机修动力厂五星班组建设汇报材料（精选10篇）
篇1：机修动力厂五星班组建设汇报材料
机修动力厂外线班“五星”班组建设申报材料
机修动力厂外线班共19名成员，承担着全公司10KV、35KV高压线路的保养维护、各类非标加工件的制作和大型设备的安装等工作。特别在公司的“急、难、险、重”工作中，外线班员工任劳任怨、兢兢业业，凭借自身的熟练技术与工作经验，攻克了一项又一项的难关，是一支敢打硬仗，见红旗就扛的优秀班组。自从公司开展工作“五星班组”创建活动以来，外线班始终坚持推行“服务生产、促进生产”为主线。以创建工作为契机，围绕创建内容不断增强团队凝聚力和战斗力，促进工作质量和工作效率，并取得了一定成效。
一、完善制度、狠抓落实，创建“管理型”班组
（1）完善班组各项工作制度、各岗位职责，每月结合岗位绩效考核将班组工作计划分解到每位班组员工，使员工工作指标与班组工作计划相一致，圆满完成各项工作任务。每月召开两次及以上班会，对班组工作进行总结分析，解决班组工作中存在的问题；对班组人员信息进行动态管理，及时掌握班组员工动态。
（2）在创建活动中，外线班做了大量的“硬件”方面工作，对生产现场进行整理归类，对工具室、材料室等进行定置摆放。在整理过程中，利用废旧材料及自身的技术，使外线班的工作环境焕然一新。
二、稳步工作、降耗增效，争创“效益型”班组
外线班始终以服务公司生产为重心，积极完成厂部安排的各项工作任务，做到令行禁止，今年至10月份为止，也完成加工量218.25吨，其中包含了加工环形锚杆、拱架及零星加工件等。在开展“提指标，提效益，降成本、降消耗”班组竞赛活动中，主要利用废料加工搭建锈水沟岩芯房、废料回收、原料加工产品等方式来实现降本增效的目标，在一、二、三季度节约成本210935元。
三、严格落实、认真执行，打造“安全环保型“班组
深入开展“强化红线意识，促进安全发展”主题活动，积极响应上级要求，外线班每天上班，坚持做到安全两个“十分钟”：班前十分钟学习——安全标准、操作要点等；班后十分钟总结——总结班组中主要存在的问题。通过班组成员之间不断的交流，各岗位之间的相互学习，取长补短，把安全环保工作扎实有效的落到实处。班组成员积极学习危险源辨识、职业病预防、安全操作标准等知识，使班组成员安全意识和技能操作水平不断提高。通过一系列安全环保活动的开展，实现外线班组长周期无安全环保事故。
四、立足岗位、学以致用，锤炼“学习型”班组
外线班依据培训考核激励机制，努力打造班组职工素质提升平台，以灵活有效的培训方式促进班组素质的提升。
（1）突出现场培训，把工作过程与培训过程相统一，以施工现场和岗位为主要阵地，实现理论与实践的有机接合，促进班组成员干中学，学中干。
（2）突出互动交流培训，依靠各小组之间搭建的交流平台，班组职工可以交流在施工中所发生的各类情况，使班组成员累积更多的实践经验，更好的提高了培训效果。
（3）开展导师带徒活动，以经验丰富老职工为指导老师，带动新职工技能快速提升，有效促进素质提升。
通过各种培训方式，引导班组职工争做“有技术、有责任、有贡献”全面发展的员工，通过灵活的培训方式，班组成员学习积极性和培训效果都有很大的提升。班组成员多次在公司及总公司技能比武比赛中都取得一定的成绩。
五、以人为本、团结合作，营造“和谐型”班组
和谐是企业的立足之本、发展之需。在创建和谐班组中，外线班首先建立了《班组诚信自律公约》，并收集整理班组诚信自律公约11条，班员承诺19条，班员在工作中自觉履行承诺约定，工作起来有声有色。其次是改造建立温馨的休息室，为职工更好的工作提供舒适的环境。班组积极开展员工关爱活动，了解员工热点、难点问题，相互扶持、帮助解决。并认真落实“六必访”活动，增强员工归属感和满意度。
外线班的和谐氛围，使人人都体会到了班组的温暖，以饱满的热情投入到工作中。我们以“真心相处、以诚相待、互帮互促、共同进步”的方式，构建“团结、互助、融合、快乐”的班组文化，把班组建设成职工爱岗敬业、团结互助的“温馨小家”，提升班组的影响力、凝聚力，成为同行的排头兵。
机修动力厂 2015年11月4日
篇2：机修动力厂五星班组建设汇报材料
一、营造学习氛围、练就业务素质，全面提升技术水平。
机修班组结合公司全员计算机培训的时机，借助班组办公电脑自发进行计算机操作，以及word,excel办公软件的学习，使每个员工都能熟练的使用计算机完成报表的填写，提高了工作效率。通过对设备原理知识的学习和平时维修工作中的经验总结，大家的技能技术也有了突飞猛进的发展。班组成员均能掌握螺杆泵的维修技术。在学习灌装机的过程中，阅读资料，向操作人员领教，讨论和动手维修，目前机修人员均能掌握设备的维修技巧。通过对值班人员的调配，以强助弱，搭班合作，互学互助结“对子”在工作中以长补短，营造一个互学互助的良好氛围，全面提升人员的技术水平。并且涌现出了像曲建国维修灌装机的骨干，吴从杰修理螺杆泵的能手。在每天日常工作中经常进行讨论，将自己的工作经验、巡检窍门讲出来供大家学习参考。
二、细心加专心、巧干加实干，做好设备维护工作。
生产一车间大部分设备使用时间长，这些的设备要维持正常的生产运行，就要付出双倍的劳动。在一车间设备日常管理中，机修人员始终坚持“检查及时，保养到位，维修合格，记录准确”管理方针，取得了很好的效果。设备的保养是设备管理的重点，做到日常保养与专项保养相结合，不拖不欠，设备承包到个人，实行专人管理和目标考核；在维修上，一方面不等不靠，加大维修力度，另一方面，不断进行技术培训和经验交流，提高维修水平。正是有了这样过硬的技术，我们机修班组在一车间设备改造中发扬团队合作精神，克服人员紧张，高温酷暑的困难和条件，完成了2#超滤的制作，并顺利通过验收。
自08年8月以来，生产二车间布赫榨机液压系统频繁出现故障，影响到车间的生产运作。由于榨机液压系统技术结构较为复杂，布赫专业人员对于此类问题也缺乏相应的解决措施。在机修班长贾志安带领下加班加点，不分昼夜和屈建国，赵亭等同志针对设备故障和相关资料，认真摸索，不断总结，深入探讨，在短短半月时间内先后解决了榨机油路分配器的故障，泵出口无压力等诸多设备故障。通过对问题的逐个解决，他们也学到很多新的知识，积累相当宝贵的经验，对布赫榨机有了一个更加新颖的认识。丰硕的榨机维修，维护经验，精湛的维修技术技能增强了员工的工作信心，提升维修班组的综合实力。
三、极少成多，节能降耗从一点一滴做起。
机修班组通过全员参与，相应公司“节能降耗”的号召，在工作中提倡“成本管理、人人有责”的思想，鼓励员工多提合理化建议。为员工创造一个班组节约用电、节约用气、节约用油等事事节约的工作氛围。为了做好机减速机的保养工作，日常检修和保养都要消耗一定数量的润滑油。在此过程中严格控制油品的加入量。废旧油品再次利用，加入到链条，齿轮上，节约油品消耗。平常用到的切割片，电焊条，胶水，旧螺栓等维修用易耗品，合理利用，统一管理。始终做到从小事做起。设备维修中拆除的废旧配件，能够使用到其它设备的再次维修，妥善保管，以备再用。彻底不能利用的设备配件，及时缴库处理。
四、互助互帮、团结向上，争创先进班组。
重视团队的力量，在人员管理上，机修班组更多地体现以人为本的思想，不断增强本岗员工队伍的凝聚力，营造温馨环境。工作中实行师傅带徒弟、徒弟帮师傅，使全员素质上水平。作为班长贾志安则带领大家学习钻研技术；作为技术高手有义务培养技术骨干。出于这样的认识，班长和技术高手在班组管理中着实下了一番功夫。教育职员工增强责任心，刻苦钻研维修中的新技术。
篇3：班组建设提升运营商原动力
2009年3月30日, 国资委印发《关于加强中央企业班组建设的指导意见》, 要求中央企业切实推进班组健康发展, 提高班组管理水平;6月4日, 中华全国总工会发出《关于全面实施职工素质建设工程的意见》, 要求企业提高职工队伍整体素质。随后, 三大运营商纷纷做出响应, 例如中国移动于2009年11月召开动员会, 在全集团范围内加强和推进班组建设。
企业千条线, 班组一针穿。作为企业中最基层、最活跃的组织, 班组是企业各项工作的落脚点和具体执行者。班组的综合表现是企业生产、经营管理水平的最直接体现, 班组的好坏直接影响企业的市场竞争力和经济效益。正因为如此, 班组建设成为去年以来运营商的重要课题之一, 不过作为一项新课题, 其中许多问题有待探讨和解决。
“慢疲劳”现象蔓延
运营商是服务型企业, 客户是其生存之本。因此, 服务客户的水平直接决定了运营商的市场竞争能力, 而与客户直接接触的人群绝大多数是班组以及班组以下的员工。现在, 随着全业务竞争的推出以及3G牌照的发放, 市场竞争环境日趋严峻, 客户的需求也日益差异化和多样化, 这就对班组人员提出了更高的要求。可以说, 运营商能否在竞争中取胜, 主要取决于广大的基层班组成员。
然而, 基层班组目前的工作状态并不乐观。厦门希尔咨询公司近来对某运营商60余地市的班组进行了问卷调查, 收集有效问卷1.69万份, 结果显示, 随着公司整体效益的高速增长及人员基数的扩大, 基层班组长的能力素质、工作满意度及敬业程度成为未来公司竞争与发展的关键点, 然而由于公司一直注重业务的发展, 因此目前市场口班组长的能力素质与岗位要求不匹配, 成为制约业务更快发展的软肋。
此外, 很多班组成员反映自己在公司不受重视, 即使工作很努力也得不到认可, “批评多于鼓励, 很少因工作出色而受到表扬”, 在这样的环境中, 那些学历较高的班组成员经常感到不满, “我在这个岗位做了很久啦, 一直想换一下, 寻找一些新的体验。”有员工表示。而事实上, 该运营商的员工跳槽率持续上升。很多留下的基层员工也陷入了“慢疲劳”, 感觉压力重重, 陷入近乎迷茫的状态, 执行计划难见成效, 前进的步伐看不到激情。
班组建设难点多
毫无疑问, 班组成员的工作积极性亟待提高, 然而对于班组建设如何展开, 由于运营商在集团层面仅给出了方向性的指导, 并未涉及具体操作方法, 因此基层组织在建设班组时仍面临着许多待解问题。
首先要解决的是班组建设由谁来负责。近日在希尔咨询举办的一个班组建设培训班上, 不少地方移动的员工提出了这个问题。据了解, 很多地方移动的班组建设由工会负责, 也有些地方移动的人力资源部主动挑起了重担。对于由工会负责, 一些地方移动的人员坦言:“工会过去的主要职责是组织文体活动, 给职工送温暖, 要负责班组建设, 难度大了点儿。”
班组建设如何与KPI (关键绩效指标) 考评相结合也是很多运营商员工的疑点。运营商近年来推行KPI考核制度, 员工的收入与绩效完成情况直接挂钩, KPI成为了员工工作的中心点;而班组建设不仅关注员工业务能力的提高, 还注重团队文化和制度的建设, 这其中很多内容与KPI不具有直接相关性。“我们希望得到将KPI与班组建设有效结合的方法。”山东移动一位员工表示。
而当前运营商的劳动用工方式不大适合班组建设。目前, 运营商对于基层员工采取聘用制, 这种用工制度下, 员工的归属感较差, 基层人员更迭频繁, 不利于团队的凝聚和企业文化的形成, 在很大程度上影响了班组的表现。
互相支撑的“金三角”
据了解, 中国移动目前拥有2.8万多个班组, 其员工的80%以上都属于班组建设的范围, 其它两家运营商同样拥有庞大的班组队伍。数量众多、分布广泛的特点决定了不同班组面临的问题各不相同, 需要具体问题具体分析, 不过其中也有一些共同的方法可循。
例如, 对于班组建设由谁负责, 希尔咨询首席顾问师叶小松认为, 由人力资源部门牵头是比较合适的选择, 同时, 健康的班组文化中, 真正的主角是班组的每个成员和其直线主管本身, 因此班组管理实际上是全公司的事情。
就班组建设具体应包含哪些内容来看, 国资委在出台《关于加强中央企业班组建设的指导意见》时, 提出了基础建设、组织建设、创新建设、技能建设、思想建设、民主建设、文化建设、团队建设, 中国移动在召开班组建设落地会议的时候也强调了基础制度建设、人才和组织建设等内容。
结合国资委和中国移动的要求, 希尔咨询提出了班组建设的基本框架:基础建设、文化建设、队伍建设, 它们构成了班组建设的“金三角”, 其中基础建设主要涉及业务流程、管理制度、班组长成长规划等。
篇4：构建企业班组文化建设动力机制
大哲学家柏拉图说，树的根须深扎在泥土中，才能吸收生命需要的每一种养料。就班组文化而言，这种养料就是企业的文化力，它是企业发展的不竭动力。因此建立班组文化建设的动力机制，是进一步实现企业基业长青的源泉。
公司班组建设工作存在的问题
在市场经济条件下，企业的内外部环境在不断发生变化，企业的战略和管理模式也在发生着变化，这些变化使得企业传统的班组建设模式已经显现出诸多不适应，主要表现在以下方面：
多头管理，难成合力。班组日常工作涉及生产组织、质量、安全、现场、设备管理以及劳动统计、成本控制、文化建设、培训、劳动竞赛等多项内容，这些工作分属不同的主管部门，管理体系与工作流程各不相同，在班组中无法有效融合，难以形成合力。
偏重任务，忽视团队文化建设。许多班组在繁忙的生产任务执行中，只注重单纯的生产组织管理，缺乏民主管理氛围，不注重营造宽松和谐的工作氛围，不注重团队精神的培养和文化塑造。
基础不牢，管理粗放。一是一些班组基础制度和工作标准不健全。不能根据班组的实际来制定本班组的创建标准和目标，管理自成体系，制度不明，管理粗放；二是班组基础工作不扎实。原始记录、数据收集整理不及时、不完整，临时作秀、应付检查现象严重；三是学习力不足。基层职工尤其是一线职工政治及业务学习，在一片“繁忙”声中减退。
领导包干，言行不一。企业班组建设工作中明确提出：要完善党政工齐抓共管的管理体制，建立健全分（子）公司专业部门和以车间（科室）主任为主的自动自发抓班组建设的运行机制，并要求分（子）公司领导及车间（科室）主任分班组包干抓班建工作，然而在上报材料和汇报中均未曾提到，一些班组的班建情况单位领导毫不知情。
考核单一，缺乏佐证。班组管理考核指标以结果为导向的定量方面指标为主，缺乏制定以过程控制为导向的定性方面指标；考核角度侧重于简单的上下之间的评价，缺乏客户、平行班组之间的评价。
综上所述，目前一些企业班组建设还没有达到文化管理的层面，还没有形成班组文化建设的动力机制。
班组文化建设动力机制的基本内涵
班组文化建设动力机制：是指班组和班组职工都有应获利益和应负责任，激励职工把班组及企业的目标实现和职工积极性的发挥融合在一起，形成企业发展的强大推动力。企业生产经营的动力，归根到底来自企业基层不同行为主体对自身经济利益的追求和责任匹配。班组文化建设动力机制，就是通过激发企业班组的利益动机而形成企业生产经营所必须的动力，实质就是通过一定的激励、约束、凝聚、民主、成长等机制，充分调动与发挥班组职工的积极性、主动性和创造性。
班组文化建设动力机制的模块组成
班组成员情感互动
班组是由职工组成的，每一名职工都有着自己的主观感受。尤如一个小家庭，没有情结系，就无法维系这个家庭。人们常能听到：“在这样的公司班组上班，能够给人家一般的温暖，就是少挣一些钱也愿意。”诸如此类的感慨，可见，班组文化确实能够减少职工的“经济人”特性，这是提高隐性知识含量企业职工工作努力的重要条件。形成班组成员情感互动的和谐氛围，能使职工始终有着“家”的感受和“情”的氛围。
班组成员素质互补
由于班组成员有文化、年龄、气质、技能、爱好等差异，这些差异最终表现在工作效率上。公司要采取一帮一结对子、高师带高徒、评选班组之星等形式，激励班组成员形成尊敬师长、尊重技术、尊重知识、尊重岗位及取长补短的良好风尚。并通过学习对比找差异、建立机制分差异、强化培训补差异、竞争上岗促差异等管理方法，切实做到以技能论岗位，以岗位论职责，以职责论工作，以工作论贡献，以贡献论报酬。
班组成员基本需求目标
班组的每个成员都有着家庭、环境、文化、尊重、安全、自我实现等的需求目标。公司针对这些需求，要实施“班组工作生活化”、“班组成员家庭化”的人性化管理。应为加班和“班倒”职工配置微波炉、电磁炉、电冰箱、电水壶等，满足职工的基本需求，感觉到“家庭”的温暖。
班组管理自控要素
班组管理要围绕完成任务、现场管理、质量安全、成本控制、精神文明、信息传递等内容进行管理自控。公司要通过对班组成员岗前、岗位培训，分级分类个性化、差别化的技能培训，有步骤、有目的地实施班组自控管理，形成班组文化，用文化力趋使职工自觉、自愿、自动、自发，达到自控管理的目的。
班组自主创新能力开发
多年来，企业班组文化建设紧紧围绕自主创新这一主题，激发职工自主创新能力。企业班组应开展QC活动成果、合理化建议、6S管理、小组工作法、“四改善”等项活动，紧紧围绕自主创新展开，并取得实效。
班组文化建设动力机制的主要内容及途径
根据企业班组文化建设工作的现代需要，针对现行班组建设模式运行显现出的诸多不适应，实施和加强班组文化建设、提升班组建设工作水平，是企业持续发展的源头活水。因此，实施班组文化建设动力机制应把组织决策机制、工作运行机制、促学助学践学机制、长效型激励机制、人才开发机制等作为重要内容，运用行之有效的方法与途径，建设具有企业特色的符合实际、标准明确、简单易行、科学准确的班组文化。
根据公司的实际，建立健全组织决策机制，把握班组文化建设方向
企业在班组建设组织体系的构成上，首先应设立班组文化建设推进领导小组，统一负责、领导和组织企业班组建设工作，负责组织制订、完善公司班组建设实施办法、工作标准、班组文化实施方案，处理班组建设推进过程中的重大问题。但由于企业管理层次多，组织结构复杂，较少单位能够按照企业要求，结合实际分解班组建设指标，无法形成自身文化特色。因此，企业要在各生产单位和职能部门设立车间级班组文化建设研究推进分会，成员来自本单位和（车间）科室领导，专责领导、组织本单位的班组建设工作，主要包括制定本单位班组建设实施细则和考核评价标准，按企业班组建设工作标准对班组进行详细辅导、沟通、检查、考核，组织交流、推广班组建设知识、成果和先进经验等，适时把握准确的班组文化建设方向。
为保证班组建设的有效推进，各车间（工段）建立班组建设责任团队，配备班组管理大员（车间科室主要领导），在车间（科室）主任领导下组织本单位班组（作业区）建设工作，从而保证班组建设工作切实落到实处。
进一步融入市场，建立有效的工作运行机制，搭建班组文化建设平台
班组文化建设研究推进分会要深入调查研究，准确把握班组成员的工作特长及价值追求，合理调节工作结构和激励方式。班组文化建设研究推进分会要立足于班组，在充分认识和尊重职工个人实现自我价值需求的前提下，开展广泛而深入的调查研究，经常性从车间领导、干部、职工群众以及客户群等多环节、多层次全面了解考察，及时发现和总结考察过程中的问题和经验，对不适应工作的人和岗位进行调整。
根据班组的特定需要，以精神激励为主，对劳模班组以劳模名字命名。对连续3年评为“工人先锋号”的班组，该班组长可推荐为公司级或以上先进或劳模；连续3年及以上被评为劳模的班组长，以其名字命名所在班组。着力培养文化管理的典范班组，有效激发单位、班组之间的互学热情。
nlc202309030442
引导职工自觉地把个人愿景与企业发展愿景协调起来，培育良好的职业品质。职工具有自己的发展愿景，有要求组织帮助其实现个人价值的要求。改善既尊重职工的个体愿景，又教育和引导职工树立正确的价值观，正确处理班组、个体利益和公司利益的关系，树立良好的职业品质，立足本岗，自觉地提高本领，做好本职工作。
各车间、班组应结合本单位实际，广泛开展好“五个一”主题竞赛活动，即：树立一个品牌、开好一个班前会、用好一块看板、搞好一次创新活动、提一条合理化建议。并把主题竞赛活动当成班组重要工作来抓，当成提高职工职业道德品质的高度来抓，形成长效机制和文化建设氛围，以增强班组的号召力和凝聚力。
鼓励班组职工写下发生在身边的故事，把工作、生活中有关班组文化建设的点滴写成案例，班组文化建设研究推进分会负责将收集到的故事案例进行整理、挑选，整合成为《班组文化故事集》在班组博客中供大家共同学习和鉴赏。
企业各三级或四级单位，如：车间、班组要进一步融入中心、融入市场，倡导和规范班组的科学管理工作。企业各单位要进一步细化产品、细分市场，建立班组间、班组与车间、班组与二级单位的沟通机制，建立职工对产品市场需求的知情机制，使职工在了解、知情的前提下，顺应市场，科学生产，更好地为企业发展努力工作。
加强学习培训，建立起促学助学践学机制，提高班组文化建设素质
班组应积极开展学习型班组建设活动，结合不同时期的工作重点，开展业务、技术和管理方面的培训，提高职工素质，以适应技术发展的需求，并在班组文化建设研究推进分会的带领下，通过班组之间的横向交流，强调“终身学习、自觉学习”的理念，探索新形势下搞好班组文化管理的新路子。
在培训对象上，要做到生产班组长与生产班组成员、科研职能班组长与班组成员、本部班组长与驻外企业班组长相结合，班组文化建设研究推进分会成员与优秀班组长相结合；在培训形式上，坚持集中培训与个人自学、个人思考与团队交流相结合，班组文化建设研究推进分会成员与班组建设研究相结合；在培训内容上，要涵盖保密工作、6S管理、安全质量管理、班组建设基础知识等内容；在培训方式上，坚持其他培训与示范带动相结合，建立“职工书屋”拓宽职工视野，开拓创新思路。提倡“学习工作化，工作学习化”，把工作过程看成学习的过程，通过工作过程中的自我批评、信息反馈和交流共享，提高学习效果。从而建立起“促学、助学、督学、践学”机制，让班组成员在实践锻炼中检验学识、增长才干，提升班组团队的整体素质，积极营造浓厚的班组学习气氛，以独特的班组文化来感染、激励和鼓舞职工，以学习形式多样化、生动化来吸引职工。
坚持持续发展，建立长效型激励机制，
注入班组文化建设活力
班组文化建设研究推进分会要潜心研究职工行为激励，探讨职工心理活动，提高激励人心和行为的各种途径与技巧。同时要结合工作实际，制订班组工作的激励办法，把班组的所有工作列入激励范围，精神激励与物质奖励相结合，使班组人员尝到多干活、干好活的甜头，达到激发班组群体的力量，提高工作效率，增强职工的责任感，创造“人人有职责，个个有干劲”的良好氛围，提升班组的凝聚力和战斗力。
选树典型，引领示范。通过“创争”和创建“工人先锋号”活动的开展，企业要选树出一批班组建设先进典型，老劳模要成为企业的旗帜；而年轻劳模的选树应成为班组建设发展的重点。长江后浪推前浪，形成典型梯队，用他们的言行举止感召人、鼓舞人，在班组管理和生产活动中发挥表率作用，在班组内形成“赶、帮、超”的良好氛围，加强先进的示范带动效应。企业还应着力培养精益管理的班组典范，以典范引路，指导全局，有效激发单位、班组之间的互学热情。此外，企业各单位还可通过开展“党员示范岗”创建、模范职工小家、温馨家园、和谐班组、每月之星等活动，激发各班组创先进、争优秀的积极性。
多位激励，正向推动。保持职工健康积极的工作心态和持续向上的工作动力，是企业文化管理的立足点和切入点。为此，企业在职工的职业规划、薪酬增长、保险福利、个人发展等方面工作中要把握这个动力点，按照全面性、层次性、针对性、方向性、长远性、先进性的原则，构建一套全方位持续激励机制。
——职工职业规划方面。公司应针对不同类型的班组职工，制定出管理职务、专家、职称职务等多个序列的职业规划，并在每个序列内设置不同的职务类别，每个职务类别又划分多个层次，这样基本满足了优秀职工、关重岗位的需要。
——职工薪酬增长方面。首先建立与企业业绩挂钩的工资总量持续增长机制。企业业绩持续增长，职工的收入总量持续增长，直接促进了职工自觉、主动地为公司的整体效益增长而努力，使全体职工与企业经营业绩紧紧地连在了一起。其次建立与劳动力市场价格相适应的薪酬水平确定机制。在市场经济环境下，如果企业支付的薪酬低于市场价位，可以降低成本，但会面临人才流失及怠工现象；因此，建立薪酬分配的动态管理机制，即随着市场价格的变动，适时适当地进行工资水平调整，把薪酬分配办法“做活”。这种做法，使职工对个人收入始终抱有一种新鲜感，也确保公司总体收入水平在人才市场中、在同行业中的竞争地位不动摇。
——职工保险福利方面。企业除按照国家规定为职工缴纳“五险一金”指令性福利以外，重点建立自主性福利制度。一是建立企业年金制度。企业年金与职工个人的收入挂钩，收入增年金加，收入减年金减，把职工退休后的保障水平与在公司的长期工作表现结合起来，与物价上涨水平和薪酬增长水平有机地衔接起来；二是建立补充医疗保险制度，员工患病更有了坚强的保障，免除了后顾之忧。三是建立职工的家属（老人和孩子）生活保障制度。为老人提供养老服务场所，为孩子提供托管中心，延时服务，费用由企业奉献一部分，这样就使得企业职工腾出更多时间，全身心地投入到生产大干中去。
——职工个人发展方面。职工的个人发展有两大动力系统：一是“自我动力”系统，是基于“个人取向”、“自我需要”的动力系统，即为了尊严、生存、交往、发展、满足自我需要而产生的动力系统。二是“超我动力”系统，是基于“超个人取向”或“超越自我”的、完全社会化的动力系统。自我动力的运行机制主要是自我利益机制，而超我动力的运行机制主要是对“社会价值与目标”的认同机制。就后者而言，如果用企业的利益观、价值观、核心精神与理念统一职工的利益观、价值观、精神与理念，为职工提供展示的平台、发展的空间，就能让职工在企业的价值观指导下规范自己的行为。通过管理制度与企业文化理念的结合，把自我动力与超我动力进行均衡激励，促进职工发展与企业发展相同步。
企业的持续发展离不开班组，班组的激情决定企业的激情。探索建立班组文化建设动力机制是班组文化建设工作的需要，也是企业应对危机、迎接挑战、提升竞争力的动力源泉。只要企业上下持之以恒地积极探索、付诸实践，从尊重班组职工权益、满足职工合理正当需求、帮助职工实现自我价值、关注职工利益等方面探索班组文化管理的新形式，构筑激发职工积极向上、甘于奉献、勇于创新的内在动力机制，一定会开创企业发展、人企多赢的良好局面。
（责任编辑：陈海峰）
篇5：机修车间先进班组材料
机修车间电焊班主要承担矿业公司金属结构件的加工和焊接工作，2011年电焊班在车间党政、工会小组的正确领导下，发扬艰苦奋斗、不怕吃苦的精神，积极开展各项工作，有力的推动了各项工作和业务的开展，在完成本职工作的同时，积极响应车间领导的号召，及时组织员工参与矿业公司各种紧活、急活的施工，确保生产顺利进行。
2011年在全体电焊班员工的团结协作下，精诚合作，主要完成了以下工作：胡家河副井上、下摇台加固工作；锅炉房排渣系统所需设备的加工、改造、加固工作；暖气管路、供水管路破裂的紧急抢修工作；矿井瓦斯抽放管路管件的加工、以及兄弟区队在生产过程中所需的各类加工件，在完成这些工作的时候，电焊班的人都是随叫随到，经常加班到凌晨两三点，但是他们没有一句怨言，正是由于他们这种任劳任怨，迎难而上的精神保证了车间的安全生产。
电焊班还坚持不懈的抓员工思想政治理论学习，业务学习，不断提高员工的综合素质和业务技能水平，该班每周都要进行班组自主培训、员工技能培训，主要学习《煤矿安全规程》、《各工种安全操作规程》，提高了员工安全防范意识，增强了员工技能水平并结合矿业公司相关文件组织员工认真学习，领会文件精神，要求每名员工履行自己的职责，从点滴做起、从基础做起，在日常生产过程中做到三个“一样”，即：领导在和不在一个样、平时和节假日一个样、人多和人少干活一个样。坚持从基础管理抓起，让每个人明确自己的工作内容，工作流程。从穿戴防护用品做起，凡是进入岗位首先穿戴好个人防护
用品，无论是刮风，下雨还是酷日当头都能严格执，夯实了管理基础。
车间由于成立时间短，青年员工多，普遍业务技能水平有待提高，电焊班根据实际情况，找准切入点，以传、帮、带和签订师徒合同等多种形式来培养新分员工和青年员工，把理论和实践结合起来，灵活运用，以培养技术型青年，多面手为己任，充分发挥班组这个小集体的优势，用集体的力量温暖员工的心，多次把班组员工召集在一起，谈心交心，及时解决了一些员工在工作中和生活中的困难，从而增强了班组凝聚力和战斗力，促进了班组和谐发展。
电焊班始终以车间利益为重，狠抓修旧利废和节支降耗工作，加强材料管理，严把材料领用，发放跟踪环节，尽一切可能杜绝材料浪费和流失。教育员工要树立成本节约意识，爱惜工具，严禁在工作中使用工具进行不合理操作，减少工具使用寿命。材料的发放实行谁领用谁登记的原则，根据加工工件的尺寸要求，尽可能使废旧料得到重复利用，每天根据工作量进行核实，剩余材料及时上交库房保管。
在过去的一年里，电焊班取得了令人骄傲的成绩，在新的一年里，他们将戒骄戒躁，坚持不断提高员工业务水平，以提高工作效率、提高效益，提高全员团队合作意识、节能降耗为目标，充分调动一切积极因素，努力扎实的作好班组各项工作，为车间迈上一个新的台阶做出应有的贡献。
机修车间
篇6：机修动力厂五星班组建设汇报材料
一、抓好安全教育学习、夯实安全生产基础
不断完善班组人员安全生产措施，进一步明确班组的安全生产职责，开展多种形式的安全生产意识宣传教育活动，如充分利用班务公开栏对班员进行反违章曝光等，营造了良好的安全生产氛围，增强班组成员的安全意识和自我防护能力。
班组认真开展每周五的安全活动，对每次安全活动的内容、要求、措施、考核都作了具体规定，使安全活动真正收到实效。坚持开展班前安全技术交底、安全分析。
根据本班组专业的特点，针对性地抓好安全意识、安全知识、安全技术培训教育，并多次被分厂领导表扬，提高了班组职工的荣誉感、责任感。
二、紧紧围绕“安全生产月”活动为主题，认真做好动员、宣传工作。
本次安全生产月活动，工段按照分厂统一部署立即召开动员会议，本着早组织、早准备、早动手的原则、总体会上
对开展“安全生产月”活动的内容进
行了安排，并将“工段安全月工作安排的通知“下发至各班组，要求各班认真组织实施；
2、认真做好安全生产月的宣传工作，工段将此次活动的主题“关爱生命，安全发展”在各班组白板上公布，同时紧密
结合工段实际，通过班组安全活动对公司下发的《安全事故事例汇编》进行了再次学习；
3、工段与班组签订《安全环保责任书》，强化责任落实，有组织、有计划开展活动；
二、积极参加分厂安全培训，利用新老员工互动提高工段员工的安全意识。
积极参加分厂组织的安全教育培训，组织工段员工再次学习安全生产规章制度及各自岗位安全操作规程，努力做到人人讲安全，事事从安全出发。要求员工对自己的《安全操作规程》熟记熟背、深刻领会，对公司安全规章制度认真执行，工段在安全检查时对部分员工进行抽查，达不到要求的，限期整改，直到合格为止，真正形成“关爱生命，安全发展”的浓厚氛围。加强员工自身的安全意识教育，通过班组安全活动让老职工现身说法，新进员工结合自身实际提问题等活动，提高新老员工的主动性和能动性。
认真总结工段工作的特点和规律，防止疲劳作业、不遵守操作规程及“三违“等违章、违规行为的出现，做好各项基础工作，做到随时掌握员工思想动态。同时加强安全日常检查工作，发现违反安全规定的现象坚决处理，杜绝违章操作的现象。
四、安全管理方面
班组针对设备、劳动安全和作业环境、安全管理三个方面，根据班组实际工作情况，认真开展危险点分析和预控，使班组工作人员从主观上克服了麻痹大意、安于现状的不良倾向，从客观上也充分认识到当前安全生产中存在的不安全因素，预测可能发生事故的危险性，提出超前控制的反事故安全技术措施。同时班组人员通过学习各项规章制度、技术标准、反事故安全技术措施等，提高了技术业务水平，转变了作风。通过加大反违章力度，考核奖惩力度，使遵章守纪成为班员的自觉行为。
为了确保大修、改造工作的人身、设备安全，班组按照标准化大修的规定，坚持每项工作任务都规范化、程序化、标准化，不但确保了大修任务的保质保量的如期完成，而且使每台大修机组效率高于大修前。面对新的安全生产奋斗目标，班组职工决心在今后工作中，精诚团结，继续发扬特别能吃苦、能战斗的优良作风，力争让各项工作跨上一个新台阶。
三、认真做好自检自查，努力降低安全风险。
班组对自己负责的区域进行了全面的安全隐患自查及排查。在自查及排查中发现：个别员工劳保用品穿戴不整齐，氧气乙炔安全距离不够，个别电器开关固定不紧，等等，对检查出的隐患整改及时到位，对于安全事故的发生能起到明显的遏制作用。对出现的问题组织员工开展举一反三活动，让职工充分认识安全隐患的严重性，提高了员工安全防范意识，把＂安全第一，预防为主＂落实在了自觉的行动上。工段长、各班长对安全工作高度重视，运用一切机会及时向员工通报安全生产的规范要求、安全教育的内容灵活多样，普及安全知识、遵章守纪成为维修工段安全工作的主导，整个活动月中，工段未发生一起违章违纪行为。
通过这一系列的安全教育，工段员工的安全意识大大增强，强化了工段员工的安全责任意识在今后的安全管理工作中，工段将努力提高员工的安全意识、规范安全生产的技术操作、杜绝习惯性违章违规行为，尤其对新进员工执行安全教育制度，提升他们的安全素养、充分将精细化管理落实到安全管理中，切实在工段形成人人关注安全、人人渴望安全的良好势态，有效地避免安全事故的发生。工段将以这次安全生产月活动为新的起点，进一步加强安全教育工作，加大安全管理力度，严格执行各项制度，促进安全工作更上一层，为分厂的生产建设进一步创造良好的安全环境。
维 修 工 段
篇7：机修动力厂五星班组建设汇报材料
机电队机修班“优秀班组”材料
在***公司***有这样一支队伍，他们在公司、矿、队的正确领导下，以保障压风、排水系统安全稳定运行为使命，以安全运行为目的，以文明服务为核心，以安全质量标准化为重点，以保证安全生产为己任，他们就是***公司***机电队机修班。班组26名成员个个技能过硬，实现了设备的精细化管理，设备完好率一直保持在98%以上，为***的安全生产做出了积极贡献。他们努力提高自身业务素质，不断强化服务形象，杜绝了“三违”行为和安全隐患、避免了机电和人身事故，真正实现了“本质安全岗”。
机修班大力强化班组建设，增强班组整体的创造力、凝聚力和战斗力，立足于严细管理，筑牢安全基础，打造安全工作的长效机制，以准军事化管理和推行“岗位描述、手指口述”工作为主线，强化员工规范操作能力。培育和提升班内成员的爱岗敬业精神，提高他们的自觉性、主动性和创造性。积极学习先进的班组管理经验，并结合自己的实际工作，推出了“三查四无”班组管理法。三查：查思想、查隐患、查质量。查思想，牢固树立安全第一的思想，每班都要对全班人员进行排查，是否有心情不好或情绪不正常等不安全的人。查隐患，机修班无固定岗位，井下有管道的巷道和队里有大型设备的硐室就是他们的岗位。经常爬高上低，工作环境复杂，每到一处他们首先要排查工作环境是否存在安全隐
患，直到确认安全才开始工作。查质量，机修班经常承担我矿的泵房安装、风水管道安装及我队大型设备安装、检修等工作。为了保证质量，班组长在施工过程中和工程完成后都要详细的进行质量检查。四无：人员无违章、设备无缺陷、作业无事故、材料无浪费。人员无违章，加强对班组成员的安全教育，采取班组长带头、班组成员相互监督等多种形式杜绝“三违”的发生。设备无缺陷，班前班后对使用的设备实行报告制度，已彻底消除设备的不安全状态。作业无事故，作业过程中强化班组成员的安全意识，增强自我保护能力和联保、互保意识，严格执行安全规程和安全技术措施，保证安全生产顺利进行。材料无浪费，引导班组成员增强节约意识，树立“省下一分钱就增一分利”的理念。二季度以来，机修班共查处隐患156条，全部整改完毕。今年6月23日八点班，丁凯南和几名工友去四-432泵房加固管路，在测量承重梁的宽度时，一名新人说，我们在底板上测量一下，就得出上方承重梁的宽度了，丁凯南立即制止了他，并说道，数据测量，来不得半点马虎大意，硐室断面是有弧度的，在下面测量的数据，到了上面就差远了。那名职工一想确实如此，最后他们搬来扶梯，上梯子对承重梁进行了测量，得出了真正的数据，确保了是施工尺寸的正确和工程的安全。像这样的小例子在机修班的工作当中还有很多，是一点一滴促成了他们的本质安全。
机修班是一支铁的队伍，他们继承和发扬了机电队特别能吃苦、特别能战斗的光荣传统，善打硬仗、攻坚克难。只要是队里安排的工作从不讲条件、说困难，每次都能保质保量的完成任务。二-458泵房、变电所安装期间，从管路、阀门到水泵、电机，全是重型机电设备，机修班人员不怕苦、不怕累、不怕险，冲锋在最前，当天任务完不成，加班加点连班也要将任务拿下，终于保质保量的完成了安装，6月5日至7日二煤提升机拆卸及安装过程中，为了保证人身和设备安全、工程进度和安装质量，机修班根据实际情况首先制定了详细周密的施工方案。从5日零点班五五小绞车安装开始，连续六班顺利的完成了二煤提升机拆卸及安装工作，更换了大轴、滚筒等大型部件，并且一次性试车成功。
一直以来，机修班都负责全矿井上下的压风、排水任务，但是从未发生一起人身、设备伤害事故。他们始终坚持安全发展理念，始终坚持“安全第一，预防为主，综合治理”的方针，牢固树立“四三二一、三基三抓一追究”的安全理念，总结成功经验，发扬自己的优良传统，克服自己的缺点和不足，严格遵守各项法律法规和技术规程，建立建全责任考核体系，实现人、机、岗的本质安全，为***的长治久安打下了坚实基础。
机电队
篇8：“POC”为班组建设注入新动力
什么是POC
POC的定义。POC (Positive Organizational Coaching) , 即积极组织教练, 来源于欧美管理学领域兴起的新型学科:积极组织行为学 (Positive Organizational Behavior, 简称POB) 。“POC积极组织教练”模式, 融合了积极心理学与传统的组织行为学, 主要运用心理学工具, 采用心理测评和教练技术等, 提升基层班组管理水平的一种新的管理心理学应用模式。
POC的主要内容。围绕班组建设目标, 通过团队集体辅导等方式, 打造员工个体心理教练和班组管理者教练, 提升员工心理资本, 改善团队组织氛围。
POC的实施流程。POC的实施过程可分为4个阶段, 一是摸底阶段。针对目标班组进行测评摸底、分析个体报告、与班组管理者进行交流等, 形成班组现状诊断分析报告。二是制定方案。围绕目标班组的状况, 结合班组目标, 制定实施方案。三是组织实施。综合采用主题沙龙、一对一辅导等方式, 疏导员工心理, 融洽团队氛围, 形成目标同向。四是结果验证。通过个别访谈、听取直线经理意见等, 对实施效果进行验证, 固化成绩, 改进不足。
为什么要实施POC
在销售公司推行EAP项目的过程中, 通过MBTI、Q12、心理资本测评等, 发现CH班组员工在敬业度水平上均明显低于其他班组、心理资本上与其他班组相比处于相对落后位置、组织环境满意度12个分指标中, 该班组员工仅有3项达到销售公司平均值, 其他均低于平均值。同时, 该班组员工在抑郁情绪指数上偏高, 近半数的员工存在轻度抑郁。针对测评结果, 为深入了解该班组员工的心理状况, 组织对员工的深度访谈。通过一对一访谈, 发现CH班组员工在日常工作中存在以下问题:员工普遍认为自己很少受到主管领导表扬, “受到表扬”的程度不高, 难以给自己带来工作上的满足感;员工普遍认为自己难以“发挥所长”, 局限住了员工在工作中的潜力;员工希望在工作成果和进展反馈上需要得到管理者更多的支持和理解;员工内部之间存在部分嫌隙, 偶有不愉快事件发生, 影响了团队整体和谐度。
为验证员工反馈的信息, 又对班组直接领导进行了谈话了解, 进一步验证了测评结果和日常工作中的直觉感受一致。
综合测评结果、员工访谈、领导反馈, CH班组员工存在4个主要问题:团队成员工作驱动力不足;团队成员缺乏对自我的准确认知;团队成员之间缺乏沟通和了解;团队管理者对员工主动关爱不够。基于CH班组存在问题, 决定植入POC积极班组教练模型, 改善班组员工心理状况, 提升组织凝聚力与战斗力。
POC实施的步骤和方法
导入“活力新晨会”, 提升工作内驱力。活力新晨会是在锡柴“铸魂厂训”的基础之上, 在“时间不延长”与“内容不减少”的前提下, 将心理学沟通技巧与情绪调节方法引入晨会。采用音乐召集晨会、改变队列队形、开展心理学互动游戏等, 调整员工精神状态, 提振员工精气神, 活跃班组氛围;增加表扬点评环节、我的晨会我做主、引导班组长关注员工工作中的亮点, 采用欣赏式鼓励, 强化精神激励, 提升员工内驱力。晨会改进1个月后, 对部分员工进行了访谈。员工表示活力新晨会在调动员工情绪方面作用非常明显, 能更好地将员工由散漫情绪调整到工作状态, 使大家能够精神饱满投入到工作中去, 有效提升班组成员的工作驱动力。
MBTI一对一解读, 提升员工心理资本。组建由专业心理咨询师组成的成长顾问团队, 为CH班组13名员工开展了一对一MBTI报告解读。通过解读, 使员工对自己的职业性格有了清晰的认识, 明白了针对自身岗位, 应该如何发挥性格优势, 规避性格劣势。听取专业老师的解读后, 有的员工说“解读帮助我了解到自己是具有什么性格特征的人, 帮我分析长板和短板, 在工作中让我可以更好的处理客户和同事的人际关系问题, 工作效率更高。”
多种工具整合发力, 提升团队凝聚力。针对班组中存在的某项共同心理困扰课题, 围绕目标采取注重心灵沟通、情感体验, 便于加深理解、求取共识的主题沙龙活动。“以世界是美好的—寻找自己、和谐自我—发现他人、激发力量—合作共赢”为主线, 共同探讨学习情绪表达的原则、沟通的技巧、在工作中实现自我价值的方法, 从而有效化解负面抑郁、焦虑情绪, 提升学员的人际关系建设能力, 强化管理者的团队融入。安排成长顾问每周驻点咨询, 在相对独立、环境静谧的条件下, 与员工进行针对性辅导, 帮助员工分析人际关系矛盾产生的原因, 对个别员工的不同需求做了适时干预。在一对一的咨询过程中, 员工进行心声倾诉, 成长顾问给予倾听, 找准契机进行引导, 让员工学会自我关爱及关爱他人, 学习转变思维, 更加乐观积极地看待事物, 并落实到行为上, 让员工能够一点一滴地看到自己的进步。同时, 策划开展“周末快乐营”户外团队活动。以“关爱”为主线, 用“天使缘”“爱的正能量”等心理学游戏, 全程将班组成员紧密联结在一起。通过有明确的目标, 有精心的准备, 有确定的内容, 有具体的步骤的活动, 打破了传统模式, 在游戏、讨论、分享、辨析、观察、检测中, 激发班组成员的主观能动性, 发展和提高班组向心力。
管理者一对一辅导, 提升团队管理能力。心理咨询师通过对班组成员职业性格进行分析, 绘制员工职业性格组织架构图, 描述员工性格色彩, 预测员工职业发展倾向, 并将研究成果与班组管理者进行全方位交流和探讨。针对团队成员SF型职业性格占大多数的特点, 引导管理者管控协调过程中要留意具体的、特定的事物;关注细节, 并进行细节描述, 注重实际效用;采取决策的时候, 从情感角度出发, 关注团队成员的感受和想法, 从而从心理层面掌控团队, 有效化解沟通阻抗, 减少协调时间, 提升工作效率。
POC实施的效果
CH班组实施POC积极班组教练模型半年来, 班组员工的精神面貌发生了明显改观。通过项目结束后的1个月, 员工的Q12、心理资本等测评情况来看, 班组敬业度从9.3%提升了4.9个百分点, 达到了14.2%。作为除了财力、人力、社会3大资本以外的第4大资本, 心理资本包含自我效能感 (自信) 、希望、坚韧、乐观4个维度。CH班组在“韧性”“乐观”维度提升较明显。其他几个维度数据有小幅度提升。组织环境满意度“工作资源”“发挥所长”“受到表扬”“关心个人”等指标提高明显。抑郁情绪和焦虑情绪后测数据都有下降趋势。
篇9：班组建设汇报材料
xxxx供电分公司变电检修班现有人员x人，大专学历x人，本科学历x人，本科在读x人，助工x人。负责维护66千伏变电站22座。班组以“专注目标，无畏困难，勇于探索，顽强执着”为发展主线，致力于打造不平凡的班组建设文化。近年来，班组先后被公司授予……，现将班组建设工作主要情况汇报如下：
一、班组“硬环境” 建设：
班组“硬环境”建设最佳工具是5S，以5S项目管理为载体，改善班组硬环境，提高班组规范化、标准化和精细化管理水平。
第一个S整理（SEIRI）把办公室和库房的事物分开整理，将不需要的事物加以处理，即区分“要用”与“不要用”的事物。
第二个S整顿（SEITON）要用的事物按规定定位，定量摆放，做到整齐，明确标识，即将要用的事物确定位臵摆放。
第三个S清扫（SEISO）清除工作场所的脏污，并防止污染的发生，即将不要用的事物彻底清除。
第四个S清洁（SEIKEETSU）将前3S实施的做法制度化、规范化，贯彻执行，维持成果，即时时保持办公室与库房美观干净。
第五个S素养（CSHITSUKE）使员工养成遵守规章制度的好习惯，即上级已经制定全面的规章制度，班组必须加大执行力度，并且保持不变的执行力。
二、班组“软环境” 建设：
班组“软环境” 建设，坚持“固、严、效、质、实、细”6字方针。
1、以人为本抓安全，力求一个“固”字。安全工作四要素：人、设备、环境、管理。第一就是人，抓安全要坚持以人为本。以人为本，要从教育抓起，提高全员的综合素质，牢固树立安全意识，要确立一个信心，即：安全是企业的生命线，安全管理是企业管理永恒的主题，这是一直在强调的。用科学辩证的方法﹐树立做好安全工作的信心﹐是落实抓好安全工作的前提。要做到两个坚持，即：一是坚持“安全第一、预防为主”和“治本为主、标本兼治”的方针;始终把安全放在第一位。二是坚持“以人为本”的原则，这包括两个方面：提高人的综合素质，是坚持“以人为本”的关键;第二是关爱生命，是体现“以人为本”的重点。要搞好三个持续，即：一是持续按照“抓住重点、解决难点、整改弱点”的思路，梳理各方面的工作，以“严、细、实”的工作方法，对安全工作的重点做到常抓不懈。二是持续抓好两个“源头”管理，一是安全管理的“源头”，二是安全操作的“源头”。两个“源头”一起抓，坚持抓下去。三是持续落实，扎实抓好安全生产的全过程监督。要促进四个增强，即：一是增强实施安全生产责任制的自觉性;二是增强长效的激励约束机制;三是增强自我完善的机制;四是增强风险预控机制。
2、健全规章制度，立足一个“严”字。没有规矩不成方圆。建立健全规章制度，是搞好班组工作的基础，对建章立制要求的比较高，其重点突出了一个“严”字。俗话说：“管理”、“管理”，你不管，他就不理。建章立制就是管理的基础，是人身和设备安全的保障，在制订规章制度时，要有深度、有广度、有力度根据班组实际的需要，去完善各种规章制度。另外在“严”字上下工夫，所建立起来的规章制度就不会成为一纸空文，就会促进班组的基础管理再上一个新的台阶。有“严”就生“威”，有“威”才有“信”更加便于管理。
3、提高全员素质重在培训，着眼一个“效”字。学习培训，是提高职工业务素质的必不可少的重要手段，培训质量的优劣，是能否搞好班组管理的试金石。通过员工在培训管理中的实践，即反映出培训是否真正起到了作用。在培训时，注意将培训内容与安全生产紧密结合起来，不可盲目施教，一、分知识层次;
二、根据员工的薄弱点进行重点培训，做到有的放矢，确保培训效果，真正起到培训的作用。
4、在设备管理上，盯住一个“质”字。实施状态监测，集中检修，是提高设备供电可靠性的一个重要措施。但它的前提是保证一个“质”字。“应修必修，修必修好”也是这个意思。提高设备合格率，则是检验设备质量好坏的标杆，合格率越高，设备质量就越好，安全就越有保障。因此要狠抓设备维修质量，严格按照“三定”“四化”记名维修落实设备质量的岗位责任制的考核，逐级实施监督、检查，保证检修质量。
5、开展安全活动，咬住一个“实”字。开展安全宣传活动，是深入抓好人身和设备安全的一项重要措施，活动的效果如何，决定安全生产的措施是否落实，是否真抓实干。要注入实实在在的内容，活动的形式、活动的方法、活动的范围、活动的内容、活动的要求以及督导、检查、总结、评比、考核等，都要落到实处，不走过场，不流于形式，认认真真抓好抓实，抓出成效。
6、班组日常管理，关注一个“细”字。细节就是细小的环节，注重细节就是追求完美。一个班组要创新，就必须加强对细节的关注。一向以创新意识著称的海尔集团总裁张瑞敏说过:“创新存在于企业的每一个细节之中。”细节虽小，影响重大。海不择细流，故能成其大;山不拒细壤，方能成其高。牵引供电系统是个庞大的体系，运转过程是由无数个细节组成的，从管理到执行，每个环节出现问题都将影响设备的安全运行。所以要确保安全运行，就必须抓住每个细节，把它做细、做好。从以往发生的事故案例可以看出，我们并不缺少各类规章制度，缺少的是执行者对每个细节都按照规章制度不折不扣地去执行。在实际工作中，每个人只有踏踏实实地从小事做起，严格按照要求组织生产，增强责任心，不漏掉一个细节，不放过一个疑点，才能在平凡的岗位造就着人生的辉煌。
篇10：班组建设汇报材料
班组是公司组织生产经营活动的基本单位，是公司最基层的生产管理组织。“班组活，管理灵”---这是XXX车间抓班组管理的基本理念与深刻体会。在今年公司推进的“班组建设工作计划”活动中，车间重点从抓细节着手，以精细班组建设推进车间精益化管理。接下来，将从以下三个方面作汇报：
一、班组现状
XXX车间是集XXX产品科研、生产于一体的大型综合性机械加工重点生产车间。车间现有员工XX名，生产班组12个，各类机械加工设备193台，生产场地5500平方米。车间有三大特点：一是精良设备多；二是品牌优势显著，现有全国先进性班组三个；三是零件加工精度高，担负着特种产品20余个品种精加工任务。
根据公司“1234”班组建设的工作目标要求，车间结合实际，创新的以“创一流，树标杆”活动为载体，以建设“一强三优”班组为目标，即打造一支综合素质强的职工队伍、树立岗位技能优、工作业绩优、团结和谐优的班组目的。不断加强班组管理、全面提高员工素质。
为此，车间建立、建全了 《班组建设实施办法》等一系列管理制度，坚持对班组进行定期考核，要求各班组积极广泛融入到班组提升活动中来，严格按照S、Q、D、C、M、E班组建设具体要求进行“明星员工”“明星班组长”和 “标杆班组”的评选。树立了获得“全国五一劳动奖状”的志荣班组、“全国巾帼文明岗”的数控女工组的标杆形象，今年着力打造、培养出了“市国资委巾帼文明岗”的小立式加工中心组和“中央企业青年文明号”的卧式加工中心组，班组建设取得了一定成效。
二、主要做法：
为推进现班组精细化建设工作，今年，车间确立了以班组“五个一建设”（即：制定一套有效的班组管理制度，建立一个班组长远建设规划，实施一个有激励作用的绩效考核方法，建设一支有团队精神的职工队伍，打造一个优美整洁的工作环境）为抓手，提高精益化管理水平的工作思路，按照这一思路，采取如下办法：
1、开展做“四有”长安人活动，提高班组团队意识。车间深入开展了“提高觉悟求进步，解放思想促发展”大讨论活动，使员工能够认清当前形势，解放思想，发现问题，增强危机意识，大局意识，创新意识，争先意识，自觉参与到班组建设、管理中来，做班组建设的探索者和实践者。并组织学习了《精益化班组管理手册》及正确的填写方法，开展好了《班组长如何管理现场》读书活动，收到读书心得24篇。
2、加强班组文化建设，营造和谐班组良好氛围。通过搜集整理建立完善的班组管理机制，制作班组文化建设资料册，内容有：班组理念、员工座右铭、班组简介、民管员机构、班组规章制度、岗位练兵活动、技术攻关、班务公开等。图文并茂，让班组员工了解和参加到班组管理中来，以解决班组管理只是班长的事，大家各自为阵的弊端。在每个季度末分批次在现场开展班组建设经验交流会，以先进带后进，一带一帮扶的形式，规范了班组管理工作。通过班组文化建设，增强员工的凝聚力和向心力。
3、以《MLDQ》管理为手段，全面规范现场管理。今年，车间在现场环境治理方面做了大量的工作，为全面推行精益化生奠定了良好的基础。组织分批次对厂房进行了重新布局、更新设备标牌和定置，重新制作货架，划分区域，能够上架的物品全部上架，各种标识一目了然，推行标准化作业，将《MLDQ》现场管理治理进行到底。制订作
业流程标准，规范管理行为，使得车间现场整洁、美观，从而推动车间精益化管理的深入开展。
4、深入开展星级班组对标工作，推进班组对标管理创一流。车间以公司创建“星级班组”活动为载体，在班组中开展“树标杆，抓典型”活动，做到每个班组“班班有主题，组组有亮点”（如小立式加工中心组以“质量控制五步法”为突破口，紧紧围绕管理、安全、创新、技能四个方面，着力打造五型班组，钳工组为体现出“四有”长安人的新风貌，励志打造《MLDQ管理》行为规范班组等等）。开设“星级班组管理看板”，对班组每季度进行排序，开展星级班组、星级班长评比，加强班组间的学习、交流，总结、提炼典型经验，进行持续改进，增进班组间，员工间的综合竞争力。
5、加强班组长队伍建设，推进学习型班组建设。一是选配好班组长并加强班组长的教育，对班组长实行业绩考核和动态管理。把班组长纳入到管理层学习之列，提高他们的综合素质和执行力，广泛开展管理能力的学习培训，更好地落实班组建设。二是加大班组长的考核力度，每季度进行考核，与绩效挂钩，并公布在宣传阵地上。三是坚持开展“星级员工评比活动”，开展建设学习型班组活动，全面提高员工的学习意识、学习能力和创新能力。今年，通过对班组长和员工的综合考核，采取择优录取、末尾淘汰制度，更换班组长三名，提拔两名优秀员工到管理岗位，使得车间上下形成了比，学，赶，帮、超的良好氛围。
6、注重“一专多能”、“一人多机”人才的培养，降低生产制造成本。坚持培养“一专多能”、“一人多机”人才，车间分别从理论培训、岗位练兵、技师带徒、帮扶对子，“四位一体”系统性的强化技能提升，注重人才培养。坚持从理论联系实际，用理论指导实践，用实践丰富理论。努力探索“一人多机”、“一专多能”的生产组织模式，降低生产制造成本，提高生产效率，全面提高员工的学习意识、学习能力和创新能力。培养“一人多机”人才53人，“一专多能”人才35人，有效缓解了班组因设备和人力资源严重不足带来的压力，使员工技能多元化，从而推动车间精益化发展。特别是大件元车组员工任毅，通过“四位一体”强化技能提升活动，已能熟练的掌握车间7种设备的加工、操作工艺，并成为身管加工中关键工序的“独门冲”。
7、广泛开展班组合理化建议和QC活动，推进科技进步的精益化管理。按照公司开展的“十百千万”创新活动理念，在班组中广泛开展技师课题攻关和合理化建议及QC小组活动，为切实取得成效，车间多管齐下采取了系列措施：一是进一步加大了宣传教育力度，印制宣传手册。广泛发动、积极动员，提高职工参与热情；二是完善了车间合理化建议的工作机制，根据总体目标，层层分解落实到工段、班组和人头；三是充分利用正负激励机制，进一步加大考核评比力度，逐步形成人人争先的良好氛围；四是开展了“我为领先行业，跨越百亿做贡献”活动。通过活动，提高了班组职工对科学方法的应用能力，提高班组职工的分析问题，解决问题，持续改进和工作的能力。截止当前，车间班组累计提出合理化建议852条，节创价值 266万余元。其中，小立式加工中心组在今年车间开展的“我为领先行业，跨越百亿做贡献”擂台赛中，累计提出合理化建议91条，参与率达到100%、固化率达到73.28%，节创价值535342.55元。
三、总结启示：
深化和创新班组建设工作是夯实企业基础管理的添加剂，是治理班组工作弊病的良方，只要我们不断总结班组管理工作的经验教训，以不求最好，只求更好的务实态度，不断探索班组建设新经验、新方法，创新班组建设工作，班组管理就会更加精细和高效，在公司发展稳定中发挥更加突出有效的作用，就能不断创造长安工业新的辉煌。