哪些领导值得追随

哪些领导值得追随（通用6篇）

篇1：哪些领导值得追随

一段时间以来，由于中国区总裁周鸿的离职，被阿里巴巴收购的雅虎中国流传着副总裁齐向东与田健将追随周离职的消息，近日雅虎中国副总裁、3721总经理齐向东正式辞去在雅虎中国的所有职务，他证实说，自己不会追随周鸿炜加入IDGVC(国际数据集团风险投资基金)。 田健也表示，自己短时间内不会离开雅虎。至此，雅虎中国高层集体跳槽的传闻被澄清。

但对于经理人来说，这样的经历并不少见，追随着已经离职的上司到新的公司去，发挥原有团队的优势，在新的环境里创造新的业绩。这些掌握着自己和团队命运的离职意见领袖，被称为“关键先生”，经理人将风险降到最低，一个重要原因就是关键先生具有怎样的能力，哪些关键先生值得经理人追随?

技术为本的关键先生

如果问哪种集体跳槽最稳妥，那么莫过于跳槽的领导者掌握最新的、最尖端的技术了。但谁能掌握技术的发展趋势?可能7分靠判断，3分凭运气了。

1957年成立的著名的仙童半导体实验室的创始人无意中制造了这样一个案例。

仙童半导体的领导者诺宜斯，在带领8位前同事集体跳槽之前，就是在诺贝尔物理学奖获得者威廉・肖克利(WilliamShockley)的肖克利实验室工作。1947年12月23日肖克利和理论物理学家巴丁、实验物理学家布拉坦制成了世界第一个晶体管，这项发明被称之为“本世纪最重要的发明”。1949年肖克利又提出PN结理论，次年就制成具有PN结的锗晶体管。1956年，三人分享了诺贝尔物理学奖。

1955年，肖克利返回帕拉托建立自己的公司―――肖克利半导体实验室。在此之前，尚未成熟的半导体工业一直集中在美国东部的波士顿和纽约长岛等地，肖克利的公司是硅谷第一家真正的半导体公司。肖克利实验室的成立，是硅谷半导体开始起步的重要里程碑。以诺宜斯为主力的肖克利八杰就是那时候他在东部召集而来的。

1957年肖克利八杰集体跳槽，离开肖克利半导体实验室，在3600美元的风险投资资助下，他们创建仙童半导体公司。八个“叛逆者”要制造一种双扩散基型晶体管，以便用硅来取代传统的锗材料，这是他们在肖克利实验室尚未完成却又不受肖克利重视的项目。1959年，诺宜斯实现了他的设想，发明了集成电路技术，将多个晶体管集成在一片晶片上，使仙童公司开始了超速的发展，而在这之后不久，肖克利的实验室关闭，他本人回到大学执教。

1965年摩尔总结了集成电路上晶体管数每18个月翻一番的规律，人称摩尔定律，这一定律至今仍被使用着。

技术导向的仙童创始人们，给这个公司注入了一种技术为王的基因，在仙童，集体离职并不是什么稀奇事，而是否应该离职，评估标准却没有太多的变化，仍然是“技术为王”。

脱离仙童半导体创办公司者之中查尔斯・斯波克和杰里・桑德斯跳到国民半导体公司(NSC)。前者大刀阔斧地推行改革，使得NSC从一家亏损企业快速成长为全球第6大半导体厂商。另一个创始人桑德斯带着7位仙童员工创办高级微型仪器公司(AMD)，而诺宜斯、摩尔、葛洛夫离开仙童则创建了英特尔公司。

个人魅力主导的关键先生

成也萧何败也萧何。个人魅力使得集体跳槽的关键先生们在原来的公司中形成了很好的人脉，但也导致功高震主，最终不得不选择离职。

“手机狂人”万明坚是一个典型的例子。 拥有内地企业家少见的政治智慧和博大胸襟，其倡导的TCL的文化相当宽容，TCL集团一直执行事业部制的体制，各大事业部的诸侯原则上遵循集团的统一管理，但是具体到营销、财务乃至公关上都是独立运作,这给了万明坚极大的发挥空间。

据说万明坚每次到当地见经销商，都要入住当地最高档的酒店，经销商们则是夹道欢迎，甚至喊出“万明坚万岁”的口号。这无疑能够传递出TCL手机正值鼎盛时期的信号，但同时，也形成了与TCL文化并不相同的以万明坚为核心的独立的团队文化。

不可否认的是，当业绩下滑时，两种不同的文化之间必然会出现激烈的碰撞，而一旦不能迅速融合，必然导致矛盾的产生，甚至是大规模的离职的出现。

虽然万明坚本人没有直接领导TCL手机团队的离职，但因为其个人的魅力具有极大的杀伤力，使得他所在团队的人员会跟随其一起跳槽，

牛根生常说的一句话是，财散人聚，财聚人散。因此，在伊利工作时，他就一直仗义疏财，广纳良士，多次把奖金全部分发给自己的下属。牛根生的处事原则使得他具有很强的个人魅力，形成了一个以他为核心的团队，当牛根生离开伊利的时候，就有大批人员跟随他，最后创立并发展了一个新的公司―――蒙牛。

“离开原来所在的团队，在短期内我会拒绝原来团队成员的求职意向的。”一位猎头公司的总经理这样解释自己的做法，第一，无法保证原来公司的员工能够适应新的企业文化;第二，自己的选择是否正确也需要时间检验，贸然带领员工跳槽可能会影响他们的职业生涯发展;第三，即便是自己创办一个新的公司，也需要用一种新的组织架构来促使企业的快速发展，如果原有团队的人员过多，可能会出现内耗。

看准新跑道的关键先生

经理人追随上司跳槽，如果没有失败，那么结果可能就是集体被收编，或者集体另起炉灶。

自从9月为了摆脱全球胶卷市场萎缩导致的传统影像业务下滑的困扰,柯达公司宣布全力向数码领域转型的策略，柯达决定停止对胶卷业务的大规模投资，把资源转到数码相机及附件、数码医疗成像技术等新业务中。

从那时起，柯达传统影像部门员工何去何从成了一个耗时漫长而又不能不面对的问题。先是罗伯特・齐根从柯达民用摄影部全球领导人的位置上跳槽成为固特异的全球董事长，此后是皮埃尔・柯华德跳槽成为固特异的亚太区董事长，再是柯达的全球副总裁、民用摄影部的大中华区负责人曾新生跳槽成为固特异的大中华区董事长，此外，原柯达民用产品部的销售总经理孟宪光以及另外三名柯达的民用产品部员工相继也跳槽到固特异。

这些员工在柯达大多工作超过甚至的时间，从一个长期工作的公司到一个传统产业的公司，毫无疑问的是，风险更小一些。另外，他们之间曾经是上下级的关系，彼此熟悉各自的行事风格，磨合的时间大大缩短。

凭借柯达民用摄影部旧部带着原来的渠道经验加盟固特异，后者的势头大涨。

1995年，段永平率其在小霸王的旧部创立步步高。尽管产品几乎相同，但步步高从一开始在企业制度的设计上和发展策略上就有意避免了小霸王所犯的错误，对前者，段永平在公司成立之初，就把它建设成为股份公司，让管理层、员工参股，更通过借钱给员工买股票的形式，有意将自己手中的股票比例稀释到少于四分之一;此外，在发展策略上，步步高将80%的精力放在20%的事情上，扎扎实实做好DVD、复读机、无绳电话三大产品。

无疑，这些都体现了跳槽领导者的谋略，使得那些跟从者无形中多了一重保险，避免了跟随这些领导者跳槽的巨大风险。

策略分歧的关键先生

跟着上司跳槽，重要的原因之一可能还包括与公司现任的最高领导者或者公司的策略难以融合。

4月20日，一个8人股票交易小组集体辞职，转投市场竞争对手德意志银行，这个举动给摩根士丹利一个很大打击。该8人股票交易小组，由公司现金交易部主管RobertKarofsky领导，Karofsky是新股定价方面的专家，Karofsk被任命为董事总经理，负责公司的全球程式交易和市场直接接入业务，同时担任美国股票现货业务的联席负责人。其他几名前摩根士丹利的员工也得到了不同的任命。

由于不满首席执行官裴熙亮对公司高层人士的调整，认为其培养亲信，摩根士丹利高层振荡不已，离职事件频发。

而另一个令高层不满的原因在于，摩根士丹利实施了留住核心员工的薪酬激励机制，这个为留任者提供奖金保证的消息也引起了许多怨言，导致了**的出现。

虽然裴熙亮迫于压力宣布退休，但这些经理人的流失已经不可挽回。从经理人的职业发展角度来看，在面临巨大公司压力之下选择离职，也是一种迫不得已的行动。

同样的案例也常见于国内企业。

方正集团助理总裁周险峰与30名员工的集体跳槽震惊一时。周险峰对方正科技连续多年保持业界平均水平两倍以上的同比增长率功不可没，在他的领导下，20，方正的笔记本电脑和台式机的总体销量创下了超过150万台的纪录。

从方正科技副总裁升任方正集团助理总裁，周险峰的新任命，使得他的工作职能成了负责技术管理，主管集团内部的网络管理和维护。

与其他同类的中国企业一样，缺乏核心技术的方正，只能向市场倾斜资源，因此，方正的策略是逐步淡化技术研发，并剥离PC业务。周险峰的新任命，显然是被“剥离”了实权，出走实属无奈之举。一人离开，多人跟随，关键岗位的高管离职后带来的集体跳槽对企业杀伤力极大。从某种角度来看，折射出企业管理和文化上存在的问题。(王立伟)

来源：东方早报

篇2：哪些领导值得追随

伟大的领导学大师本尼斯说过:“没有伟大的追随者就没有伟大的领导者”, 追随者在领导效能作用的充分发挥中起到了至关重要的作用。以往, 无论是学术界还是企业界, 都将研究的重点放在领导者和领导力上, 而对追随者及其产生的追随力却很少关注。值得注意的是领导者由于个人能力 (包括时间、智力、体力等) 有限, 不可能举事恭亲, 及时控制所有的事情, 需要追随者的“积极互动和参与” (非机械式的执行) , 对追随者和追随力的研究就非常必要。本文从领导和追随互动的角度分析了如何产生高效的追随力, 进而提高领导效力, 促进组织整体和局部目标的实现。

二、概念及关系界定

1. 追随

追随在《现代汉语辞海》中被解释为“跟随”, 而在《韦氏大学词典》被解释为人的行为。许晟和曹元坤 (2012) 认为追随是一种行为, 这种行为具有四个特征: (1) 与领导者目标相同; (2) 以领导者工作为中心; (3) 具有能动选择性; (4) 是一种以人际关系为导向的互动行为。在广泛查阅文献的基础上, 本文将追随定义为:追随是追随者在领导力和个人能力及所处环境的影响下, 以组织及领导目标为导向, 能动对领导力和组织情境作出反应的行为方式与过程。

2. 追随者及其与下属的区别和联系

何为追随者, 学术界尚无统一的定义, Kelly (1992) 认为追随者是具有才智的、独立的、勇气的、强烈道德及责任感行为的人;Chaleff (1995) 认为追随者指与领导目标相同, 有让领导和组织都达成目标并取得成功的愿望的个体;Dixon (2003) 认为追随者是全身心地将自己投入到组织愿景和目标中去的个体;曹元坤, 许晟 (2012) 认为追随者是指在领导力的影响下, 主动履行与组织目标相关的责任与义务, 积极自下而上对领导者施以潜在影响的行为个体。以上观点有几个共同的特征:受领导者的影响较大, 和领导者有共同的目标, 是独立的个体。

要深刻理解追随者的含义, 还要明确“追随者”和“下属”关系, 一般认为追随者是和领导者对应的, 下属是和上级对应的, 追随者的追随行为是主动的, 对组织目标是全身心的投入;而下属则多了一种被动型行为, 是一种因畏惧上司的职位权利而被动屈服的机械式的行为。Kellerman (2008) 就认为追随者就是下属, 而且与上级相比拥有相对较少的能力、权力、影响力。本文不认可这种观点, 下属被动服从的行为也是一种追随行为, 与主动追随者相对应, 是一种被动追随者, 所以本文认为“下属”包含在“追随者”内, 下属一定是追随者 (可能是被动追随者) , 追随者不一定是下属, “追随者”与“下属”关系如图1所示。

3. 领导者和追随者的关系

陶厚永等 (2014) 认为组织中几乎所有的人都是追随者。本文认为领导者和追随者只是相对而言的, 是在某种特定的关系中概念, 如图2所示在关系1中A是主管, B是追随者, 而在管事2中, B变成了领导者 (假设下属就是上级的追随者) 。所以领导者和追随者不是绝对, 而是相对的。

4. 追随力

目前, 国内外学者对追随力的定义主要从以下四个角度进行界定:关系观、行为观、能力观、特质观。Kellerman (2008) 从关系角度认为追随力指上下级之间的关系以及下属对上级的行为反应。Chaleff (1995) 从行为角度认为追随力是追随者承担责任的勇气, 服务的勇气, 挑战的勇气, 变革的勇气和离开的勇气。Bjugstad等学者 (2006) 从能力角度认为追随力是有效执行领导者指令, 支持领导者工作的能力, 其目标是达到组织目标的最大化。原涛和凌文辁 (2010) 从特质角度认为追随力是追随者在追随领导者的过程中, 表现出来工作能力、工作态度、个人品德和人际技能等方面的特质。本文认为追随力是关系、行为、能力、特质的综合, 指在特定的组织环境中, 追随领导者为了共同的目标和组织愿景, 在与领导互动 (非机械式执行) 中, 所表现的行为特质和精神特质。

三、如何在领导者与追随者的互动中产生高效的追随力

领导者和追随者关系确定前, 双方都会从“专业能力”和“信任关系”两个角度对对方进行心理定位, 定位后领导者会产生四种领导行为:授权行为、防御行为、栽培行为、权威行为, 相应的追随也会产生四种追随行为:学习行为、消极行为、模范行为、疏离行为, 如图3所示。

如果领导者认为追随者有高能力且值得信任, 会进行较多的授权行为, 追随者也会得到更多锻炼、实践和成长和的机会;如果领导者认为追随者能力虽高, 但不值得信任, 就会采取防御行为, 一般不会委以重任, 高能力的追随者会因怀才不遇, 无法施展而产生消极情绪, 如果找不到合适的渠道解决问题, 此种追随者很可能会离职;如果领导者认为追随者能力较低但值得信任, 就会更多的指导该追随者, 对其进行特殊培养和照顾, 以期提高其能力, 使其成为朝着高能力、高信任发展;如果领导者认为追随者能力低且对其信任度较低, 就会较多的直接向追随者发布命令, 并且告知如何执行, 并要求及时的反馈执行结果, 对过程和结果进行严格控制。

如果追随者认为领导者具有高能力且信任领导者, 就会积极主动的配合领导完成各项工作, 并在工作中提出自己的意见, 并在此过程中虚心的向领导学习, 产生积极的学习追随行为;如果追随者认为领导者虽有高能力但不值得信任, 碍于领导者的职位权利和自己的个人利益得失, 会尽量的完成领导交代的任务, 但这种执行是机械式的、被动的消极行为;如果追随者认为领导者能力不足但值得信任, 就会适当的辅助领导者, 产生模范行为;如果追随者认为领导者能力不足且不信任领导者, 从而对领导从心底里不认可, 产生疏离追随行为。

值得注意的是, 某种“追随行为类型”一旦形成, 不会因为个别“突发事件”———领导者的失误等而轻易改变, 会呈现相对较长时期的稳定状态, 但这种“稳定状态”并不是牢不可破的, 如果“突发事件”持续发生, 特别是与“信任”相关的“突发事件”, 则领导———追随行为模式就会转变。

从以上分析可知, 无论能力高低, 建立领导者和追随者之间的信任关系对追随力的发挥具有重要作用, 所以要想获得高效追随力, 需要领导者和追随者两个方面着手, 在提高自己能力的基础上, 重点建立双方持久牢固的信任关系。

1. 从追随者的角度分析

首先, 追随者要不断提高自身各方面的能力, 这是获得领导认可的基础。其次, 根据领导者的行为表现判断领导者领导风格———告知型、推销型、参与型、授权型, 如图4所示, 再根据其风格及所处的组织环境, 采取对应的行为方式, 建立与领导者的信任关系。

2. 从领导者的角度分析

首先, 领导者要提高自己的个人能力, 提高自身的专业素质能力和人格魅力。

其次, 要对不同的追随者采用不同的领导行为, 以期在工作中与追随者更好的互动, 达到最佳的互动效果。

国内外很多学者根据不同的标准对追随者类型进行了分类, 其中Kellerman (2008) 将追随者分成五类, 具体如图5所示。

领导者要对不同类型的追随者采取不同的领导行为, 对孤立者型追随者, 由于其对组织漠不关心, 要较多的采取权威行为和适当的防御, 直接告知该做什么, 如何做, 要达到什么样的效果, 在过程中要进行实时严格控制, 以及时纠正问题, 使行为符合目标要求, 达成目标;对旁观者型追随者, 类似孤立型追随者, 在领导行为中根据实际情况稍作调整, 适当控制即可;对参与者型追随者, 由于其会主动参与到组织活动中, 并能够主动提出自己的意见, 可采取适当的授权行为和栽培行为, 给予一定的机会让其独立完成工作, 一方面可以提高其能力, 另一方面领导者给予机会和信任, 作为回报, 追随者也会尽自己最大的努力把工作做好, 达成组织目标;对积极分子型追随者和死党行追随者, 要根据其能力的差别而区别对待, 对于能力强者, 要进行充分的授权行为, 适当的指导, 对于能力欠缺者, 要采取较多的栽培行为, 并适当授权, 来辅助栽培行为, 这样有区别的对待才能使追随者身上的潜质充分开发出来, 并为我所用, 来达成组织目标和愿景。

四、结语

领导者和追随者只有在良好的互动过程中才能使追随力得到最大的发挥, 其中建立领导者和追随者互相信任的关系至关重要, 所以在组织的具体实践中, 要组织各种活动———文体活动、集体出游、团队游戏等等, 一方面可以使领导者和追随者之间以及其他员工之间有更多的交流和互动的机会, 增进彼此之间的默契, 另一方面可以使员工感受到组织的关系和友爱, 提升员工对组织的归属感, 以更加投入的组织活动中。

参考文献

[1]许晟, 曹元坤.“追随力”三概念探析[J].江西社会科学, 2012 (1) :211-216.

[2]Kelley, R.E.The power of followership:How to create leaders people want to follow and followers who leadthemselves.New York:Currency Doubleday.1992.

[3]Chaleff, The courageous follower:Standing up to&for our leaders.San Francisco:Berrett-Koehler Publishers, Inc.

[4]Dixon G.&Westbroo KJ.Followers Revealed·Engineering Management Joumal, 2003, 15 (l) :19-25.

[5]Barbara Kellerman.Followership:How Followers Are Creating Change and Changing Leaders.Harvard Business Press.2008, 76~85.

篇3：你是一个值得员工追随的领导吗？

怎样的老板才值得员工追随呢？很多老板和员工都在思考这个问题。员工在找寻这样的老板，老板在努力成为这样的老板。对于员工来说，找到一个值得跟随的老板，不仅关系员工个人的发展和前途，更关系到员工一生的品德；而对于老板来说，做一个值得员工死心塌地追随的老板，身边围聚众多的人才，关系到企业的发展壮大，老板的个人成就，等等。

这里面有一个领导艺术的问题。研究这方面的案例，最好的蓝本莫过于《三国演义》里面的刘备、曹操、孙权……企业管理方面的专家们应该没少研究他们的领导艺术。

大片《赤壁》里有个“雷人”桥段：孔明东吴之旅，搞定了“孙刘联盟”。之后，周瑜到刘备地盘回访，赶上皇叔正编草鞋，关二爷一旁解释，“这么多年，我们哥儿几个穿的草鞋，一直是大哥给编的。”一电影院笑声、掌声。

“我不觉得搞笑，看到这我被感动了。”一个朋友在MSN上感叹，“多好的老大呀！”“既金戈铁马又儿女情长，既胸怀天下又体贴入微，既江山美人又兄弟情深。这样的老大能不成事？”这位朋友慨叹。

环顾企业界，但凡成事的企业中，这样的老板不在少数。柳传志、王文京等在中关村混出来的企业家，对身边兄弟、创业元老、一众下属的体恤、提携、关爱是出了名的：在公司干，自不必说；离开公司，退休的养起来，创业的给本钱。

这世上的企业，最初成立时情况其实都差不多，几个小兄弟，几条破枪，每个人总共也发不了几发子弹，就和正规军干上了。可是，这后面的差距逐渐就扩大了，有的人越干声势越大，有的人越干动静越小。原因当然是多方面的，但有一条很有共性，那就是“财聚人散，财散人聚”。

如果把企业比作一辆公共汽车，那么，老大只是这辆车上的司机而已，本车核心目的是把来来往往的乘客运到他们想去的地方，只有乘客安全抵达目的地，司机才有资格收取车费。如果司机误以为自己是中心，乘客是陪衬，那么，整个定位就大错特错了。所以，“金本位”成不了企业家，“权本位”也成不了企业家，“人本位”才有可能成为真正的企业家。

马云说，“进了公司，就是朋友，我是捏他们的水泥，他们是石头。阿里巴巴也是水泥，沙滩上的小石头，可以捏在一起抗衡大企业。团队的合作精神就像拔河一样，无论方向朝哪里，只要大家一致，总能赢。”

阿里巴巴周六、周日总有很多人在加班。马云说：“其实你们认为这是工作，我们认为是工作，更是快乐。”他说：“我付员工的工资可能不是同类公司里最高的，但是我自信工作起来，阿里巴巴的员工是最开心的。如果管理层问题重重，那你谁也吸引不过来。这帮人都是聪明人，前景好，能做事，他们才来。”

马云的凝聚力从何而来？阿里巴巴一位创业员工说：“我感觉他本质非常好，非常善良，比较照顾周围的人，而且不是应付也不是应酬，而是发自内心的关心。他把我们当朋友，他付出从来不讲回报，他很平等待人，而且做得很正。很多事情我们觉得很困难，可是他却说，你看我们还有这么多希望，跟他工作很高兴。生活永远是两面的，你看到一面特别抢眼就看不到另外一面，他启发我们看另外一面，困难的时候我们也没怎么愁云惨淡，很开心就过来了。他的性格也很好，这些都影响了我们。”

对弟兄们关怀、体恤、提携，史玉柱是出了名的。他二次创业初期，很长一段时间，身边的人连工资都没得领。但是有4个人始终不离不弃，他们后来被称为4个火枪手：史玉柱大学时期的“兄弟”陈国、费拥军、刘伟和程晨。

这种非常的凝聚力源自史玉柱对弟兄的“有情有义”。

在刘伟等内部人看来，史玉柱是个重情重义的人。当年陈国出车祸，史玉柱连夜从兰州飞回上海，全公司停掉业务给陈国办后事。此后每年清明，史玉柱都会带着公司高层去祭奠。对高层用车，也只用SUV，并禁止在上海之外自驾车。与史玉柱一起爬过珠峰的费拥军，说起追随多年的理由，用的是“亲情”一词。他们相信这一点，在公司财务困难的时候，程晨甚至会从家里借来钱援助史玉柱。

将51公司25%股份卖给史玉柱的庞升东，其公司内部文化特别地人性化，比如：每天下午3：00～3：30，有半小时休息时间；每年员工必须带家属体检，体检报销2000元，不带家属体检的罚款20元；女员工化妆的，有彩妆补贴……这样的政策，让员工时刻感到企业的亲和力和凝聚力，这在新生的互联网公司是很难得的。

“2006年年底的体检中，一个员工的母亲查出肿瘤早期，医生说晚半年就没救了。现在他母亲手术很成功，每个人都开始主动带家属体检。我希望创造一个和谐、健康的公司环境。”庞升东说。他拿出大学时的日记，上面有一段关于创造和谐的文字，还被画了好几道重点线。

篇4：九种不值得追随的老板

你还在为是否要跳槽,是否要跟着××总一起打拼,是否我值得……这些问题而困扰吗?看看下面的9种老板的类型,如果你的老板涵盖了其中的4种,那还用别人教你怎么做吗?

一、没有成功经验的老板

如果你的老板在商海已闯荡多年,经营过的企业少说也有四五家以上,但却没有一次真正成功的,他还经常沾沾自喜地说“我经历过太多事情了,像我这样垮下去又能站起来的人也不多,毕竟我有我的独到之处”，那你就应该考虑自己的选择了。是的,他是有独到之处,能够连续几次从失败中再站起来,的确不是一件易事。相反地,若连续数次都未能成功,想必他个人有某些重大的缺点。若你的老板属于此一类型,那你就必须仔细探究他多次失败的原因。一个没有成功经验的老板,你怎能肯定他这一次一定会成功?除非你能替他带来好运。

二、事必躬亲的老板

“每一件事情我不经手就一定会出差错。”这是很多老板经常挂在嘴上的一句话,也是他们引以为傲的一件事。事实上,这往往是老板自己造成的后果。如果老板事不问大小皆要亲自参与,他的下属怎能独立呢?无法独立的下属自然出错的机会就大,特别是当事必躬亲的老板不在场的时候。如果你不希望永远处在一家名不见经传的小公司,便最好选择一位懂得授权的老板,不要在意公司目前的规模大小。除此之外,事必躬亲的老板也无法留住真正的人才。一位有创意、有胆识的人才绝不希望老板常相左右。同样地,一家留不住人才的公司,你怎能期望它有良好的绩效呢?

三、鱼与熊掌都想兼得的老板

天下没有白吃的午餐。又要马儿好,又要马儿不吃草,这种老板只能称之为“不知何所取、不知何所舍”的老板。而“知所取、知所舍”是成功老板必须具备的一个条件。鱼与熊掌都想兼得的老板,通常是鱼与熊掌都得不到,也是经常“因小失大”的老板。成功的老板应该懂得什么是放长线钓大鱼。抓鸡不成蚀把米的老板,到最后一定是两手空空的。“难以割舍”是件很痛苦的事,如果你的老板一直无法克服这个痛苦的事,如果你的老板一直无法克服这个痛苦,便是你该三思的时候了。

四、朝令夕改的老板

积极是一种美德,有耐性却不是件坏事。企业环境不断地变化,公司决策当然也需相应地改变。然而任何决策的成败,均需经过一段时间的证明。如果你的老板只有积极,但缺乏耐心的美德,你花费许多时间所策划的方案,他在实行三天之后就可以将之取消;或者你花费数个月酝酿的计划,往往因为访客的一句话而告全盘推翻;更令人沮丧的是,根据老板指示而做成的计划,往往石沉大海一样搁在老板的抽屉。当然,这类老板会将他的做法解释为当机立断。这种老板永远不会了解,不去决策也是一种决策。你会发现,公司上上下下都很忙,忙着收拾残局,忙着在挖东墙补西墙。老板一天到晚都在提出新药方,但他永远不会相信,有些疾病只有时间可以治愈。

五、喜新厌旧的老板

除非是一家百年老店,否则在公司内部总可以见到几位“开国元老”。如果你没有发现这类“国家级”的员工,很可能他们在江山巩固之后就被“杯酒释兵权”了。与这类老板共事,通常有段“蜜月期”,长则半年,短则三周。其固定的模式如下:一进公司之后,老板便经常在你面前说一些资深员工哪里不好,哪里不对。到了“蜜月期”的高峰,一定会有其他新进员工加入公司(这类公司通常员工流动率极高),老板开始在你面前夸赞新进入员工多么优秀。

在“蜜月期”后期(如果你的“蜜月期”够长的话),你经常会听到老板提及哪位员工不能用,不适合公司。当然,这期间你可以见到几幕戏剧化的离职事件。当然,最后同样的故事会发生在你身上。而在你递出辞呈,或者老板以某种婉转的方式请你走开时,他会告诉你“我们以后还是好朋友”。

这类老板不能客观地评估员工的绩效,即使你做好99件事,但第100件事搞砸了,你就很难在老板面前再有翻身的机会。除非你能保证,你的工作绩效永远令老板满意,否则你应随时有走开的心理准备。

六、言行不一的老板

这类老板最常说的一句话是:“赚这么多钱对我并没有什么意义。”企业最重要的任务之一就是追求利润,利润是公司生存的唯一命脉,又何必刻意加以否认呢?或许你有机会与这类老板共餐。在一盘鸡肉上桌之后,老板会忙着为你布菜。到头来你将发现,骨头特别多的部位都在员工面前,老板却津津有味地享受他为自己所保留的鸡腿。在这类公司,依照公司章程,如果中午休息时间为1个小时,老板通常会在休息的第50分钟时,进进出出,发出许多噪音将熟睡的员工吵醒,然后再笑容可掬地说:“大家继续睡啊!还有10分钟。”只要假以时日,这类言行不一致的老板必然无所遁形。当然,若你也是抱着真真假假、假假真真的人生观,那也无妨。

七、喜欢甜言蜜语的老板

这类老板通常分不清何者为善意的批评,何者为恶意的攻讦。更分不清何者为真心的赞美,何者为别有用心的谄媚。当然,我们不能期望老板听到批评时还能心花怒放,因为不愿接受批评是人的天性;但若是善意的批评妨碍了员工在公司的发展,则人人噤若寒蝉。长久下来,除非老板能发现所有的问题,否则公司的经营必定永远不能获得改善。更重要的是,这种环境具有反淘汰的作用。小人当道,正直的员工不受重用,瞒上欺下之徒有市场,固守原则的员工便一心求去。

八、性格多疑的老板

通常这类老板都有惨痛的经验,一朝被蛇咬,终生见绳惊。如果你是分公司的主管,你经常会在非上班的时间接到这类老板的电话。如果你是基层职员,这类老板会经常在你面前表示他对你上司的关切。如果你是老板身边的左右手,则你和老板关系必定是非亲非故。这类老板主持的公司,通常没有上轨道的制度。原因之一是这类老板尚未精明到可设计一套足以防弊的制度(当然别人可代为设计,然而老板绝不信任别人设计的制度)。其次,老板所持的观念是“人治”胜过“法治”。跟随这种老板,心理负担之重可想而知。更严重的是,经常有无处可申的“不白之冤”。

九、心胸狭窄的老板

如果你是一位老板,正在看这篇文章,而且已怒火中烧了,那你就要归为“心胸狭窄”的老板之类了。除非这类老板是位雄才大略之士(可能吗?),否则其手下必定找不出大将之才,因为这类老板眼中容不下足以与他抢风头的属下。如果你已离职,有空记得与老同事叙叙旧。你将发现公司许多弊端都是你惹的祸,你会成为百口莫辩的替罪羔羊。这类老板为数不多,假使你不幸碰到了,也只能自求多福了。

篇5：如何从追随进化为领导

追随的困境来自两个方面，一方面是领导者，一方面是“追随者”本身。

从领导者角度讲，他们大多数情况下没有意识到被追随的意义与价值，他们总是习惯于单一的组织程序和硬权力的使用，希望下属或他人的服从、执行，却较少发挥品德、个性、才学等构成的软权力，即个人影响力的效能，使下属心悦诚服的追随。领导者必须明白，成为真正领导者的前提不是拥有下属，而是拥有追随者。

从被领导的角度看，他们也没有意识到追随的意义与价值，他们总是习惯于简单的接受，甚至逆来顺受(当然也可能有对抗)。他们中的大多数通常不去认真地思考组织目标和领导意愿，在特定情境下，下属们往往认为他们与领导者是对立的两面，没有站在合作者、参与者、共同领导者、共同拥护者等角度去思考他们在组织里和事业中的角色地位。

除此以外，一些错误的传统认识也对追随困境的产生负有责任，比如绝大多数人认为，对领导者的追随要么是巴结讨好、趋炎附势；要么就是缺乏才能、毫无主见。总之，追随者总是被描述成一群平庸的随波逐流者。

有效的追随：与领导“一伙”

下属是组织中一个庞大的群体，作为一种客观存在，他们不仅是组织和领导存在的基础，也是管理活动中不可或缺的重要方面。从组织的角度说，追随者就存在于这一庞大的群体之中，领导者也是从这一群体中产生的。我们总是看到：一些人不断进步一些人却碌碌无为，一些人情绪高昂一些人却萎靡不振，一些人能超越平凡屡获升迁一些人却永远是个毫无起色的被管理者。所有这一切，与追随不无关联。

对于一个组织而言，它不仅需要优秀的领导者，更需要有效的追随者。传统的“下属”、“被领导者”等概念，其本质意义是被动的，包含“服从”、“遵从”、“服务”等内容，是让我做什么我就做什么的简单关系；追随的本意则是“支持”、“帮助”、“拥护”，是一种积极主动的状态，是建立在对领导者真正认同和对组织目标充分理解的基础之上的自觉行为，是“要我做”向“我要做”的转变。追随者与组织是融为一体的，追随者与领导者是“一伙的”。

从现实情况看，通常有追随意愿和行为的人就是有目标和追求的人。在社会生活中，人们可能追随任何东西，但在组织中，追随的对象一般是领导者，或领导者制定的目标、愿景。一个有进取心的人，总是自觉自愿地追随他认为值得追随的人和事业，有追随意愿的人其实都是有信仰的人，当然在此必须分清追随与顺从、盲从、无理性崇拜、甚至巴结讨好的区别。

所谓晋升，就是个人不断追随的结果

从优秀的追随者成长为优秀的领导者就是晋升。追求自我价值的最大实现是每个人的正常愿望，职位的晋升是任何一个组织中都存在的客观现象。晋升表明了组织中某些成员的地位、身份、责任和权力的变化。晋升也是组织保持活力的一种能源。追求晋升不是单纯的追名逐利，而是一个人的进取心和开拓精神的表现，是实现个人价值并造福群体的行为取向。

晋升其实是一个人不断追随的结果。如果没有追随，就不会明白组织要向哪里去，也不会明白领导者将如何面对和处理组织所遇到的一系列问题，其被动的状态也无助于能力的培养和成绩的取得。从社会心理学的角度看，追随是一种社会心理现象，是个人强烈的社会责任感和个体利益驱使的结果，这也是个人追求进步和上升的原动力。没有追随，就没有角色晋升的期待，自然就不会有角色晋升的追求。

如何从追随进化为一个优秀的领导?

就像所有的上级都来自下级一样，追随者是产生领导者的土壤。要成为一个优秀的领导者，首先必须成为一个追随者，然后成为一个优秀的追随者。要成为追随者或优秀的追随者不是光有追随的意愿就能达成，还必须深刻地理解组织的愿景，理解领导的目标，知道自己的追求，并要使这三者有机的统一起来。

要让自己成为优秀的追随者，就要善于塑造并经营自己的形象，善于与他人沟通，就要改善自己的知识和能力结构，学会承受失败和挫折，积极主动地向上级建言献策提供参谋辅助，并且在服从和反对之间进行有效变通，当然，还有一条最基础的——学会真正认知你的领导与上级。

要从追随者变为领导者，在追随的过程中，还必须注意：①不要成为对上级敬而远之的人，这是性格内向能力较低的追随者和才华横溢自视甚高的追随者都会常犯的一个错误；②不要成为我行我素的人，这些人大多工作自作主张，生活不入大流，既难见容于上级，又难见容于同事；③不要锋芒毕露，恣意越位，十分的才华十二分的表现，把竞争变为战争，对自己缺乏准确定位；④不要自我中心和过分推销自己；⑤对工作不挑三拣四，不满腹牢骚。⑥不陷于派别纷争，不嫉贤妒能。

篇6：领导者与追随者

有个弟子跟我聊天，他说，最郁闷的事情是，他在公司里是个老总，但在家里，老婆总是有意无意地行使着领导者的角色，他就成了一个跟随者。照他的说法，在家里排名有时连保姆都不如。

这件事引发了一个很有趣的问题——领导力从哪里来？我想把领导与领导者两个概念分开说。在我看来，领导就是个职位，而职位是可以任命的，或者是法律上赋予的某种权利。比如，你是老板的儿子，老板退了以后你就是老板了但你不一定是领导者。对领导者，有一个特别简单的定义一有追随者的人就叫领导者。而只有领导者，才有领导力。

在美国，每年花在领导力培训上的钱的多少，是衡量一个人是否具有社会地位的一个很重要的标志。我们常见有些领导权力好像很大，但常常做那些初级员工做的事情，写个会议通知也要亲自操刀。他没有意识到，自己作为一个领导者到底应该干什么。其实，领导者的工作就是发动群众，解决难题。

我听管理大师彼得·德鲁克说过，你是一个很好的手工艺人，你是个很好的律师，或者你是个很好的教师，但是你未必是一个好的知识管理者。知识管理者的最大特点就是，你不再为事情负责，而是为事情的结果负责。

有人给我讲过，哈佛大学肯尼迪学院教授芭芭拉也有类似的观点：一个人有没有领导力，首先看他有没有追随者，领导力和追随者成正比，这跟他有钱没钱没关系。领导力嘛，既然是力，就有力大力小的问题。怎么来衡量呢？就是看，你在没有职务的情况下，还有多少人跟着你。追随者的数量、追随者的质量，就是衡量一个人领导力的硬指标。

芭芭拉把追随者分成五个等级——孤立者、旁观者、参与者、活跃者和铁杆者。孤立者，既不明白事，也不参与事，反正就这么呆着，这种人多了，企业就濒临破产；旁观者是眼力劲儿够，但是不说话，就这么憋着，等着这个领导被另外一个领导干掉——一朝元老，服侍五朝领导。这种人对组织帮助不大，因为他没有担当；参与者是追随者里的中间分子，愿意投入时间和金钱，也希望发挥个人的影响力。这种人算是个热心肠，爱憎比较分明，而且比较节制，任何事情他都是有节制地参与。

活跃者对组织有一种强烈的感情，精力充沛，积极主动。他们对公司有很深的感情投入，所以努力工作，要么为领导卖命，要么就想把领导拉下马来，自己成为领导者。这种人的建设力和破坏力都很强的。对领导者来说，可能是正能量，也可能是负能量。而真正的领导者，是擅于利用这一种人的。作为大领导者，最具领导力的，你马上就能想起几个人来：甘地、曼德拉……比如甘地，他是一个没有武装的君王，不是以权力去征服别人，而是用他的感召力使无数人追随他。当他被刺，在弥留之际，依然双手合十对杀手说：“孩子，你太莽撞了。”这句话，征服了整个印度。这才叫领导力。

铁杆粉丝，是积极参与甚至能为事业献身的一种人。每一个真正的领导者，其实是靠这几个铁杆支撑你打天下的。中国古代的桃园三结义就是一个例子。但是，在现代社会里，因为每个人都有更强的自我独立意识，也拥有了更多信息，所以铁杆粉丝就更显难能可贵。如果你发现自己成为这样一个铁杆追随者的时候，一定是因为你内心里找到了一个自己真正崇拜的人物；如果你拥有这样的追随者的时候，你一定要感恩上苍给了你这么几个朋友。

其实，我们每一个人，既是某一个组织、某一项事业的追随者，同时也是某一个领域的领导者。我们每一个人都应该好好地想想，作为追随者，你扮演哪个角色；作为领导者，你如何用好追随者——哪怕只有一个士兵，一个追随者。如果我们花点时间去分析和想象一下，你会发现很多事情会迎刃而解。还是那句话，你是不是领导者看有没有人追随，在家里连个老婆都征服不了的人，你还想去征服全公司？想都不要想。