们需要针对不同的管理层、储备干部、普通员工进行相关方面的培训，在提高自身专业技能的同时更有利于我们企业的发展，同时增加了职工的归属感。首先，就管理层而言，我们需要不定期的举行管理交流及管理方式、方法的探讨与研究，提出和发现企业在管理方面的不足与劣势，共同学习进步，优化管理工作；其次，对于储备干部的选拔上，我们更应该注重他的人文素质，我们应该把握好德与能的平衡点，注重培养储备干部的团队意识、责任感、人际沟通等方面的素质，以减少企业在用人方面的风险，方便日后顺利的开展工作；最后，对于普通员工的培训，应以提高工作技能、工作效率为先，进行专业的培训，不仅提升素质同时增加了员工的归属感。

篇3：集团企业文化建设的几点探析

20多年来的企业文化建设证明, 优秀的企业文化是企业领先于竞争对手的关键因素, 现代企业管理体系必须配合先进的企业文化, 以引导企业的经营管理和改革发展。华亭煤业集团公司2002年成立, 2006年开始着手建设企业文化, 2008年形成了以视觉、听觉、理念、行为规范四大识别系统为主要内容的“聚力”企业文化体系, 为应对国际金融危机, 保持较快发展起到了积极的作用。

一、结合企业实际, 是建立企业文化体系的根本

多数企业文化学者认为, 任何一个企业从其诞生之日起就逐步在产生自己的企业文化, 并随着企业的生存发展而变化。那些还处在自然状态的企业文化, 常常是混乱不清晰的, 所以, 积极主动地建设优秀的企业文化尤为重要。

每个企业的文化, 都不可能脱离企业内外的环境, 都要对企业产生或大或小的影响。我们在建立企业文化体系时, 必须结合企业的行业性质、历史沿革、地域环境、员工素质等各方面的实际进行。如果企业文化体系与这些因素相距甚远, 企业文化就成为了空中楼阁。结合企业自身实际, 是建立企业文化体系的根本原则。华亭煤业集团公司在企业文化体系建立中, 结合企业由原华亭矿区管委会、华亭矿务局和平凉地区华煤集团三家企业联合重组的实际, 着眼于整合原三家企业在资源、技术、管理、文化方面的各自优势, 出台了“聚力”企业文化塑造工程;结合煤炭企业的“高危”行业性质, 提出了“隐患就是事故, 容人不容三违”的安全理念;结合企业地处关山脚下的地域实际, 把企业标识表述为“关山脚下的乌金, 陇东大地的明珠”;结合员工素质现状与企业改革发展要求有所差距的实际, 提出了“不学习, 何以立”的学习理念。从两年来的宣贯践行情况看, 正因为结合了企业实际, 所建立的企业文化体系才得到了员工的广泛认同, 发挥了应有的功效。

二、遵循科学规律, 是建立企业文化体系的关键

如果用简单粗糙的手段建立企业文化体系, 只搞点活动、设计几个符号、提几句口号, 肯定达不到预期效果, 发挥不了应有功效。华亭煤业集团公司在企业文化体系的建立上, 较好地遵循了科学的规律。一是提出系统规划。2006年, 根据企业文化资源整合实际, 制定出台了《华亭煤业集团公司企业文化建设纲要》, 从指导思想、基本原则、建设目标、实施步骤、具体工作、保障措施等方面作了统一规划。二是广泛开展学习交流活动。多次请来专家举办企业文化知识讲座, 组织相关人员赴企业文化建设先进单位参观交流, 举办企业文化研讨营等活动。三是深入挖掘、提炼、整合潜在文化。通过开展企业文化演讲赛、小故事、理念征集、问卷调查、专题分析研究等方式, 提炼形成了企业理念;四是对企业文化进行诊断。与有关单位合作, 对集团公司的企业文化进行诊断, 并适时启动了“聚力”企业文化塑造工程。五是建立了完善的企业文化体系。通过修改完善, 形成了以视觉、听觉、理念和行为规范“四大识别”系统为主要内容的完整企业文化体系。

三、精心提炼, 是建立企业文化体系的核心

目前, 多数人主张把企业文化体系结构划分为表层 (物质层) 文化、中层 (行为层) 文化、深层 (精神层) 文化, 也有些学者划分为四层, 即在上述三层的基础上加入了制度层文化。华亭煤业集团公司在借鉴了上述划分的基础上, 以视觉、听觉、理念、行为规范“四大识别”系统为主要内容, 构建了较为完整的企业文化体系。一是建立视觉识别系统, 扮靓企业的“脸”。设计形成了企业视觉识别系统 (VI) 手册, 从标识、标准色、标准字、标准组合、印刷字体、禁用范例等方面形成了基本要素设计系统;从办公事务用品设计、旗帜应用设计、服装应用设计、建筑环境体系应用、标准色卡等方面形成了应用要素设计系统。二是建立听觉识别系统, 弘扬企业的“声”。在广泛征集的基础上, 邀请著名歌唱家石顺义作词, 青年作曲家陈卫东作曲, 青年歌唱家王宏伟演唱的《华煤之歌》, 深情、坚定、自豪地歌唱了华煤人的情杯。三是建立理念识别系统, 铸就企业的“魂”。经过企业文化建设现状调查与干部员工访谈、客户座谈.举办企业文化研讨营等一系列活动, 适时导入了CIS, 进一步整合完善了华煤理念、员工行为规范识别系统, 形成了“开采阳光, 超越梦想”的企业精神、“和谐为本, 创新为魂”的核心价值观、“温暖民生, 照亮大地”的企业使命和“百亿华煤, 百年基业”的企业愿景。四是建立行为规范识别系统, 规范企业的“行”。从行为文化共识、职业道德基本规范、工作行为基本规范、职业行为基本规范、职业礼貌基本规范五个方面, 分别对领导干部、管理人员、生产一线员工、后勤服务员工等不同岗位的人员提出了不同的行为规范标准。

四、推动企业发展, 是建立企业文化体系的目的

篇4：对集团文化建设的几点思考

集团文化就是企业集团的文化。对内，规范企业集团所属成员单位和所有员工的行为；对外，展示企业集团的竞争力和整体形象。集团文化是企业文化的特殊形式，具有企业文化的一般属性。集团文化是建立在企业集团所属成员单位个性文化基础上的共性文化，具有战略性、主导性、整合性、包容性，为各成员单位文化建设提供指导、规范和发展的空间。集团文化建设一般由集团公司（总部）组织领导和推进，但集团文化建设不等同于集团公司（总部）的文化建设，也有别于独立法人企业的文化建设。

作为中央企业的企业集团尽管成因比较复杂，实力也参差不齐，但都实行集团化管理。国内外优秀企业集团的实践证明，集团化管理的本质是建立战略管理系统和文化共享平台。企业集团要走向持续成功必须在文化层面解决两个基本问题：一是要寻找持续存在的理念依据，即明确企业集团的使命追求、共同愿景和核心价值体系；二是企业集团决策层对企业的未来发展要完成战略性的系统思考。

文化要具有传承性

集团文化理念体系是“统一”与“多样”的有机结合，“统一”是指集团宗旨和理念的高度统一。集团的宗旨和理念是集团文化的核心，是集团的价值追求、行为导向和目标愿景的集中体现与高度凝练，具有战略性、导向性和包容性，是统领全集团的母文化。“多样”是指在统一的集团文化引领下，成员单位结合自身的科研生产经营实际，提炼经营管理理念和行为规范，形成丰富多彩的子文化系统，以此承接集团文化，实现集团文化核心价值观的落地。集团文化与各成员单位子文化系统的互通瓦融和统一协调的特性，就要求集团文化建设要放在企业漫长的发展历程中去看，放在更长的历史中去看。在传承历史的基础上，将各成员单位的发展历史结合起来，形成统一的、富于指导性和牵引性的集团文化体系。以中国电子科技集团公司为例，作为大型军工企业，它的企业文化建设既要密切结合同家军工电子行业的发展历程，也要考虑到各成员单位的历史文化。在大的社会背景下，中同电科集团公司与各成员单位一直都是一个整体，成员单位的历史就是集团公司的历史，集团公司可以将其看做是自身文化建设的一个良好基础，在传承军工电子精神和预警机精神的前提下，形成合理的文化体系。

文化要具有引领性

集团文化引导着集团公司的战略选择，集团文化是集团公司战略实施的重要于段，在巨变的时代，集团文化必须融入战略才有生命力，战略也必须融入文化因子才有前瞻性。但战略从来不是一经提出立即就能够得到全员响应的，集团文化为全体T部职工理解战略、达成共识提供了路径。因此，集团文化必须具有引领性，要能够反映出整个集团的发展方向，成功的集团文化能够促使企业成为同行业的标杆，切实的凸显出自身在同家社会的价值和地位。

文化建设要有系统性

集团文化建设是包括两个层次、多个主体的企业文化建设。这里的两个层次是指集团公司（总部）和企业集团其他所属各成员机构两个层次，他们之所以被当作集团文化建设的两个不同层次，是从他们在集团文化建设中的角色、地位和作用出发的，集团公司（总部）是集团文化建设的发动者和推行者，企业集团其他所属各成员机构则更多的是参与者和执行者。多个主体是指集团文化建设中，有企业集团所属的各成员机构参与，共同进行集团文化建设。集团文化建设的两个层次和多个主体的特点，是集团文化建设必须充分考虑的前提条件，对集团文化建设在类型、建设方法、关注重点、建设路径等方面都提出了不同于单个企业文化建设的独特性要求。因此，集团公司文化建设开始就要充分考虑到理念识别系统、行为识别系统和视觉识别系统的整体性和关联性，如何统筹策划才能够保障企业文化在集团公司和各成员单位中逐步推进，系统官贯，全面落地。

文化建设要有包容性

影响集团文化形成的因素有很多，比如集团的形成方式，“先有儿子、后有老子”的集团企业面临全集团的文化整合问题，比如集团下属企业的业态和地理分布，多行业经营等。跨地区发展的集团企业，其价值体系就要受到更多因素的影响，比如行业特点、管理习惯、领导风格等。透过千变万化的集团特点，集团企业内部文化倡导有主有次，文化实践丰富多彩又形散神不散，集团内部各种要素和谐共生，同时整个集团与外部又形成相容相生的关系。文化统一起来是为了更加便捷、迅速且有效的将集团公司与各成员单位融合起来，集团公司既要统一核心理念层面，满足“联合起来办大事”的发展诉求，进而提升公众对集团整体形象的认知度，又要形成文化融合的标准和规范，为各成员单位留下文化接口，形成共性与个性相结合的文化体系。

文化建设要体现特色

形成集团文化独有的“特色”，是集团文化建设的“着陆点”。集团文化多表现出来的集团风格、集团形象和集团品牌，是决定集团公司市场形象的根本要素。集团公司文化要具有强烈的辨识度，能够与其他同行业企业清晰的区分开，可以吸收成员单位文化建设的思路，结合外部优秀的文化建设经验，但一定要以自身发展的特征和管理的特色为根本，力求实现“主文化，多元素”且符合集团公司实际的文化体系。

文化建设要持之以恒

企业文化建设是一个实实在在的系统工程，它不是企业的装饰，也不是无关大局、可有可无的工作。只有充分认识企业文化建设在企业发展中的重要地位并坚定不移地坚持下去，企业文化才会迸发出强大活力。对集团来说，集团公司文化理念体系的形成只是文化建设征程中的第一步，还需要有官贯融合的信心和持之以恒的决心。要通过长期反复的宣传推广，各级领导的率先垂范来影响全体员工的思想行为，循序渐进、不断升华，将长期规划和短期计划结合起来，坚持不懈去抓，最终在全系统形成普遍的文化认同，实现文化凝聚、文化引领。

最后，应当指出，集团文化是集团战略、经营管理决策的重要价值来源，党的十七届六中全会阐述了中国特色社会主义文化的发展道路，确立了社会主义文化强同的战略目标。企业在推进社会主义文化大发展大繁荣方面具有重要的政治责任和文化使命。要建设符合社会主义文化强同战略目标的要求、形成与集团地位相符合、与集团改革发展相适应的集团文化，才能达到以文化引领战略，使文化成为战略实施的有力支撑；以文化陶冶情操，满足广大职工精神文化需求，提升职工素养；用文化塑造软实力，打造企业品牌，提升集团核心竞争力的目的。

篇5：对企业文化建设的几点思考

对企业文化建设的几点思考

作者：秦鸿波

来源：《现代交际》2011年第04期

［摘要］营造适合于企业生存与发展的企业文化是关系到企业成败的重要因素之一，本文通过对企业文化建设上存在的问题进行分析的基础上，提出了企业在文化建设中应该注意的几个问题。

［关键词］企业文化 核心价值观

［中图分类号］F270［文献标识码］A［文章编号］1009－5349（2011）04－0084－01进入21世纪，企业所面临的经营环境更加复杂，竞争更加激烈。企业如何在复杂的环境中保持长盛不衰，并在竞争中形成优势地位是摆在企业管理者面前的一个重要课题。

企业文化是在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的，并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。它是随着企业的发展逐渐形成的独有的文化，是每个成员在多年生活、工作以及企业的教育影响下形成的价值观念、思维方式、风俗习惯。企业文化的核心是价值观，它像一只无形的手，将企业员工团结起来，向着一个共同的目标迈进。

在实践中我们发现，一些企业对企业文化建设还不够重视，另一些企业虽然重视企业的文化建设，但是，还存在诸多问题，使得企业文化没有真正发挥出提升核心竞争力的作用，这些问题都亟待解决。

一、企业文化建设过程中存在的问题

（一）对文化建设没有给予足够的重视

在企业经营实践中，我们发现一些企业往往重视其有形资源的整合，而忽视了无形资源的整合，忽视了文化建设。如1998年，戴姆勒-奔驰和克莱斯勒公司合并成了戴姆勒-克莱斯勒公司就是个很好的例子，因两家公司文化差异太大，2001年2月该公司宣布裁员26000人。企业有形资源的有效整合固然是非常重要的，但是，有形资源还需要通过员工的合作才能真正发挥其应有的效率，员工合作的基础就是共同的核心价值观。没有共同的价值观在发挥作用，有形的制度就发挥不出其应有的作用，自然会对企业的效率产生负面的影响。因此，加强文化建设是企业的一项重要任务。

（二）企业文化只被当作一句口号而没有深入人心

每个企业都有其特有的文化，当原有的文化不能够适应新的、变化了的经营环境的时候，企业需要对原有文化进行改造。还有一些企业试图构建新的核心文化，他们聘请专家来设计企业文化，比如某一企业的文化表述为：“让股东满意、员工满意、顾客满意、公众满意”，但其效果往往不佳。其原因在于这些所谓的文化只起到了一句口号的作用，而并没有在员工当中形成共识，在生产经营中，也并没有落实到行动中，因此它也就谈不上是真正的企业文化。

（三）对员工缺乏长期的教育

一些企业已经注意到了文化对企业产生深远影响，他们也专门成立相关组织负责并开展企业的文化建设，制定新的规章制度、统一的标识、员工们有统一的服装……但是随着正常生产任务的繁忙，对员工价值观的教育便开始放松了。企业文化的核心是价值观，价值观的转变需要长时间的努力，通过短时间的教育使员工的价值观发生根本的改变是很难做到的。

二、对文化建设的几点建议

（一）企业应该围绕其核心文化达成共识

企业面对新的环境机会整合资源、制定新的经营战略和目标，为实现这些目标需要构建与之相适应的文化规范，形成企业的核心文化。

企业在文化建设中最应注意的是企业的核心价值观，优秀的企业都有其清晰的、理想的和独特的核心价值观，核心价值观需要深深扎根于每一员工的心灵深处，融化在血液当中，表现在日常的行为中。

由于价值观不容易被改变，在企业文化建设中，员工原有的价值观与新的文化发生冲突时他会产生抵抗，有时还会很强烈。因此，高层管理人员应该首先考虑新旧文化之间的冲突，分析其原因，找到合理的解决问题的方法，通过教育形成共识，并以此为行为准则。

（二）在次文化层面形成多种文化共存共融的局面

员工们在认同企业核心价值观的同时，不同组织部门、个人中还存在着次文化。他们在处理同样的问题时，持有的态度和处理方式存在着差异，可能会在次文化的层面上产生冲突，这同样也会影响企业的效率和效果。要改变他们的这些价值观也是一件很困难的事，即使能做到也需要长期的努力。同时，我们也看到所谓优秀的文化也会有其不合理的部分，而所谓不好的文化也总会存在合理的方面。企业在次文化层面追求相同，也是不可取的。

企业的高层管理者，应该从求同存异的角度充分考虑文化的互补问题，在次文化的层面有选择地接受积极的价值观，根据不同部门和员工的特点，调整企业的管理方法，有效调动员工的积极性，这样才能形成强大的凝聚力。

（三）对全体员工进行长期不懈的教育

企业文化建设的关键，是要在全体员工中形成核心价值观，要改变员工原有的、与核心价值观相背离的价值观。完成这一工作需要经历一个长时间的过程。这样，企业必须肩负起对员工进行长期教育的任务。企业需要寻找和利用所有可以利用的机会，围绕企业核心文化对员工进行教育。通过教育强化企业的核心价值观，通过教育改变员工与企业文化相悖离的价值观，通过教育实现在次文化层面的不同价值观的员工之间的相互认同和有效合作。最终实现调动全体员工的积极性，使员工之间充分合作，使企业在竞争中获得优势，实现企业的经营目标。

【参考文献】

篇6：关于企业文化建设的几点思考

一、企业文化建设的误区。根据过去在酒店的工作经验以及所掌握的一些案例，个人觉得企业文化的建设很容易走入下面的一些误区，从而使企业文化建设表面化、简单化。

1、企业文化建设口号化。认为企业文化建设就是提出一套口号，如企业精神、经营理念、经营方针等等，然后贴在办公室、车间或者作为对外宣传的工具。不能说这样的工作没有意义——起码已经意识到去做这项工作了，但是相对于真正意义上的企业文化建设而言还是太肤浅了。口号是要的，但是口号是从实践中提炼的、还是凭空想象的或者是抄袭的？有没有想过如何将口号贯彻到工作之中？如何让每一名员工都真正认同和领会企业的精神、理念？这才是工作的难点和关键之处。如果没有有意识地去思考这方面的问题，那么在实际工作中是很容易说一套、做一套的。

2、企业文化建设文体化。

3、仅仅单方面强调企业文化的对外辐射、宣传作用，认为企业文化建设就是出版自己的刊物，然后对外发放，告诉外界我这里的文化活动很活跃、管理很规范——而不管是否真的达到这样的高度，先吹了再说。不能否认企业文化的树立企业形象、宣传企业的作用，但如果认为企业文化只是对外宣传的工具，那绝对是本末倒置了。为什么会存在这些误区？我觉得是以下的一些原因造成的： 首先，我国引入企业文化的概念并进行理性思考和实践的时间太短，很多搞企业文化的人或企业对于企业文化内涵及作用的认识其实仍然比较模糊，大都是一知半解、囫囵吞枣，因此在实践和建设的时候很自然地就比较感性而缺乏方向。其次，企业文化作用的发挥不可能立竿见影，而是需要较长时间的沉淀和积累，并且它给企业所带来的好处很难用数字予以量化——这有点类似于一个国家的基础设施建设投资。很多急功近利的企业由于没有这份耐心，就很容易地把企业文化表面化、简单化、形式化，将企业文化等同于一些简单的对外宣传的口号和刊物。所以，想真正建设好企业文化，就必须要有一定的理论准备，克服急功近利的思想并做好完善的计划。

二、企业文化建设要达到的目标。通常认为企业文化的目标在于：通过建立企业的价值观体系，提升企业凝聚力和向心力。但我觉得这只是企业文化的一般性作用，在此基础上我们可以对企业文化寄以更高的期望、将企业文化推向一个更高的层次。比如：

1、建立起企业的免疫系统和预警系统。说具体一点，就是可以让企业在纷繁复杂的市场竞争中避免出现象巨人、爱多、秦池那样的严重决策失误，找到正确的航向。这里的问题是：怎么去建立企业的免疫系统和预警系统？方向应该是反思巨人、爱多为什么会出现这种严重失误？是体制上的问题？定位的失误？这些其实都是文化建设方面的问题。

2、建立起企业的自我学习、自我造血、自我升华机制。很多跨国公司为什么能够长盛不衰？为什么能够在不同的文化环境中站稳脚跟、拓展业务？抛却其他因素不谈，我觉得很重要的一点是她们的企业本身具有很强的学习能力和造血功能，是一个具有旺盛生命力的有机体。这里的问题是：怎么去建立这种学习、造血机制？需要做哪些方面的工作？

3、在社会上培养企业鲜明、良好的形象，从一个侧面树立起外界对本企业管理模式和产品质量的信心。我认为海尔在这方面是一个典范，或许有点炒作的成分，但必须承认它在企业文化宣传这方面是有很多值得借鉴的地方的，很多消费者对海尔产品的信心在很大程度上正是由海尔所制造的这种舆论而培养起来——当自己的产品质量有保证时，当市场竞争非常激烈、产品相互之间的差异越来越小时，我们为什么不这样做呢？

三、我厂企业文化建设的步骤。

1、可能的话，成立企业文化工作小组，在厂领导的指导下开展工作。

2、与管理咨询公司合作，完成理论上和思想上的准备工作，解决以下问题：（1）充分研究我厂的历史、行业、现状，总结过往在企业文化建设方面所作的工作，分析目前企业经营者、员工的结构和行为模式，确定企业文化的基调。（2）组织企业员工尤其是管理干部进行企业文化内涵、作用、建设等方面的培训，扫除认识上的误区和分歧，统一思想，形成合力。这是非常重要的，因为各级管理人员在培育和宏扬企业文化方面承担着主要责任。（3）设计我厂完整的CIS系统（包括MI、BI、VI）。（4）如何在工作中贯彻推行CIS并根植于各级员工之中？我同意这样一种观点：企业文化是考核出来的，勉强成习惯，习惯成自然；企业文化必须体现到企业的经营管理制度中，通过制度牵引文化。因此，制度的支撑对企业文化的运行是必不可少的，那如何去对现行制度进行改造和设计以体现企业文化的思想、发挥企业文化的作用？（5）明确开展企业文化建设必须进行的其他工作，如员工的物质和精神生活、对外的形象宣传等等。（6）综合（4）、（5）制定一份初步的开展企业文化建设的计划。

篇7：关于企业文化建设的几点思索

[摘 要]通过对企业文化内涵、理念和要素以及建设途径探索,使企业对国家和社会有贡献,同时承担起社会的道德责任。

[关键词]企业文化 建设 思考

企业文化是企业在长期的经营管理过程中逐渐形成和发育起来的企业价值观、经营观、企业信誉及企业制度、传统和企业精神等的总和。在当前市场经济中,大力建设企业文化,尤其是良性的企业文化,不仅仅是建设社会主义先进文化的需要,更是企业自身发展的需要。笔者从如何加强企业文化建设入手,探讨一些有益的做法,使企业对国家和社会有贡献,同时承担起社会的道德责任。

一、界定企业文化的内涵

1.企业与企业文化的内涵和作用。企业是以市场为向导,以赢利为主要目的,从事商品生产和经营活动的经济组织;而企业文化是人们在改造客观世界与主观世界的过程中形成精神财富和物质财富的总和。企业为满足自身运作的要求,虽然按照一定的目的和形式而构建成社会集合体,其间要有共同目标、共同追求、与此相适应的机构制度、价值观念体系和行为准则。企业文化具有灵魂、凝聚融合、约束导向、激励辐射等几方面重要作用,这些作用决定了企业文化其实就是一种以做大做强企业为基本内容的企业发展观点和经营理念。企业文化建设只能紧紧围绕这一中心,搞好生产经营和服务,不断提高企业的经济效益,使企业健康、稳步持续发展,这是加强企业文化建设重要性和必要性的根本所在,是企业文化建设的惟一使命。企业文化建设的要素。首先企业价值观是企业文化建设的基础。价值观是企业文化建设的灵魂,是企业文化建设的依靠。企业价值观决定企业的命脉,关系企业的兴衰,现代企业不仅要实现物质价值,还要是文化价值,要充分认识企业竞争不仅是经济竞争,更是人的竞争、文化的竞争、伦理智慧的竞争。企业的最终目标是服务社会,实现社会价值最大化;其次企业精神是企业文化建设的核心。培育具有鲜明个性和丰富内涵的企业精神,最大限度地激发职工内在潜力,是企业文化的首要任务和主要内容。企业精神是企业广大职工在长期的生产经营活动中逐步形成的,由企业的传统、经历、文化和企业领导人的管理哲学共同孕育的,并经过有意识的概括、总结、提炼而得到确立的思想成果和精神力量,这种精神必须是集中体现一个企业独特的、具有鲜明的经营思想和个性风格,是以企业发展的目标、目的和发展方向来反映企业信念追求和价值观,并由企业倡导的一种精神。培养企业精神,要遵循时代性、先进性、激励性、效益性等原则,不仅要反映企业本质特征,符合企业生存发展的宗旨,而且要反映出行业的特点和本单位特色,体现出企业的经营理念。它的表现形式多样,主要表现在企业道德和作风建设上,企业道德是在企业生产经营实践的基础上,基于对社会和对人生的理解作出的评判事物的伦理准则。企业作风是企业全体干部职工在思想上、工作上和生活上表现出来的态度、行为,体现企业整体素质和对外形象,这些都是企业文化建设的关键要素。

二、探索企业文化建设内容

1.企业文化建设表现形式是视觉和行为上统一。两者统一是企业文化建设的关键。在企业发展中,统一企业标识、旗帜、广告语、服装、信笺、徽章、印刷品模式,要以务实的态度不断完善企业视觉识别各要素,做到改进—否定—再改进—再确定。其次规范员工行为礼仪和精神风貌,加强对职工的宣传、教育、培训,在社会上建立起企业的高度信任感和良好信誉,将企业确立的经营理念融入到企业的实践中,指导企业和职工行为。企业文化建设的结构模式。其一是物质层建设,这是企业文化建设的表层部分,它包括厂容厂貌,企业技术工艺,设备特性等方面。这三个方面不仅能反映出企业的经营思想、工作作风、审美观,也能反映出本企业的文化个性。其二是制度层建设,这是企业文化建设的中间层,主要指对企业员工和企业组织行为产生规范性、约束性的部分,是在生产经营活动中共同遵循的行为准则、工作制度、责任制度和一些特殊制度,集中体现了企业文化的物质层和精神层对职工和企业组织行为的要求。在制订这些制度时,要切实符合本企业、本单位的实际,使其科学有效。其三是精神层建设,这是企业文化建设的核心和灵魂。主要是企业员工共同遵守的基本使命、价值标准、职业道德及精神风貌,包括企业管理、企业精神、企业目标、企业风气、企业道德等方面。这是衡量一个企业形成自己的企业文化的标志和标准。也是企业的个性化表现。

三、营建良性企业文化的几个关键

1.以人为本,树立精干高效的队伍形象,打造精神文化。企业文化实质是“人的文化”,人是生产力中最活跃的因素,是企业的立足之本,也是企业的主体。企业文化建设必须坚持以人为本的科学发展观,立足于企业所处的社会文化背景,随着企业环境的不断变化而不断探索新的企业行为方式,做好建立学习型组织,抓好科学文化知识和专业技能培训,培育卓越的经营管理者,带动企业文化建设,在管理中要尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人。通过对人的有效激励来充分发挥人的主动性、积极性和创造性,最大限度挖掘人的潜能,更好地实现个人目标和组织目标的契合。内外并举,塑造品质超群的产品形象,打造物质文化。企业文化建设应与塑造企业形象相统一,实现技术创新,做到群众性合理化建议活动持之以恒,使之具备独特的技术特色和产品特色。创品牌,教育职工要像爱护自己的眼睛一样爱护企业的品牌声誉,使企业的产品、质量在社会上叫得响、打得硬、占先机,展企业精华。要做到在经营过程中的经营理念和经营战略的统一,做到在实际经营过程中所有职工行为及企业活动的规范化、协调化,做到视觉信息传递的各种形式相统一,为促进企业可持续发展奠定坚实基础。目标激励,塑造严明和谐的管理形象,打造制度文化。企业管理和文化建设之间的联系是企业发展的生命线,战略、结构、制度是硬性管理;技能、人员、作风、目标是软性管理。而管理又有科学管理、人本管理与文化管理三个层次。第一,做企业,科学管理是前提、是基础;人本管理是企业发展的方向,文化管理是企业管理的最高境界,是无声的监督,是无为而治。在实践中,科技是第一生产力,科学管理也是生产力,员工是先进生产力的代表,把人放在企业中心地位,这是企业科学管理价值观的基本体现。要使企业兴旺发达,就必须尊重知识、尊重人才,发挥人的聪明才智,依靠人才兴业,依靠科技兴企。第二,抓好企业科学管理的过程,同时是改造人的过程,是改造人的习惯系统的过程,也是人本管理不断提升的过程。在管理中尊重人、理解人、关心人、爱护人,确立职工主人翁地位,使之积极参与企业管理,尽其责任和义务。第三,文化管理最终表现在制度、机制上,搞好现代企业制度、管理创新、市场开拓、实现优质服务创新,修订完善职业道德准则,强化纪律约束机制,使企业各项规章制度成为干部职工的自觉行为。第四,提倡团队精神,当价值理念、愿望在员工心目中不断强化,形成该群体的一致行为后,团队的生产力才能发挥出来。而在实际工作中,把个人利益与企业整体利益融为一体,把理念变成员工个人的自觉行动,做到“人人心中有企业,上下左右一条心,拧成一股绳”,充分调动员工的积极性与创造性,增强团队合力与竞争力。寓教于文,加强思想政治工作,打造行为文化。人改造环境,环境也改造人,因此,要认真分析企业文化发育的环境因素,使有形的和无形的各种有利因素成为企业文化建设的动力源泉。企业能量的聚合,取决于职工的政治素质,职工的政治素质,又取决于企业的思想政治工作。这是思想政治工作与经济工作的统一性表现,是思想政治工作的出发点、落脚点和价值所在。企业的生产经营管理是一切工作的中心,应从思想政治工作入手,运用现代企业的管理方法,充分调动职工的积极性、创造性。要紧扣经营任务和改革新举措的出台,搞好思想发动,引导职工与企业同命运共发展。尤其是在变革的时代,要找准驱动点,用活动吸引,竞赛激励,典型引路,启发职工爱岗敬业、爱厂如家,形成人人既是生产劳动者,又是思想政治工作者的局面。要把思想政治工作的优良传统融于企业文化建设之中,发挥党支部的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用,组织广大职工共同建设企业文化培育企业精神。

篇8：对企业集团财务控制的几点思考

一、企业集团在财务控制方面存在的问题

1. 治理结构欠规范, 所有权人缺位, 内部人财务控制严重

有的企业集团公司和控股子公司在财务方面名义上是分开的, 但实际上还是一家。从产权上根本分不清资产和债权的归属, 更谈不上企业集团公司和上市公司的资金是如何投资和分配的。我国企业集团, 尤其是国有企业集团的母公司大多是国有独资公司, 所有权人的实际缺位, 监管不力, 导致内部人财务控制严重。

2. 母子公司的财务控制体系不健全, 成员单位逆向选择严重

企业集团内部多级法人制增大了组织控制的成本, 更为严重的是形成了多级投资中心和日益被扭曲的利益主体, 企业集团总部丧失了集中配置资源的权威和能力。子公司管理混乱, 经营行为不规范, 违规行为屡禁不止, 又使企业集团整体利益受到极大的损害。

3. 财务战略不明确, 财务控制协同效应差, 没有形成规模效益

大多数企业集团的财务战略搞的是多元化的战略, 把多元化看成是分散风险、提高竞争力的最有效战略。但企业集团在搞多元化战略的同时, 忘记了自身的专业化优势, 导致投资分散, 各子公司的产品互不相关, 导致各自为战, 从而使企业集团公司失去了协同效应, 丧失了规模效益。

4. 利用关联交易造假

一些企业集团和上市公司运用大量虚虚实实的关联交易, 利用会计和财务制度的不完善, 粉饰会计报表, 甚至编制虚假的会计报表, 以此欺骗会计报表的使用人和投资者, 避免退市。

5. 产权结构和资本结构单一或不明晰

在我国企业集团中, 产权结构和资本结构单一问题突出, 企业集团公司 (母公司) 多数是国有独资公司, 控股子公司多数是被100%控股或绝对控股, 由于历史或法规的限制, 未形成有效的股权激励和约束机制。

6. 财务管理系统不能适应复杂多变的宏观环境

财务管理的宏观环境复杂多变是产生财务风险的外部原因。目前, 我国许多企业建立的财务管理系统, 由于机构设置不尽合理、管理人员素质偏低、财务管理规章制度不健全、管理基础工作欠缺等原因, 导致企业财务管理系统缺乏对外部环境变化的适应能力和应变能力。

7. 企业财务管理人员对财务风险的客观性认识不足

企业只要有财务活动, 就必然存在着财务风险。我国市场已成为买方市场, 普遍存在产品滞销现象。一些企业为了增加销量, 扩大市场占有率, 大量采用赊销方式销售产品, 企业应收账款大量增加。同时, 由于企业在赊销过程中, 对客户的信用等级了解欠缺, 缺乏控制, 盲目赊销, 造成应收账款失控。大量的应收账款长期无法收回, 直至成为坏账。资产长期被债务人无偿占用, 严重影响企业资产的流动性及安全性, 给企业带来巨大的财务风险。

8. 财务决策缺乏科学性导致决策失误

财务决策失误是产生财务风险的又一重要原因。避免财务决策失误的前提是财务决策的科学化。目前, 我国企业的财务决策普遍存在着经验决策和主观决策现象。

二、我国企业集团财务控制问题的解决对策

1. 规范企业治理结构, 加强财务治理, 建立健全企业集团母子公司财务控制制度

以财务分层管理思想指导企业集团的财务管理活动, 明确股东大会、董事会、经营者 (包括子公司的经营者) 、财务经理、财务部门各自的管理职权、管理责任、管理目标、管理内容与管理体系等;以制度管理代替个人的行为管理, 保证企业集团的财务管理的连续性;从母公司的角度对企业集团整体的财务战略进行定位, 保证母公司的战略规则与决策目标被各层级财务管理组织或理财主体有效贯彻执行。

2. 财务控制要以人为本

企业长治久安的基础是员工的同心同德, 即真正形成组织合力, 这种有组织协同维系的基础一定不能是个人, 而只能是精神性的东西, 是理念, 是价值观。个人理念难以超越个体的观念和能力限制, 而只有精神性的东西才有长久的生命力。对此, 我们提倡财务控制一定要和文化控制相结合, 才能达到事半功倍的效果。在企业集团的财务控制中, 要树立现代财务意识和理念, 统一企业的价值取向, 建立规范的财务控制体制, 从而走上持续做大做强的道路。

3. 企业集团财务控制要长期制度化

无论企业集团财务控制采用集权, 还是分权, 或是集权和分权相结合的体制, 企业集团财务控制制度优化都需要一个长期博弈的过程, 变短期的企业集团行为为长期的企业集团行为。

4. 健全财务信息监控制度、财务报告及重大财务情况通报制度

财务报告是最为核心的信息报告载体与来源途径。要充分发挥财务信息的决策价值与控制功能, 总部必须以制度的形式从信息质量标准、报告标准、内容结构以及组织程序等方面确立一整套明晰的、可操作的信息报告规范。健全企业内部财务分析制度, 要形成月有简要分析, 季有分析, 年度有财务状况说明书的规范。通过定性与定量分析, 及时评价企业财务状况、预算执行情况、管理水平、发展趋势, 找出存在的问题及原因, 并解决问题, 以保证经营活动的顺利进行。实行财务总监或财务主管委派制。

5. 建立健全内部审计制度

集团公司为了保证财务数据的真实、可靠, 监督、评价子公司的经营状况, 必须建立内部审计制度。

开展财务收支审计, 以强化集团公司资产控制为主线, 必须对子公司开展定期或不定期的财务收支审计工作, 并对一定金额的工程项目、对外投资、经济合同等进行专项审计。

实行常规的年审制度。年终对子公司全年的经营情况全面审计, 确认各子公司经营者的经营成果, 考核各项指标完成情况, 兑现奖罚。

实行经济责任离任审计制度。对子公司领导高管实施审计, 审查评价子公司责任主体的经营业绩及经济责任履行情况, 从而进一步强化对领导干部的监督和管理。

6. 建立一体化的计算机网络, 建立集团财务数据库

集团公司应利用现代网络技术, 建立覆盖整个集团的网络系统, 大大提高财务、经营等各方面信息的传送、处理、反馈速度, 方便查询各种财务数据, 并通过应用软件随时制成各类统计分析资料与财务分析报告, 为领导层的经营决策提供及时可靠的数据。

7. 建立集中的资金管理系统

资金是企业的血液, 资金流转的起点和终点都是现金, 其他资产都是资金在流转中的转化形式。因此, 资金管理是财务管理的核心。资金管理系统包括现金管理系统、筹资管理系统、投资管理系统等内容。

现金管理系统。对大中型企业集团而言, 设立内部银行是集团母子公司实施现金控制的有效手段。每个受控的子公司都在内部银行开设账户, 其生产经营活动中的一切交易通过内部银行办理结算, 以监督资金流向。母子公司间的资金余缺统一由内部银行进行有偿调剂和调度, 把闲置现金余额降到最低限度。

筹资管理系统。在集权管理模式下, 母公司和各子公司的对外筹资, 由内部银行统一对外筹措, 各子公司无权对外筹资;在分权管理模式下, 子公司可在授权范围内对外筹资, 但必须把筹集的资金统一存入内部银行。筹资控制系统的重点是借款控制, 包括借款审批程序控制、借款总量控制和负债比率控制。

投资控制系统。在不同管理模式下的投资控制系统与借款控制系统基本相同, 所不同的是它包含的内容除了投资项目审批程序控制和投资总量控制外, 还包括投资方向控制和投资风险控制。

8. 建立良好的信息沟通系统, 不断完善内部考核、激励机制

一个良好的信息沟通系统可以使权益各方及时掌握企业运营状况, 做出正确的决策和业绩评价。长期以来企业会计信息失真现象普遍, 难以为管理和监督提供可靠的资料, 造成监督失控, 经济效率低下, 损害了投资人、债权人、员工及国家的利益。因此完善信息系统, 确保会计信息的真实有效, 是强化财务监督的前提条件。要做到信息的可信和有效, 必须严格执行《会计法》和《内部会计控制规范》, 坚决杜绝会计信息失真现象的发生, 形成完善的内部牵制和监督制约机制, 以堵塞漏洞, 消除隐患, 保护财产安全, 防止舞弊行为, 促进经济活动健康发展。同时要加快计算机信息网络的建设, 在企业内部构筑纵向沟通、横向沟通、内外沟通的信息网络体系, 达到信息交换的及时性。

篇9：我国企业集团预算管理的几点思考

[關键词] 企业集团 预算 预算管理 对策

一、企业集团预算管理的概念

1.企业集团的概念。企业集团是现代企业的高级组织形式之一，是指在中华人民共和国境内依法登记，以资产、资本、产品、技术等为联结纽带、以母子公司为主体、以集团章程为共同行为规范，由母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的企业法人联合体。

2.预算和预算管理的概念。企业预算就是将特定期间内企业的具体计划用货币金额或数量单位表示出来，以此作为企业预定期间内的目标，协调企业各部门经营活动的工具。预算管理是在预算目标的基础上进行的管理，是一套由预算的编制、执行、监控、评估与激励组成的管理控制系统。它是企业利用价值和价值形式在科学的市场预测基础上，结合企业发展战略，对企业未来的内部生产经营活动所进行的规划、控制与协调，以达到企业资源有

效配置，实现企业目标，提高生产效率的企业管理活动或过程的总称。

二、企业集团预算管理的意义

1.应对企业经营环境的复杂性和不确定性需要企业实施预算管理。新经济时代瞬息万变，生产越来越社会化，这给企业带来了生机，但同时也带来了不确定性与风险。传统的通过企业领导的直觉来适应外界环境的变化和组织企业经营的观念日益捉襟见肘，统一经营规划的欠缺将会导致企业经营的失误。预算目标的制定前提是进行科学地预测，即通过社会调查或运用统计和数学方法，初步预计企业未来的经营环境，主动把握外部环境的变化及其可能给企业带来的影响。由此，以预测结果为预算编制起点的企业预算管理，可以事先采取某些风险控制的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。

2.加强企业内部经营管理，控制日常经营活动需要企业实施预算管理。控制职能是预算管理所具有的基本职能，预算管理的控制作用贯穿于整个管理过程中。预算编制是一种事前控制，预算执行是一种事中控制，预算考评是一种事后控制。推行全员参与、全方位控制的企业预算管理，按“谁负责谁承担”的原则，在企业内部各个部门、各个环节全面落实经营目标和经营责任，起到对生产经营活动的事前控制作用。将预算作为各个责任单位的工作标准，通过时时监控其执行情况，及时发现实际偏离预算的差异，并采取必要措施，消除薄弱环节，确保经营活动按预定轨道顺利实施，达到企业预算管理的事中控制作用。预算期末通过审阅各个责任单位的业绩报告，对比各个责任单位的实际支出数与预算数，揭示超支和节约的原因，明确责任归属，从中提炼对以后预算管理有价值的经验和教训，实现企业预算管理对经营活动的事后控制。

三、我国企业集团预算管理中存在的问题

1.激励机制不健全。预算是企业总体规划的数量说明。企业预算完成得好对高层管理当局来讲是业绩，对企业的全体员工来讲，则意味着更多的付出。根据市场经济规律，更多的付出应该得到更多的回报，只有这样员工的付出才会长久，员工的这种行为才会得到正面的强化，这样的管理制度才会有效。然而许多企业在实施预算管理时并没有建立健全相应的激励机制，企业员工工作好赖结果都近似一个样，这就必然不利于调动企业员工的积极性。

2.与业绩评价结合不紧密。预算管理是以预算为工具的管理活动，它应该既重过程，又重结果，因此应该把预算的过程管理和结果管理与业绩评价有机地结合起来，以实现预算管理与业绩评价的融合。然而，实践中却往往是预算管理与业绩评价相脱节，因而也不能取得良好的效果。

3.预算管理导向不明确。我国企业的预算管理导向不明确，价值管理主线不突出，过程控制不重视，脱离市场实际，这些都是目前预算管理实践中存在的问题。

四、完善我国企业集团预算管理的对策

1.建立健全激励机制。要建立健全预算管理激励机制，首先要树立全员参与意识，尽可能满足企业员工的多种需要，注重对企业员工的激励。其次，要营造有利于预算管理的环境。营造一个有利于进行预算管理的环境，吸引企业员工积极参与企业预算管理。再次，要推行预算管理的责任化和自主化。责任预算为各个责任单位确定了奋斗的目标，这个目标能否达到，则取决于各个责任单位的实际执行情况。为了保证预算得以完成，在实施预算管理时，企业还应当制定一定的配套措施，以便激发员工完成预算的积极性。这种配套激励措施，不仅要考虑精神上的激励，而且也要考虑物质上的激励；不仅要有近期的激励，而且还要有远期的激励目标。

2.预算考评与业绩评价相结合。企业在建立绩效评价指标体系时应尽可能地把业务部门的主要预算考核指标纳入进来，以便使预算考核与部门业绩考核相结合。预算考评与业绩评价不尽相同，预算考评既重结果，又重过程；业绩评价主要是关注结果，强调结果与薪酬计划挂钩；预算考评应成为业绩评价的重要组成部分。在企业预算管理中，应该重视预算考评在业绩管理控制系统中的核心地位。

3.坚持以战略管理为导向，密切联系市场动态的原则。企业是一个营利组织，从建立之初，它的股东就希望它不断地发展壮大，所以股东和企业管理当局必然会对它的未来发展有一个长远的战略规划，并对企业实施战略管理。而战略规划要逐渐地具体体现在每个年度预算上，这就客观上要求预算管理要以战略管理为导向，也只有这样才能保证企业战略目标逐步得以实现。密切联系市场动态是企业预算管理的又一个重要导向。需要根据市场上变化了的情况，适时地对本年度的预算指标值进行适当的调整，以便使预算适应变化了的市场行情。

参考文献：

[1]刁华兰:企业预算管理实施若干问题的思考.扬州大学税务学院学报,2005,10（3）：54-55

[2]刘凡生:企业预算管理的现实思考.财会研究,2005,5：52-53

篇10：搞好企业文化建设的几点思考

随着企业的发展变快，越来越多的企业更加注重企业文化建设在企业发展中的重要作用，大家都在考虑通过企业文化建设，增强职工对企业的忠诚和对企业的认同感，以促进职工和公司保持高度一致，并自觉遵守企业的各项制度，从而提高企业核心价值观，获取企业理想的利润的最终目的。

公司也结合实际下发同《企业文化手册》，通过学习，我对企业文化有了更深刻的认识与理解。我个人理解企业文化不是一种工具，人文环境的性质。李双良精神在××*钢的具体化，就是发挥文化建设在企业中的重要作用，提高职工的爱岗敬业，增强职工的工作能动性、主动性，增强职工的主人翁责任感，使命感。另外，说企业文化是一个平台，这主要体现在企业的管理机制和各项规章制度的建立，机制和日常管理行为诠释着这种文化。

企业文化本身并无好与不好之分，区别只是在于能否适应不同的市场环境能否适应不同的市场环境，能否根据环境的变化灵活地对企业进行调整。比如，一个成功的企业由一位创业者长期管理，那么这个企业就会形成一种“权威”甚至“个人崇拜”性质的文化，这种文化必然会发挥凝聚人心的作用，会在企业内部形成共同的价值观。这样的企业文化在创业者掌管时就是好的文化，而在继任者掌管企业时就是不利的文化，就需要变革。张瑞敏说海尔不会因为他将来退休而走下坡路，原因就是海尔的文化已经成形。这需要将来用事实检验。华为企业文化形成体系之前，没有人能够说清楚什么是文化，什么是华为的企业文化。但是华为的文化确实是存在着的，只不过形成体系过程中，又做了有效的引导的完善工作。所以说企业文化建设不能急于求成。企业管理会经历人治、法治、和文治三个阶段，这三个阶段是企业发展过程中不可避免的。同时企业文化又是企业长期以来所形成的企业物质文化、制度文化和精神文化的总结和提炼，不是他人在短期内策划出来的。所以企业文化建设应该是一个长期战略规划，企业应明确企业文化建设的战略目标，制定分步分阶段的战术策略而稳步实施，否则形成的所谓企业文化根本达不到企业文化的真正作用。

企业文化建设是一个系统工程，涉及到方方面面，需要系统思考，协调关系，把握好度，才能将企业文化建设工作扎实有效地推进下去。当前，要搞好企业文化建设，应当注意企业文化继承与创新、企业文化建设与生产经营管理、企业文化建设与思想政治工作、精神文明建设以及博采众长与以我为主等四个方面的关系。

关于继承与创新。企业文化是一个文化继承和不断创新的过程。继承是创新的基础，创新是辨证地扬弃。只有创新的文化，才是反映时代精神的文化，才是体现时代发展方向的文化，才是有生机活力的文化。我们要善于总结国有企业的优良传统、企业精神和典型经验，注意吸收其丰富营养和文化精髓，着眼未来发展需要整合和创新原有的企业精神、经营管理理念，并赋予新的时代内涵。要不断弘扬和升华企业精神，体现爱国主义、集体主义、民族精神和中国特色社会主义共同理想，教育广大职工自觉地把自身利益和企业利益、国家利益联结在一起，共同为做强做大国有企业，发展壮大国有经济贡献力量。

关于企业文化建设与生产经营管理。企业的兴衰在于管理，管理的活力来自于企业文化。企业管理与企业文化有着天然的、密不可分的内在联系。企业文化是在企业管理不断创新的过程中概括、总结、提炼而成的精神产品，属意识形态，本身不具备可操作性。但它确实存在于管理的各个环节和全过程，影响甚至左右管理的效果，又是为企业管理服务的；企业管理是企业文化建设的基础，是创建优秀企业文化的一种强有力的载体和手段。只有通过管理和多项制度才能将企业的核心理念、人本思想和价值观充分体现出来，使之成为规范，进而形成激励和约束机制。二者有机结合才能达到物质和精神的和谐统一。当今时代，企业管理模式从经验型的管理向文化力的管理层面飞跃，从过去的生产现场组织到以人为本、以文化力推动生产力水平的提高最终推动企业的发展，已成为现代企业管理的潮流。因此，我们要强化企业文化力在企业经营管理中的地位和作用，发挥企业文化的渗透作用，促进企业文化与企业发展战略、市场营销和专业管理有机结合，与管理制度深度融合，实现制度与文化理念的对接，使员工既有价值观的导向，又有制度化的规范，内化与固化结合，文化与管理一体，隐性与显性相融，刚性约束与柔性导向优势互补，推动企业管理水平的不断提升。关于企业文化建设与思想政治工作、精神文明建设。思想政治工作是我们党的优良传统和政治优势，同时也是国有企业的优良传统和政治优势。企业文化是思想政治工作与现代企业管理相结合的有效途径和重要载体，企业文化为企业思想政治工作开拓了新的领域。企业要在继承优良传统发挥政治优势的基础上，充分发挥思想政治工作在统一思想、凝聚力量，释疑解惑、化解矛盾，理顺情绪、激励斗志方面的积极作用，把“以人为本”的人文观念与培养“四有”职工队伍结合起来，塑造良好的企业形象，努力把先进的文化熔铸于企业的凝聚力、生命力和创造力之中，进一步增强思想政治工作的针对性、主动性和实效性，为企业的改革发展提供强大的精神动力和思想保证。同时，企业文化是建设社会主义精神文明的重要内容和有效载体。积极开展群众性的精神文明创建活动，大力开展诚信建设，加强职工文化和思想道德建设，是企业文化建设融入精神文明建设的重要方面。可以说，在当代中国，发展先进文化，就是建设社会主义精神文明。因此，我们要紧紧围绕生产经营中心工作，用企业文化和思想政治工作、精神文明建设的合力推动企业的改革发展。关于博采众长与以我为主。企业文化这个概念虽然是“舶来品”，但企业文化不是西方资本主义独有的东西。欧美国家的企业文化中固然有与市场经济相适应的先进理念和管理模式，但也要看到我们中华民族五千年的传统文化中重视伦理、崇尚道德、信奉诚信、讲求仁义等经营理念。任何一个国家的本土企业都以本国的员工为主体，离开本国的文化根本不能生存，这也是诸多跨国公司实行人才本土化的重要原因。因此，在推进企业文化建设过程中，要从中国的国情和本企业的实际出发，充分体现中国优秀传统文化的精髓，充分体现企业的特点，注重在以我为主基础上的博采众长，不要简单地照抄照搬，更不能全盘化。要坚持“以我为主、博采众长、融合提炼、自成一家”的方针，取其精华，去其糟粕，扬长避短，为我所用。