想留不能留才最寂寞（精选5篇）
篇1：想留不能留才最寂寞
一
不知什么时候，我那远游的灵魂重返你那涩涩的清香。
窗内桔黄的灯光绽放，不知名的虫声在窗外悄悄弥漫。
爱在千年之前的夜晚别去，光芒依然在每一片叶子上熠熠生辉。
那个水做的女子在月亮洁白的羽毛中。
二
至今，在夜空深不可测的旗语下，我没有什么秘密可以告诉季节。
当月晕如花盛开，星辰的米粒散去;窗外的叶片变软;风无事可作，它们自己吹动自己。
我正好在窗前，正好爱这个夜晚。我知道月亮很遥远，始终无法丈量确切的距离，为什么，把爱送给一个人，比泅渡一道海峡还要辛苦?
三
如果爱情真是一个无法抵达的遥远，我愿倚窗等你，等你柔情的车轮，碾断我门前的小径。
我只想说，这最为遥远的，这穿透了月亮心扉的一片秋叶，不知何时飘落在我的窗前，那忧怨的色彩，怎样表达我思念的内涵?
秋天呵，谁用这样的速度，在偷运冬的粮草?
四
我想留一个窗口给你，从东凝望，我们可以看见每天的太阳，染红树木。最好让你也能听到月亮暖暖的手指，敲打田野的声音。
清晨，我要在窗台上摆好花、浇满水;黄昏，我要拭去灰尘，请你看月亮、数星星。
当一颗受伤的星划破夜空时，谁在哭泣?在时间的长河中，星星就像会游泳的鱼群，来来往往，而有伤口的那颗星没有出现。
我看到那颗星，就停泊在九月的夜晚，停留在我蜷曲的诗卷里面，准备走上阳光搭成的桥，通向生命闪亮的天空……
五
多少江山被一朵花埋葬?多少英雄又被花枝逼向绝路?
是谁，驱使我情不自禁地在月光衣袂下，偷窥一缕芬芳?
是谁，让我在窗外走来走去，然后种下可怜的诗篇和美丽的梦境?
又是谁，让月光变成了许多小鸟，用利喙追逐八面来风，用翔跃的躯体擦拭夜空，用双羽拥抱期待已久的爱情?
篇2：想留不能留才最寂寞
昨天，无锡上半年才市分析报告“出炉”，报告显示，今年上半年人才供不应求现象仍较突出，企业“招聘难”与劳动者“求职难”现象同时并存。在分区域中，滨湖区人才需求量最大，各区的最缺人才比去年同期更为集中。
上半年虽然岗位数和求职人数比去年同期有较大幅度增长，但用人单位“招聘难”和求职人员“求职难”现象同时并存。从人才市场招聘的用人单位中，人员规模为“100人以下”的.所占比例最高，达到46%，同比增长6个百分点;人员规模为“100—499人”的所占比例为31%，与去年同期基本持平，这表明无锡中小企业普遍面临人才短缺的挑战，
从人才需求情况来看，无锡中小企业最紧缺的人才主要是高级研发人员、高级技工和普通操作工。数据显示一季度招聘的用人单位中，32.37%的用人单位在二季度有相同的招聘需求。
篇3：寂寞的我不能自已和小叔子婚外情
起初的時候我怀疑我的丈夫是不是在外面偷欢什么的。可是我和几个朋友在几天的监视下，没发现丈夫有什么图谋不轨的。可是他的工作越来越多，陪我的时间就像是干燥的海绵一样，一滴水也挤不出来。有的时候他是半夜回来，我兴致勃勃地从床上爬起来挑逗他都白瞎，他有些疲倦地跟我说可不可以第二天再做。最近的这些时间，丈夫出国谈判了，说是要去上几个月甚至半年的。当时我死活要跟着去，他说工作忙，没空照顾我。所以没有让我去。他给我留下几万块钱的零花钱，然后就跟着企业的其他几个同事去了机场。我逛商场，找闺蜜们一起打牌戳麻将，可是每到晚上我都会觉得寂寞。你要知道我是刚结婚的女人，我最需要的就是丈夫能在身边安慰我。哪怕只是晚上陪陪我也好，可是现在的丈夫却远在异国他乡。
丈夫还有一个弟弟，我记得在我和丈夫谈恋爱的那会儿，他弟弟就对我有非分之想。我记得有一次我去他们家找丈夫的时候，丈夫正好那天因为有事出去了，他弟弟在家。看我把车停到了他们的车库，然后他立马回到房子里，脱掉衣服，围了一个澡巾在客厅里来回的晃悠。他支开了所有的佣人，很明显他就是想要对我不轨。当我敲门进来之后，他故意地假装差点儿绊倒，顺势把自己的澡巾往下一拉，他全裸的画面就展现在了我的面前。我当时很尴尬，扭头就跑掉了。丈夫的弟弟和丈夫一样帅气逼人。当夜幕降临的时候，我自慰时，竟然会幻想曾经丈夫的弟弟调戏我的那个场面。虽然我会感觉到羞愧，但是更多的是我的寂寞让我难以平复自己的心。在忍无可忍的时候，我终于还是拨通了丈夫弟弟的电话，听到他的声音之后，我的心突然激动起来。也许他也听出了我的空虚与寂寞。他安慰我说是不是要他陪我。我久久没有回答。过了几分钟，他悠悠地说，他马上过来到我家陪我。当他敲门的时候我心跳动的很快。我知道自己这样做是大逆不道。可是空虚寂寞的心真的很难让我平息。我打开门，小叔子打扮的依然帅气。在那个空虚寂寥的夜晚，我终于再也忍不住自己的底线了，我任凭小叔子对我的轻薄和调戏。任由他在我身体上来回的摸索。顷刻间，我找到了和丈夫恋爱时候的感觉。那个时候每当我提出需要的时候，他都会用心地让我满足。那个夜晚，我完完全全地把小叔子当成了丈夫的影子。
小叔子把我抱上了床。当他褪去我身上的衣服，当他把他的坚挺送入到我的私密处时候，我仿佛到了天堂般的幸福。可是后来我开始害怕起来。和小叔子一连一直在一起做了一个礼拜。这个时候丈夫突然打电话说快要回来了。而现在的小叔子对我已经是纠缠不清了。当我们做爱的时候他甚至说要跟我丈夫说清楚，他是爱我的。他的这句话我知道只是男人在床上的游戏语言，但是我真的很害怕他告诉丈夫我们两个人之间发生的一切。如果丈夫知道了，肯定不会放过我和小叔子的。现在的我已经三天没有见小叔子了。我的心情也是相当的纠结。我不知道该咋办。对小叔子我应该采取私密措施应对。（丽丽 04 美编01）
篇4：培养人才与留才计划
文/林燕翎【2002/12/05 經濟日報】
年後轉職潮將近，許多上班族，趁著領完年終獎金，準備農曆年後跳槽，儘管景氣低迷，就業市場僧多粥少，但好人才人人搶；不景氣，當企業激勵因子持續減少，如何幫老闆留住人才，成為人資主管新任務。
福特六和人力資源部副總經理葉慶煌指出，不景氣，更凸顯人才資產的價值，如何利用有限的資源，激勵員工生產力，並使員工願意為公司效力，一同渡過景氣低谷；許多企業往往編列大筆經費作人才招募，甚至挖角，卻鮮少注意如何留才，等到員工跳槽，才後悔莫及。
曾經在2001獲得亞洲華爾街日報頒發「台灣最佳雇主」殊榮的福特六和，向來以「多元化」為人力資源發展重要方針，包括積極的教育訓練、跨部門跨國的工作輪調機會，屢獲勞委會頒發優良勞動條件單位。
葉慶煌特地提供福特六和的經驗，說明企業如何留才。
第一，企業應提供具競爭性的薪資福利，他表示，薪資多寡是員工決定要不要留下來的因素，薪資待遇不一定要居同業之冠，但起碼要有前25%的水準。
第二，工作職務內容應充滿挑戰性，避免工作彈性疲乏，萌生倦勤之意。
以福特六和為例，為了徹底落實適才適所的觀念，1997年特地成立人資發展委員會（PDC），委員會由各業務單位、人資部門主管組成。
每年逢績效考核季節，部門主管會透過一對一方式與員工溝通，進一步瞭解實際工作狀況，主管也會與員工分享一年來觀察員工的心得，並提出三項優點，以及三項需要改進之處。
部門主管瞭解員工實際意願後，例如技術部門員工有意轉換到行銷部門，主管就可趁著PDC開會時，反映員工心聲，並進一步協助員工安排新職務。
而人資部門也會準備評量項目，評估員工的發展潛能，以及性向是否適合新職務。
葉慶煌表示，一旦員工感到彈性疲乏，職務內容乏善可陳、缺乏成就感，容易萌生倦勤之意，因此，如何協助員工發現潛能、開拓視野，才能讓員工時時刻刻對工作保持新鮮感、挑戰性。以日本新力為例，也有一套內部輪調制度，例如，工程師與業務代表互調，一來，工程師可實際瞭解市場需求，一方面業務代表也能學習產品設計技術；除了避免員工在單線的升遷系統工作造成視野窄化之外，無形中也提高企業競爭力。第三，保持工作環境和諧。
葉慶煌表示，工作環境是否友善，影響工作情緒甚鉅，如果辦公室裡充斥著鬥爭氣氛，就算高薪，絕對留不住人才。
第四，主管領導模式。
例如，主管是否言行一致？讓下屬覺得有信任感，一位好的長官應該具備教練與啦啦隊長的特色，員工不但能從長官身上學到專業技術，長官也應該是員工最佳的打氣筒。
第五，工作與生活品質兼具。
葉慶煌說，現在的員工，尤其是六、七年級生，十分注重生活品質，往往時間一到，就要下班；老闆不能再像過去一樣，要求員工一天24小時都為公事繁忙，應該調整心態，讓員工在工作之餘，能享受自己的生活。
第六，升遷管道必須暢通、清晰。
員工一進公司，就能知道未來的發展性，讓員工作好生涯規劃。
第七，企業的經營目標必須明確。
葉慶煌指出，員工進入公司，等於和公司一起成長，公司未來的發展方向，必須讓員工一目了然，有前瞻性的企業，才會有優秀人才願意效力。
跨國企管顧問公司惠悅（Watson Wyatt），今年首度針對亞洲12個國家，超過500家上市公司進行人才資產效益指數調查，結果顯示，健全的人才資產制度可為企業帶來獲益。
不景氣，人力資產更凸顯重要性，企業花上大筆招募經費延攬人才進來，也要重視留才、惜才，以免浪費招募成本。
2.人人都可以是天才員工
〈人力觀測〉文／吳依瑋（2002/11/18 工商時報經營知識版）
適才適所是多數人事主管選才用才時的重要準則，然而，這個標準說來容易，做起才卻有很大的困難。
去年年初，美國蓋洛普公司將其資料庫中全球63個國家、100多家企業與170萬名員工所做的職能調查，出版了一本《Now,Discover y our strength》（今年11月台灣由商智文化出版，書名譯為《發現你的天才》），本書最大的發現就是：全球僅有20%的員工覺得自己適才適所，多數人都覺得自己被擺錯了位置。這樣的結果對許多主管而言可能覺得錯愕與沮喪，因為這代表了企業所用非人，或是把人才擺錯了的地方。
要達到適才適所的目標，企業首先要完成兩件事，第一要清楚每個員工的特質與專長，第二是每個職能項目到底要由什麼樣特質的人來擔綱才能勝任，並且有傑出表現。由於每家企業的產業屬性與文化不同，因此並沒有共通的標準可以一體適用。
一家顧問公司針對其下輔導的婚紗公司作調查，發現表現比較好的員工平均幫顧客試穿衣服的套數是8套，而表現平平的員工頂多只幫顧客換了5套衣服，就希望顧客作出決定，因此這家顧問公司發現，要成為一位優秀的婚紗秘書，「耐心」其實比口才重要，只要多雇用有願意替顧客多穿1、2套衣服的耐心的員工，組織的績效就可以大為提升。因此，這家婚紗公司必須改變以前的用人標準，把求職者是否比較有耐心這個條件擺在溝通能力之上。
某家大型主機板廠商發現，自己的產品在功能上比競爭者優秀，品質也比較穩定，但是就是不受客戶青睞，仔細研究發現，公司的RD人員以做學問的精神來改良主機板，因此總要到產品發展到100分時，才願意推出，結果時效比別人慢，研究成本也比別人高，當然不受到客戶的青睞。以此分析，秉持做學問的精神來工作是好的，到如果把這份特質應用在產品開發上可能會出現問題。
以上這兩個故事透露出，許多企業其實並沒有很清楚在每一個工作中，到底員工具備哪一項特質後其表現就會很突出，也可能因為哪一項特質太過，結果反而影響了工作的績效，例如執著的優點很可能變成無法變通，細心變成吹毛求疵，而這些可能都是讓人才無法發揮或是擺錯了位置的重要因素。
因此，要讓企業能夠更佳實現「適才適所」，協助員工找到自我特質是一件非常重要的事，畢竟在台灣過往的教育體制下，多數人都接受同樣的訓練，並朝著同樣的一種成功標準邁進，反而不太清楚「自己是誰」、「適合什麼」以及「最大的優點是什麼」，因此近來有不少管理顧問公司開發各項職能評估系統，以協助企業輔導員工找到最擅長的領域。
麥可喬登如果一輩子都在打棒球，恐怕只能平庸一生，但因為他選擇了打籃球，結果人生大不同，由此可見，平庸與天才的差別，就在是否擺對了位置，因此，對企業來說，與其不斷協助員工強化缺點，不如幫助員工找出天賦，這樣，人人都可以是天才員工。
3.把重要資源留給關鍵員工
文／陳培光(前華邦電子人資處長,現為專業顧問)（2002/11/15工商時報經營知識版）
維持員工的穩定性對企業而言是一件非常重要的事。員工的不穩定，不僅增加經營成本，更甚者可能會導致經營上的因難。為了降低員工的流動率，許多企業都投下了不少人力與物力，但是如果方法不對，往往事倍而功半。要留任員工，薪酬待遇是一項關鍵因素。如何才能做好這個工作？
一、事前防範：
例如企業在購併時，對於被併購企業的員工，就必須做好留任的工作，否則所購併的企業將只會是一個空殼而已。一個可行的方法，就是與被購併企業的員工簽訂留任契約。至於此項合約應維持多久，視公司需多久時間才能掌握住此一被購併公司的技術與市場。
此外，企業的業績往往也經常是呈循環狀態，遇到不景氣的時候，員工的流動率也會提高。企業對此也應事前防範，例如：在景氣時，事先發給關鍵員工留任獎金並且簽約。那麼到了業績衰退的時候，企業仍可留住關鍵性的員工，繼續為未來的景氣復甦做準備。
二、發揮創意：
為了留任員工，許多企業往往投入不少的經費。但是只要發揮創意，員工留任不一定要花費大量的金錢。例如某公司提供員工股票的認購機會，由於有足夠的價差，因此員工在未配發股利的年度仍有不錯的待遇。這種做法的最大好處是，企業不需準備任何的的資金，但可提供員工不錯的待遇，進而發揮留任的效果。
三、掌握關鍵性的員工：
企業的資源有限，如果每次的留任措施均要考慮到所有的員工，那麼有限資源便可能無法有效運用。譬如，某公司有100萬的獎金，試想分給２人和分給10人的效果是否會不同？分配給２人，該２名員工可能因此留下，但若同時分給10人，最後的結果可能是無人會因此而留下。
因此，在分配資源時，一定要決定那些人才是真正的關鍵性員工。在決定關鍵性員工時，企業可視實際的需要依考績、經驗、地理區域、功能或管理階層將員工分類，再依各類人員對公司未來營運的影響程度，決定可獲分配資源的多寡。
當然，各類員工的相對重要性也要經常的檢討，因為人力市場的供需狀況變化頗快，各類員工的重要 性也會經常隨之改變。
四、要求待遇絕對保密：
為了要達到留任的目標，各項的留任措施均應做到絕對的保密，否則不僅留任的目標無法達成，可能還會氣走許多員工。譬如，某企業為了留任優秀員工，特別推出了留任獎金，發給特定對象。但因保密工作做得不夠徹底，結果導致不少未能領取獎金員工的不滿，同時也提高了員工的流動率。
要做到特殊待遇的保密，有幾項訣竅。首先，應避免在同一時間內進行大規模的留任工作，因為牽涉的人愈多就愈難保密。其次，要求領取特殊待遇的員工，簽訂保密合約。另外，對於探聽他人待遇或洩露自己待遇的員工，予以嚴懲，發揮殺雞儆猴的效應。
篇5：揭秘：知名企业六大留才秘诀
通用电气的内部晋升机会
每年，通用电气公司的总裁和人力资源负责人都要花160个小时仔细审阅简历，看看能否从中挑选出适合企业未来发展需要的管理人才，这些候选人并非来自公司之外，全部是公司内部人员。经过精挑细选，挖掘出最有潜力的人，然后投入大量的资金进行培训和指导。通用电气认为，给予高级管理人员在公司内发展的机会可以留住这些人才。8%的人才流失率证明通用电气的人才战略相当成功。
北电网络的“轮岗”制度
加拿大北电网络认为，要想留住优秀人才，物质奖励只是一时的对策。随着时间的推进，员工的个人物质水平提高了，薪金的激励效用就会慢慢降低。因此，北电网络在激励员工方面更注重员工的职业发展，帮助员工制定他们的职业计划，例如让员工进行“轮岗”。在北电，通常员工工作两年就会有轮岗机会，以激励他们发挥自己的潜能。北电认为，不能让一个人在一个职位上做到退休，公司应提供职业发展空间来留住优秀人才。而员工在轮岗中除享受到类似跳槽的新鲜与乐趣外，也从中学到不少东西，这对其个人日后的职业发展很有好处。
秘诀二：鼓励“好马要吃回头草”
摩托罗拉的回聘制度
摩托罗拉的回聘制度鼓励主动辞职的员工“好马要吃回头草”，尤其是欢迎属于核心人才的前雇员回公司工作，为此公司制订了一套非常完备的回聘制度：假如前雇员在6个月之内被重新聘用，他以前服务年限将累计计算，如果超过6个月，仅按照他/她以前服务年限提供奖励;如果员工6个月之内被重新聘用，且在辞职前已经是正式员工，可以免除试用期;如果前雇员超过6个月才被重新聘用，试用期按照新员工执行;公司给员工较大的工作自主权，使员工在工作中能够做自己想做的事情，能在工作中发挥自己的聪明才智，从自己的工作中获得成就感。很多重返摩托罗拉的员工往往还会受到公司的重用，原因之一是摩托罗拉认为他们在离开摩托罗拉期间转换了公司与工作岗位，会带给摩托罗拉更多的新经验和做法，摩托罗拉公司多元化的企业文化欢迎不同的经验分享与贡献。
沃尔玛的挽留面谈和离职回访
在沃尔玛，主管和人力资源部对任何要离开的员工都会分别进行挽留面谈，找出离开的原因并进行记录。各部门的离职率也被定期统计，公司会对离职率高的部门进行调查。对于一些关键员工的离职，公司每三个月会有一次回访，了解他们的情况、困难、意见等。不少员工都是曾离开过沃尔玛后又重新回到了公司。
秘诀三：留人先拴心
微软的“内部电子邮件系统”
美国微软公司是IT行业的精英人才库，它的成功固然有多方面的经验可以总结，但就其对内部员工的民主化和人性化管理来说，一个不同于其它企业的特色是公司为了方便员工之间以及上下级之间的沟通，专门建立了一个四通八达的公司“内部电子邮件系统”，每个员工都有自己独立的电子信箱，上至比尔。盖茨，下到每一个员工的邮箱代码都是公开的，无一例外。作为微软的员工，无论你在什么地方、什么时间，根本用不着秘书的安排，就可以通过这一“内部电子邮件系统”和在世界任何一个地方的包括比尔在内的任何一个内部成员进行联系与交谈。这个系统使员工深深体验到一种真正的民主氛围。
德国大众的“时间有价证券”
德国大众汽车公司实行的是另一种全新的现代人力资源管理办法――“时间有价证券”。公司通过制定“时间有价证券”计划，鼓励员工利用时间和资金参与这一计划，并挑选资本投资，
公司对“时间有价证券”基金进行专业性管理，谋求“时间有价证券”达到大大超过个人储蓄的增值。员工持有“时间有价证券”可以灵活地进行消费，既可以通过使用增值的“时间有价证券”增加退休后的养老保险待遇，也可以将“时间有价证券”增值的资金转换成时间，用来缩短一生的工作时间，并得到免除工作的工资收入，其标准是按兑现时其本人的工资水平发放免于工作时间的报酬。在具体操作过程中，若员工要调离企业，或要与企业解除劳动关系时，如果劳动合同没有到期，可以利用“时间有价证券”的积累提早离开企业;如果合同到期，所积累的“时间有价证券”则用资金方式全部发还给员工;若员工因故工龄中断，可以用“时间有价证券”代替工作时间并领取报酬，使工作时间的账户不会因此而作废;若员工遭遇伤残、死亡或者陷入特别严重的困境时，储蓄的“时间有价证券”和增值的部分可一次性全部发还，从而增加一种风险保险。企业员工可以利用“时间有价证券”，灵活安排一生的工作时间，或者借此增加退休后的养老保险待遇，提升风险保障，从而极大地调动了员工的积极性和创造性，增强了员工对企业的向心力，成了企业留住人才的一种有效手段。
掌上灵通的以人为本
灵通公司竭力为员工提供人性化的环境，如为员工提供晚餐;在办公区走廊养殖绿色植物和小动物，同时公司不实行严格的考勤方法，员工可以在早上9点到9点半上班。在周五下午，员工可以带宠物来上班，甚至灵通公司就养着小鸟。此外，公司行政部门每周五给员工发放小食品和一封感谢员工工作的电子邮件。灵通公司提供多种培训机会，员工可根据自己的情况，选择自己的培训计划。
秘诀四：重视人才发展
柯达的“员工个人发展计划”
当每一名人才成为柯达的员工，把自己的职业生涯托付给柯达开始，柯达就开始为员工发展殚精竭虑。适合于柯达价值观的员工肯定能够在柯达找到自己的位置，取得职业生涯的成功。柯达有一个正式的人才发展计划，名为“员工个人发展计划”(EDPP，Employee Development Planning Process)。每一名进入柯达的员工都要了解公司对自己的期待，如何根据自身的兴趣与特长来进行职业生涯的设计。每年年初，公司都会与员工一起设定每年的工作目标，要求每一名员工在新的一年中挑战自己的目标。员工与自己的主管谈自己的发展计划，每年都做一年的工作计划。通过对员工个人发展计划的讨论，员工可以发现自己的长处与弱项，公司会定期对员工进行绩效考评，柯达员工的主管会坐下来，与员工面对面地沟通与交流，就一年的工作做回顾，对做得好的方面予以肯定与表扬，对做得不好的地方希望在下一年中提高。主管也有机会通过员工来了解，团队有哪些力所不能及的需要经理来协助。
秘诀五：鼓励学习换来忠诚
北大维信的培训计划
公司强制中高层员工参加长期管理课程培训，学费基本由公司承担。员工参加一门课程的费用有时高达数万元，但公司没有出台任何限制员工离职的办法。对基层员工也有完善的培训计划，公司很大一批高中学历的工人在公司的支持下都取得了大专学历，为了让他们持续进步，继续主动学习跟岗位相关的培训，公司采用了激励政策，如在工资上有所倾斜、享受公司专门设立的专业津贴等。北大维信的薪酬待遇与业内同行相比只属中下等水平，但调查显示员工忠诚度很高，在北大维信工作5年以上的员工占全员的32%.
麦肯锡的“导师制”培训
除了正式培训以外，麦肯锡对员工帮助更大的是基于工作实践的“导师制”培训方式。麦肯锡的合伙人占咨询顾问的比例是同行业中最高的，达到1∶6左右(一般咨询公司比例为1∶10～1∶20)，所以，每位咨询人员都有条件配备一名合伙人担任“发展小组领导”(DGL)，作为其专业的导师提供意见和建议，帮助他们确定职业发展方向和专业成长道路。麦肯锡认为，DGL的角色是麦肯锡支持架构中最重要的组成部分之一。就是这种类似传统国企内部“传帮带”授徒方式的导师制，使麦肯锡员工获益匪浅。
秘诀六：个性薪酬设计
爱立信的“转换成本”策略