离职报告实习版（通用9篇）
篇1：离职报告实习版
Dear [你老板的名字]:
I am sorry to inform you that I am leaving Foxconn. This was a difficult decision, as working for Foxconn has been a positive experience and one for which I am thankful. I have learned a great deal here, and have enjoyed working on our projects with you. However, I have decided to go abroad. This final decision was reached only after thorough consideration.
In order to minimize the impact of my departure，the effective date of my leaving is 12/07/, two weeks after the date of this letter.
I wish continued success to Foxconn. I thank you and everyone in the group for your support and guidance in the past years. Please feel free to contact me after I leave if I can be of any assistance.
Sincerely
篇2：离职报告实习版
您好！很荣幸我能在上海海斯特实习。自3月26日起，我目前已经在公司实习一个多月了，在此期间，我不仅学到了很多关于叉车的知识拓展了知识面，而且还学到了很多今后对我学习和工作都很有帮助的经验，尤其是做人。
在这一个多月的实习期间里，除了我收获颇丰之外，我还非常感谢公司领导和同事对我这个实习生的培养和关照，我真的非常感动，在此表示深深的谢意。
现因学校提前了在外实习生最后的返校时间，以按时完成最后大学本科学业的一些内容，我不得不向公司提出离职申请。我希望本周四，也就是20xx年5月16日，结束我的实习工作并返回学校。因此给公司带来的不便之处，我深表歉意。再次感谢上海海斯特给我的这次难得的实习机会，祝愿公司今后的业绩蒸蒸日上、前景越来越好。
特此申请，望准。谢谢！
实习生汤政
篇3：离职报告实习版
近年来我国旅游业发展较快, 作为劳动密集型产业, 旅游与酒店业也是吸纳就业人数最多的行业之一。同时, 旅游与酒店业人才缺口巨大, 尤其是高端人才。一方面是高校大批培养旅游与酒店业人才, 另一方面是行业人才缺口巨大, 这种供需错位现象的一个很重要的原因是很多旅游与酒店管理专业毕业生不进入本行业, 即使进入, 也会很快流出。
对于旅游与酒店管理专业毕业生就业领域与其专业关联度低的原因, 学者认为专业岗位实习经历不好是其中一个很重要的因素。许多研究发现, 大学生在酒店实习过程中, 无法适应组织的工作环境, 无法融入组织文化, 发挥不出个人能力和工作潜力, 导致实习后对酒店的喜爱程度下滑、对从事酒店工作的信心下降 (杨效忠等, 2008) 。从历史的角度看, 员工适应组织的一个重要研究视角就是员工组织社会化 (organizational socialization) , 即员工通过在组织中不断进行角色转换与适应、认可与接受组织的文化价值观, 并达到组织期望的工作态度与行为, 最终完全融入组织, 成为组织内部人的过程 (田喜洲, 2009) 。笔者认为, 毕业实习能否提高大学生在本行业的就业倾向与其实习期间组织所采取的组织社会化策略有密切关系。毕业生实习期满以及就业短期内大规模离职主要因素之一就是缺乏社会化。Ashforth认为, 实习生在实习期间组织社会化程度越高, 对组织适应得越好, 他们对组织的价值认同和情感承诺也就越强烈, 毕业后留在本组织或本行业的意愿也就越大。反之, 留职意愿就越小。
二、相关文献回顾
1.有关组织社会化文献回顾
在一个组织中, 组织成员的工作任务、行为方式以及成员的分工反映了它的组织文化, 组织文化关注的是组织内的行为、决策以及沟通方式。由此, 可以说, 文化是组织活动的总称。通过学习组织文化, 员工们可以了解该做什么、该期望什么以及什么行为会导致成功或者导致失败 (Bullis, 1993;Schein, 1978;Tierney, 1997) 。
Louis (1980) 认为新员工进入组织应该了解组织文化以便快速适应组织的环境, 社会化其实就是个体了解组织文化的过程 (Merton, 1957) 。组织可以采取正式的社会化方法, 比如利用一整套规范的培训或者活动对员工进行社会化;也可以采取随机的方式, 让员工在组织中自由地成长, 进而达到社会化的目的。如果员工无法融入组织, 自然会选择离开。研究表明, 无论组织社会化的过程是正式的还是随机的, 新员工的社会化经历都将对个人和组织产生深远的影响 (Schein, 1978) 。
组织社会化在新员工适应工作角色过程中的作用是非常关键的。通过这个过程, 新员工会学习到在组织工作环境中, 具备什么样的行为和思想是组织所期望的, 而什么样的行为和思想是组织不期望的 (Van Maanen&Schein, 1979) 。从根本上说, 新员工对组织文化的学习是必要的过程, 因此, 社会化过程不可忽略 (Schein, 1985) 。Jones (1986) 认为, 在新岗位上能够快速适应新角色的员工工作表现较好并且留职意愿较大, 而人员频繁流失对组织产生的影响显然是消极的。因此, 多数组织愿意提供给新员工一个良好的环境和条件去争取让其快速适应组织, 特别是让其先了解组织的文化和组织的人员 (Schein, 1985) 。
2.有关酒店业实习生离职问题研究回顾
已有文献中关于实习生的定义主要有三种, 第一, trainee:受训学员。一个接受训练准备且选择某种职业参加工作的人;第二, intern:某一专业高年级或刚毕业的大学生。在有经验的工作人员指导下将在学校学习的理论和实际工作做一个整合的学习过程;第三, 没有毕业来企业实习的学生。通常采取intern这一方面的含义, 将实习认为是在校学生为了使理论知识和实践技能相结合, 借助一定手段, 在真实场景运用学校所学的专业知识进行实践操作、服务或管理。
酒店业属于劳动力密集型行业, 酒店业人力资源目前比较紧缺, 实习生的实习恰好可以解决酒店行业人力资源的问题, 有利于酒店人力资源合理配置和开发, 最终达到组织效益最大化的目标。我国的旅游大专院校也意识到了实习的重要意义, 先从专科层次开始, 至后来普及到本科层次。安排专门的时间组织学生到星级酒店顶岗实习已经是大多数院校设置在教学计划和课程体系中一个重要的、必不可少的环节。
国外学术界对实习生留职率低的原因有过一些研究, Jenkins (2001) 指出酒店行业实习生留职率低是多方面的, 比如行业在酒店专业学生心目中的形象不好, 以及其他行业带来的竞争。事实上, 比起酒店专业学生更加青睐的是销售业、零售业等, 酒店业的工作条件比较好、职业机会也比较多、薪资收入相当, 然而令人惊讶的是, 这些并没有吸引酒店专业的学生 (Mc Mahon & Quinn, 1995) 。Leslie (1991) 提出, 作为学校也应当关注实习计划和实习管理, 以便提高酒店实习生的留职意愿。
国内学术界对酒店实习生的研究虽然比较多, 但大都从酒店实习生的表现、改进措施、实习作用、实习基地建设等几方面论述。陈欣等对酒店管理专业的教学计划设置、实习和教学理论的比例、学生实习的层次和渠道、实习注意的问题进行了探讨。候明贤等从实习本身的内容、实习过程、实习成果和实习评价等方面, 提出解决实习中一些管理问题的措施。综上, 学术界对实习生离职率高的原因做了一些关注, 但数量不多且不够深入。国内目前将酒店实习生作为研究对象的较多, 但是研究内容比较分散, 对于实习生实习效果对最终留职意愿的影响研究不多。
三、酒店实习生离职原因分析
姚小云等 (2011) 结合组织社会化策略理论, 建立了旅游类本科专业实习效果影响因子模型 (见图1) 。根据这一模型, 对50多名离校的酒店实习生的访谈, 从学校、企业、学生自身、行业四个方面对酒店实习生的实习效果进行深入研究, 进而对其离职原因进行探讨。
1.学校方面
(1) 学校的实习生动员工作不够到位。
对于酒店实习情况一般只做正面的宣传, 而对于学生可能面临的困难提示不够, 造成学生到了酒店后现实与期望值落差比较大。
(2) 实习培训较少且质量不高。
在校期间主要进行专业课程的学习, 课堂的学习比较理论化, 实践环节不多。学校对学生实习前的培训不够具体和细致, 对实习的具体工作和实习过程中的注意事项等教学都很粗略。
(3) 在实习单位的选择上, 学校给了比较大的自由度。
实习岗位的选择也相对比较自由, 大部分学生能够按照自己的意愿选择单位和岗位。
(4) 学校对于实习的指导和监控不到位。
比如对于究竟如何正确看待实习, 怎样才能顺利度过大学与实习的衔接, 实习究竟要做些什么等问题学校都没有具体指导过。此外, 大部分学生认为学校不应该只和几个学生代表联络, 应该普遍倾听大多数同学的意见, 以便解决实际问题。
2.酒店方面
(1) 酒店对于实习生态度很友好。
但是仅停留在表面, 一旦出现问题, 处理起来和正式员工一样, 令人难以接受。酒店对于管理制度指导在岗前培训时曾涉及到, 培训得比较详细具体。对于酒店集团的企业文化和服务标准也涉及到了一些。
(2) 在实习岗位选择上没有太大自由度。
一旦选定岗位, 一般不会轻易调岗, 而实习岗位大多是技术含量不高的一线服务岗位, 有的岗位工作时间不固定, 经常加班, 实习生普遍感到很疲劳。
(3) 实习薪水与正式员工相差太多。
由于付出的劳动是一样多的, 因此大部分学生认为不公平。福利方面还不错, 实习生基本上能和正式员工享受同等的福利待遇。实习酒店一般都提供吃住, 只是有的酒店宿舍离酒店比较远, 但提供通勤班车。生活条件大部分学生能够接受。
(4) 实习企业实力和所处地理位置。
沿海经济发达城市是受认可的, 大型酒店连锁集团在学生心目中形象也是不错的, 单体内资酒店在这方面不占优势, 学生对企业实力并不认同。
3.学生自身方面
学生到实习单位之前对实习都抱有很高期望, 期望自己得到锻炼, 获得社会经验, 学到一些专业知识, 并且能够在毕业就业过程中获得一些优势。大部分学生到了具体岗位上, 实际感受到的和当初期望相差甚远, 使刚开始热情的实习工作态度变得消极起来。
实习的努力程度因人而异, 想在酒店行业继续发展的学生努力程度比较高, 自身有清醒的认识。 而对于实
习过程中遇到困难和问题时, 大部分学生能够自己做好心理调整, 以便能够适应组织。
4.行业方面
公众心目中对于旅游行业形象的认识向来比较片面, 认为酒店服务是青春饭, 而且普遍认为服务行业的工作是伺候人的, 低人一等。而旅游行业薪酬水平普遍偏低, 也使很多毕业生在择业的时候望而却步, 尤其是在酒店实习了一段时间以后, 对于酒店中各岗位的薪资状况比较了解, 在毕业择业的时候就更加有排斥性了。虽然大多数旅游行业发展前景乐观, 但是几乎没有人愿意与这个行业一同进步, 如果酒店管理专业毕业生在毕业时可以找到一份待遇相当的酒店工作和其他办公室文职工作, 大部分人宁愿选择后者。
四、解决实习生离职问题的对策
通过对实习生的访谈不难看出, 实习生在实习过程中对于学校的实习指导和监控工作, 以及酒店对于实习生的培训、管理、薪资水平大部分持不满态度, 对于自身在行业中的未来发展持悲观态度。这也是毕业实习之后学生对酒店行业失去信心, 从而离开酒店行业的重要原因。当然, 这种认识或许有片面的成分。以下从四方面分析如何解决这些问题, 最终能使实习生转变观念。愿意在酒店行业就业, 以便解决酒店行业的“用人荒”。
1.学校方面
学校要尽可能地在学生离校实习前做好实习的动员工作。一般来说, 旅游管理本科生到旅游企业从事一般性服务工作, 心理准备都不充分, 学生往往用一种比较消极的心态来对待实习, 因此, 学校在学生离校到岗前对酒店经营、管理等内容以客观的态度去告知学生, 让学生有足够的心理准备。
学校要制定实习大纲和实习计划, 根据专业培养目标和本校课程设置特点, 向学生提出实习目标, 并与实习酒店通力合作, 相互配合, 制定详细的实习计划, 并且要配备有操作能力和心理辅导能力的专业老师对实习过程进行指导。在实习前期、中期、后期都要有相应的实习记录, 学校还应该建立完善的实习评估程序, 培养学生记录实习感想、写实习笔记, 并鼓励学生在实习中交流实习感想。通过定期座谈的形式总结经验, 帮助学生度过实习“震惊期”, 多了解学生的感受, 做好心理辅导工作, 实行人性化管理, 减轻学生的负面心理压力;加深学生对酒店实习意义的认识, 加强实习生的心理承受能力。学校应该将实习期间的实习笔记、实习报告进行总结, 汇编成册, 为今后的实习生提供示范, 便于老师了解实习动态, 对实习进行更好的指导和监控。
2.酒店方面
企业应有计划、有目的地安置实习生, 为其提供实习机会, 循序有效地建立起酒店实习生制度成为企业人力资源管理者的重要工作内容之一, 同时也有助于完善企业人力资源管理制度。实习生的管理应该成为酒店人力资源管理中亟待思考的大问题, 国内酒店应逐步建立实习生制度, 把实习生的培养纳入酒店整体人才战略。另外, 对于薪酬方面, 酒店应当建立一套标准, 对实习生的工作绩效进行考核, 调动实习生的工作积极性。由于本科生在技术操作方面可能要逊于大专生或高职生, 而酒店往往比较注重短期效益和效率, 所以本科生的学历优势无法在薪酬中得到体现。建议酒店根据员工不同学历给予一定津贴, 使之看到学历的价值。酒店还应当给予实习生科学系统的培训, 在培训中管理者要注意发掘实习生的个人潜力, 对其进行评估, 为日后晋升提供依据。酒店还可以把对实习生的使用、培养和管理工作作为部门的一项考核指标, 通过制度约束引起部门领导的重视, 以便提高实习生对企业以及行业的忠诚度。
3.学生方面
高振杰 (2007) 认为, 实习生的实习心态会出现一种阶段性, 即适应阶段、稳定阶段、疲劳阶段。这种阶段性的心理变化是有规律的, 实习组织者可以通过把握规律, 因势利导, 减弱学生心理上的消极反应, 增强学生实习的主动性, 以提高实习的效果和质量。酒店是一个操作性比较强的行业, 所以实习生必须做好心理准备, 要从基层做起, 保持乐观的心态, 明白基层的工作是为日后的管理工作积累经验, 在日常工作中展示自己的才能, 从工作中寻找乐趣, 不断超越自我, 突破自我。
4.社会方面
社会方面应当提高对服务行业的认识, 在国外, 服务行业和别的行业一样受重视。随着我国经济的发展, 人们的观念也会受到西方观念的影响, 对于服务业的偏见也会越来越淡薄。
参考文献
[1]田喜洲, 谢晋宇.大学生酒店实习社会化及其留职意愿影响因素分析[J].旅游学刊, 2010 (1) .
[2]杨效忠, 汪淑敏, 叶舒娟.酒店实习对旅游管理专业本科生就业倾向的影响[J].高等农业教育, 2008 (11) :82-87.
篇4：离职报告实习版
关键词：离职原因 轮岗实习 激励机制
一、行业人才需求分析
酒店管理专业是全球十大热门行业之一。据世界旅游组织预测，到2020年，我国旅游业占GDP的比例将超过5%，真正成为国民经济的战略性支柱产业。中国将成为世界上酒店业发展最快的第一大国，今后的5至7年内，我国的酒店客房数量将会增长到500万间。目前我国旅游业直接从业人员每年需新增50万到60万人，2012年旅游相关专业毕业生总数为32.51万人，酒店行业新增岗位将近30万，现在每年30万毕业生，即便旅游专业毕业生全部到酒店就业，也满足不了庞大的需求，酒店业人才缺口仍然巨大。
根据对我院酒店管理专业2011届毕业生的跟踪调查，结合校企合作情况，日常教学管理工作以及我院学生的实际情况，笔者分析了2011届毕业生实习工作的整体情况，尤其是学生离职的原因进行，提出了酒店管理专业学生实习管理的对策，对提高教学质量和酒店行业从业人员素质有一定的现实意义。问卷在2011届毕业生返校时集中填写，发放51份，回收有效问卷48份。
二、毕业生问卷调查分析
总体情况：81%的学生完成了为期一年的实习任务，41%的学生实习期间从未请过假，54%的学生请过一到两次假，82%的学生感觉自控力强，75%的学生感觉比同类院校的实习生强，63%的学生完成了在一个酒店实习一年的任务，17%的学生在两个地方实习，85%的学生有强或者较强的安全意识，12%的学生通过其他方式离职。实习结束后，67%的学生受到实习单位的单独挽留，28%的学生回到或计划回到原来实习单位工作，52%的学生选择了不后悔选择酒店管理专业，63%的学生目前有职业发展规划，57%的学生选择会选择从事酒店或与酒店相关的职业。
在离职原因中， 51%的学生认为酒店人际关系复杂，43%的学生认为实习待遇不尽人意，37%的学生认为酒店住宿与工作的地方太远，增加了生活成本，49%的学生认为工作劳动强度太大超过了自己的承受范围，轮岗机会少，酒店的学习机会少，66%的学生认为提升的机会少，44%的学生遇到问题时不能主动有效沟通。
三、行业人才流失原因分析
一方面酒店业的迅速发展带来了大量的就业岗位，另一方面这些岗位却很难找到合适的人才，近几年我国大部分酒店都面临人才缺乏的困境。通过毕业生的跟踪调查，分析酒店员工流失率高的原因主要有：
1.行业的原因：旅游业是一种劳动密集型的服务性行业，人才引入门槛较低，从业人员素质参差不齐，行业内跳槽思想变得正常和随意化；在实习过程中，学生遇到的安全问题，如烫伤、扭伤、摔伤，有的甚至受到心灵的伤害，没有得到妥善处理，没有给社会带来正面的影响；行业的工资偏低，星级酒店实习生的待遇前6个月一般是600-800之间，后6个月一般是900-1200之间，稍有地域的不同；劳动强度太大，经常需要“三班倒”和在节假日工作；行业发展本身具有季节性，也导致了整个旅游行业员工的弹性需求。
2.酒店企业的原因：多数酒店缺乏有效的激励机制，对人才规划缺乏长远观念，把员工看作是一种成本而不是资源或无形资产，在人才培养上，重使用，轻培养，重短期，轻长远，重工作成绩，轻个人感受。对实习生岗位培训和潜力开发不足，对实习生的关心不够，不能在有效的时间内解决学生的思想问题、工作问题和生活问题。学生感受不到个人存在的價值，缺乏成就感和归宿感，容易选择离走。企业经常把实习学生固定在某个岗位，不利于学生的发展，也不利于酒店人才的储备。酒店中的薪酬结构和薪酬分配的合理程度也是影响员工离职的主要因素。
3.社会的原因：传统择业观念的影响体现在两方面，很多人认为酒店工作没有地位，认为自己所从事的服务工作低人一等，对职业缺乏认同感，一旦有机会，他们会想方设法地到其他行业中工作。学生想离职，解除实习协议时，家长亲自找学校说情的情况比较普遍。同时，传统的职业观点要求工作要具有稳定性，而酒店客源的具季节性，造成了很多人不愿涉足酒店业。
四、实习管理的应对策略
（一）积极协调与实习基地的关系，保障学生合法权益
通过考察企业的信誉、业务范围、业务量、需求动机等信息，尽量挑选工作与住宿相距甚近的地段，减轻学生的经济负担、心理负担及工作的劳动强度，确立重点合作企业，商讨合作方式、责任权利、薪酬待遇以及学生实习期间双方的管理责任等内容，本着互利互惠的原则与企业签订学生顶岗实习鉴定协议书。企业应妥善安排学生顶岗实习的内容、场合、方式，避免学生在生产、服务中受到身心伤害，提高学生的自我保护能力，保障学生的各项合法权益[1]。如学生到岗后必须首先接受安全教育，办理实习意外伤害商业保险，接受准员工管理等，尤其明确以下几点：
1.建立轮岗实习制度
在欧美发达国家，特别是在酒店业比较发达的国家，酒店业人才基本可以做到全流动。譬如，在一个酒店集团内，有很多不同的品牌系列，星级亦有所不同，服务人员及管理人员是可以在酒店间互相流动的。因为他们的管理理念是一样的，他们的差异可以通过实践很快地掌握并被运用。反观我国现在的情况，在酒店业内人才并没有做到全流动，部分酒店出于节省人力成本的原因，对实习生的安置原则是将实习学生安排到最缺人的岗位工作，而不是根据实习学生的能力与特长安排实习岗位，不能做到定期轮岗实习，无法落实管理性岗位的实习。将顶岗实习中岗位轮换列入实习协议中的必要条件，建立员工长效发展的机制，会有利于企业的自身发展，有利于学生今后职业生涯的长远发展。
2.实行弹性顶岗实习方式
目前多数学校与酒店签订的实习时间是一年，在毕业生跟踪调查中，学生认为实习半年时间即可掌握基本的技能。在管理中，可采取实习型顶岗实习和直接就业型顶岗实习两种方式[2]，前者强调实习及其生活补贴，后者强调就业及其就业岗位相应的待遇，后者稳定性、持久性、工作的薪酬优于前者。
3.确保同工同酬，增强行业吸引力
学校为企业培养人才，企业难以留住人才，其中员工的待遇偏低是不争的事实。酒店行业的工作待遇是学校无法决定的，实习生与正式工同工不同酬是普遍现象，出现酒店求贤如渴，员工跳槽频繁的矛盾现象。学校与酒店签订相关协议时，可以充分发挥酒店职教集团的优势，与行业密切合作，明确规定实习生的工作待遇不低于当地的最低水平，避免高强度、长时间劳动与劳动价值脱节现象，增加行业的吸引力，确保实习生的实习工作待遇符合劳动法的标准与规定，吸引学生实习完成后继续从事酒店管理工作，保证人才培养与企业人才供应的持续性。
4.以人为本，实行刚柔并济管理
双方安排管理人员，共同研究制订实习计划和管理办法，共同遵守国家有关教育培训、劳动就业、生产安全等方面的法律、法规和有关规定。学校方组织教师全程护送学生至实习岗位，建立暑期巡回探望制度，专任教师指导制度等，适时中期访问，企业确立指导老师，当面解决学生的专业问题、思想问题，及时疏导不良情绪，使学生主动调节心态，积极有效处理各种问题，建立学校与企业管理的双轨制。
（二）建立激励机制
引入激励机制的根本目的就是激发实习学生的工作动机和兴趣， 使他们在实现组织目标的同时自身需要也得到实现，增加满意度，减少不满意感，对工作更有积极性、主动性[3]。人力资源部门选派优秀学生进行更高层次的专业培训与实习，给实习学生以明确激励，调动他们的积极性， 增强实习学生对酒店的信心， 安心在酒店实习，树立学生榜样，促进群体中每位成员的积极性。在实习动员大会上，树立历届顶岗实习中受到表彰的实习生为榜样和标杆，以其优秀事迹引导学生的方向并激发他们的进取心和责任心。
实习期间，将国家励志奖学金、校级奖学金、校级三好学生的评定工作及党员发展紧密结合。在毕业生典礼会上，将在酒店获得优秀员工、微笑之星等荣誉的同学直接评为优秀实习生、优秀毕业生等。
（三）加强职业发展规划指导
职业生涯规划就是在充分认识自己优势、劣势的基础上，树立明确的职业发展目标，作好自己的职业生涯规划。学校要重视职业生涯规划指导，培养学生职业生涯规划的意识，帮助学生树立正确的职业观，充分认识到职业生涯规划对自己就业和未来人生成功的重要性，引导学生制定整体职业职业发展规划，分阶段实现目标。以瑞士洛桑酒店管理学院等国际著名旅游院校为榜样，不仅仅注重培养学生的生存因素，即职业能力，更要重视其发展因素，特别是服务意识和职业素养，把工作态度、人际交往等职业精神、职业理念和职业意识纳入课程教学中，塑造学生的职业灵魂——职业人，增强学生对职业的认同感，满足学生可持续发展的需要。
做好高层酒店管理者，必须有基层管理员、服务员的经验。轻易跳槽，很难在酒店有长足发展。毕业生刚入职时，如果能够坚守酒店的工作岗位，基本职位上都有所提升。而且，在同一个地方提升的机会要比另选他地的机会多些，企业更愿意培养认同自己企业文化，对企业忠诚的员工。
（四）营造职业氛围，塑造学生“职业灵魂”
旅游酒店的企业文化是这个酒店特有的传统和风尚，良好的企业文化建设就是要促使员工共同遵循一样的价值观、信念态度、经营哲学和行为准则，从而形成强大的凝聚力和协同力。从新生入校就坚持每周统一着装制度，形成专业标识；微笑待人，培养服务意识；彬彬有礼，养成礼貌习慣；以实践教学第一课堂为主渠道，社会实践、学生专业社团等课外活动第二课堂为补充，增长其社会见识，锻炼其吃苦耐劳的精神，培养其开拓创新的能力。
在教室、实验室营造职业氛围，将世界知名酒店的logo，创始人、发展简史上墙，激励学生树立远大职业理想，培养学生的国际视野，让理想指引自己前进的方向，从而克服在实习工作中遇到的种种困难。
（五）培养学生良好的沟通协调能力
21% 的学生实习后没有受到单位的挽留，某种程度上说明了某些学生并不适合做这个行业，如果性格不适合与人沟通，就比较难在这一行立足。另一方面，要求我们注重培养学生的沟通能力。在教学的各个环节加强对学生人际沟通能力的培养，同时通过主题班会、课外活动、社会实践、加强心理健康指导等途径来提高学生的人际沟通能力。在主题班会中，让学生学会与他人沟通和交流，培养学生的人际沟通意识；通过组织丰富多彩的课外活动、社团活动营造相互沟通交流的环境，在实践中锻炼与别人友好相处的品格与技巧；利用寒暑假组织学生去酒店、餐饮企业实习等各种形式的社会实践活动，使学生知道如何和上级、同事相处，与客人打交道，学会为客人服务，向客人提供标准化、个性化服务的优质服务，将学校所学习的人际沟通理论应用于工作实际的实践过程，提高学生的人际沟通协调能力，具备处理人际关系的高超本领。
参考文献：
[1]陈卓.激励视觉下高职酒店顶岗实习生管理调查与分析[J].职业教育研究，2011.11.
[2]张志静.加强高职院校学生职业道德素质教育的研究[J].吉林省教育学院学报，2011.01.
[3]刘军号.高职学生顶岗实习期间跟踪教育与管理研究[J].滁州学院学报，2011. 06.
[4]张丽芳.高职学生职业生涯规划意识调研及教育对策研究[J].素质教育，2013.9.
篇5：餐饮主管离职报告简单版
时间飞逝，转眼间半年过去了。想想过去。往事历历在目。是让我知道了什么是真正的诚信!是让我见识了即人性又合理的管理体制!是让我看到了过硬的服务技能!卫生能做到一尘不染，和纪律严明的员工、加上团结一至的精神、再有独一无二的火锅工艺，从而打造出了惠民县独特的“xx品牌”!
是的，这就是为什么在这六七年里一直常盛不衰的原因。但是随着社会形式的改变，市场的不公平竞争，就业压力不断加大，加上这袭卷全球的“金融风爆”。无疑让这已进入淡季的餐饮业是雪上加霜!
当然，我相信通过我们的共同努力，会让再创历史辉煌!因为我们有一批非常有领导能力的干部。
随着夏天的到来，也拉开了火锅淡季的序幕。店里员工的数量自然也不是那么紧张了，想想半年的时间已悄然临近，在这时间即将夸过我们的“半年约定”时，我的心情十分沉重，天下没有不散的宴席。不知道是不是自己的事业心太重……也许是想在外边闯一片属于自己的一片天吧，半年合同期已满，本人决定不再续约，不知道领导在20xx年5月31号之前能不能批下来?
虽然本人决定离开，但是衷心希望能再上一个台阶，超越历史辉煌。更加相信以我们的聪明才智和坚实的历史基础，能打造出一流的xx品牌，成为惠民的龙头企业，提前进入“国际市场”!相信xx品牌能做到百年不倒，xx企业万年不衰!让我们怀着共同的希望一起努力奋斗吧!!!
酒店员工离职报告
尊敬的酒店及部门领导：
首先感谢在百忙之中抽空看我的辞职报告。
经过几周的慎重考虑和内心挣扎我决定无奈的上交这封辞职信，和能辉一起走过四年的风雨路，这份感情不是用言语可以表达的。再次衷心的感谢各位酒店和部门领导在过去的四年里对我的关怀和帮助，以及同事对我的关心与支持，当我还是小毛孩的时候就进入这个大家庭，在这个温室中，我茁壮成长，学会了怎么做人做事，当然我也尽力去完成了各项本职和领导安排的工作。
很开心我的第一份工作是在“能辉”我会永远记得，我很抱歉在部门人员紧缺的时候提出离职，诚然，由于个人原因不得不申请离职，盼原谅。请公司于xx年5月25日前安排好合适人员接手我的工作并批准我于当日离职为谢。
在剩余的日子我会依然用心工作，上好最后一个班，站好最后一班岗。并做好离职前的交接工作。
篇6：大学实习生个人原因离职报告
在日常生活和工作中，报告的使用成为日常生活的常态，我们在写报告的时候要注意涵盖报告的基本要素。为了让您不再为写报告头疼，下面是小编帮大家整理的大学实习生个人原因离职报告，欢迎阅读与收藏。
大学实习生个人原因离职报告1尊敬的领导：
您好！
我是xx部门的实习生，我的名字是xx，非常感谢您能够在如此忙碌之时抽出时间来审批我的离职申请，我的内心很惭愧，也很感动，作为一名实习生，我认为在离职的时候还是要和您说明原因，借此也谈论一下在工作这么长时间的感受。
在今年x月份的时候，我以一名是实习生的身份加入到咱们，因为那时的我是以在校实习生的身份参加工作，而且也是我的第一份工作，我的内心也是充满了紧张，不知道自己能不能胜任这个岗位，但是在进入后，很快我的这份疑虑就被打消了，的前辈们都很好相处，而且知道我是在校生，对我也都是照顾有加，我有任何不懂的地方，大家都会在第一时间帮助我，这也让我不禁感慨“职场生活似乎也不是那么的可怕”，这对于还没有毕业的我来说，是一种积极正向的引导，因此我要感谢。
同时，必须要提到的是，我的岗位工作内容和我的所学专业是相符的，这个在很大程度上增强了我的专业知识学习，而且实际的操作远胜于单纯的理论学习，这对于我来说是非常大的成长，而且在与们的前辈们做项目的时候，我也从他们的身上学到了很多东西，他们也以自身的经验教我如何处理相关事宜，这些内容都是我在学校不可能接触到的，“实践是检验真的唯一标准”，在工作的这段时间中，我也明白了很多理论新的知识在实际中还是要通过不一样的方式进行实现，这一切的一切，都是我在里学到的，都是我从前辈们的身上学到的，对于这份恩情，我一定终生不忘，牢记于心。
但是事情总有变数，因为我的这一学年比较特殊，要涉及到完成毕业设计，本以为我会两方完美地兼顾，但现实往往是残酷的，我发现自己的时间完全不够用了，现在毕设的进展处于滞后阶段，导师最近也在提醒我，因此在工作的时候自己也会时不时的分心，而我很清楚我们的这份工作很讲究连贯性，但是我现在这样的状态很明显已经影响到了工作，而且最近的工作下来率明显降低，这是我非常不愿意看到的现象，因为感觉辜负了大家对我的信任。但是经过仔细的考虑后，还是决定在现阶段以学业为主，因为我也知道学历也是一道门槛，那么只有我顺利地完成学业，今后才能有机会谈工作的事情，因此决定辞去目前的岗位，做出这个决定实属无奈，若是今后有机会，我还是希望能够正式加入。
最后，在正式离职前，我会交接好自己的工作，也祝愿在未来能够更好的发展！
XXX
20xx年XX月XX日
大学实习生个人原因离职报告2尊敬的领导：
您好！
我是xx部门的.实习生，我的名字是xx，非常感谢您能够在如此忙碌之时抽出时间来审批我的离职申请，我的内心很惭愧，也很感动，作为一名实习生，我认为在离职的时候还是要和您说明原因，借此也谈论一下在公司工作这么长时间的感受。
在今年x月份的时候，我以一名是实习生的身份加入到咱们公司，因为那时的我是以在校实习生的身份参加工作，而且也是我的第一份工作，我的内心也是充满了紧张，不知道自己能不能胜任这个岗位，但是在进入公司后，很快我的这份疑虑就被打消了，公司的前辈们都很好相处，而且知道我是在校生，对我也都是照顾有加，我有任何不懂的地方，大家都会在第一时间帮助我，这也让我不禁感慨“职场生活似乎也不是那么的可怕”，这对于还没有毕业的我来说，是一种积极正向的引导，因此我要感谢公司。
同时，必须要提到的是，我的岗位工作内容和我的所学专业是相符的，这个在很大程度上增强了我的专业知识学习，而且实际的操作远胜于单纯的理论学习，这对于我来说是非常大的成长，而且在与公司们的前辈们做项目的时候，我也从他们的身上学到了很多东西，他们也以自身的经验教我如何处理相关事宜，这些内容都是我在学校不可能接触到的，“实践是检验真的唯一标准”，在工作的这段时间中，我也明白了很多理论新的知识在实际中还是要通过不一样的方式进行实现，这一切的一切，都是我在公司里学到的，都是我从前辈们的身上学到的，对于这份恩情，我一定终生不忘，牢记于心。
但是事情总有变数，因为我的这一学年比较特殊，要涉及到完成毕业设计，本以为我会两方完美地兼顾，但现实往往是残酷的，我发现自己的时间完全不够用了，现在毕设的进展处于滞后阶段，导师最近也在提醒我，因此在工作的时候自己也会时不时的分心，而我很清楚我们的这份工作很讲究连贯性，但是我现在这样的状态很明显已经影响到了工作，而且最近的工作下来率明显降低，这是我非常不愿意看到的现象，因为感觉辜负了大家对我的信任。但是经过仔细的考虑后，还是决定在现阶段以学业为主，因为我也知道学历也是一道门槛，那么只有我顺利地完成学业，今后才能有机会谈工作的事情，因此决定辞去目前的岗位，做出这个决定实属无奈，若是今后有机会，我还是希望能够正式加入公司。
最后，在正式离职前，我会交接好自己的工作，也祝愿公司在未来能够更好的发展！
辞职人：xx
篇7：英语版实习报告
Kautex实习报告英语版(与YHC合作完成)
Report for Exercitation in Kautex
I participated the exercitation project in Kautex Cancun Plant (a joint venture between Kautex Textron and a local corporation, producing plastic fuel tanks for FAW-Volkswagen, FAW-Mazda and Shanghai GM) from July 10th to August 2nd. I took part in the work of several departments of the plant and the achievements are as follows.
1.0 Technical Department
1.1 visit the assembly lines
1.2 analyze the structure of PQ35 as an example of the products
1.3 analyze each process of the production
1.4 audit the technical discussing of the engineers
2.0 Management Department
2.1 training of 6-Sigma with DMIAC
2.2 training of 7-Waste / Muda
2.3 understand the idea
2.4 audit the daily conference of the company executives
3.0 Project Department
3.1 study of process diagram of Kautex project system
3.2 project management case study
4.0 Quality Control department
4.1 watch the operation of CAQ system on the assembly line
4.2 analyze the internal problems of system failure
4.3 study some criteria of automobile industry
4.3.1 TS 16949 / ISO 14001
4.3.2 QS 9000 / VDA6.1 / OHSAS 18001
4.4 experiments
4.4.1 observation of section slices of the fuel tanks
4.4.2 measuring the actual size of a fuel tank (PQ-35) in a three dimensional frame
5.0 Others
5.1 visit assembly line of FAW-Volkswagen Plant
This exercitation offers me practical experience and new knowledge of modern way of production and management. It is of great use in the further study and orientation of my major in the university.
Chen Shen
Summer XX
篇8：离职报告实习版
越来越多的企业意识到人才的重要性，不仅更重视对员工忠诚度的塑造，同时也通过种种措施来保证核心员工的留驻。然而，总会有人因对企业现状不满而选择离开，人员流动是企业发展过程中的必然现象，适当的离职率对企业的发展和保持活力是有益的，但过低或过高都会影响企业的发展。员工离职的原因多种多样，其中普遍性的因素有哪些？不同行业、不同区域的员工离职原因又有哪些差异？2011年，FESCO针对企业员工离职状况开展了调研，以期对企业人才的选用育留提供依据。
本次调研对象为企业人力资源部门负责招聘与离职管理的经理或相关人士，数据收集时间为2011年11月-12月。调研共收集有效样本414份，分布在不同资本性质、不同行业、不同地域的组织中，可以综合反映出2011年国内企业员工流动及人才保留状况。
员工离职率水平
从调研结果看（如图一所示），2011年企业员工表现出了较高的流动性，市场50分位水平已达到16.3%，其中主动离职率水平为13.7%，被动离职率水平为2.6%。
如图二所示，从三个有代表性的行业（房地产、高科技和制造业）离职率情况来看，制造行业离职率最高，其市场50分位水平已达到25.5%，较高水平甚至已接近四成；而处在宏观调控下的房地产行业，上半年离职率也高达16.5%。
离职原因分析
在通货高度膨胀，CPI不断攀高的情况下，薪酬水平无疑成为员工离职的首要原因，同时越来越多的人开始对自己的职业生涯进行重新规划。从调研结果看（如图三所示），员工离职主要可分为薪酬原因、个人原因、公司管理原因、企业发展原因和团队氛围原因五类。其中薪酬原因主要是薪酬水平和薪酬的公平性或激励性；个人原因主要是个人身体、志向、家庭或深造，缺乏或丧失足够的职业发展机会等；管理原因主要是管理方法不当；企业发展原因则主要涉及公司经营和政策方面因素。
如上所述，可以对员工的离职原因有了一个方向性的了解，而不同层级、不同司龄和不同工作职责的员工，诱发其离职的主要原因有很大的不同。
1. 按职级划分
对于经理层级员工，除了薪酬水平原因外，离职的主要原因更多的与公司的管理制度、管理方法和自身承受的工作压力有关，而由于个人原因选择离职的经理层员工则相对较少。对于主管层级员工，离职的原因主要是缺乏或丧失足够的职业发展机会，另外个人价值得不到体现和团队氛围问题所占比例也较高。对于基层员工，离职的主要原因是个人身体、志向、家庭或深造等原因。另外，缺乏或丧失足够的职业发展机会和薪酬的公平性、激励性问题，也是影响一般员工离职的主要原因。
2. 按职能划分
对于管理类员工，除了薪酬水平问题，离职则主要是薪酬的公平性或激励性原因和个人身体、志向、家庭或深造等原因。对于职能类员工，因为薪酬水平离职的很少，他们离职主要是个人身体、志向、家庭或深造等原因，另外个人价值得不到体现、个人性格与工作内容不适合和难以承受的工作压力也是他们离职的重要原因。而技术类员工离职的主要原因包括：薪酬水平、个人身体、志向、家庭或深造等原因、薪酬的公平性或激励性问题和缺乏或丧失足够的职业发展机会。生产类员工离职时首要考虑的是个人身体、志向、家庭或深造等原因，其次才是薪酬水平。另外，感觉缺乏或丧失足够的职业发展机会也是生产类员工离职的重要原因。
离职时间分析
从调研结果看，员工的离职高峰期集中在第一季度，接近50%。春节后成为员工跳槽的高发期，其后的三个季度中，离职率逐季下降。这成为一种普遍规律，不同群体间差异性不大。
企业在保留员工方面的举措及依据
从调研结果看，企业在员工保留方面采取的措施主要以开展离职访谈为主，同时借助内部满意度调研和实施重点人才保留与激励措施来达到保留员工的目的，如图五所示。
调研总结
在“80后”员工日益崛起的今天，企业如果不能尽快转变管理策略，将会面临更加严峻的人才管理危机。通过本次调研可以发现，除了薪酬以外，员工更加关注自身的发展，更加重视自身价值的实现。尤其对于入职1年以下的一般员工而言，他们是离职的高危群体，企业需要特别关注。这个时期的“80后”们，更需要得到的是公司对他们能力的认可和肯定，对于管理层来讲，改变管理中的方式方法显得更为重要。
引用袁岳老师的感叹，新生代的员工会这样说：某某童鞋，欢迎你来做我们主管，今天你的管理发言，没装，很好，特别提出表扬，希望你再接再厉哦，千万不要变成我们袁老大那样哦，我们现在都不太喜欢他了。
篇9：俄语版 实习报告
Введение.2
1.Определение и характеристика стратегического менеджмента.4
1.1 Определение стратегического менеджмента.4
1.2 Характеристика стратегического менеджмента.5
1.3 Четыре элемента стратегического менеджмента.8
2.Интеграция стратегического менеджмента и управления персоналом..13
2.1Теоретический взгляд и важность между интеграцией корпоративного управления человеческими ресурсами и корпоративной стратегии.13
2.2 Проблемы и влияющие факторы интеграции корпоративного управления персоналом и корпоративной стратегии.15
2.3 Требования к корпоративной стратегии для управления персоналом и стратегии интеграции.18
Зключение.21
Список литературы..22
Введение
В условиях жёсткой конкуренции и быстроменяющейся экономической ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении.В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на текущую работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов.В настоящее время не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, но исключительно важным становится осуществление управления, обеспечивающего адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.Поэтому в современном бизнесе разработка стратегий развития для фирм очень актуальны.
В настоящее время развитие современной экономики и общества серьезно влияет на предприятие, связь между стратегическим управлением предприятием и управлением человеческими ресурсами постоянно укрепляется, а влияние интеграции на развитие предприятия постепенно увеличивается.Предпосылкой здорового развития компании является изучение интеграции двух в эффективные стратегии: управление человеческими ресурсами на предприятии является относительно систематическим проектом в стратегическом развитии предприятия.Поэтому при интеграции мы должны отражать научный характер управления человеческими ресурсами и подчеркивать эффективность координации между ними, чтобы можно было реализовать общее стратегическое мышление на предприятии.
Цель отчета:
1.Изучить определение и характеристика стратегического менеджмента;
2.Рассмотреть четыре элемента стратегического менеджмента;
3.Изучить интеграция стратегического менеджмента и управления персоналом.
1.Определение и характеристика стратегического менеджмента
1.1 Определение стратегического менеджмента
Стратегический менеджмент определяется следующим образом: предприятие определяет свою миссию, устанавливает стратегические цели предприятия в соответствии с внешней средой и внутренними условиями организации, планирует обеспечить правильную реализацию и реализацию целей и опирается на внутренние возможности предприятия для реализации таких планов и решений, и динамический процесс менеджмента, который контролирует во время реализации.
Его характеристики: это корпоративная стратегия, которая управляет всей деятельностью предприятия, а фокус всей управленческой деятельности-разработка стратегий и их реализация.Ключом к формулированию стратегии и ее реализации является анализ изменений во внешней среде предприятия, анализ внутренних условий и качеств предприятия и использование этого в качестве предпосылки для определения стратегических целей предприятия с целью достижения динамического баланса между ними.Задача стратегического менеджмента заключается в достижении стратегических целей предприятия путем поддержания динамического баланса посредством разработки стратегии, ее реализации и ежедневного менеджмента.
Во-первых, стратегический менеджмент включает в себя не только разработку и планирование стратегий, но и управление применением сформулированных стратегий на практике, так что это менеджмент целым процессом;
Во-вторых, стратегический менеджмент-это не статичное единовременный менеджмент, а циклический взаимный процесс динамического менеджмента.Это процесс повторения нового раунда стратегического менеджмента, основанного на изменениях внешней среды, изменениях во внутренних условиях предприятия и обратной связи с информацией о результатах выполнения стратегии.
1.2 Характеристика стратегического менеджмента
1.Стратегический менеджмент является общей ситуации на предприятии
Стратегический менеджмент предприятием основывается на общей ситуации на предприятии и формулируется в соответствии с потребностями общего развития предприятия.Он управляет общей деятельностью предприятия и ищет общий эффект от предприятия.Хотя этот вид менеджмента также включает локальные действия предприятия, эти локальные действия становятся органическими компонентами общих действий в стратегическом управлении.В частности, стратегический менеджмент не должно подчеркивать важность бизнес-единицы или функционального отдела предприятия, а должно координировать работу различных отделов предприятия путем формулирования миссии, целей и стратегий предприятия.Вклад целей и стратегий.Это делает стратегический менеджмент всеобъемлющим и систематическим.
2.Основным органом стратегического управления---является высший управленческий персонал предприятия
Из-за принятие стратегических решений включают в себя все аспекты предпринимательской деятельности, хотя она также требует компаний, менеджеров и более низкого участия и поддержки со стороны всех сотрудников, но компании наиболее руководители, участвующие в процессе принятия стратегических решений является очень важными.Это не только потому, что они могут просматривать общую ситуацию на предприятии и понимать общую ситуацию на предприятии, но, что более важно, они могут распределять ресурсы, необходимые для реализации стратегии.
3.Стратегический менеджмент предполагает выделение большого количества ресурсов предприятий
Корпоративные ресурсы, включая человеческие ресурсы, физическое имущество и средства, либо корректируются внутри предприятия, либо привлекаются извне предприятия.В любом случае, стратегические решения должны быть посвящены ряду мероприятий в течение значительного периода времени, и осуществление этих мероприятий требует большого количества ресурсов, чтобы гарантировать это.Поэтому для обеспечения реализации стратегических целей требуется общее планирование и разумное распределение корпоративных ресурсов.
4.Стратегический менеджмент является долгосрочным с точки зрения времени
Принятие стратегических решений в области стратегического управления-это общее планирование выживания и развития предприятия в течение длительного периода времени(более 5 лет).Хотя это решение основано на текущей ситуации внешней среды и внутренних условий компании и оказывает направляющее и ограничивающее влияние на текущую производственную и производственную деятельность компании, все это для долгосрочного развития и отправной точки для долгосрочного развития.С этой точки зрения стратегический менеджмент также ориентировано на будущее, и стратегические решения должны основываться на том, что менеджеры ожидают или предсказывают, что произойдет.В быстро меняющейся и конкурентной среде, чтобы добиться успеха, компании должны проявлять активную позицию в отношении будущих изменений, что требует от компаний составления долгосрочных стратегических планов.
5.Стратегический менеджмент должен учитывать многие факторы внешней среды компании
Современные предприятия существуют в открытой системе, и они влияют на эти факторы, но чаще всего подвержены влиянию этих факторов, которые не могут контролироваться самим предприятием.Следовательно, в будущей конкурентной среде, если предприятие хочет занять выгодную позицию и получить конкурентное преимущество, оно должно учитывать связанные с ним факторы, включая внешние факторы, такие как конкуренты, клиенты, поставщики средств и правительство, чтобы адаптировать поведение компании.Постоянно меняющиеся внешние силы могут позволить предприятию выжить.
1.3 Четыре элемента стратегического менеджмента
Стратегический менеджмент в основном относится к процессу разработки и реализации стратегии.Вообще говоря, стратегический менеджмент включает в себя четыре ключевых элемента:
Стратегический анализ-понимать среду и относительную конкурентную позицию организации;
Стратегический выбор-разработка стратегии, оценка и отбор;
Реализация стратегии-принять меры, чтобы играть стратегическую роль;
Стратегическая оценка и корректировка--стратегия проверки.
1.Основная цель стратегического анализа-оценить ключевые факторы, влияющие на развитие предприятия, и определить конкретные факторы, влияющие на этапы стратегического отбора.
Стратегический анализ включает три основных направления:
Во-первых, определите миссию и цели бизнеса.Они являются основой для разработки и оценки корпоративной стратегии.
Во-вторых, анализ внешней среды.Стратегический анализ должен понимать, какие изменения происходят в среде(включая макро-и микросреды)предприятия, и эти изменения принесут больше возможностей или больше угроз для предприятия.
В-третьих, анализ внутренних условий.Стратегический анализ также должен понимать относительную позицию самой компании, какие ресурсы она имеет и свои стратегические возможности, а также понимать интересы компании и интересы ее заинтересованных сторон.В процессе разработки, оценки и реализации стратегии эти заинтересованные стороны будут Каковы реакции и как эти реакции влияют и ограничивают организационное поведение?
2.На этапе стратегического анализа прояснилась «текущая ситуация на предприятии», и на этапе стратегического выбора был задан вопрос «куда движется предприятие».
Первый шаг-разработать стратегический выбор.Разумеется, при разработке стратегии, чем больше вариантов, тем лучше.Компании могут выбирать из нисходящего подхода, восходящего подхода или комбинации нисходящих подходов с разных точек зрения, включая защиту общих целей компании, энтузиазм управленческого персонала среднего и нижнего звена и координацию стратегических планов различных подразделений предприятия.Способы разработки стратегического плана.
Второй шаг-оценить стратегические варианты.Для оценки альтернатив обычно используются два критерия: один заключается в рассмотрении того, воспользовалась ли выбранная стратегия преимуществами компании, преодолела ли ее недостатки и использовали ли возможности для снижения угрозы до минимума, а другой-в том, может ли выбранная стратегия быть связана с интересами компании.Который принял.Следует отметить, что на самом деле не существует оптимального критерия отбора, а ценности и ожидания руководства и групп заинтересованных сторон в значительной степени влияют на выбор стратегии.Кроме того, оценка стратегии в конечном итоге должна быть реализована в финансовых показателях стратегической выгоды, анализа рисков и технико-экономического обоснования.
Третий шаг-выбрать стратегию.То есть окончательное стратегическое решение по определению стратегии для реализации.Если существуют несоответствия в оценке нескольких стратегических планов с несколькими показателями, можно рассмотреть следующие стратегические варианты:
(1)Выберите стратегию, основанную на корпоративных целях.Корпоративные цели являются конкретным проявлением корпоративных миссий, поэтому выбирайте стратегический план, который наиболее выгоден для достижения корпоративных целей.
(2)Наймите внешние агентства.Найм внешних консультантов для стратегического отбора и использование обширного и богатого опыта экспертов, может обеспечить более объективную точку зрения.
(3)Представлено высшему руководству на утверждение.Что касается стратегических планов учреждений нижнего и среднего уровня, то представление в вышестоящий отдел управления может сделать окончательный план отбора более согласованным с общими стратегическими целями предприятия.
Наконец, есть стратегическая политика и планы.Разработка политики и планов в области исследований и разработок, потребностей в капитале и людских ресурсов.
3.Реализация стратегии-это превращение стратегии в действие.
В основном это связано со следующими вопросами: как распределять и использовать существующие ресурсы между отделами и уровнями внутри предприятия, какие внешние ресурсы необходимо получать и как использовать для достижения корпоративных целей;для достижения установленных стратегических целей необходимо создать организационную структуру.Какие корректировки необходимо внести, как бороться с возможным перераспределением выгод и адаптацией корпоративной культуры, как управлять корпоративной культурой, чтобы обеспечить успешную реализацию корпоративных стратегий;
4.Стратегическая оценка заключается в оценке научности и эффективности стратегии путем оценки эффективности бизнеса предприятия.
Стратегическая корректировка основана на развитии и изменении ситуации в компании, то есть на основе фактических фактов работы, меняющейся операционной среды, нового мышления и новых возможностей и своевременной корректировки сформулированной стратегии для обеспечения эффективного руководства бизнес-управлением компании.Секс.Включая корректировку стратегических перспектив компании, долгосрочного направления развития компании, целевой системы компании, стратегии компании и реализации стратегии компании.
Практика корпоративного стратегического управления показывает, что, хотя разработка стратегии важна, ее реализация также важна.Хорошая стратегия является лишь предпосылкой для стратегического успеха, а эффективная реализация корпоративной стратегии является гарантией успешной реализации корпоративных стратегических целей.С другой стороны, если компании не удается сформулировать подходящую стратегию, но при реализации стратегии она может преодолеть недостатки первоначальной стратегии, что в конечном итоге может привести к улучшению и успеху стратегии.Конечно, если несовершенный стратегический выбор не может быть обращен в нужное русло во время реализации, это приведет только к провалу.
2.Интеграция стратегического менеджмента и управления персоналом
2.1Теоретический взгляд и важность между интеграцией корпоративного управления человеческими ресурсами и корпоративной стратегии
Анализ важности интеграции корпоративного управления человеческими ресурсами и корпоративной стратегии
Управление человеческими ресурсами на предприятии гарантирует здоровое развитие предприятия.Если предприятие хочет развиваться, предпосылка состоит в том, чтобы усовершенствовать уровень управления человеческими ресурсами, эффективно интегрироваться со стратегическим управлением предприятием и использовать гибкость в управлении, чтобы оно могло конкурировать на рынке.Для того, чтобы у компании была выгодная позиция.Эффективная интеграция управления человеческими ресурсами и корпоративного стратегического управления на предприятии может обеспечить стабильность развития компании, тем самым достигая стратегических целей управления персоналом и делая научное распределение персонала талантливым.Только так можно полностью использовать таланты предприятия, и деятельность предприятия может быть стабильной и здоровой.В то же время, устанавливая цели управления персоналом и стратегического управления, вы можете понять изменения на рынке предприятия, которые могут повысить реальную эффективность управления, повысить общий уровень управления на предприятии и в конечном итоге повысить производительность предприятия.
Теоретический анализ управления персоналом предприятия и корпоративного стратегического синтеза
Концепция интеграции управления человеческими ресурсами и корпоративного стратегического управления отличается.С точки зрения гештальт, это эффективная комбинация с соответствующими знаниями.Поскольку управление человеческими ресурсами имеет сложность, оно охватывает Есть много уровней.Гештальт-системы можно разделить на две системы: одна внешняя, а другая внутренняя.Внешняя система означает эффективную интеграцию управления человеческими ресурсами компании со стратегией компании, а внутренняя система означает, что в процессе развития компании индивидуальное управление сотрудниками должно быть эффективно согласовано с целями развития компании.Адаптация между этими двумя и стратегическими целями предприятия может способствовать здоровому развитию предприятия.В процессе разработки концепции управления масштабами и моделями различаются.Поэтому на данном этапе необходимо спланировать и сформулировать подходящую для вас систему управления персоналом.Очень важно иметь хороший эффект на производительность предприятия.Эта универсальность может в наибольшей степени минимизировать все виды различий.Если универсальность относительно сильна, Тогда разница станет все ниже и ниже.Таким образом, эта концепция будет направлять интеграцию управления людскими ресурсами и стратегического управления.
2.2 Проблемы и влияющие факторы интеграции корпоративного управления персоналом и корпоративной стратегии
Анализ вопросов, касающихся интеграции управления персоналом предприятия и стратегии предприятия
Проблемы интеграции управления человеческими ресурсами и корпоративного стратегического управления на предприятиях по-прежнему должны быть срочно решены, а отсутствие систем стратегической эффективности является более заметным.Некоторые предприятия отделяются от своих сотрудников во время развития, и они уделяют больше внимания собственному развитию.Однако этому аспекту мотивации сотрудников не уделяется большого внимания.Таким образом, нет способа достичь эффективного сочетания между компанией и сотрудниками, а также достичь стратегических целей и уровня эффективности сотрудников.Это не способствует синергии в развитии, и нет способа эффективно использовать таланты сотрудников на предприятии.Причины утечки мозгов.Таким образом, эффективность системы управления персоналом компании серьезно влияет на общую управленческую и корпоративную стратегию.Недостаточное внимание было уделено этому аспекту планирования управления персоналом компании.В этом аспекте его относительно не хватает.Из конкретной ситуации проблемы руководители компании не поняли и не придают значения концепции развития.Ориентированные на людей, и на самом деле они не использовали общее планирование и корпоративную стратегию, просто чтобы обеспечить простое обучение и планирование в управлении, и не были тесно связаны с планированием управления человеческими ресурсами в соответствии с предприятием.Это делает стратегические цели на предприятии серьезно влияют на управление человеческими ресурсами, когда это достигается.Когда управление человеческими ресурсами и стратегический менеджмент предприятием интегрированы, отсутствие осведомленности о человеке становится более серьезным, что делает невозможным полное уважение и признание талантов при распределении человеческих ресурсов, и невозможно достичь Полное внимание уделяется удовлетворенности, и нет способа эффективно отразить ценность талантов.Кроме того, когда предприятия интегрируют управление людскими ресурсами со стратегическим управлением, им не хватает научных стратегий и людских ресурсов при наборе персонала.В управлении людскими ресурсами предприятий существует общая проблема набора персонала: поскольку масштабы предприятия продолжают расти, в процессе его не рационализировали при развертывании людских ресурсов.Таким образом, затраты на обучение персонала в области управления возрастают, а затраты увеличиваются при наборе персонала, однако отсутствие механизма обучения управлению человеческими ресурсами также влияет на общее развитие предприятия.Компания не признает людей Роль капитального обучения сделала предприятия нестабильными в процессе развития.
Факторы, влияющие на интеграцию корпоративного управления персоналом и корпоративной стратегии.
Факторы, влияющие на интеграцию корпоративного управления человеческими ресурсами и стратегического управления, имеют несколько аспектов.Потому что Китай в настоящее время находится в стадии трансформации.Таким образом, в самом процессе разработки, модель управления предприятием представляет новую ситуацию в переходе, более и больше энергии в процессе управления человеческими ресурсами и стратегического управления развитием.В процессе развития той же отрасли предъявляются также многочисленные требования к формулированию системы управления персоналом.Таким образом, разрыв между отраслями будет влиять на систему управления человеческими ресурсами, а затем на цель стратегического управления.Факторы, которые влияют на интеграцию управления человеческими ресурсами и стратегического управления предприятием, будут отражены в возможностях предприятия, его капитале и поведении.С точки зрения корпоративного капитала конкуренция между предприятиями является конкуренцией за таланты.Однако, когда дело доходит до управления человеческими ресурсами, оно должно осуществляться несколькими способами, чтобы предприятия могли максимизировать свое представление в получении экономических выгод.С точки зрения управления человеческими ресурсами и реализации корпоративного стратегического управления, капитал компании является важной вспомогательной силой, он не может получить поддержку капитала компании и не может получить поддержку в других аспектах развития.Кроме того, поведение предприятий и их возможности также влияют на интеграцию управления человеческими ресурсами и стратегического управления предприятиями.Управление человеческими ресурсами и стратегические цели должны быть сформулированы в соответствии с фактическими возможностями предприятия, а органическая интеграция с сотрудниками необходима в ходе реализации.
2.3 Требования к корпоративной стратегии для управления персоналом и стратегии интеграции
Требования корпоративной стратегии по управлению персоналом.
Стратегическая реализация предприятия должна зависеть от человеческих ресурсов, что даст определенные требования к управлению человеческими ресурсами.Корпоративная потребность управления человеческих ресурсов для интеграции человеческих ресурсов в качестве стратегического значения основных ресурсов вокруг стратегии компании для разработки людских ресурсов деятельности и политики управления, использование развития и обучения персонала, оценки и стимулирования оплаты труда, организации труда и человеческих ресурсов , планирование и некоторые Модуль системы эффективно повышает качество человеческих ресурсов и стимулирует характер его работы, формируя конкурентное преимущество на предприятии и удовлетворяя стратегические потребности предприятия.
Стратегия интеграции управления персоналом и корпоративной стратегии.
Уважайте статус человеческих ресурсов.Характеристики человеческих ресурсов-это организация, дефицит и инициативность.Менеджеры всех уровней должны в полной мере уважать таланты, чтобы человеческие ресурсы стали очень важным ресурсом на предприятии, а затем создаются эффективные удержания и использования талантов для создания благоприятных условий.Использование рациональности оценки и стимулирования механизма и пути развития профессии дизайнера, стабилизация и привлечение различных типов талантов, таких как ключевые технологии и управление операциями, и предоставление платформы для роли различных талантов на предприятии, чтобы предприятие могло развиваться Стратегия была реализована.Оптимизировать систему стратегического планирования управления персоналом.Эффективно улучшать профессиональное качество менеджеров по персоналу, анализировать корпоративные стратегии и прогнозировать изменения во внутренней среде, и в конечном итоге осознавать количество и качество человеческих ресурсов на будущих предприятиях , а также квалифицированных структур, а также формирование соответствующих кадровых стратегий Планирование и обустройство.Под руководством долгосрочных стратегических целей и задач компании вносятся соответствующие коррективы в структуру организации предприятия, которая в сочетании с реальностью формирует план рационализации людских ресурсов.При разработке организационного плана также необходимо усилить пересмотр и повышение квалификации должности, и необходимо полностью рассмотреть план увеличения, уменьшения и пополнения людских ресурсов.Усилить подбор персонала.Что касается потребностей компании в талантах с точки зрения стратегий развития, то при разработке планов найма талантов необходимо использовать несколько диверсифицированных каналов, таких как охота за головами, кампусы, рынки талантов и Интернет.Создайте базу данных динамического резюме, расширите каналы для найма сотрудников, улучшите процесс найма и внедрите систематическое управление личной информацией и данными профессионалов в отрасли.И разумное использование механизма внутренней конкуренции.Улучшение системы управления эффективностью с ключевыми показателями эффективности в качестве основного.Процесс построения системы управления эффективностью ключевых показателей эффективности-это процесс разложения и уточнения стратегических целей на предприятии, с использованием стратегии компании с учетом ключевых показателей эффективности компании, с учетом ключевых показателей эффективности отдела и ключевых показателей эффективности работы.Метод состоит в том, чтобы разделить слой за слоем сверху вниз, чтобы формирование системы управления эффективностью компании происходило от уровня компании к конкретным позициям, чтобы стратегия компании эффективно обеспечивала систему управления посадкой и производительностью и поддерживала компанию.Стратегия.
Зключение
Таким образом, в настоящее время в Китае постоянно углубляются реформы, и конкуренция между предприятиями становится все более жесткой.Для того, чтобы занять преимущество и завоевать инициативу на рынке, управление людскими ресурсами и стратегия предприятия будут органичными.Интеграция-это не только необходимое условие, но и неизбежный выбор.Связь между стратегическим управлением предприятием и управлением человеческими ресурсами постоянно укрепляется, а интеграционное влияние на развитие предприятия постепенно увеличивается.В данной статье анализируется взаимосвязь между стратегическим управлением и управлением человеческими ресурсами, теоретическая перспектива и важность интеграции корпоративного управления человеческими ресурсами и корпоративной стратегии, проблемы и факторы, влияющие на интеграцию корпоративного управления человеческими ресурсами и корпоративной стратегии, а также корпоративной стратегии.Изучение требований к управлению человеческими ресурсами и стратегии интеграции.
Список литературы
1)Су Ицян.Исследование целей управления персоналом и контроля малых и средних предприятий [J].Информационная система управления Китаем, 2015(7): 104-105.
2)Ансофф.Стратегический менеджмент [М].Пекин: Машиностроение Пресс, 2010.
3)Ван Иньхай.Исследование корпоративных стратегических целей управления персоналом и управления процессами [J].Value Engineering, 2014(36): 151-252.
4)Ван Ян.Предварительное исследование по организационной реформе предприятия и стратегическому управлению человеческими ресурсами [J].Times Finance, 2014(12): 92-93.
5)Фан Цзячжу.Исследования по управлению человеческими ресурсами на малых и средних предприятиях [J].Руководство по экономическим исследованиям, 2015(16): 21-23.